Av någon outgrundlig anledning så har jag kommit att nörda in mig på marknadsplatser, där man med någon typ av intelligens matchar ”supply” och ”demand”. De vanligaste exemplen på denna affärsmodell är väl AiBnB, eBay eller Uber.
Det är en ganska krånglig affärsmodell, då jag behöver attrahera två helt olika användare, och sedan lyckas matcha deras behov. Så man hamnar alltid i ett ”chicken or the egg”-problem kring vad man skall börja med. Och vad som är svårast när man skall växa vidare.
Samtidigt så är det superspännande att jobba med detta maskineri, då små justeringar får stor effekt, och man kan ofta skapa mycket värde med ganska små medel. Och ofta hitta helt nya källor av supply – eller helt nya grupper med demand – vilket gör att man snabbt kan växa en marknadsplats när man väl får grunderna rätt.
Och det är väl det som är utmaningen här – att få grunderna rätt;
Mät rätt sak i rätt tid (beroende på vilken fas ni är i)
Mät av rätt anledning (kommunicerar du med investerare eller har veckomöte i produktteamet – vad är ledande indikatorer och vad visar saker som du inte kan påverka längre)
Få ombord en data scientist tidigt – att kunna mäta sin marknadsplats är en superkraft!
Var sak har sin tid 📆
Det viktigaste här tycker jag är att veta vilken fas man är i. Tids nog skall man mäta allt möjligt, men i de tidiga faserna är det viktigt att fokusera på det som gör skillnad.
Innan jag har en Minimum Viable Product (MVP) så kan det vara värt att läsa in sig på marknadsplatser och dynamiken hos dessa. Bara för att kunna resonera internt om vad man vill bygga. Här mäter man oftast lärande på olika sätt.
När jag börjar få användare/kunder så är likviditet (se nedan) det som bäst indikerar om jag har ”product.-market-fit” eller inte. Och som man brukar säga; om du inte är säker på att du har det, så har du det inte 😃
I nästa fas behöver man lista ut hur man bäst går till marknaden, och attraherar både supply och demand. Här tror många att man är redo att skala, långt innan man är det ⚠️ Här finns många likheter med SaaS.
När man mäter så bör man också skilja på det som potentiella investerare frågar efter (som ofta handlar om kommande fas för bolaget) och det som hjälper oss att ha koll under innevarande kvartal.
Marketplace Metrics 📈
Jag har försökt schematiskt visa på hela bilden ovan – och att det är ett komplext landskap om man inte håller isär det.
Både ”supply” och ”demand” är ju två kanaler, som kan mätas som vilken marknads- eller sälj-verksamhet som helst. Från segmentering till CAC (Customer Acquisition Cost) och LTV (Lifetime Value). Observera att sidorna måste hållas isär, även om man ibland har kombinerade mätetal. Här brukar det också finnas en sida som är svårare, eller mer kritisk, än den andra. Många väljer att mäta dessa metrics utan att riktigt ha koll på att…
… det magiska i en marknadsplats uppstår med det som kallas ”likviditet”, där bägge parter möts i en transaktion. Denna är unik för varje verksamhet och kan vara ”antal sålda objekt” eller ”tillsatta timmar” – med tydlig koppling till värdeerbjudandet. Här finns många olika mätetal, men man brukar hitta ”one metric to rule them all” som tydligt visar på hur marknadsplatsen mår. Se resonemanget om ”happiness” nedan och läs ”WTF is Marketplace Liquidity?” och ”How To Structure A Marketplace”
”Liquidity isn’t the most important thing. It’s the only thing …
With marketplaces it’s not a race to market, it’s a race to liquidity. The first marketplace to reach liquidity wins.”
Träffar man investerare så brukar det direkt komma frågor om GMV (Gross Merchandise Value) och Take Rate (hur stor andel av en transaktion tar jag för att genomföra den). Bägge siffrorna är så klart viktiga, men oftast ett resultat beroende på hur bra ovanstående fungerar. Jag tycker att take rate är ett bra mått på vilket mervärde man adderar och att tillväxt är en bra indikator på hur duktig man är på att attrahera supply/demand. Men det är farligt att fokusera på GMV om det går ut över de initiala faserna.
Från andra hållet finns ett mer verksamhetsnära perspektiv, där jag behöver mäta ledande indikatorer kring hur jag skaffar, konverterar och behåller både supply och demand. Här är det bra att hitta mätetal som alla delar av organisationen känner igen. Dessa har ofta kortare hållbarhet då man hela tiden experimenterar och lär sig nya saker. Detta gör också att man inte suboptimerar mot enskilda nyckeltal.
Retention/churn är en av de saker som är svårast att mäta på en marknadsplats, då det ofta kommer ner till definitioner. Om jag inte hyrt på AirBnB på 11 månader, har jag då churnat eller ej (det är ju inte orimligt att anta att jag bokar en gång om året, men inte interagerar med dem mellan dessa tillfällen). I tidigare faser kan det vara enklare att mäta CAC Payback, dvs hur lång tid tar det för mig innan jag får tillbaka de pengar jag lagt på att skaffa supply (respektive demand).
Samma sak med kundnöjdhet eller NPS (Net Promotor Score), som också kan slå väldigt olika beroende på hur, när och var jag mäter. Här måste man ha bra känsla. Se även ”Measuring Happy GMV, and why I’m over Net Promoter Score”.
Även tillit eller ”trust” är ofta en viktig komponent (som begränsar både likviditet och tillväxt) Svårt att mäta, men viktigt att ha på radarn. Bra artikel från HBR: ”Network Effects Aren’t Enough”.
Som vanligt: förstå vad det är du mäter (och varför), se upp med medeltal (som ofta döljer verkliga insikter) och var beredd på att iterera i takt med att du förstår mer om vad som egentligen sker.
Marketplace ”Happiness” 😀
Sarah Tavel har en intressant approach, där man i tidig fas BARA måste åstadkomma minsta möjliga transaktion som gör bägge parter glada.
”The marketplace that wins is the marketplace that figures out how to make their buyers and sellers meaningfully happier than any substitute. GMV is irrelevant — a vanity metric that can lead you down the wrong path if you chase it.”
Hela serien är obligatorisk läsning om man jobbar med marknadsplatser:
”But if you think of growth as a means to increasing the average level of happiness per transaction (instead of the goal itself), it will focus you on quality growth over vanity growth.”
Scorecard + ”Funding Napkin”
I något läge är det intressant att förstå hur investerare tänker kring marknadsplatser. Vad skall finnas på plats i olika faser, och vad blir viktigt längre fram.
Två av de bästa europeiska aktörerna är Point Nine, som har gjort en grej av att få ner allt på en servett…
… och Speedinvest som har byggt en kalkylator där man kan betygsätta de olika dimensionerna av en bra marknadsplats.
Stort tack för feedbacken; Carl-Johan på Findourcing, Gustav & Kristoffer på Humly, Fredrik på Jappa, Niklas på Skira, Johan Crona och säkert någon jag missat,
Oavsett om det är i en startup där man behöver naila den för första gången, i ett senare skede där man behöver revidera den eller i ett moget bolag där man tafatt experimenterar med nya varianter i en digital värld.
Och vissa affärsmodeller kanske är nördigare än andra. Marknadsplatsen är en sådan? Med osäkerhet kring både ”supply” och ”demand” och många olika rattar att vrida på, då är det både intellektuellt stimulerande att jobba med den – men också svårt att få dem att funka på ett bra sätt. Vi har ju sett ganska många exempel på ”Uber för X” eller ”AirBnB för Y” som inte alls lyfter.
Därför är det intressant att lyssna på bolag och investerare på området. De som gjort misstagen, lärt sig massor av saker och tagit sig till nästa nivå. Där så klart utmaningarna är lika stora…
Förra året var jag tillsammans med Gustav på humly på The Marketplace Conference i Berlin (min sammanfattning här), och i år var det dags igen.
Roger Lee från Battery Ventures inledde. En av anledningarna till att de går igång på modellen, är att dessa tjänster har erövrat en så stor del av vår konsumtion. Och samma utveckling kan vi komma att se både på arbetsmarknaden generellt och inom B2B.
Men det är inte bara guld och gröna skogar, utan senaste åren har några av dessa bolag haft det lite motigt.
Vad kan man dra för lärdomar?
Affärsmodeller har betydelse
Heterogen ”supply” gör det enklare att differentiera sig.
Regulationer har betydelse.
Affärsmodeller har betydelse. Så klart. Ovan är tre exempel där utvecklingen in te varit något vidare.
Investerare är inte villiga att täcka förluster i evighet. WeWork är väl ett jättebra exempel där man helt enkelt inte kunde visa på när (eller hur) det skulle bli en lönsam affär och där kostnaderna var alldeles för höga.
”Unit economics” måste vara vettiga (break even inom 12 månader, bra LTV/CAC-ratio, …). En fungerande affär bygger på att varje transaktion är bra. Är den inte det, så blir det bara kostsamt att skala upp. Och med tiden bara svårare att få lönsamhet i den enkla transaktionen.
Tillväxt-effektivitet > väx till varje pris (”rule of 40”). På samma tema tittar man mycket mer på hur bolag kan skala effektivt.
Egentligen inget konstigt, utan snarast en ”reality check”.
Det finns ett antal faktorer som avgör hur bra en marknadsplats är. En av de viktigare är hur heterogen supply och demand är. Är utbudet för homogent så är det lätt för konkurrenter att slå sig in. Ett exempel är AirBnB vs Uber. I det senare fallet kan Lyft eller Bolt enkelt signa upp alla Uber-förare i en stad – men AirBnB har ett bredare utbud från delar av ett boende till hela hus.
Detta är så klart mer komplext att hantera, men gör det mycket svårare för konkurrenterna.
Ett intressant case, specielltr för mig som är engagerad i humly, var Lantum. De är en plattform för att hantera tillfällig arbetskraft inom sjukvården i Storbritannien och numerta även USA.
Melissa Morris berättade att man börjat som en ren marknadsplats för sjukskötare och andra mot enskilda sjukhus inom NHS. De hade problem att komma förbi det de kallade “local maximum” som landade på ca 25% av kundens behov, där kunden alltid prioriterade egna vikarier och interna alternativ… och där man inte fick grepp på churn. Man betraktades som en “lite mer digital staffing agency” och ett av många, enkelt tillgängliga, alternativ för kunden.
De hade då tagit ett nytt grepp för att få med all extrapersonal hos kunden och bli mer av en betrodd partner för att lösa hela problemet. Nu kallades man sig ”A total workforce platform” och kombinerade en SaaS-lösning med sin marknadsplats.
Rated People hanterar hantverkare i stor skala, där kunder lägger in frågor på de jobb man vill ha gjort för att få ett natal offerter. Man betygsätter sedan hantverkarna.
Man hade haft problem med hög churn, framförallt hos hantverkarna.
Här finns ett antal av de actions man tog:
Fler exempel på ”den nya arbetsmarknaden”; Spanska Jobandtalent
Man hade börjat som en en sajt för platsannonser, och hade tagit in 40M€ från VC. Men man kände att man inte riktigt levererade en upplevelse som var 10X bättre än det som fanns. Man spenderade också 2€ på varje ny användare, och hade nästan 12 måndaders payback.
Man bestämde sig för att stänga ner platsannonserna (trots att de stod för €7M av omsättningen jämfört med marknadsplatsens €3M) och tog in €18M från nya investerare.
Utmaningarna var framförallt att bygga ny teknik för en annan affärsmodell, bevara kulturen och få ordning på en ganska spretig cap-table.
Nu omsätter man €40M per månad i Spanien, UK och Latinamerika, existerande kunder växer 85% per år och man har högt NPS på bägge sidor av plattformen. Jämfört med tidigare så är LTV/CAC 10 gånger bättre!!
För att kunna växa snabbt internationellt har man utvecklat playbooks för dessa etableringar.
Också intressant att man valt investerare som har 10-15 års perspektiv på verksamheten.
Sofar Sounds kopplar samman musiker med publik för små intima och hemliga konserter, ofta hemma i någons vardagsrum. Just nu arrangeras cirka 800 gig varje månad.
Rafe Offer, en av grundarna, pratade mycket om det som går fel vid snabb tillväxt. Man var nu runt 100 personer.
Nu hade man identifierat 4 ”pelare” och man var noga med att drva dessa + sätta OKR på var och en.
Culture – Sustaining the right work environment. Detta är ju något som skiter sig för de flesta, och där mnan ganska snabbt behöver ta action. Här lade Rafe mycket av sin energi idag.
Matters – Why we do this. Tappa inte riktningen när man får 100-tals saker som ”måste” göras.
Thrives – Growth vs viability. Att inte växa till varje pris, utan ha koll på ”unit economics” och långsiktighet.
Magic – Scale the magic. Vad är essensen i det vi gör? Varför älskar folk vår tjänst? Tappa inte detta!
Senderr är en marknadsplats inom logistik Här var en av de stora investerarna Accel och just att skala kulturen var en av de saker man lagt mycket krut på.
Ett cool case var Spot Hero, en parkeringstjänst från Chicago. Detta är ju en superhet marknad, och många konkurrenter hade mycket mer resurser för marknadsföring. Men över tid hade man ändå dominerat marknaden – genom att ta en marknad/stad i taget och verkligen lista ut hur den fungerade.
Man hade också funderat mycket på skydd mot konkurrenter; hur gör man en bra app för parkeringsvakter & bärgningsbilar (som drar bort felparkerare), vilka integrationer måste funka och hur skapar man kundnytta i en väldigt analog bransch?
Florence Aretz från Adevinta Ventures pratade arbetsmarknad och utbildning. De är ju en avknoppning från Schibsted med fokus på marknadsplatssatsningar, och man hade funderat mycket på vad som händer inom olika segment på arbetsmarknaden
En intressant fråga var alla de verktyg som nu finns för att behålla medarbetare. Ett exempel var coaching (analys här) värdet investerades mycket just nu, men frågan var om det skulle fortsätta i samma tempo?
Ett superintressant case var depop, en community som låter unga personer (generation Z) skapa sin stil och sälja egna kollektioner. Det kan vara vintage-märken eller om-stylade kläder som blir personliga. De jagar rätt på kläder som inte blir sålda och ger dem ett nytt liv. Många lyckas göra detta till ett jobb, och några har startat bolag kring sina brands.
Man ser depop som en launchpad för unga.
Många vill vara entreprenörer, har ett eller flera side hustles, och i målgruppen vill 62% starta en egen business. NYT tog upp samma sak i en artikel i veckan; ”Here’s What’s Happening in the American Teenage Bedroom”. Community är viktig och -25% hittar varumärken via olika communitys. Hållbarhet är viktigt, och att kunna återanvända saker är naturligt.
Depop tar 10% på transaktioner.
Man investerar i personerna på siten, segmenterar tidigt för att identifiera vilken typ av säljare det är (eller kan bli) och ger dem mycket hjälp.
All promotion fokuserar på säljarna. Inte depop. Som nedan:
Jobtoday är en annan aktör som vill förändra sättet vi söker jobb (och hittar personal). Deras USP är att en okvalificerad person skall kunna hitta ett jobb inom 24 timmar. Man har idag 700.000 bolag som annonserar efter arbetskraft.
Intressant att både detta och Jobandtalent funkar, trots väldigt olika approacher.
Och att 75% av all rekrytering fortfarande sker offline.
Dagen avslutades med Lawrence Leuschner, CEO på Tier. Man kan tycka vad man vill om e-scooters, men det var intressant att se hur riktigt rutinerade grundare prioriterade.
En stor del arv lönsamheten kommer från längre livslängd. Därför har Tier lagt mycket krut på att a) designa egna scooters som är lätta att serva och b) ha egen servicepersonal för att garantera lång hållbarhet. Man tror att man med nästa modell kan nå >18 månader. Om konkurrenterna har 3-4 månader så är det så klart man har en edge.
Stort fokus på OKR. Hela bolaget ses för en ”summit” varje kvartal, sedan uppföljningar var 14 dag. Viktigt att snabbt säga nej när man märker att något inte flyger (som en lansering i en ny stad).
På samma tema. För att våga prova nya saker så måste man snabbt avbryta när det inte funkar.
Man rekryterade mycket på kultur och personliga egenskaper. Att medarbetare hade driv och var beredda att hugga i för att få saker att funka.
… och att man gav dessa medarbetare ansvar för städer och interna ”micro-bolag” som agerade med stor frihet som ”bolag i bolaget”. Spännande.
Sammanfattningsvis ett grymt event för alla som som jobbar med marknadsplatser och vill lära sig från andra.
Hon konstaterar att desssa bolag är mycket speciella, och både arbetsuppgifter och roller ständigt förändras. Arbetsuppgifterna ändras var 3:e månad och man anställer personer som kommer att funka i sin roll kommande 18 månader. Förhoppningsvis kan de växa med bolaget, men det är inget man kan räkna med eller ta höjd för.
Vad gör då Talent Management och rekrytering svårt:
Man har liten eller ingen ”brand awareness”
Man har tajt budget
Det finns inga processer, tid eller resurser på plats
Vem skall göra jobbet?
Vem vill vi anställa egentligen?
Jenny såg rekrytering som två tydliga block: selling & getekeeping.
SELLING – alla är potentiella medarbetare!
Detta är allas jobb. Men framförallt är det en fråga om generell marknadsföring för att kommunicera ”erbjudandet” till potentiella medarbetare.
Produkten/tjänsten i sig själv
Företagets vision och impact
Företagskulturen
Själva jobbet
Grundarna och teamet
Möjligheten till lärande
Här menade hon att det fanns två tydliga faser:
Pre funnel (det som man behöver för att få in kandidatera över huvud taget): karriärsida, annonsering, presentera teamet och processen för jobbsökande, hålla fart i processen & ha ett bra nätverk av externa resurser.
On candidate (det man behöver när man väl träffar kandidater); drivkrafter (se nedan), fart i processen, upplevelsen som jobbsökandeoch så klart kompensation.
GATEKEEPING – hur får vi ombord rätt personer?
Först: veta vad eller vem vi letar efter!
Sedan: ha robusta, skalbara och opartiska (bias-free) processer på plats.
Ett bra exempel för att veta vad man letar efter, och stämma av förväntniungar både internt och mot kandidater, är att ta fram ett mission-statement för rollen. Här ett exempel på ”Mission for VP Sales”. Notera tidsaspekten.
Processen är viktig!
Att den är robust. Testar rätt saker på rätt sätt.
Att den är skalbar. Decentraliserad och involverar rätt personer. Strukturerad med tydliga överlämningar. Gemensamt språk per roll. Ett rekryteringsteam som är alignade med behov och som har koll på vad som saknas. Verktyg för att testa personlighet, värderingar och motivation (se nedan). Referenstagning!
Att den är opartiska (bias-free). Att man anställer för diversifiering och är medveten om sina preferenser/fördomar.
Exempel på parametrar att ta med och objektivt försöka testa…
Efficiency: Able to produce significant output with minima! wasted effort
Honest/integrity: Does not cut corners ethically. Eams trust end maintains confidences. Does what is right, not just what is politically expedient. Speaks plainly and truthfully
Organization and planning: Plans. organizes, schedules, and budgets in an efficient, productive manner. Focusses on key priorities.
Aggressiveness: Moves quickly and takes a forceful stand without being overly abrasive.
Follow-through on commitments: Lives up to verbal and written agreements, regardless of personal cost.
Intelligence: Learns quickly. Demonstrates an ability to quickly and proficiently understand and absorb new information.
Analytical skills: Able to structure and process qualitative or quantitative data and draw Insightful conclusions from it. Exhibits a probing mind and achieves penetrating Insights.
Attention to detail: Does not let important details slip through the cracks or derail a project.
Persistence: Demonstrates tenacity and willingness to go the distance 10 gel something done.
Proactivity: Acts without being told what to do. Brings new ideas to the company
Ability to hire A players (for managers): Sources, selects, and sells A Players to join a company.
Ability to develop A players (for managers): Coaches people In their current roles to Improve performance, and prepares them for future roles.
Flexibility/adaptability: Adjusts quickly to changing priorities and conditions. Copes effectively with complexity and change.
Calm under pressure: Maintains stable performance when under heavy pressure or stress.
Strategic thinking/visioning: Able to see and communicate the big picture in an inspiring way. Determines opportunities and threats through comprehensive analysis of current and future trends.
Creativity/innovation: Generates new and Innovative approaches to problems.
Enthusiasm: Exhibits passion and excitement over work. Has a can-do attitude.
Work ethic: Possesses a strong willingness to work hard and sometimes long hours to get the job done. Has a track record of working hard.
Det som kanske gav mig mest var den här modellen för att fånga upp vad det är som motiverar medarbetare.
Och foka stenhårt på de direkta. Jenny menade att hon med tiden blivit extremt försiktig med att rekrytera om ägande, kompensation eller perks var för stora drivkrafter.
Play. Är jobbet roligt? Gillar jag arbetsuppgifterna och min arbetssituation? Skulle jag göra detta även om jag inte fick betalt?
Purpose. Är jobbet meningsfullt? Bidrar mina insatser och mitt team till värden för andra?
Potential. Är jobbet utvecklande? Leder det mig till nästa steg i min karriär?
Vi diskuterade också ”Interim Head of Talent” för de bolag som inte riktigt kommit upp i rätt storlek. Vi konstaterade att man blör ha in en rekryterare asap. Grundaren är ofta bästa rekryteraren, men hen behöver hjälp med att dra det tunga lasset.
Powerful & practical software to coach individuals and teams. Delivering better results with greater engagement. Modern, agile teams need tools that support the way work really gets done – help your people have regular progressive conversations and track their progress.
Three essential ingredients for building your marketplace
Travis Pittman kom från TourRadar, en marknadsplats för resorför de som vill ha lite mer upplevelse (connect people to life-enriching travel experiences).
Deras största transaktion hittills var på 94.000 och genomsnittskunden köpte en resa för 20.000.
Det viktigaste här handlade om teamet, som vuxit till 200 personer på några år. Nu rekryterar man 20 personer i månaden, med hjälp av 4 rekryterare internt.
Förutom att det var viktigt att få ombord bra personer, så var det också ett sätt att frigöra tid från ledninggruppen, som normalt lägger mycket tid på rekrytering.
The second annual Marketplace Conference on November 28, 2018 in Berlin unites marketplace founders, VCs, and subject matter experts to discuss the present and the future of marketplaces and network effects. Join us for thought leadership on fundraising, growth hacking and strategy, legal issues and more, as well as 1:1 access and office hours with top VCs. People in functional roles who should attend include: founders, CEOs, product professionals, marketers, growth hackers and operations executives.
Jag tycker det är fantastiskt när man kan samla massor av duktiga människor kring ett ganska smalt ämne. Här hade man verkligen lyckats, och det vimlade av unga entreprenörer som drev alla möjliga sorters marknadsplatser.
Det visar sig också att det finns ett antal investerare, som verkligen intresserar sig för området. De har ofta kompetens från tidigare bolag, men har nu också anställt personer som gjort hemläxan inom olika områden.
Nedan försöker jag sammanfatta de sessioner jag var på.
Jag har valt att lägga sessionerna om Talent Management i en separat post.
Scaling UBER: challenges and lessons learned
Niall Wass & Jambu Palaniappan jobbar nu på Atomico, och har tidigare varit engagagerade i Ubers internationella expansion.
De pratade först om marknadsplatser, och varför man gillade att jobba med sådana. Man menade att man både skapade stort värde och att de var försvarbara (defensable) som affärsmodeller.
Tittar man på de 25 mest värdefulla bolaget i USA, Europa och Asien så är 1/3 av dessa, på samtliga marknader, marknadsplatser!
Samtidigt finns det inga garantier och många misslyckas.
Många av teorierna man använder på Atomico kommer från Bill Gurley:
+ Unit Economics
+ Competetive dynamics
+ Team
= Success Score
Andra framgångsfaktorer för just Uber var ”speed matters” och ”repeatable playbooks”.
Lite maffigt att man hade i snitt hade tagit in pengar var 11 månad, och varje gång till en värdering som var 2.5 gånger högre än gången innan 🙂
När det gällde tillväxt, så var jag lite förvånad över hur otroligt noga man var med att leverera en fantastisk upplevelse för de som åker. Man börjar aldrig med en hel stad, utan bara med ett antal centrala kvarter, där man är helt säker på att upplevelsen blir optimal (= kort väntetid). Man betalar ett antal förare för att sitta och vänta, så när de första kunderna öppnar appen så finns det en Uber runt hörnet.
Man arbetar mycket med rekommendationer, på båda sidor av plattformen, där man antingen får fria resor eller tjänar pengar på att rekrytera förare. Man slår av och på detta beroende på tillgång & efterfrågan. I tidiga faser kan 60-80% av trafiken komma från rekommendationer från befintliga användare.
När man landade i nya städer så hade man en mycket tydlig playbook (en checklista i Asana). Denna innehöll t.ex. att skapa förväntningar genom annonser på temat Uber Arrives”, hitta en kändis som ”Rider Zero” och olika typer av PR.
Modellen för tillväxt tyckte man var ganska enkel.
Pick a number of markets >1
decide on central vs local resources?
Localisation
Rinse & repeat.
Man mätte följande ”Health Metrics”:
Supply: average net revs per hour >20% higher than next best alternative
Demand: % of time that cars comes in <5 mins
Den viktigaste lärdomen handlade nog om att fokusera stenhårt på upplevelsen;
You don’t want to scale to early and have a shitty experience in 50 cities.
Här kan man läsa mer om hur Uber tänker.
Blitzscaling – how to scale lightning fast
Missade tyvärr denna med Lawrence Leuschner (TIER Mobility), Jack Beaman (Syft) & Sasha Trower (Venrex, moderator).
Playbook for geographic expansion
Denna kändes mycket relevant. Jag var ju inblandad i ett exjobb på temat, “Strategies and Tactics for Initial User Acquisition to Multi-sided Platforms – A comparative case study in a context of geographical expansion” så jag hade koll på huvuddragen.
Sarah Rose drev en marknadsplats för barnpassning; UrbanSitter.
Precis som många andra så hade man tagit samma modell som funkade i San Francisco, och kopierat den till ett antal andra städer. Men ganska snabbt upptäckte man att det inte skalade särskilt bra.
Steg ett var att utvärdera vilka marknader man ville till. Inga konstigheter där, mer än att man hade koll på städer där det började uppstå aktivitet för att folk i plattformen flyttat dit. Då behövde man bara ”hälla bensin på brasan”.
Steg två var att hitta barnvakter, och att ha koll på hur många som krävdes för att användarupplevelsen för de som bokade skulle bli riktigt bra. Här behövdes det tekniker för att boosta de som var först ombord, då det ju initialt inte fanns några jobb.
En aha-upplevelse här var att det ultimata betyget var att bli bokad två gånger av samma familj. Antal ”Repeat Families” var mycket viktigare än själva ratingen.
Man gjorde ett grundligt jobb även kring föräldrarna. Här såg man att rekommendationer från minst två sociala cirklar, som skola, idrottsförening, föräldragrupp eller kyrka betydde mycket. Så man kartlade detta noggrant och rekryterade medvetet tidiga användare som fick prova tjänsten gratis under en tid för att bli ambassadörer.
Man var väldigt noga med att alla förstod värdeerbjudandet från dag ett. Verkar vara genomgående för alla marknadsplatser.
Löpande hade man koll via sin ”Market Helth Report” där man tog tempen på:
Health of Supply Metrics
Healt of Demand Metrics
Supply/Demand Ratios
Liquidity Metrics
Growth Metrics
Segmentation in marketplace businesses
Andrin Bachmann från Piton Capital pratade om segmentering, och vitsen med att definiera sin egen marknad.
Ett bra exempel var Amazon, som tidigt definierade sin marknad som ”selling books online”. Där har man hela tiden varit en dominerande spelare. Sedan har man successivt utökat begreppet.
Ett bra begrepp var ”Minimum Viable Market”. Som man kan dominera.
Successfully building a SaaS-enabled marketplace
Detta handlade om marknadsplatser, som också försåg användare med mjukvara. Böästa exemplet är väl OpenTable som ju kollplar samman resturangbesökare som vill boka bord med restauranger, men där man också förser restaurangen med mjukvara för att hantera sin verksamhet.
Julia Morrongiello (Point Nine Capital, moderator), Hanno Lippitsch (Eversports) och Stefan Batory (Booksy).
Väldigt ofta är detta drivet av att kunden a) saknar digital infrastruktur och b) man behöver ha koll på kundens kalender eller ”lagersaldo”. Det kan vara lediga bord, lediga tennisbanor eller frisörstolar på en salong. När dessa är slut så är de omöjliga att sälja.
Det är en mer komplex modell, där man behöver förstå båda affärsmodellerna.
Fördelar?
1. Kunden har ett behov av mjukvara och sparar direkt tid = enklare insäljning
2. Kravet på supply i plattformen är lägre, eftersom kunden har egen som man lyfter in
3. Man behöver inte lägga (så mycket) pengar på anskaffande av kunder.
4. Man hindrar folk från att runda marknadsplatsen (disintermediation) då de syns ändå.
5. Det blir svårare för konkurrenter att ta sig in.
Det diskuterades lite om det skulle vara gratis (a la OpenTable eller Zenefits) eller om man skulle ta betalt. Det var lite beroende på hur svår onboardingen var. Man upplevde att man fick mer attention från betalande kunder.
Målsättningen verkade i alla fall vara att marknadsplatsen var det viktiga. Typiskt 80/20 🙂
Det var lite lustigt att denna modell gått från en nödlösning till ”Everyone wants to do a SaaS enabled marketplace”…
What seed investors are looking for in marketplaces?
Panel med Mathias Ockenfels (Speed invest x), Marcin Kurek (Market One Capital), Daniel Hoffer (Autotech Ventures) och Carmen Alfonso Rico (Samaipata Ventures, moderator).
Ganska mycket diskussion om varför man gillar att investera i marknadsplatser.
Defensibility. Förmåga att försvara en position.
Uniquely challenging – intellectually – rewarding. Att det är utmanande genom alla faser.
Network effects. När man får till det så får man fin tillväxt.
Vad är viktigt?
Teamet så klart.
Tillräckligt stort/viktigt problem.
Grundare som förstår bägge sidor av marknadsplatsen…
och som fokuserar på den svåraste.
I en värld med många stora aktörer, var såg man möjligheter?
Highly curated
AI-enabled
Better product – focus/niche
Service economy
Product-led growth – move faster and grow smarter
Benjamin Grol är nu Head of Growth på Atomico och har tidigare jobbat i Product Manager-roller i fyra stora projekt: Gmail, Google Maps, Facebook and Facebook Messenger.
My approach to growth is to apply a combination of data analytics, marketing and product techniques. To start, correctly measure product usage, then understand what drives retention, amplify retention and only then accelerate customer acquisition. This formula has led to tens of millions of incremental facebook users, and tens of millions of incremental ARR for Atomico portfolio companies, with more coming.
Current growth engagements: Bossa Games, CloudNC, Gympass, Habito, Hinge Health, LendInvest, TrueCaller, Bunch.live, Fat Llama, Beekeeper and Rekki
Previous growth engagements: H&M, Rovio ($1B IPO), Pipedrive, Farmdrop, GoEuro, JobandTalent, Uniplaces, Mapillary, LendInvest, Masterclass, OhBiBi, Quid and SmartNews
North Star Metrics
The one metric to rule them all· when there is a metrics trade-off, the North Star is the tie-breaker
The North Star should raepresent the full funnel
Examples of North Stars:
Social/Communication products: Facebook – MAU Slack – DAU
Saas products: Typically MRR
Marketplaces: Some liquidity metrics. like ”nights booked” for AirBnB
Utility/productivity: Drop box – WAU
E-commerce: Postmates – Weekly Active Shopper
Games – [generally] DAU
Fintech – varies have seen AUM ti loans originated, MRR and more
North Star Metric Examples by Context + Timing
1. Soft-launch game: D1 retention. (D30 retention, DAU and monetization all come later)
2. Very early enterprise Saas business: first paid POC with a ”happy” customer
3. Early hardware product: ’launch’ the product
4. Consumer Expression App (GIFs with sounds): WAU w/ early monetization traction
5. ”Snapchat for learning things”: get first 1000 customers
6. Mature subscription business: MRR
7. Mature marketplace business: liquidity event in marketplace matching a hockey stick curve
8. Growth team at a mature marketplace: get 15% of traffic by referral
9. Public company: match revenue and profit targets (and everything else looks good)
10. Mature News app: DAU
North Star Evolution: Early Subscription Business
1. Oct-18 / Sanity check of product-market fit with trusted advisors (pre-launch)
North Star == 50% of truststed advisors approve (else rinse repeat)
2. Oct-18 / Research on willingness to pay/pricing model shows traction
North Star == Research shows demand and indicative unit economics
3. Nov-18 / Prototype service to ”trusted testers” has 20 happy testers
North Star == NPS from users is 70+
4. Dec-18 / Productionize service so non beta customers can reasonably join
North Star == Conviction that product is min-viable for new customers (and maintain NPS)
5 Feb-19 / New customers retain month-to-montth (aka product market flt at some scale)
North Star == Net Monthly Revenue Churn <5%
6. Apr-19 / Scale up the business
North Star == MRR (could be a 2T3D target) boundaries on margin, LTV/C/IC, more Sub teams executing against their own north stars, like marketing/growth bringing CAC down.
How to shorten your B2B-sales funnel
Doreen Huber från Lemoncat pratade försäljning. Hon var tidigt på Delivery Hero och var ansvarig för att få ombord deras första 2000 restauranger.
Fokus låg på pipeline, och se till att rätt personer jobbade med rätt saker. Det är inte samma personer som jagar in leads, som säljer på 1000-tals kunder eller affärsutvecklar på några få konton.
Här är Lemoncats ”Customer Relationship Cycle” där varje punkt är en mailing eller aktivitetet som touchar kunderna. Sedan har man ett tema varje månad. Tipset var att inte hitta på nya saker, utan optimera dfe man hade för att ständigt bli bättre. Bara att kopiera.
Sammanfattningsvis. En grym mix av grundare, experter och VC och massor av best practices. Mycket nyttigt för både mig och Studentvikarie. Konstigt att inte fler svenska marknadsplatser var på plats?
Jag tror mycket på fokus. Det kan vara SaaS, marknadsplatser eller andra områden – men det är dumt att inte lära sig av de som gjort resan tidigare.
Fokus kännetecknar också de framgångsrika bolagen. Fokus på en väl definierad marknad som man kan dominera. Fokus på en fantastisk upplevelse för de första kunderna. Fokus på rätt metrics i varje fas. Fokus på att få ombord rätt personer.
Om ni har möjlighet – ta er till nästa upplaga i San Francisco.
