Hacking Sales 🔥 Fokussegment
Sorry!
Jag har haft ett litet uppehåll med mina nyhetsbrev, men nu är jag tillbaka i matchen igen. Målet är fortsatt två upplagor i månaden. Kanske kommer de nu att vara lite kortare, men också lite mer “to the point”.
Har ni förslag på teman så är det bara att höra av er.
Det var ett jävla tjat om segmentering!
Nio av tio diskussioner jag har med bolag landar i frågeställningar om segment, och vilka kunder de egentligen fokuserar på. Alldeles för ofta så visar det sig att man inte riktigt har gjort sin hemläxa på det här området.
Detta gäller oavsett var de är på sin tillväxtresa;
- ensamma entreprenörer som vill validera sin idé
- startups som letar efter product-market-fit (detta är ju den som är mest uppenbar)
- bolag som skall in på en ny marknad
- bolag som vill ta sig till ett nytt segment (ex mid-market till enterprise)
- bolag som skall addera sätt att gå till marknaden, ex partners
- bolag som skall bygga & lansera en ny produkt eller modul
- bolag som tror de är scale-ups, men som plötsligt inte skalar så bra som alla förväntat sig 😮.
Så… alltid?
Jag tror det finns en stor vits att kunna fokusera hårt på nya saker, även när man har en befintlig business som funkar bra och där man glömt bort hur man kom igång.
Det finns en anledning till att mitt allra första nyhetsbrev handlade om segmentering.
Nu försöker jag bli ännu mer handfast.
Hur ser fokus ut?
Har jag segmenterat på ett bra sätt så leder det till en sjukt bra förståelse för min kund.
Och jag kan ringa 10 kunder på raken som har exakt samma stakeholder med samma problem, förstår direkt vad jag vill och går i gång på mitt värdeerbjudande, de har samma budget och liknande kundresa. Då kan jag skräddarsy mitt erbjudande och säljprocess på ett sätt så att det skalar på ett effektivt sätt.
Detta är så klart inte alls tydligt när jag börjar adressera ett segment. De 3-4 första samtalen kommer att vara yxiga. Samtal 5-6 kommer att kännas mycket mer komfortabla och innan jag ringer samtal 10 så vet jag exakt hur samtalet kommer att utspela sig.
Då har jag hittat ett segment som jag kan dominera.

Det är också en fråga om resurser.
Oavsett var jag är på en tillväxtresa så är bandbredd alltid problem. Skall jag adressera flera segment parallellt så kommer jag inte att komma tillräckligt djupt. Här är rekommendationen att jobba sekventiellt; vi lägger 30 eller 60 dagar på att knäcka segment A. Och då måste vi våga gå all-in, för de värdefulla insikterna kommer vanligtvis ganska sent.
Det brukar bli tydligt när man förstår sitt fokussegment tillräckligt bra, och kan uttrycka varför det funkar. Eller varför det inte funkar. Då får man göra samma resa med ett annat segment.
Det absolut vanligaste felet är att man jobbar på 3 till 4 segment parallellt, men man förstår inget av dem särkilt bra. Och så avfärdar man dem, utan att egentligen gjort sin hemläxa. Eller kör på och hoppas att det skall lösa sig över tid. Så kan man hålla på ett tag…
Men är mitt segment tillräckligt stort?
Fokus gör de flesta entreprenörer och säljare nervösa. Investerare och andra vill höra hur stor marknaden är och att alla har behov av den lösning vi säljer.
Men skall jag bygga en produkt, få traction på en ny marknad, förstå en kundresa eller skapa en säljprocess – då måste jag börja någonstans.

Jag ser ofta bolag som jagar det man tror är bra business; stora affärer med “fina bolag” som skulle kunna bli bra referenser. Men jag blir alltid nervös när det pratas om piloter på Volvo eller SEB. Det är inte ovanligt med bolag som lagt 3-4 år i ett segment utan att hitta repeterbar och skalbar business.
Var inte det bolaget!
Man behöver fundera på vilket segment som löser det problem vi har just nu.
Vad behöver jag uträtta för att ta mig till nästa viktiga milsten? Vad behöver jag bevisa innan nästa investeringsrunda?
Och här är inte alla kunder lika bra.
I många fall så är jag på jakt efter traction. Och då behöver jag definiera vilka kunder som är bäst för att uppnå det. Och nästan alltid är det bättre att göra 10 mindre affärer för att maximera lärande och få feedback på det jag gör – för att sedan adressera större kunder eller större deals.
När jag får i uppdrag att hjälpa bolag att växa snabbare, så finns det nästan alltid microsegment som växer mycket snabbare än genomsnittet. Dessa är spännande att analysera och går oftast att bygga vidare på.

Så hur väljer jag rätt segment.
Först – man hittar inte det perfekta segmentet i ett internt möte. Man måste välja ett tillräckligt smalt segment som man tror på och som som löser det problem vi har just nu. Sedan snabbt testa sina hypoteser i verkligheten innan man itererar.
Vi letar efter de kunder som…
- har lite extra ont
- har upplevt det problem jag försöker lösa
- har försökt lösa det på egen hand eller letat efter lösningar
- har valt att behålla denna del av verksamheten internt i stället för att outsourca
- har externa eller interna krav på sig
- har budget
- är sugna på att förändra
- kan få rätt stakeholders till bordet (ofta få med mer mandat och beslutskraft)
- har köpt liknande saker tidigare eller drivit liknande initiativ
- vet hur man får saker att hända i sin organisation
- …
Dessa idealkunder finns om man bara letar tillräckligt hårt.
Men då måste man veta vad man letar efter.
Det första man måste göra är att lägga de traditionella segmenten åt sidan; “medelstora tillverkande bolag” eller “konsultbolag i Stockholm” är ju det traditionella sättet att dela upp marknaden mellan olika säljare. Men här måste man vara mycket mer agil i sin definition.
OBSERVERA – det segment jag väljer kommer att avgöra vilken typ av go-to-market organisation jag måste bygga. Så man bör vara medveten om skillnaderna mellan små, medelstora och enterprisekunder. Och var vi strategiskt vill vara.
Men oftast är man beredd att ta emot sjuk traction oavsett var den finns 😀

Enklast att se på håll är så klart vad ett bolag gör och andra objektiva attribut som antal anställda eller hur stor vinsten var förra året. Men detta ger inte tillräckligt med ledtrådar,

Därför tycker jag man skall fråga sig hur vår idealkund egentligen fungerar.
Hur är de annorlunda än andra bolag i samma bransch, hur får man saker och ting uträttat och hur gör man karriär?
De bolag som ser sig som en ”followers” och vill låta andra testa nya lösningar först kanske inte är optimala för oss just nu? Samma sak med de som är toppstyrda eller de där man gör karriär genom att fatta noll felaktiga beslut?
Däremot så finns det andra bolag där man har extern press på sig, och personer belönas internt när de tar action. På samma sätt så kan det vara viktigt om de vill vara datadrivna, månar om kulturen eller ser en viss funktion som strategisk.
Detta kan verka svårt att få reda på, men 2-3 bra frågor i första möten brukar räcka. Då vet man om kunden är rätt eller ej. Läs mer om hur man diskvalificerar kunder tidigt och snabbare får nej i säljcykeln,
Så fundera på vilka ”hur”-frågor som är relevant för just ditt fokussegment. Och hur dina bra kunder egentligen skiljer sig från andra i hur de gör saker.

Ett tredje, ännu djupare perspektiv, är att fundera på varför ett bolag finns till. Och varför de skulle vara intresserade av att göra saker annorlunda just nu? Grundläggande drivkrafter är naturligtvis oerhört värdefulla att förstå.
Så våga ta ut svängarna när ni definierar ert segment.
Och bli mer nyanserade i takt med att ni verkligen förstår vad som skiljer mellan olika kunder,.
Exempel
Här är några exempel jag har sett senaste året på smala och effektiva segment:
- Mindre bolag med veganska produkter som vill utmana på sin marknad och där det är enkelt att få marknadschef och VD till bordet för ett snabbt beslut.
- Ägarledda bemanningsbolag inom lager/logistik som har tryck från sina kunder att fylla hela behovet på ett förutsägbart sätt.
- Snabbväxande bolag med 15-70 anställda som har problem att rekrytera. De tar people & culture på allvar men har inte har råd, eller är stora nog, för att anställa en grym person för att driva HR-frågor.
- ICA-handlare som är måna om sin personal och vill hitta ett effektivt sätt att hantera feedback.
Är detta segment som är stora nog för att bygga en unicorn? Nej.
Men det är segment där man kan bygga moment och se till att man tar sitt bolag till nästa viktiga milsten.
Det är en enorm skillnad på en säljorganisation som växer 4-5 gånger snabbare i ett tydligt fokussegment jämfört med en som försöker adressera många saker samtidigt.
Du är inte ensam
Inget av detta är nyheter.
Nästan alla jag pratar om vet att det är så här man borde göra. Men man har press på sig att ”sälja mer” och ägare och styrelse förstår inte nyanserna inom go-to-market. Alla missbedömer också hur redo man är att ta nästa steg och skala upp sin försäljning. Då har man sönder saker längs vägen.
Så se till att göra det grundläggande jobbet rätt. Då blir det sjukt mycket enklare sedan. Precis som när man skall bygga ett hus, springa ett maraton eller kappsegla runt jorden.
Foto: Stefan Cosma på Unsplash