Tillsammans med teamet på Startdeliver så samlade jag förra veckan till ytterligare en träff för Head of Customer Success i produktbolag. Denna gång var temat AI och hur det påverkar funktionen.
Det har ju blivit tydligt att det händer mycket på två fronter samtidigt:
hur vi kan bli mycket effektivare i vårt interna arbete (Johan på Startdeliver gissade att vi kommer att kunna nå en faktor på 10X inom 3 år), och
hur vi kan leverera ännu mer värde till våra kunder (några kul exempel nedan).
Efter lite mat och mingel hälsade Felicia Wermäng och Anton Klintenberg välkomna till Planima. Man pratade om hur man experimenterar med AI idag och hur man byggt ett antal GPT:er för att stötta med både domänkunskap/strategi och andra saker i teamet.
Anton pratade också om sin resa som grundare, och hur man kunnat bli extremt effektiv som CFO med hjälp av alla de verktyg som finns nu. Han förklarade också hur Planima gjort ett omtag på sin strategi för att kunna dra ännu mer nytta av utvecklings. på området.
Johan Nilsson på Startdeliver inledde med den inneboende konflikt som alltid har funnits inom CS, men som kanske blivit tydligare senaste året: vi vill både vara nära och fokuserade på kunden, samtidigt som vi behöver vara sjukt effektiva.
Det blir tydligt att man måste vara mer nyanserad både kring vad man gör (vilket kunder behöver egentligen ett fullt kvartalsmöte) och hur man gör det. Vissa saker skall nog fortsätta vara i vanliga möten, men andra saker kan vara asynkront, på kundens begäran eller göras av AI.
Sedan pratade Johan om några av de saker man gör på Startdeliver just nu. Som att transkribera och summera möten som leder till automatiserade actions.
Sedan var det dags för Lára Hammer Björnsdóttir från Ebott. De levererar ju en plattform för AI Service Automation och växer snabbt. Men när Lára tog jobbet att köra igång CS för 6 månader sedan så saknade mycket av det hon behövde för att kunna stötta sina kunder.
Kunderna behövde bättre KPI:er, som till exempel ”lösningsgrad” men också med djupgående insikter. Och Lára behövde kunna göra detta för ganska många olika kunder. Hon tog hjälp av bolagets egen teknologi, en utvecklare som hjälpte henne att utveckla ett första Pythonscript innan hon byggde vidare själv. Hon lärde sig tillräckligt mycket Python för att kunna köra testa olika prompter och script på utvalda kunder…
… vilket nu har resulterat i en ny delprodukt.
Värdet är ju uppenbart, både för CS, Ebbot och kunderna.
Láras tips är just ganska enkla på pappret. Men det krävs mer av CS framåt om man skall jobba på det här sättet.
För det är här jag tycker den stora lärdomen finns; om Lára kan åstadkomma detta på 6 månader i ett bolag där hon inte känner vare sig produkt, kunderna eller de andra teamen – vad bör då ett team med seniora CS-personer uträtta varje kvartal när de får hjälp av modern AI-infrastruktur??
Och hur leder man sett sådant team?
Ribban har flyttats upp rejält.
Sedan lyssnade vi på Aviv Farhi, grundare och VD på Showcase.Guru, som är ett annat bolag där AI är en naturlig del i allt man gör. Eftersom man redan har byggt ”digitala versioner” av sina kunder för att få till rätt tilltal i deras digitala kommunikation, så experimenterar man med att använda dessa också för CS.
Vad skulle det innebära om man man hade en AI som kunde prata med 1000-tals kund-AI för att hitta de som riskerar att churna eller där man borde kunna göra upsell. Det låter som science fiction, men det är sådana här saker som kommer att förändra sättet vi jobbar på.
Alla grundare behöver se denna innan man kontaktar mig!
Videon handlar om hur vertikala AI-agenter förväntas bli nästa stora innovation inom teknikvärlden, med potential att förändra hela branscher och skapa nya miljardbolag. Diskussionen bygger på paralleller till SaaS-industrin (Software as a Service), som dominerade teknikutvecklingen de senaste 20 åren genom att bygga specialiserade lösningar för företag. Här är en sammanfattning av de viktigaste punkterna:
• Framstegen inom AI: Vertikala AI-agenter, som kombinerar mjukvara och människors arbetsuppgifter i en enda produkt, har utvecklats snabbt och kan ersätta hela team och funktioner i företag.
• Paralleller till SaaS: Liksom SaaS förändrade hur mjukvara distribuerades och användes (från CD-ROM till molnet), erbjuder AI-agenter en ny paradigm där företag kan automatisera repetitiva och administrativa arbetsuppgifter. Detta kan skapa företag som är 10 gånger större än dagens SaaS-bolag.
• Tekniska genombrott: Historiskt sett möjliggjordes SaaS-boomen av tekniska framsteg som XML HTTP-request och Ajax, vilket lade grunden för moderna webbtjänster som Gmail och Google Maps. På liknande sätt kan LLM (Large Language Models) betraktas som en katalysator för nästa våg av innovation.
• Marknadsmöjligheter: Panelen förutspår att det kommer att skapas hundratals AI-baserade enhörningsbolag (värda över en miljard dollar) inom vertikala nischer. De ser stora möjligheter i “tråkiga och repetitiva arbetsuppgifter” som kan automatiseras av AI.
• Utmaningar och strategier: För att lyckas med AI-agenter behöver företag förstå specifika behov i branscher och organisationer. Dessutom måste de övervinna interna motstånd, eftersom vissa arbetstagare kan känna sig hotade av att deras roller automatiseras.
• Exempel och framtid: Företag som redan bygger vertikala AI-lösningar nämns, exempelvis inom kundsupport, rekrytering och kvalitetssäkring. Diskussionen avslutas med reflektioner kring hur AI kan förändra organisationsstrukturer, göra företag effektivare och utöka ledarskapets räckvidd.
Sammanfattningsvis förutser panelen att vertikala AI-agenter kan bli lika transformativa som SaaS har varit, men med ännu större inverkan.
Konkreta tips
Identifiera smärtpunkter och bygg lösningar för specifika arbetsflöden.
Leveranst värde direkt genom att minska kostnader och förbättra effektivitet.
Fokusera smalt först och iterera snabbt med hjälp av användarinsikter.
1. Identifiera ett specifikt och smärtsamt problem
Satsa på att lösa ett tydligt problem i en specifik bransch eller funktion, helst där repetitiva eller administrativa arbetsuppgifter dominerar. Vertikala AI-agenter fungerar bäst när de kan fokusera på att leverera högkvalitativa lösningar för smala men kritiska användningsområden.
• Tips: Spendera tid i branschen du vill bygga för. Observera hur arbetet görs och identifiera “tråkiga” eller ineffektiva processer som kan automatiseras.
• Exempel: Om du bygger för tandläkarkliniker, som nämndes i videon, börja med att sitta med en tandläkare och förstå hur deras administrativa uppgifter ser ut, som att hantera försäkringar eller bokningar.
2. Bygg en lösning som levererar affärsvärde direkt
Din mjukvara måste skapa påtaglig ROI (Return on Investment) för kunden. En framgångsrik AI-agent ska inte bara effektivisera en process utan också minska behovet av personal eller manuellt arbete. Lösningen bör vara så bra att kunden inte längre behöver kompletterande verktyg eller team.
• Tips: Sälj in värdet på högsta nivå i organisationen. Vertikala AI-agenter är mest effektiva när de stöttas av beslutsfattare som ser potentialen i att förändra hela arbetsflöden.
• Exempel: En AI-agent för kundsupport bör inte bara ge snabba svar utan också hantera kompletta kundärenden, vilket frigör tid och pengar för företaget.
3. Iterera snabbt och fokusera på hyper-specialisering
Vertikala AI-lösningar kräver djup förståelse för en bransch och dess unika behov. Börja smalt och bygg ett system som är bäst i världen på just det du adresserar. Undvik att försöka lösa allt på en gång – expansion kan ske senare när du har bevisad framgång i din första vertikal.
• Tips: Bygg nära dina användare och iterera snabbt baserat på deras feedback. Förstå deras verkliga arbetsflöden och justera lösningen därefter.
• Exempel: Om du bygger en lösning för automatiserad kvalitetskontroll i produktion, fokusera först på en specifik typ av produkt eller linje innan du skalar till andra områden.
Every three months, things have just kept getting progressively better. And now we’re at this point where we’re talking about full-on vertical AI agents that are going to replace entire teams and functions in enterprises. That progression is still mind-blowing to me. A lot of the foundation models are kind of coming head to head. There used to be only one player in town with OpenAI, but we’ve been seeing in the last batch this has been changing. Thank God. It’s like competition is the soil for a very fertile marketplace ecosystem for which consumers will have choice and founders have a shot. And that’s the world I want to live in.
Welcome to another episode of The Light Cone. Collectively, we’ve funded hundreds of billions of dollars worth of startups right when they were just one or two people starting out. Today, we are talking about vertical AI. This topic is exciting because people, especially startup founders, are not fully appreciating just how big vertical AI agents are going to be. It’s not a new idea. Some people are talking about vertical AI agents, and many have been funded already. But the world has not caught on to just how big this could get. It is projected that there could be 300 billion-dollar-plus companies started in this category.
The case for this can be made by analogy with SaaS. People don’t understand just how big SaaS is. Most startup founders tend to see the startup industry through the lens of the products they use as a consumer. As a consumer, you don’t tend to use that many SaaS tools because they’re mostly built for companies. Looking at what Silicon Valley has been funding for the last 20 years, SaaS companies dominate. Over 40% of all venture capital dollars in that time period went to SaaS companies, producing over 300 SaaS unicorns, way more than every other category.
Software has always been transformative. Thinking back to the history of SaaS, the real catalyst for the boom was XML HTTP request in 2004. It enabled rich internet applications to be built in web browsers, creating tools like Google Maps and Gmail. This shift moved software from being something on a CD-ROM to something used through a website or phone. Early SaaS apps were limited until this key technology became widespread. It parallels the potential of large language models (LLMs) today, which allow for a fundamentally different approach to software and automation.
The history of SaaS highlights three major paths to billion-dollar companies. The first category includes “obviously good ideas” like docs, photos, email, and chat. These were often won by incumbents. The second category is mass consumer ideas that were not obvious, such as Uber and Airbnb. Startups won here because incumbents didn’t compete until it was too late. The third and largest category by number of logos is B2B SaaS, which created over 300 unicorns. The absence of a “Microsoft of SaaS” allowed for this diversity, as each vertical required deep specialization.
Early SaaS faced skepticism similar to today’s vertical AI. Early web applications were clunky, and people doubted enterprise applications could be built over the cloud. SaaS pioneers like Salesforce proved otherwise, laying the foundation for today’s ecosystem. Similarly, skeptics of LLMs cite issues like hallucinations or limitations in current implementations. But these tools are already transforming industries, with clear parallels to SaaS history.
LLMs open new possibilities for vertical AI agents. Just as SaaS disrupted box software, AI agents combine software and human tasks into a single product. Enterprises currently spend much more on payroll than software, so AI agents have the potential to reduce costs and improve efficiency dramatically. This shift could result in vertical AI companies that are 10 times as large as the SaaS companies they disrupt.
The success of vertical AI lies in solving specific problems. AI agents excel in highly tailored solutions for defined industries or workflows. Companies that find boring, repetitive admin tasks to automate are likely to uncover billion-dollar opportunities. This requires an intimate understanding of the customer’s pain points and iterative development to deliver transformative results.
Examples of early success with vertical AI include various niches. These include QA testing, customer support, recruiting, and billing. For example, AI tools can entirely replace QA teams rather than simply augmenting their work. Similarly, AI agents in recruiting can eliminate the need for human recruiters in technical screening, solving friction points that previously slowed adoption.
The development of AI tools mirrors the evolution of SaaS. Early LLM-powered apps were basic, focusing on simple tasks like content generation. Over time, the complexity and capabilities have expanded, enabling full-stack automation and vertical specialization. Today’s AI agents can replace entire workflows, allowing companies to scale without proportionally increasing headcount.
As competition increases among foundation models, the ecosystem strengthens. The rise of players like Claude alongside OpenAI creates a fertile marketplace where consumers benefit from choice, and founders have opportunities to innovate. Competition drives innovation, much like the early days of SaaS.
Looking ahead, vertical AI will likely follow SaaS patterns. Early winners may focus on broad applications, but as industries mature, specialization will dominate. Enterprises are increasingly open to adopting point solutions and vertical AI agents today, accelerating adoption compared to earlier technological shifts.
In conclusion, vertical AI agents represent a massive opportunity. They combine software and automation to tackle highly specific problems, often reducing payroll costs and improving efficiency. With the right focus and execution, these companies could redefine industries and surpass the impact of SaaS.
Det finns vissa ögonblick som är viktigare än andra.
Då jag som säljare behöver vara extra uppmärksam på vad jag säger, hur jag säger det och hur det uppfattas av min kund.
Gör jag rätt så skapar jag fantastiska förutsättningar för en dialog på rätt nivå.
Gör jag fel så finns en stor chans att jag inte är med i matchen. Eller får kämpa länge i uppförsbacke.
Begreppet “Moment of truth” kommer från marknadsföring och är det ögonblick då en kund eller användare interagerar med – och bildar sig en uppfattning om – mitt varumärke, produkt eller service.
First moment of truth (FMOT): When a customer is first confronted with the product, either offline or online. It occurs within the first 3-7 seconds of a consumer encountering the product and during this time that marketers can turn a browser into a buyer.Procter & Gamble describes the first moment of truth as the ”moment a consumer chooses a product over the other competitor’s offerings”.
Begreppet används också inom servicenäring. Ett exempel är Jan Carlzons klassiska bok, “Riv pyramiderna”, som på engelska faktiskt heter “The moments of truth”:
SAS is ’created’ 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million ’moments of truth’ are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative.
Nu fattar ni hur gammal jag är 🤣
De avgörande ögonblick då kunden formar sin syn på dig och ditt företag
Detta gäller så klart även inom B2B-försäljning.
Speciellt i lite mer komplexa affärer då jag behöver sälja tillsammans med min champion. Där vissa kundinteraktioner har avgörande inverkan på hur kunden uppfattar dig och ditt företag.
Dessa ”sanningens ögonblick” kan antingen positionera dig som en strategisk rådgivare och partner (need-to-have) eller som en leverantör av en inte så viktig produkt som bör hanteras längre ner i organisationen (nice-to-have).
Att känna igen och hantera dessa ögonblick på rätt sätt leder till starkare relationer, högre förtroende och långsiktigt moment.
Här är några tillfällen att ha koll på.
Hur jag positionerar för att etablera förtroende och trovärdighet – hur kunden initialt uppfattar mig blir avgörande för hur relevant jag är och skapar förväntningar på, och förutsättningar för, vår fortsatta dialog.
Hur jag visar förståelse för, och linjering med, kundens prioriteringar – hur väl jag förstår kundens verkliga initiativ, prioriteringar och problem (discovery), och får dem att förstå hur vi kan göra skillnad, avgör om detta är en riktig affärsmöjlighet eller inte.
Hur jag samskapar vision och vägen framåt – hur jag och min champion samarbetar blir avgörande för om vi kan bygga momenty och hantera andra stakeholders.
Hur jag “multitrådar” och utnyttjar kompetenser och personer i min egen organisation.
Hur jag skapar emotionell kontakt och empati.
Hur jag navigerar interna dynamiker och intressenter.
Hur jag sätter gemensamma förväntningar.
Hur jag avsluta på ett effektfullt sätt.
…
Listan kan göras lång, men vi skall gå på djupet på de tre första som jag tycker är extra viktiga.
PS. Ni som jobbar med MEDDIC eller liknande ramverk, kommer att märka att dessa tillfällen (rätt hanterade) ger svar på många av de frågor jag har.Subscribe
1 – Positionering för att etablera förtroende och trovärdighet
Varför är det viktigt?
Den initiala positionering jag gör av mig själv, mitt bolag och den lösning jag jobbar med är fullkomligt avgörande för hur kunden interagerar med mig. Är jag en relevant och viktig partner som förtjänar tid och uppmärksamhet? Eller är detta någon som jag kan skicka vidare till IT eller till någon i min organisation?
Att bygga förtroende och etablera trovärdighet är grunden för alla affärsrelationer. Utan förtroende är det svårt att föra bra diskussioner, få ärliga insikter eller säkra åtaganden. Men detta handlar inte om att prata sport eller väder för att skapa connection – utan om att tydlig visa vilken typ av aktör du vill vara i kundens värld.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du inleder mötet med att positionera dig rätt och visa djup förståelse för kundens bransch, utmaningar och mål. Du delar relevanta framgångshistorier och data som visar på din expertis och de konkreta fördelar du har levererat till liknande kunder. För just denna stakeholder. Din kommunikation är transparent och genuin, och du uttrycker ett äkta intresse för att hjälpa kunden att lyckas.
Kunden känner att du är relevant att spendera tid med, får förtroende för dina förmågor och är mer öppen för att dela information och utforska lösningar med dig. En stark förtroendegrund etableras, vilket leder till ett samarbetsinriktat förhållande och ökad chansen för ett långsiktigt partnerskap.
Dåligt utfall:
Du fokuserar enbart på att sälja din produkt utan att anpassa samtalet till kundens kontext. Du uttrycker dig generiskt, saknar förståelse för den stakeholder du möter eller framstår som ointresserad av deras specifika behov. Eller så missar du viktiga signaler för att du funderar för mycket på din pitch.
Kunden ser inte att det du pratar om är relevant för dem, blir skeptisk till dina intentioner och kan ifrågasätta din trovärdighet. De bestämmer sig tidigt för att det inte finns något här, håller tillbaka information eller skickar dig ner i organisationen.
Kunder är sjukt kalibrerade för vad man säger – och hur man säger det – för att snabbt avgöra om detta är något som förtjänar tid och energi.
Här är ett exempel från verkligheten. Samma säljare, samma produkt, samma stakeholder hos kunden – men två väldigt olika positionering.
5 tips för att hantera detta ögonblick
Gör din hemläxa om kundens företag, branschtrender och utmaningar för just den stakeholder du träffar.
Skräddarsy ditt budskap för att adressera deras specifika situation och behov – och var noga med att använda de ord som kunden själv använder.
Positonera dig rätt. På samma (eller lite högre) nivå som din stakeholder. Du är inte där för att serva en VD. Du är där för att du vet mer än någon annan på jordklotet om deras specifika problem, och kan leverera ovärderliga insikter. Du är “priset” och kunden måste känna det.
Visa genuint intresse. Ställ öppna frågor och lyssna aktivt på deras svar.
“Strategisk inkompetens”. Fokusera på affärsmässiga resultat snarare än tekniska detaljer. Var noga med att inte hamna i ett produktsälj som gör att du tappar din positionering. Även om du vet svaret på en fråga så kan det finnas ett värde i att skjuta på den eller delegera den till någon annan i teamet.
2 – Förståelse för, och linjering med, kundens prioriteringar
Varför är det viktigt?
Så klart är det viktigt att förstå kundens problem och utmaningar. Men vill jag skapa “sense of urgency” och få min champion att arbeta för vårt case internt, måste jag förstå och linjera med de topp-prioriteringar och strategiska initiativ som redan finns.
Detta visar också att du är engagerad i organisationens och deras personliga framgång, snarare än att bara göra en försäljning.
Notera att kunden oftast har ett perspektiv eller “narrativ” som man behöver förhålla sig till. Antingen kan jag linjera med detta, vilket oftast är relativt enkelt när jag väl förstått det, eller så behöver utmana och omforma deras förutfattade syn.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du lyssnar aktivt och ställer insiktsfulla, öppna frågor för att upptäcka kundens strategiska mål, utmaningar och behov. Du visar empati för deras situation och förstår bakomliggande drivkrafter. Under samtalet bekräftar du din förståelse och tydliggör hur din lösning ligger i linje med deras viktigaste prioriteringar.
Kunden känner sig hörd och värderad. De inser att din lösning kan få effekt för något som redan är viktigt för dem, vilket ökar deras intresse och engagemang.
Dåligt utfall:
Du gör antaganden om kundens behov utan att ställa djupgående frågor eller lyssna på deras svar. Du presenterar en generell lösning som inte adresserar deras specifika utmaningar eller mål och missar signaler om vad som är viktigast för dem. Eller så går du direkt på ett problem som inte är prioriterat för dem.
Kunden känner sig missförstådd och kan uppleva att du är mer intresserad av att driva din egen agenda än att lösa deras problem. De kanske tappar intresset, har invändningar eller vänder sig till konkurrenter som bättre förstår och adresserar deras behov. Eller så driver de frågan vidare, men får inte igenom ett beslut 6 månader senare…
⚠️ ⚠️ ⚠️ En sak som många missuppfattar är att man behöver vara en betydande del av kundens prioritering eller strategiska initiativ för att vara relevant. Då väljer många ett enklare problem med bättre “passform” trots att det är längre ner på kundens prio-lista. Initalt känns detta bra, men man blir oftast bort-prioriterad när budget skall allokeras och beslut skall fattas. Man är nice-to-have.
Det är mycket bättre att “få nålen att röra sig” i något som kunden redan prioriterar högt. Så antingen adresserar jag något som är topp 3 hos kunden – eller så finns jag inte…
5 tips för att hantera detta ögonblick
Våga ställa rätt frågor. Använd öppna “kraftfulla” (superfrågor) frågor för att få kunden att prata om sina viktigaste prioriteringar och strategiska initiativ. Återge vad du har hört för att säkerställa att du har förstått deras prioriteringar korrekt.
Gå på djupet. Tveka inte på att gräva djupt för att förstå helheten. Var uppmärksam på deras ord, tonfall och kroppsspråk för att fullt ut förstå deras behov.
“Connect the dots”. Förstår kunden hur din produkt eller tjänst direkt adresserar deras specifika utmaningar? Har de ett övertygande resonemang eller perspektiv som gör att detta hänger ihop på ett bra sätt (som de kan ta vidare internt)?
Ja – hur kan jag förstärka detta “narrativ” och få kunden att känna att vi är en naturlig partner att driva detta tillsammans med.
Nej – hur kan jag få kunden att tänka på ett annat sätt kring approacher för hur man skulle kunna lösa deras utmaning. OBS – det handlar inte om att få kunden att prioritera på ett annat sätt – utan om att se att vår approach faktisk kan vara relevant och att det finns flera sätt att tänka i denna fråga.
3 – Samskapande av vision och vägen framåt
Varför är det viktigt?
Att jobba tajt med sin champion är viktigt. Men kanske framförallt när man formar en gemensam bild över hur framtiden kommer att se ut – och hur vägen dit skall se ut. Förutom att det gör kunden till delägare av projektet, så signalerar det också vilken typ av aktör du är.
Vi säkerställer att lösningen passar deras behov, går att “sälja internt” och att vi båda är investerade i dess framgång.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du får till en bra dialog med din champion, och låter hen dela sina idéer, preferenser och bekymmer. Du drar nytta av deras expertis om deras egen verksamhet och hur man får saker uträttade. Tillsammans formar ni en gemensam vision, anpassar lösningen och integrerar feedback. Ni gör en gemensam plan där ni bägge har actions. Du visar flexibilitet och anpassningsförmåga, samtidigt som du bidrar med best practices och vad som fungerat hos andra kunder, vilket visar att du är engagerad i att hitta den bästa möjliga lösningen för båda parter.
Kunden känner sig bemyndigad och värderad, vilket ökar deras engagemang. De är mer benägna att förespråka lösningen internt, stödja implementationen och se dig som en pålitlig partner. Att ni är transparenta kring hur ni kommer framåt synkar era förväntningar och ökar chanserna att lyckas..
Dåligt utfall:
Du presenterar en ”one-size-fits-all” lösning utan att söka kundens input eller feedback. Du avfärdar deras idéer eller bekymmer och insisterar på att din standardlösning är tillräcklig. Det finns lite utrymme för anpassning eller justering till deras specifika kontext. Alternativt anpassar du dig till kundens process, utan att veta om den tar dig till en lönsam affär.
Kunden känner sig åsidosatt och kan motsätta sig lösningen. De kanske uppfattar dig som oflexibel eller ointresserad av att möta deras behov. Eller så upplever de att du inte bidrar med de erfarenheter du har eller är kapabel att sitta i förarsätet.
5 tips för att hantera detta ögonblick
Bjud in till samarbete. Var tydlig med att detta är någonting ni skall forma tillsammans. Fråga efter kundens idéer och uppmuntra deras deltagande i utvecklingen av vision, lösning och processen framåt.
Använd visuella verktyg. Whiteboards, diagram eller andra visuella hjälpmedel är bra för att tillsammans skapa och visualisera. Låt också kunden vara med och rita vilket signalerar att det är en gemensam slutprodukt.
Förstå kundens processer på djupet. En bra fråga är “hur såg det ut senast ni köpte eller gjorde något liknande”. Förstå var svårigheter brukar uppstå och diskutera dessa så transparent det går. Bidra sedan med best practices och exempel på vad som fungerat hos andra kunder.
Förstå alla viktiga stakeholders. Din champion skall kunna hjälpa dig att navigera här, och en vision måste omfatta alla relevanta stakeholders. Jag skrev om det här.
Tydliggör ansvar. Vem skall göra vad efter mötet. Se till att ni bägge har meningsfulla aktiviteter för att flytta processen framåt och att det är tydligt vad det är som skall levereras när.
Sammanfattning
Så klart skall man inte sälja på “autopilot”. Men man vill ofta hitta en repeterbar process som inte kräver full koncentration i varje ögonblick.
Men som vi ser ovan, så kan det löna sig att vara 110% skärpt vid några väl definierade tillfällen. Nästa gång du träffar en kund, var medveten om när de uppstår och hur du agerar. Försök observera dig själv utifrån och reflektera efteråt.
Genom att känna igen och effektivt hantera dessa sanningens ögonblick kan du positionera dig själv och ditt företag som strategiska rådgivare och pålitliga partners. Detta skapar inte bara bättre förutsättningar för kortare och mer förutsägbara säljprocesser – utan lägger också grunden för långvariga och lönsamma relationer.
När man har sysslat med sälj så länge som jag har, så tänker man att man har läst allt som finns att läsa. Men ibland springer man på någon som paketerar det man vet på ett nytt och mycket bättre sätt.
När jag träffar bolag, kör deal reviews eller analyserar säljavdelningar som inte riktigt skalar, så är det några saker som återkommer.
1. En champion är egentligen inte en champion.
Säljaren förväxlar en vänlig kontakt med en verklig champion. De lägger tid på någon som saknar inflytande, beslutsmakt eller vilja att driva köpet internt. Detta leder till att man lägger tid och resurser på fel person. Mer om detta nedan.
Win Rate minskar eftersom affärer fastnar eller förloras när rätt beslutsfattare inte nås.
Säljcykeln blir längre då processen dras ut när man måste börja om med nya kontakter.
Customer Acquisition Cost (CAC) ökar eftersom mer tid och resurser spenderas utan att generera intäkter.
2. Man missar att ge sin champion rätt verktyg
Säljaren ger inte sin kontakt nödvändiga resurser, presentationsmaterial eller data, för att personen skall kunna sälja in lösningen internt. Detta leder till att de inte kan, eller vill, påverka andra beslutsfattare, vilket minskar chansen att affären går i lås.
Konverteringsgraden minskar, eftersom potentiella affärer inte omvandlas till avslut.
Affärens storlek (ARPA) minskar, då bristande internt stöd kan leda till mindre omfattande avtal eller att min kontakt väljer ett mindre scope.
Säljcykeln blir längre eftersom affären tar längre tid att stänga eller förloras helt.
3. Man är dålig på att följa upp och bibehålla engagemang
Säljaren håller inte regelbunden kommunikation med sin viktigaste kontakt, vilket leder till att relationen svalnar och affären tappar momentum. Viktig information missas, kunden kan prioritera om eller och konkurrenter kan ta initiativet.
Pipeline velocity minskar då affärer stannar av utan aktiv uppföljning.
Win Rate minskar, eftersom bristande engagemang kan leda till förlorade affärer.
Customer Lifetime Value (LTV) minskar, då brist på relation kan påverka långsiktig kundlojalitet.
4. Överdrivet beroende av en enda champion
Säljaren förlitar sig enbart på en person utan att etablera kontakter med andra nyckelintressenter. Om championen lämnar företaget eller byter fokus, riskerar affären att falla igenom.
Churn Rate ökar, eftersom relationen inte är förankrad brett inom kunden.
Sales Forecast Accuracy minskar, då oväntade förändringar påverkar förutsägbarheten.
Win Rate minskar, på grund av ökad risk att affären förloras.
5. Brist på tydlig kommunikation och förväntningar
Säljaren klargör inte vilken roll en champion förväntas ha, eller vad som förväntas av dem i processen De kan då bli osäkra på hur de ska agera, vilket leder till passivitet och förseningar.
Säljcykelns längd förlängs, eftersom brist på klarhet fördröjer beslutsfattandet.
Sales Efficiency minskar då säljteamet spenderar mer tid på att hantera missförstånd.
Kundnöjdhet minskar, eftersom kunden kan uppleva processen som förvirrande och ineffektiv.
Visst borde alla säljledare vara sugna på att adressera dessa misstag genom utbildning, bättre processer och tydlig kommunikation?
Ökad Win Rate genom att identifiera rätt champions från början och utrusta dem korrekt.
Kortare säljcykler genom proaktivitet och aktivt engagemang.
Minskad CAC genom att säljare jobbar på rätt deals och en bättre säljprocess.
Bättre kundnöjdhet och lojalitet genom starkare relationer och värde genom hela kundresan.
Alla dessa leder har ju också effekt på Customer Success och hur vi lyckas växa kunden löpande. Det är inte alls ovanligt att CS behöver göra om jobbet med att hitta rätt champions och sedan hjälpa dem att göra sitt jobb – bara för att sälj inte gjort sin hemläxa. Var inte den personen!
“Selling with your buyers”
Nate Nasralla betonar samarbete och partnerskap i hela säljprocessen. Istället för att se kunden som en motpart i en förhandling, ser han dem som en allierad. Detta skapar en mer dynamisk och effektiv säljprocess där båda parter arbetar mot ett gemensamt mål.
Jag rekommenderar alla som vill bli bättre på enterprise- eller komplex försäljning att läsa boken. Trots att ingenting är revolutionerande, så är den en bra intro till vad som verkligen är viktigt när man skall navigera i en komplexare affär.
Det jag tar med mig:
1. Från att ”Sälja Till” till att ”Sälja Med”
Nasralla förespråkar en fundamental förändring i försäljningsstrategi, där fokus skiftar från att ”sälja till” kunden till att ”sälja med” kunden. Detta innebär att skapa ett partnerskap där säljaren och kunden arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål.
Genom att samarbeta med kunden, särskilt med en champion, kan säljare bättre förstå kundens unika utmaningar och skräddarsy lösningar som verkligen adresserar deras behov.
2. Betydelsen av champions i säljprocessen
En champion är en inflytelserik person inom kundens organisation som inte bara stödjer din lösning utan aktivt driver den internt. Att identifiera och vårda en champion är avgörande för att navigera komplexa beslutsprocesser och övervinna interna hinder inom stora organisationer.
3. Utrusta din champion för framgång
Nasralla betonar att det inte räcker att ha en champion; säljare måste också aktivt utrusta dem med rätt verktyg och information. Genom att förse champions med skräddarsytt material, data och argument kan de effektivt påverka interna beslutsfattare och påskynda köpprocessen.
4. Djup förståelse för kundens interna dynamik
För att framgångsrikt sälja tillsammans med en champion måste säljaren förstå kundens interna strukturer, politik och beslutsvägar. Denna förståelse möjliggör en mer strategisk approach där säljaren och championen kan planera hur man bäst navigerar interna processer.
5. Öppen och transparent kommunikation
Nasralla framhåller vikten av att bygga förtroende genom öppen kommunikation, där både säljare och champion delar insikter och utmaningar. En stark kommunikationslinje säkerställer att båda parter är synkroniserade och kan agera snabbt på förändringar eller hinder.
6. Gemensamt värdeskapande
Säljprocessen bör fokusera på att skapa värde för båda parter, inte bara på att stänga affären. Genom att arbeta tillsammans med kunden för att lösa verkliga problem bygger man långsiktiga relationer och lojalitet.
7. Mätbara resultat genom ”Selling With”
Nasralla kopplar strategin till konkreta affärsresultat, såsom kortare säljcykler, högre win rates och större affärsvärden. Att investera i denna approach ger inte bara kvalitativa fördelar utan också mätbara förbättringar i försäljningsprestanda.
Han pekar på konkreta strategier som säljare kan implementera direkt i sin egen verksamhet. Här är ett exempel på hur en effektiv discovery kan se ut…
Och ett workflow för hur man gör bra followups.
Så väldigt hands-on med bra och konkreta tips.
Varför skall jag bry mig?
Detta är en bra bok att sätta i händerna på säljare som vill bli bättre på komplex försäljning eller som skall börja jobba med Enterprise-kunder.
Men det finns också ett antal saker som är relevanta för de säljledare som har denna typ av kunder.
Optimera säljprocessen. Hur kan vi som team effektivt identifiera och samarbeta med champions för att påskynda försäljningen?
Bygga starkare team. Hur kan jag få mina säljare att tänka annorlunda och utveckla skills som funkar i dagens komplexa affärsmiljö?
Tydligare positionering. I en värld där kunder har många alternativ och väldigt lite skiljer produkter från varandra, så kan det mycket väl vara säljupplevelsen och hur vi hjälper kunden att köpa som är avgörande?
Driva tillväxt. Hur kan jag implementera strategier som direkt påverkar vår tillväxt och marknadsposition?
Och hur kan jag som säljare tidigt i processen avgöra om jag har en bra champion eller någon som bara gillar mig eller min produkt?
Jag har nedan gjort en jämförelse av egenskaper och beteenden hos bra och mindre bra champions. Detta är inte Nates formuleringar, men jag tror vi ligger ganska nära varandra.
Ta din viktigaste deal just nu. Tänk på din potentiella champion. Bedöm hen enligt följande skala:
1 = Inte alls
2 = I liten grad
3 = Till viss del
4 = I stor grad
5 = I mycket stor grad
Exempel där jag satt poäng på de olika områdena:
Har inflytande inom organisationen:4
Är engagerad och entusiastisk:4
Kommunicerar regelbundet och öppet:3
Förstår företagets behov och utmaningar:5
Har goda relationer med beslutsfattare:4
Är trovärdig och respekterad:4
Är proaktiv och lösningsorienterad:3
Är villig att utmana status quo:2
Har djup förståelse för din lösning:3
Är lojal och pålitlig:4
Genom att summera poängen kan du få en indikation på hur stark din champion är. I exemplet ovan fick jag 36 poäng. Detta är bra, men jag vet vilka utmaningar jag kommer att ha.
40-50 poäng: Mycket stark champion.
30-39 poäng: Stark champion.
20-29 poäng: OK champion. Bör kompletteras med andra personer?
10-19 poäng: Svag champion. Måste bredda mina kontaktytor.
0-9 poäng: Varning. Läge att hitta någon som är bättre.
Så hur kan jag använda denna info.
Identifiering: Använd denna tabell och skala när du först träffar en potentiell champion för att snabbt bedöma deras lämplighet.
Uppföljning: Regelbundet omvärdera din champion för att se om deras engagemang eller inflytande förändras över tid.
Strategi: Om poängen är låg, överväg att söka efter ytterligare kontakter inom organisationen som kan fungera som starkare champions.
Genom att systematiskt utvärdera dina champions kan du effektivisera din säljprocess och öka dina chanser att stänga affärer.
Testa om du arbetar med en bra champion
Duktiga säljare är bra på att snabbt (i första eller andra mötet) bedöma personen på andra sidan, Är det är en champion som jag kan bygga min affär tillsammans med, eller en stakeholder som skall fylla en annan roll?
Här är några tekniker som funkar bra för mig och många andra:
1. Be om intro till andra beslutsfattare
Be din kontakt att introducera dig för andra nyckelpersoner eller beslutsfattare inom organisationen. Om de snabbt och villigt gör detta, tyder det på att de har inflytande och är engagerade i att driva processen framåt.
Tecken på en bra champion:
Har tillgång till och relationer med beslutsfattare.
Är villig att använda sitt nätverk för att stödja din lösning.
2. Ge en ”hemläxa” eller be om specifik info
Be dem att samla in specifik intern information, såsom budgetdetaljer, tekniska krav eller feedback från användare. Om de återkommer med informationen snabbt och detaljerat, visar det på engagemang och proaktivitet.
Tecken på en bra champion:
Är proaktiv och tar initiativ.
Visar vilja att investera tid och ansträngning.
3. Be dem presentera din lösning internt
Förse din kontakt med presentationsmaterial och be dem presentera det för sitt team eller ledning. Om de gör detta och återkopplar med feedback, indikerar det att de är engagerade och har förmågan att påverka internt.
Tecken på en bra champion:
Är bekväm med att kommunicera ditt värdeerbjudande.
Kan påverka och engagera andra inom organisationen.
En champion som återkommer med “vi hann inte med det på veckans ledningsrupp” eller “det finns inte tid just nu” gör inte sitt jobb.
4. Fråga om detaljer kring beslutsprocessen
Ställ frågor om hur beslut fattas i deras organisation, vilka som är involverade och eventuella hinder. En bra champion delar öppet denna information och hjälper dig att navigera processen.
Tecken på en bra champion:
Har insikt i interna processer.
Är villig att dela strategisk information.
En champion som svarar svävande, eller inte hare drivit liknande case genom en intern beslutsprocess, kommer inte att vara till särskilt stor hjälp.
5. Utvärdera deras förståelse av din lösning
Be dem förklara i egna ord hur din lösning löser deras problem eller uppfyller deras behov. Om de kan artikulera detta tydligt, indikerar det att de förstår och kan kommunicera ditt värde internt.
Tecken på en bra champion:
Har djup förståelse för din produkt eller tjänst.
Kan fungera som en intern försäljningsresurs.
6. Observera respons på deadlines
Sätt upp en deadline för ett nästa steg och se hur de hanterar det. En engagerad champion håller deadlines eller kommunicerar proaktivt om de behöver mer tid.
Tecken på en bra champion:
Är ansvarstagande och pålitlig.
Visar engagemang för att hålla processen i rörelse.
7. Be om feedback på potentiella utmaningar
Fråga om de ser några interna hinder eller motstånd mot din lösning. En bra champion är öppen med potentiella problem och diskuterar hur man kan övervinna dem.
Tecken på en bra champion:
Är ärlig och lösningsorienterad.
Vill aktivt övervinna hinder för att implementera din lösning.
8. Be dem dela relevanta interna dokument
Fråga om de kan dela dokument som kravspecifikationer, strategiska planer eller budgetöversikter. Om de delar denna information (inom företagets policy), visar det på förtroende och vilja att samarbeta.
Tecken på en bra champion:
Är transparent och samarbetar.
Vill utrusta dig för att anpassa ditt erbjudande.
9. Föreslå ett gemensamt strategimöte
Föreslå att ni tillsammans planerar nästa steg och strategier för intern acceptans. En engagerad champion deltar aktivt och bidrar med insikter.
Tecken på en bra champion:
Är strategisk och tänker långsiktigt.
Vill samarbeta för gemensam framgång.
10. Se hur de reagerar på referenser eller case studies
Be dem att granska och eventuellt dela relevanta referenser eller case studies internt. Om de ser värde i detta och agerar på det, tyder det på att de är engagerade i att övertyga andra.
Tecken på en bra champion:
Använder tillgängliga resurser för att stärka affärsfallet.
Jag har haft ett litet uppehåll med mina nyhetsbrev, men nu är jag tillbaka i matchen igen. Målet är fortsatt två upplagor i månaden. Kanske kommer de nu att vara lite kortare, men också lite mer “to the point”.
Har ni förslag på teman så är det bara att höra av er.
Det var ett jävla tjat om segmentering!
Nio av tio diskussioner jag har med bolag landar i frågeställningar om segment, och vilka kunder de egentligen fokuserar på. Alldeles för ofta så visar det sig att man inte riktigt har gjort sin hemläxa på det här området.
Detta gäller oavsett var de är på sin tillväxtresa;
ensamma entreprenörer som vill validera sin idé
startups som letar efter product-market-fit (detta är ju den som är mest uppenbar)
bolag som skall addera sätt att gå till marknaden, ex partners
bolag som skall bygga & lansera en ny produkt eller modul
bolag som tror de är scale-ups, men som plötsligt inte skalar så bra som alla förväntat sig 😮.
Så… alltid?
Jag tror det finns en stor vits att kunna fokusera hårt på nya saker, även när man har en befintlig business som funkar bra och där man glömt bort hur man kom igång.
Det finns en anledning till att mitt allra första nyhetsbrev handlade om segmentering.
Nu försöker jag bli ännu mer handfast.
Hur ser fokus ut?
Har jag segmenterat på ett bra sätt så leder det till en sjukt bra förståelse för min kund.
Och jag kan ringa 10 kunder på raken som har exakt samma stakeholder med samma problem, förstår direkt vad jag vill och går i gång på mitt värdeerbjudande, de har samma budget och liknande kundresa. Då kan jag skräddarsy mitt erbjudande och säljprocess på ett sätt så att det skalar på ett effektivt sätt.
Detta är så klart inte alls tydligt när jag börjar adressera ett segment. De 3-4 första samtalen kommer att vara yxiga. Samtal 5-6 kommer att kännas mycket mer komfortabla och innan jag ringer samtal 10 så vet jag exakt hur samtalet kommer att utspela sig.
Då har jag hittat ett segment som jag kan dominera.
Det är också en fråga om resurser.
Oavsett var jag är på en tillväxtresa så är bandbredd alltid problem. Skall jag adressera flera segment parallellt så kommer jag inte att komma tillräckligt djupt. Här är rekommendationen att jobba sekventiellt; vi lägger 30 eller 60 dagar på att knäcka segment A. Och då måste vi våga gå all-in, för de värdefulla insikterna kommer vanligtvis ganska sent.
Det brukar bli tydligt när man förstår sitt fokussegment tillräckligt bra, och kan uttrycka varför det funkar. Eller varför det inte funkar. Då får man göra samma resa med ett annat segment.
Det absolut vanligaste felet är att man jobbar på 3 till 4 segment parallellt, men man förstår inget av dem särkilt bra. Och så avfärdar man dem, utan att egentligen gjort sin hemläxa. Eller kör på och hoppas att det skall lösa sig över tid. Så kan man hålla på ett tag…
Men är mitt segment tillräckligt stort?
Fokus gör de flesta entreprenörer och säljare nervösa. Investerare och andra vill höra hur stor marknaden är och att alla har behov av den lösning vi säljer.
Men skall jag bygga en produkt, få traction på en ny marknad, förstå en kundresa eller skapa en säljprocess – då måste jag börja någonstans.
Jag ser ofta bolag som jagar det man tror är bra business; stora affärer med “fina bolag” som skulle kunna bli bra referenser. Men jag blir alltid nervös när det pratas om piloter på Volvo eller SEB. Det är inte ovanligt med bolag som lagt 3-4 år i ett segment utan att hitta repeterbar och skalbar business.
Var inte det bolaget!
Man behöver fundera på vilket segment som löser det problem vi har just nu.
Vad behöver jag uträtta för att ta mig till nästa viktiga milsten? Vad behöver jag bevisa innan nästa investeringsrunda?
Och här är inte alla kunder lika bra.
I många fall så är jag på jakt efter traction. Och då behöver jag definiera vilka kunder som är bäst för att uppnå det. Och nästan alltid är det bättre att göra 10 mindre affärer för att maximera lärande och få feedback på det jag gör – för att sedan adressera större kunder eller större deals.
När jag får i uppdrag att hjälpa bolag att växa snabbare, så finns det nästan alltid microsegment som växer mycket snabbare än genomsnittet. Dessa är spännande att analysera och går oftast att bygga vidare på.
Så hur väljer jag rätt segment.
Först – man hittar inte det perfekta segmentet i ett internt möte. Man måste välja ett tillräckligt smalt segment som man tror på och som som löser det problem vi har just nu. Sedan snabbt testa sina hypoteser i verkligheten innan man itererar.
Vi letar efter de kunder som…
har lite extra ont
har upplevt det problem jag försöker lösa
har försökt lösa det på egen hand eller letat efter lösningar
har valt att behålla denna del av verksamheten internt i stället för att outsourca
har externa eller interna krav på sig
har budget
är sugna på att förändra
kan få rätt stakeholders till bordet (ofta få med mer mandat och beslutskraft)
har köpt liknande saker tidigare eller drivit liknande initiativ
vet hur man får saker att hända i sin organisation
…
Dessa idealkunder finns om man bara letar tillräckligt hårt.
Men då måste man veta vad man letar efter.
Det första man måste göra är att lägga de traditionella segmenten åt sidan; “medelstora tillverkande bolag” eller “konsultbolag i Stockholm” är ju det traditionella sättet att dela upp marknaden mellan olika säljare. Men här måste man vara mycket mer agil i sin definition.
OBSERVERA – det segment jag väljer kommer att avgöra vilken typ av go-to-market organisation jag måste bygga. Så man bör vara medveten om skillnaderna mellan små, medelstora och enterprisekunder. Och var vi strategiskt vill vara.
Men oftast är man beredd att ta emot sjuk traction oavsett var den finns 😀
Enklast att se på håll är så klart vad ett bolag gör och andra objektiva attribut som antal anställda eller hur stor vinsten var förra året. Men detta ger inte tillräckligt med ledtrådar,
Därför tycker jag man skall fråga sig hur vår idealkund egentligen fungerar.
Hur är de annorlunda än andra bolag i samma bransch, hur får man saker och ting uträttat och hur gör man karriär?
De bolag som ser sig som en ”followers” och vill låta andra testa nya lösningar först kanske inte är optimala för oss just nu? Samma sak med de som är toppstyrda eller de där man gör karriär genom att fatta noll felaktiga beslut?
Däremot så finns det andra bolag där man har extern press på sig, och personer belönas internt när de tar action. På samma sätt så kan det vara viktigt om de vill vara datadrivna, månar om kulturen eller ser en viss funktion som strategisk.
Så fundera på vilka ”hur”-frågor som är relevant för just ditt fokussegment. Och hur dina bra kunder egentligen skiljer sig från andra i hur de gör saker.
Ett tredje, ännu djupare perspektiv, är att fundera på varför ett bolag finns till. Och varför de skulle vara intresserade av att göra saker annorlunda just nu? Grundläggande drivkrafter är naturligtvis oerhört värdefulla att förstå.
Så våga ta ut svängarna när ni definierar ert segment.
Och bli mer nyanserade i takt med att ni verkligen förstår vad som skiljer mellan olika kunder,.
Exempel
Här är några exempel jag har sett senaste året på smala och effektiva segment:
Mindre bolag med veganska produkter som vill utmana på sin marknad och där det är enkelt att få marknadschef och VD till bordet för ett snabbt beslut.
Ägarledda bemanningsbolag inom lager/logistik som har tryck från sina kunder att fylla hela behovet på ett förutsägbart sätt.
Snabbväxande bolag med 15-70 anställda som har problem att rekrytera. De tar people & culture på allvar men har inte har råd, eller är stora nog, för att anställa en grym person för att driva HR-frågor.
ICA-handlare som är måna om sin personal och vill hitta ett effektivt sätt att hantera feedback.
Är detta segment som är stora nog för att bygga en unicorn? Nej.
Men det är segment där man kan bygga moment och se till att man tar sitt bolag till nästa viktiga milsten.
Det är en enorm skillnad på en säljorganisation som växer 4-5 gånger snabbare i ett tydligt fokussegment jämfört med en som försöker adressera många saker samtidigt.
Du är inte ensam
Inget av detta är nyheter.
Nästan alla jag pratar om vet att det är så här man borde göra. Men man har press på sig att ”sälja mer” och ägare och styrelse förstår inte nyanserna inom go-to-market. Alla missbedömer också hur redo man är att ta nästa steg och skala upp sin försäljning. Då har man sönder saker längs vägen.
Så se till att göra det grundläggande jobbet rätt. Då blir det sjukt mycket enklare sedan. Precis som när man skall bygga ett hus, springa ett maraton eller kappsegla runt jorden.
Jag hade möjligheten att inspirationsföreläsa på IHM i Göteborg. Det var ett par årgångar av de som läste ”Account Manager Digital Solutions” så från mitt perspektiv var det mitt i prick. Jag hoppas jag inspirerade några av dem…
Ni som hört mig prata om faserna i ett SaaaS-bolag känner ju igen denna. Jag tycker det är extremt viktigt att man tar varje fas på största allvar, och inte fuskar. Det kommer att straffa sig senare. Det vanligast problemet i de senare faserna är att man inte gjort sin hemläxa kring Product-Market- eller Go-to-market-fit.
Det var kul att de flesta vare med på resonemanget, och det fanns flera exempel där man jobbat på detta sätt.
Jag fick också en fråga om vad jag läser, och vilka jag följer, för att hålla mig uppdaterad. Och här kommer mina tips.
Jag hade också klurat lite på vad jag skulle vilja vara riktigt duktig på i denna fas av min karriär?
En sådan superkraft är att vara duktig på segmentering. Gör jag det bra, så faller många andra pusselbitar på plats. Och just nu är både marknad och customer success bra mycket bättre att jobba med hyperspecifika dynamiska segment. Det får vara slut med säljavdelningar som delar upp kunderna i A, B och C-kunder 😀
Den andra superkraften skulle vara att förstå säljprocesser på djupet, och våga laborera med dessa för att nå resultat. Här är man ofta alldeles för ovan, och man jobbar typiskt i en säljprocess nån lärde sig för 30 år sedan. Förstår man detta på djupet, så är man ovärderlig i en modern säljorganisation?
Så, tack för att jag fick komma.
Och har ni några SaaS-bolag som behöver hjälp – så vet ni var jag finns.
Skall man tillbringa hela dagarna i videomöte så måste det funka bra.
Jag lade lite tid på att lista ut hur en sådan setup kan se ut. Här är min + länkar i kommentarerna till Garry Tan och Christoph Janz som redan gjort grovjobbet.
✅ Systemkamera 📷 med HDMI ut. I mitt fall en Canon EOS R5, vilket så klart är overkill. Men jag älskar att fotografera, så den kan få göra detta jobb också. Glöm inte att strömförsörja på ett bra sätt.
✅ En bra lins med kort skärpedjup som ger suddig bakgrund. På riktigt. I mitt fall en Canon RF 35mm f/1,8 Macro.
✅ Elgato Cam Link 4K för att gå från kamerans HDMI till USB.
✅ USB-mikrofon 🎤. För att få bra ljud. Superviktigt framför allt om man skall hålla ett webinar eller liknande. Min är en Røde VideoMic NTG.
✅ Hörlurar 🎧. I mitt fall vanliga trådbundna för att inte få problem med batteri eller Blutooth. Mina är Bose QC20. Men det funkar mycket bra att köra direkt ur högtalarna också.
✅ Stativ för att få upp kameran bakom skärmen. Jag kör Manfrotto Pixi med Joby Gorillapod Ballhead 3K.
✅ Ljus. Här kör jag två LumeCubes.
Det kan kännas dyrt 💸 och krångligt… Men utslaget på 1000 möten per år är det värt det. Och vi som ville göra bra intryck förr i tiden lade mycket pengar på skor, kostymer och en fin leasingbil 😃
Här finns själva examensarbetet (pdf) ”Strategies and Tactics for Initial User Acquisition to Multi-sided Platforms – A comparative case study in a context of geographical expansion”.
Och presentationen (pdf) som hölls på Studentvikarie 2017-06-21.
Hönan eller ägget.
Vad kommer först?
En klassisk frågeställning som aktualiseras av nya affärsmodeller och så kallade flersidiga plattformar. Airbnb och Uber är väl de mest kända exemplen, där man i varje ny stad måste åstadkomma kritisk massa på båda sidor av sin affärsmodell: det måste finnas både hyresobjekt och gäster. Eller förare och passagerare. Tillgång och efterfrågan. Producenter och konsumenter.
För många bolag innebär expansion till en ny stad eller region en nystart, där man upprepade gånger måste åstadkomma samma trick. Men där man också lär sig nya saker och blir effektivare för varje gång.
Studentvikarie, som är just en sådan här plattform som kopplar samma duktiga högskolestudenter som vill extrajobba med ett vikariebehov i svenskas skolor, initierade under våren ett exemensarbete på Chalmers. Här tittade Oskar Magnusson och Ludvig Sylvén närmare på vilka strategier och taktiker som denna typ av bolag använter, men också vilka processer och verktyg som funkar för de som kommit lite längre.
Bland de bolag som intervjuades återfinns bland andra Dogbuddy, OnlinePizza, Let’s Deal, Urb-it och Universal Avenue.
STRATEGIER
Man kan se två tydliga strategier: ”two-step stategy” där man initialt arbetar med att få in kritisk massa på ena sidan plattformen (oftast supply-sidan. Först då denna är tillräckligt stor går man vidare. Exempel är att Uber först rekryterar förare, eller att OnlinePizza eller Foodora först rekryterar restaurangen. 75% av de tillfrågade företagen använde denna strategi.
Den andra strategin, ”zigzag strategy” innebär att man jobbar parallell med både supply och demand, där det kan vara svårt att hålla en sida varm i väntan på den andra. Här är Studentvikarie ett exempel, då man rekryterar både vikarier och skolor i stort sett samtidigt.
Det finns en tredje strategi , där man låter ena sidan investera i plattformen för att ha ett långsiktigt intresse medan man attraherar andra sidan. Denna strategi användes inte av något av de intervjuade bolagen.
TAKTIKER
Man kan också se några återkommande taktiker.
Dels så kallade ”non-scalable efforts”, där man initialt gör saker som inte skalar (eller ligger utanför affärsmodellen) för att få igång en ny stad eller marknad. Ett typiskt exempel är ”self supply” där grundarna själva utför arbetet (Studentvikarie) eller anställer personal i väntan på att nätverket kommer igång (Uber, Universal Avenue).
En annan taktik är att hitta en initial målgrupp som kräver minimal insats. Exempelvis började OnlinePizza med restauranger som redan hade hemkörning, där det inte fanns någon tröskel att få med dem i plattformen.
Vi ser också en del andra ”hack”. Till exempel är det vanligt att sätta upp hemsidor eller ha nya städer i appen under ”coming soon” före att pejla intresset på nya marknader.
PROCESS FÖR EXPANSION
Det jag personligen tyckte var mest intressant i rapporten och intervjuerna var att alla verkade följa ungefär samma process, men där formalisering och verktyg för genomförande var de stora skillnaderna.
Det bästa exemplet var väl Dogbuddy, där det fanns en väl genomarbetad ”Market Entry Playbook” som tydligt beskrev hur en etablering skulle gå till.
Initialt gör man en analys på 50 städer, där man väljer ut den som är bäst lämpad. Se nedan för en diskussion om hur detta skulle kunna se ut. Väldigt ofta är det möjligheten att expandera till närliggande städer som är avgörande.
I setup-fasen sätter man en person som arbetar 100% med planeringen. Detta sker lokalt, och lokal kännedom och koll på kultur är viktigt. Playbooken är skriven så att ”vem som helst” skulle kunna göra detta jobb. En stor del handlar om att översätta eller anpassa material och hemsida.
Då detta är klart, lägger man allt krut på att rekrytera. I detta fall är det ”supply” som är viktigt, dvs hundpassare. Här vill man snabbt få in 50-100 stycken, och bedömningen är att de går att ”hålla varma” max en månad innan de får jobb. Här försöker man också få till lokala partnmerskap med t.ex. djuraffärer och veterinärer.
När allt detta finns på plats, gör man en formell lansering med hemsida och PR. Launch-teamets ansvar är klart och man går in i ett mode där Adwords, PR och annat skall driva intresse och tillväxt.
In 2013, DogBuddy was founded in London, UK. DogBuddy connects dog owners with dog sitters through an online platform. In addition to being a matchmaker between the two sides of the platform, DogBuddy offers payment solutions and insurance. Today, the company has 30 employees and is present in seven different European countries with around 30 000 freelancing dog sitters and 500 000 dog owners connected to the platform.
Financed by venture capital, DogBuddy aggressively expands to new geographic sites to create market foothold. It has been a priority to be agile and to quickly expand to new sites in order to increase the geographic reach of the platform, while at the same time maintaining quality in the existing business. The ambition has been to expand to a new country every three months. Due to the nature of the platform’s offering, DogBuddy has to expand and create market liquidity in one city at a time.
In the beginning, a co-founder had the main responsibility over new-city expansion. When the platform had reached four countries, a person who early joined the company as marketing manager started to work full time as growth manager, focusing on identifying new cities and starting up the business there. The CEO still makes the final decisions about expansion. The expansion strategy and planning is made in-house, although some consultants were hired in the beginning to guide in these matters.
The process of new-city expansion is defined by DogBuddy’s market entry playbook. The general process is applicable for both expansions to a new city in a new country, and for further expansion to new cities within a country where DogBuddy already is present, although some steps need more efforts when entering a new country. The playbook breaks down the process of geographic expansion into four phases: analysis, setup, recruitment and launch. In the analysis phase, the 50 most attractive cities for DogBuddy’s business model are listed.
The attractiveness of a city is based on the size of the population, the number of dogs, the purchasing power of the residents and the dog owner’s frequency of travel. As the value of these indicators increases, the more attractive a site is for DogBuddy. The most attractive cities are then identified, and the site with the most surrounding cities is chosen as the next expansion target. As DogBuddy has expanded, it has been clear what indicators are more important than others. At first, the reasoning behind what indicators make a site attractive was mainly based on estimations and guessing. With experience, it has been made clear that consumer behavior is more important for the viability of the platform than what was initially thought.
After the analysis phase, the setup phase is entered. One local person who understands the city is hired. If the city is in a new country, this person becomes the country manager. One month is spent to set up the technicalities of the business, such as, if necessary, translating the website, setting up a bank account and other technical and operational parts. In the recruitment phase, one month is spent to recruit dog sitters for the new site. Dependent on the size of the new city, the number of initial dog sitters varies. Normally, 50-100 dog sitters are recruited before launching in big cities, such as Stockholm. Initially, dog sitters that can work for DogBuddy halftime are targeted, with the assistance from local recruitment agencies. During this phase, marketing to and partnering with local companies, such as pet stores, are done. Also, the technicalities of the platform are finalized, in order to be ready for launch.
When all dog sitters are recruited, normally two months after the start of the new city expansion, the platform is launched. In order to attract dog owners, marketing efforts are done with Google AdWords, press releases and local campaigns. Normally, there is also some type of launch event. The initial target group on the dog owner-side is women, between 30 and 45 years old, that work and travel a lot. During the three first months after launch, DogBuddy reduces their fee by 50 %, creating monetary incentives to sign up early.
Each country manager is responsible for the topline-growth in his or her country, and accountable for some costs. In the future, DogBuddy aims to give the country manager full P&L responsibility. During the first three months, the country manager gets support from the central growth manager. After this period, the growth manager starts to focus on a new site. The country manager continues to conduct marketing and to find new, local ways of reaching and attracting new users. Even when a critical mass is reached to make network effects kick in, DogBuddy does not reduce the marketing efforts. On the contrary, when having network effects, each marketing effort gives a higher return on investment than during the initial stage in the new market, and marketing are therefore increased.
“We want to grow by more than 300% a year. The network effect is not yet enough to reach that growth so we will always want to be aggressive on marketing.” CEO, DogBuddy.
In order to control the quality of the service for the users, there is a rating function that gives the dog owner the possibility to rate and give a review of the dog sitter. This is perceived as an important part to increase transparency of the platform and to acquire new users. It especially creates legitimacy when expanding to new sites. Also, the founders of DogBuddy have worked as dog sitters themselves through the platform, initially to ensure dog sitter supply but also to understand the business and to get feedback from dog owners directly.
So far, DogBuddy has not pulled back on any expansion efforts. In some sites, marketing campaigns have been reduced since they did not give sufficient return in terms of dog sitting demand. In other sites, there has been a lack of dog sitters. There is a discussion whether they should hire full time dog sitters to cover the demand in some sites, but that has not been realized yet.
DogBuddy’s management team has made several learnings throughout their expansions. First of all, they have become more efficient and they have acquired knowledge about what works, and what does not work. To fortify that knowledge, templates have been made to structure and optimize all types of processes associated with new-city expansion. Also, they have learned that having a local person is valuable. This has helped to quickly adapt to the new sites culture and to know what marketing
Intuitivt hade alla intervjuade en bra känsla för vilka faktorer som var viktiga när man skulle välja stad, men de som kommit lite längre hade en tydligare process och uppsatta kriterier för detta. Ett sätt var att mappa ”market potential” mot ”business model feasability” och på det sättet värdera förutsättningarna för den specifika affärsmodellen i förhållande till bland annat lagstiftning och andra regulationer.
LITTERATUR
I exjobbet baserades mycket på:
Matchmakers – The new Economics of Multisided Platforms av Evans, D. & Schmalensee, R. (2016).
Själv gillar jag:
Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy–and How to Make Them Work for You av Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne & Sangeet Paul Choudary (som också har en bra blogg).
