Okategoriserade

2022 10 17

Hacking Sales 🔥 Fokussegment

Sorry!

Jag har haft ett litet uppehåll med mina nyhetsbrev, men nu är jag tillbaka i matchen igen. Målet är fortsatt två upplagor i månaden. Kanske kommer de nu att vara lite kortare, men också lite mer “to the point”.

Har ni förslag på teman så är det bara att höra av er.

Det var ett jävla tjat om segmentering!

Nio av tio diskussioner jag har med bolag landar i frågeställningar om segment, och vilka kunder de egentligen fokuserar på. Alldeles för ofta så visar det sig att man inte riktigt har gjort sin hemläxa på det här området.

Detta gäller oavsett var de är på sin tillväxtresa;

ensamma entreprenörer som vill validera sin idé
startups som letar efter product-market-fit (detta är ju den som är mest uppenbar)
bolag som skall in på en ny marknad
bolag som vill ta sig till ett nytt segment (ex mid-market till enterprise)
bolag som skall addera sätt att gå till marknaden, ex partners
bolag som skall bygga & lansera en ny produkt eller modul
bolag som tror de är scale-ups, men som plötsligt inte skalar så bra som alla förväntat sig 😮.

Så… alltid?

Jag tror det finns en stor vits att kunna fokusera hårt på nya saker, även när man har en befintlig business som funkar bra och där man glömt bort hur man kom igång.

Det finns en anledning till att mitt allra första nyhetsbrev handlade om segmentering.

Nu försöker jag bli ännu mer handfast.

Hur ser fokus ut?

Har jag segmenterat på ett bra sätt så leder det till en sjukt bra förståelse för min kund.

Och jag kan ringa 10 kunder på raken som har exakt samma stakeholder med samma problem, förstår direkt vad jag vill och går i gång på mitt värdeerbjudande, de har samma budget och liknande kundresa. Då kan jag skräddarsy mitt erbjudande och säljprocess på ett sätt så att det skalar på ett effektivt sätt.

Detta är så klart inte alls tydligt när jag börjar adressera ett segment. De 3-4 första samtalen kommer att vara yxiga. Samtal 5-6 kommer att kännas mycket mer komfortabla och innan jag ringer samtal 10 så vet jag exakt hur samtalet kommer att utspela sig.

Då har jag hittat ett segment som jag kan dominera.

Det är också en fråga om resurser.

Oavsett var jag är på en tillväxtresa så är bandbredd alltid problem. Skall jag adressera flera segment parallellt så kommer jag inte att komma tillräckligt djupt. Här är rekommendationen att jobba sekventiellt; vi lägger 30 eller 60 dagar på att knäcka segment A. Och då måste vi våga gå all-in, för de värdefulla insikterna kommer vanligtvis ganska sent.

Det brukar bli tydligt när man förstår sitt fokussegment tillräckligt bra, och kan uttrycka varför det funkar. Eller varför det inte funkar. Då får man göra samma resa med ett annat segment.

Det absolut vanligaste felet är att man jobbar på 3 till 4 segment parallellt, men man förstår inget av dem särkilt bra. Och så avfärdar man dem, utan att egentligen gjort sin hemläxa. Eller kör på och hoppas att det skall lösa sig över tid. Så kan man hålla på ett tag…

Men är mitt segment tillräckligt stort?

Fokus gör de flesta entreprenörer och säljare nervösa. Investerare och andra vill höra hur stor marknaden är och att alla har behov av den lösning vi säljer.

Men skall jag bygga en produkt, få traction på en ny marknad, förstå en kundresa eller skapa en säljprocess – då måste jag börja någonstans.

Jag ser ofta bolag som jagar det man tror är bra business; stora affärer med “fina bolag” som skulle kunna bli bra referenser. Men jag blir alltid nervös när det pratas om piloter på Volvo eller SEB. Det är inte ovanligt med bolag som lagt 3-4 år i ett segment utan att hitta repeterbar och skalbar business.

Var inte det bolaget!

Man behöver fundera på vilket segment som löser det problem vi har just nu.

Vad behöver jag uträtta för att ta mig till nästa viktiga milsten? Vad behöver jag bevisa innan nästa investeringsrunda?

Och här är inte alla kunder lika bra.

I många fall så är jag på jakt efter traction. Och då behöver jag definiera vilka kunder som är bäst för att uppnå det. Och nästan alltid är det bättre att göra 10 mindre affärer för att maximera lärande och få feedback på det jag gör – för att sedan adressera större kunder eller större deals.

När jag får i uppdrag att hjälpa bolag att växa snabbare, så finns det nästan alltid microsegment som växer mycket snabbare än genomsnittet. Dessa är spännande att analysera och går oftast att bygga vidare på.

Så hur väljer jag rätt segment.

Först – man hittar inte det perfekta segmentet i ett internt möte. Man måste välja ett tillräckligt smalt segment som man tror på och som som löser det problem vi har just nu. Sedan snabbt testa sina hypoteser i verkligheten innan man itererar.

Vi letar efter de kunder som…

har lite extra ont
har upplevt det problem jag försöker lösa
har försökt lösa det på egen hand eller letat efter lösningar
har valt att behålla denna del av verksamheten internt i stället för att outsourca
har externa eller interna krav på sig
har budget
är sugna på att förändra
kan få rätt stakeholders till bordet (ofta få med mer mandat och beslutskraft)
har köpt liknande saker tidigare eller drivit liknande initiativ
vet hur man får saker att hända i sin organisation
…

Dessa idealkunder finns om man bara letar tillräckligt hårt.

Men då måste man veta vad man letar efter.

Det första man måste göra är att lägga de traditionella segmenten åt sidan; “medelstora tillverkande bolag” eller “konsultbolag i Stockholm” är ju det traditionella sättet att dela upp marknaden mellan olika säljare. Men här måste man vara mycket mer agil i sin definition.

OBSERVERA – det segment jag väljer kommer att avgöra vilken typ av go-to-market organisation jag måste bygga. Så man bör vara medveten om skillnaderna mellan små, medelstora och enterprisekunder. Och var vi strategiskt vill vara.

Men oftast är man beredd att ta emot sjuk traction oavsett var den finns 😀

Enklast att se på håll är så klart vad ett bolag gör och andra objektiva attribut som antal anställda eller hur stor vinsten var förra året. Men detta ger inte tillräckligt med ledtrådar,

Därför tycker jag man skall fråga sig hur vår idealkund egentligen fungerar.

Hur är de annorlunda än andra bolag i samma bransch, hur får man saker och ting uträttat och hur gör man karriär?

De bolag som ser sig som en ”followers” och vill låta andra testa nya lösningar först kanske inte är optimala för oss just nu? Samma sak med de som är toppstyrda eller de där man gör karriär genom att fatta noll felaktiga beslut?

Däremot så finns det andra bolag där man har extern press på sig, och personer belönas internt när de tar action. På samma sätt så kan det vara viktigt om de vill vara datadrivna, månar om kulturen eller ser en viss funktion som strategisk.

Detta kan verka svårt att få reda på, men 2-3 bra frågor i första möten brukar räcka. Då vet man om kunden är rätt eller ej. Läs mer om hur man diskvalificerar kunder tidigt och snabbare får nej i säljcykeln,

Så fundera på vilka ”hur”-frågor som är relevant för just ditt fokussegment. Och hur dina bra kunder egentligen skiljer sig från andra i hur de gör saker.

Ett tredje, ännu djupare perspektiv, är att fundera på varför ett bolag finns till. Och varför de skulle vara intresserade av att göra saker annorlunda just nu? Grundläggande drivkrafter är naturligtvis oerhört värdefulla att förstå.

Så våga ta ut svängarna när ni definierar ert segment.

Och bli mer nyanserade i takt med att ni verkligen förstår vad som skiljer mellan olika kunder,.

Exempel

Här är några exempel jag har sett senaste året på smala och effektiva segment:

Mindre bolag med veganska produkter som vill utmana på sin marknad och där det är enkelt att få marknadschef och VD till bordet för ett snabbt beslut.
Ägarledda bemanningsbolag inom lager/logistik som har tryck från sina kunder att fylla hela behovet på ett förutsägbart sätt.
Snabbväxande bolag med 15-70 anställda som har problem att rekrytera. De tar people & culture på allvar men har inte har råd, eller är stora nog, för att anställa en grym person för att driva HR-frågor.
ICA-handlare som är måna om sin personal och vill hitta ett effektivt sätt att hantera feedback.

Är detta segment som är stora nog för att bygga en unicorn? Nej.

Men det är segment där man kan bygga moment och se till att man tar sitt bolag till nästa viktiga milsten.

Det är en enorm skillnad på en säljorganisation som växer 4-5 gånger snabbare i ett tydligt fokussegment jämfört med en som försöker adressera många saker samtidigt.

Du är inte ensam

Inget av detta är nyheter.

Nästan alla jag pratar om vet att det är så här man borde göra. Men man har press på sig att ”sälja mer” och ägare och styrelse förstår inte nyanserna inom go-to-market. Alla missbedömer också hur redo man är att ta nästa steg och skala upp sin försäljning. Då har man sönder saker längs vägen.

Så se till att göra det grundläggande jobbet rätt. Då blir det sjukt mycket enklare sedan. Precis som när man skall bygga ett hus, springa ett maraton eller kappsegla runt jorden.

Foto: Stefan Cosma på Unsplash

2022 04 28

Lästips för en Account Manager Digital Solutions

Peter Gustafsson Okategoriserade 0

Jag hade möjligheten att inspirationsföreläsa på IHM i Göteborg. Det var ett par årgångar av de som läste ”Account Manager Digital Solutions” så från mitt perspektiv var det mitt i prick. Jag hoppas jag inspirerade några av dem…

Temat var:

4 steg för att bygga en SaaS-raket
5 trender som drabbar all försäljning 2022
2 tips från coachen

Här är min presentation.

Ni som hört mig prata om faserna i ett SaaaS-bolag känner ju igen denna. Jag tycker det är extremt viktigt att man tar varje fas på största allvar, och inte fuskar. Det kommer att straffa sig senare. Det vanligast problemet i de senare faserna är att man inte gjort sin hemläxa kring Product-Market- eller Go-to-market-fit.

Det var kul att de flesta vare med på resonemanget, och det fanns flera exempel där man jobbat på detta sätt.

Jag fick också en fråga om vad jag läser, och vilka jag följer, för att hålla mig uppdaterad. Och här kommer mina tips.

Hacking Sales + mitt eget nyhetsbrev 😀
SaaStr & Jason M Lemkin
Winning by Design och Jacco van der Kooij
Sales Hacker Community
Gartner for Sales Leaders
Gong – Revenue Intelligence Blog
Twitter; Adamson, Roberge, Dunford, Raskin, Barrows,

Jag hade också klurat lite på vad jag skulle vilja vara riktigt duktig på i denna fas av min karriär?

En sådan superkraft är att vara duktig på segmentering. Gör jag det bra, så faller många andra pusselbitar på plats. Och just nu är både marknad och customer success bra mycket bättre att jobba med hyperspecifika dynamiska segment. Det får vara slut med säljavdelningar som delar upp kunderna i A, B och C-kunder 😀

Den andra superkraften skulle vara att förstå säljprocesser på djupet, och våga laborera med dessa för att nå resultat. Här är man ofta alldeles för ovan, och man jobbar typiskt i en säljprocess nån lärde sig för 30 år sedan. Förstår man detta på djupet, så är man ovärderlig i en modern säljorganisation?

Så, tack för att jag fick komma.

Och har ni några SaaS-bolag som behöver hjälp – så vet ni var jag finns.

2021 05 08

Grym setup för videokonferens

Peter Gustafsson Okategoriserade 1

Skall man tillbringa hela dagarna i videomöte så måste det funka bra.

Jag lade lite tid på att lista ut hur en sådan setup kan se ut. Här är min + länkar i kommentarerna till Garry Tan och Christoph Janz som redan gjort grovjobbet.

✅ Systemkamera 📷 med HDMI ut. I mitt fall en Canon EOS R5, vilket så klart är overkill. Men jag älskar att fotografera, så den kan få göra detta jobb också. Glöm inte att strömförsörja på ett bra sätt.

✅ En bra lins med kort skärpedjup som ger suddig bakgrund. På riktigt. I mitt fall en Canon RF 35mm f/1,8 Macro.

✅ Elgato Cam Link 4K för att gå från kamerans HDMI till USB.

✅ USB-mikrofon 🎤. För att få bra ljud. Superviktigt framför allt om man skall hålla ett webinar eller liknande. Min är en Røde VideoMic NTG.

✅ Hörlurar 🎧. I mitt fall vanliga trådbundna för att inte få problem med batteri eller Blutooth. Mina är Bose QC20. Men det funkar mycket bra att köra direkt ur högtalarna också.

✅ Stativ för att få upp kameran bakom skärmen. Jag kör Manfrotto Pixi med Joby Gorillapod Ballhead 3K.

✅ Ljus. Här kör jag två LumeCubes.

Det kan kännas dyrt 💸 och krångligt… Men utslaget på 1000 möten per år är det värt det. Och vi som ville göra bra intryck förr i tiden lade mycket pengar på skor, kostymer och en fin leasingbil 😃

2017 06 26

Hur expanderar plattforms-bolag geografiskt?

Peter Gustafsson Okategoriserade exjobb, internationell expansion 1

Här finns själva examensarbetet (pdf) ”Strategies and Tactics for Initial User Acquisition to Multi-sided Platforms – A comparative case study in a context of geographical expansion”.

Och presentationen (pdf) som hölls på Studentvikarie 2017-06-21.

Hönan eller ägget.

Vad kommer först?

En klassisk frågeställning som aktualiseras av nya affärsmodeller och så kallade flersidiga plattformar. Airbnb och Uber är väl de mest kända exemplen, där man i varje ny stad måste åstadkomma kritisk massa på båda sidor av sin affärsmodell: det måste finnas både hyresobjekt och gäster. Eller förare och passagerare. Tillgång och efterfrågan. Producenter och konsumenter.

För många bolag innebär expansion till en ny stad eller region en nystart, där man upprepade gånger måste åstadkomma samma trick. Men där man också lär sig nya saker och blir effektivare för varje gång.

Studentvikarie, som är just en sådan här plattform som kopplar samma duktiga högskolestudenter som vill extrajobba med ett vikariebehov i svenskas skolor, initierade under våren ett exemensarbete på Chalmers. Här tittade Oskar Magnusson och Ludvig Sylvén närmare på vilka strategier och taktiker som denna typ av bolag använter, men också vilka processer och verktyg som funkar för de som kommit lite längre.

Bland de bolag som intervjuades återfinns bland andra Dogbuddy, OnlinePizza, Let’s Deal, Urb-it och Universal Avenue.

STRATEGIER

Man kan se två tydliga strategier: ”two-step stategy” där man initialt arbetar med att få in kritisk massa på ena sidan plattformen (oftast supply-sidan. Först då denna är tillräckligt stor går man vidare. Exempel är att Uber först rekryterar förare, eller att OnlinePizza eller Foodora först rekryterar restaurangen. 75% av de tillfrågade företagen använde denna strategi.

Den andra strategin, ”zigzag strategy” innebär att man jobbar parallell med både supply och demand, där det kan vara svårt att hålla en sida varm i väntan på den andra. Här är Studentvikarie ett exempel, då man rekryterar både vikarier och skolor i stort sett samtidigt.

Det finns en tredje strategi , där man låter ena sidan investera i plattformen för att ha ett långsiktigt intresse medan man attraherar andra sidan. Denna strategi användes inte av något av de intervjuade bolagen.

TAKTIKER

Man kan också se några återkommande taktiker.

Dels så kallade ”non-scalable efforts”, där man initialt gör saker som inte skalar (eller ligger utanför affärsmodellen) för att få igång en ny stad eller marknad. Ett typiskt exempel är ”self supply” där grundarna själva utför arbetet (Studentvikarie) eller anställer personal i väntan på att nätverket kommer igång (Uber, Universal Avenue).

En annan taktik är att hitta en initial målgrupp som kräver minimal insats. Exempelvis började OnlinePizza med restauranger som redan hade hemkörning, där det inte fanns någon tröskel att få med dem i plattformen.

Vi ser också en del andra ”hack”. Till exempel är det vanligt att sätta upp hemsidor eller ha nya städer i appen under ”coming soon” före att pejla intresset på nya marknader.

PROCESS FÖR EXPANSION

Det jag personligen tyckte var mest intressant i rapporten och intervjuerna var att alla verkade följa ungefär samma process, men där formalisering och verktyg för genomförande var de stora skillnaderna.

Det bästa exemplet var väl Dogbuddy, där det fanns en väl genomarbetad ”Market Entry Playbook” som tydligt beskrev hur en etablering skulle gå till.

Initialt gör man en analys på 50 städer, där man väljer ut den som är bäst lämpad. Se nedan för en diskussion om hur detta skulle kunna se ut. Väldigt ofta är det möjligheten att expandera till närliggande städer som är avgörande.

I setup-fasen sätter man en person som arbetar 100% med planeringen. Detta sker lokalt, och lokal kännedom och koll på kultur är viktigt. Playbooken är skriven så att ”vem som helst” skulle kunna göra detta jobb. En stor del handlar om att översätta eller anpassa material och hemsida.

Då detta är klart, lägger man allt krut på att rekrytera. I detta fall är det ”supply” som är viktigt, dvs hundpassare. Här vill man snabbt få in 50-100 stycken, och bedömningen är att de går att ”hålla varma” max en månad innan de får jobb. Här försöker man också få till lokala partnmerskap med t.ex. djuraffärer och veterinärer.

När allt detta finns på plats, gör man en formell lansering med hemsida och PR. Launch-teamets ansvar är klart och man går in i ett mode där Adwords, PR och annat skall driva intresse och tillväxt.

In 2013, DogBuddy was founded in London, UK. DogBuddy connects dog owners with dog sitters through an online platform. In addition to being a matchmaker between the two sides of the platform, DogBuddy offers payment solutions and insurance. Today, the company has 30 employees and is present in seven different European countries with around 30 000 freelancing dog sitters and 500 000 dog owners connected to the platform.

Financed by venture capital, DogBuddy aggressively expands to new geographic sites to create market foothold. It has been a priority to be agile and to quickly expand to new sites in order to increase the geographic reach of the platform, while at the same time maintaining quality in the existing business. The ambition has been to expand to a new country every three months. Due to the nature of the platform’s offering, DogBuddy has to expand and create market liquidity in one city at a time.

In the beginning, a co-founder had the main responsibility over new-city expansion. When the platform had reached four countries, a person who early joined the company as marketing manager started to work full time as growth manager, focusing on identifying new cities and starting up the business there. The CEO still makes the final decisions about expansion. The expansion strategy and planning is made in-house, although some consultants were hired in the beginning to guide in these matters.

The process of new-city expansion is defined by DogBuddy’s market entry playbook. The general process is applicable for both expansions to a new city in a new country, and for further expansion to new cities within a country where DogBuddy already is present, although some steps need more efforts when entering a new country. The playbook breaks down the process of geographic expansion into four phases: analysis, setup, recruitment and launch. In the analysis phase, the 50 most attractive cities for DogBuddy’s business model are listed.

The attractiveness of a city is based on the size of the population, the number of dogs, the purchasing power of the residents and the dog owner’s frequency of travel. As the value of these indicators increases, the more attractive a site is for DogBuddy. The most attractive cities are then identified, and the site with the most surrounding cities is chosen as the next expansion target. As DogBuddy has expanded, it has been clear what indicators are more important than others. At first, the reasoning behind what indicators make a site attractive was mainly based on estimations and guessing. With experience, it has been made clear that consumer behavior is more important for the viability of the platform than what was initially thought.

After the analysis phase, the setup phase is entered. One local person who understands the city is hired. If the city is in a new country, this person becomes the country manager. One month is spent to set up the technicalities of the business, such as, if necessary, translating the website, setting up a bank account and other technical and operational parts. In the recruitment phase, one month is spent to recruit dog sitters for the new site. Dependent on the size of the new city, the number of initial dog sitters varies. Normally, 50-100 dog sitters are recruited before launching in big cities, such as Stockholm. Initially, dog sitters that can work for DogBuddy halftime are targeted, with the assistance from local recruitment agencies. During this phase, marketing to and partnering with local companies, such as pet stores, are done. Also, the technicalities of the platform are finalized, in order to be ready for launch.

When all dog sitters are recruited, normally two months after the start of the new city expansion, the platform is launched. In order to attract dog owners, marketing efforts are done with Google AdWords, press releases and local campaigns. Normally, there is also some type of launch event. The initial target group on the dog owner-side is women, between 30 and 45 years old, that work and travel a lot. During the three first months after launch, DogBuddy reduces their fee by 50 %, creating monetary incentives to sign up early.

Each country manager is responsible for the topline-growth in his or her country, and accountable for some costs. In the future, DogBuddy aims to give the country manager full P&L responsibility. During the first three months, the country manager gets support from the central growth manager. After this period, the growth manager starts to focus on a new site. The country manager continues to conduct marketing and to find new, local ways of reaching and attracting new users. Even when a critical mass is reached to make network effects kick in, DogBuddy does not reduce the marketing efforts. On the contrary, when having network effects, each marketing effort gives a higher return on investment than during the initial stage in the new market, and marketing are therefore increased.

“We want to grow by more than 300% a year. The network effect is not yet enough to reach that growth so we will always want to be aggressive on marketing.” CEO, DogBuddy.

In order to control the quality of the service for the users, there is a rating function that gives the dog owner the possibility to rate and give a review of the dog sitter. This is perceived as an important part to increase transparency of the platform and to acquire new users. It especially creates legitimacy when expanding to new sites. Also, the founders of DogBuddy have worked as dog sitters themselves through the platform, initially to ensure dog sitter supply but also to understand the business and to get feedback from dog owners directly.

So far, DogBuddy has not pulled back on any expansion efforts. In some sites, marketing campaigns have been reduced since they did not give sufficient return in terms of dog sitting demand. In other sites, there has been a lack of dog sitters. There is a discussion whether they should hire full time dog sitters to cover the demand in some sites, but that has not been realized yet.

DogBuddy’s management team has made several learnings throughout their expansions. First of all, they have become more efficient and they have acquired knowledge about what works, and what does not work. To fortify that knowledge, templates have been made to structure and optimize all types of processes associated with new-city expansion. Also, they have learned that having a local person is valuable. This has helped to quickly adapt to the new sites culture and to know what marketing

Intuitivt hade alla intervjuade en bra känsla för vilka faktorer som var viktiga när man skulle välja stad, men de som kommit lite längre hade en tydligare process och uppsatta kriterier för detta. Ett sätt var att mappa ”market potential” mot ”business model feasability” och på det sättet värdera förutsättningarna för den specifika affärsmodellen i förhållande till bland annat lagstiftning och andra regulationer.

LITTERATUR

I exjobbet baserades mycket på:

Matchmakers – The new Economics of Multisided Platforms av Evans, D. & Schmalensee, R. (2016).

Själv gillar jag:

Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy–and How to Make Them Work for You av Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne & Sangeet Paul Choudary (som också har en bra blogg).