Hacking Sales đŸ”„ Post mortem

FörsÀljning Àr en trÀningssport. Om du inte jobbar hÄrt pÄ att bli bÀttre, sÄ blir du sÀmre. Och det gÄr inte att leva pÄ gamla meriter.

Ett av de absolut bÀsta sÀtten att lÀra sig mer, Àr att analysera affÀrer man förlorar. Man fÄr rak feedback och upplevs som en professionell aktör som tar sitt hantverk pÄ allvar.

NÄgra av mina viktigaste lÀrdomar genom Ären kommer frÄn den hÀr typen av intervjuer med kunder:

Min lÄngsiktiga business med kunden blev bÀttre för
att jag förlorade en affÀr och lÀrde mig av misstagen.

Jag gillar ocksĂ„ tekniker som gĂ„r att anvĂ€nda inom andra omrĂ„den Ă€n försĂ€ljning (jag har tidigare skrivit om discovery-samtalstakeholders och hur man levererar en bra pitch).

Och denna typ av retros, post-mortems eller win/loss-analyser kan anvÀndas bÄde inom people and culture (för att genom exit-analyser förstÄ varför anstÀllda lÀmnar), projektledning eller customer success. Och i mÄnga andra sammanhang.

Detta Ă€r extra intressant för SaaS-bolag och andra som brottas med churn, och dĂ€r en kund kan lĂ€mna av mĂ„nga anledningar. DĂ€rför har jag denna gĂ„ng skrivit tillsammans med Felix Jansson, Head of Customer Experience pĂ„ Monocl.

TL;DR

Det Àr alltid trÄkigt att förlora en affÀr eller en kund. Men det Àr ett fantastiskt tillfÀlle att förstÄ varför, och lÀra sig av misstagen. För ett SaaS-bolag Àr denna information nyttig för hela organisationen.

Det finns vedertagna metoder som Àr enkla att anvÀnda, men som vanligt handlar det om att fÄ det att hÀnda.

Allt detta kan, och bör, ocksÄ anvÀndas ocksÄ pÄ vunna case!

5 anledningar till att göra analys pÄ förlorade case

  1. Vi uppmuntrar lĂ€rande i organisationen – snarare Ă€n att hitta nĂ„gon att skylla pĂ„. SignalvĂ€rdet i detta kan inte överskattas. Det som kommer fram skapar ocksĂ„ bra förutsĂ€ttningar för coaching av de individer som kan Ă„stadkomma förĂ€ndring.
  2. Vi blir faktadrivna. Gissningar duger inte, utan vi behöver ta reda pÄ vad som egentligen hÀnde. Ofta fÄr man ny input frÄn kunden i sjÀlva caset, men ocksÄ om konkurrenterna. Kunder tenderar att vara mycket öppnare nÀr man inte Àr mitt i en skarp affÀr.
  3. Vi underlĂ€ttar kommunikation mellan olika delar av organisationen. Gör man detta rĂ€tt sĂ„ kommer det att finnas bra insikter för vĂ€ldigt mĂ„nga – och det blir ett bra tillfĂ€lle att skapa alignment. Vi förlorar case tillsammans, men vi vinner dem ocksĂ„ tillsammans. LĂ€tt att glömma i vardagen.
  4. Vi blir bÀttre pÄ de saker som gjorde att vi förlorade kunden. Duh.
  5. Vi bygger kultur. Jag vet inte om ni mÀrkte det, men mÄnga av punkterna ovan handlar om hur vi som organisation agerar vid en motgÄng. Ett otroligt kraftfullt sÀtt att tydliggöra dessa beteenden internt.

Vi Ă„terkommer lĂ€ngre ner kring hur man gör i praktiken, men först ett lysande exempel frĂ„n Monocl. De Ă€r ett fantastiskt SaaS-bolag som startade i Göteborg 2011 för att i höstas bli uppköpta av Definitive Healthcare.

Learning from churn
– hur Monocl gör postmortem-analys

I en SaaS-business sĂ„ kan man tappa kunder pĂ„ flera stĂ€llen under kundresan. Oftast tĂ€nker man pĂ„ de som inte förstĂ„tt vĂ„rt vĂ€rdeerbjudande eller vill anvĂ€nda tjĂ€nsten, men Ă€nnu mer förödande Ă€r de kunder som lĂ€mnar efter att ha blivit onboardade och börjat konsumera. DĂ„ har vi redan tagit alla sĂ€ljkostnader (CAC – Customer Aqusition Costs) utan att fĂ„ ut vĂ€rdet över tid (CLTV – Customer Lifetime Value).

DÀrför spelar churn, eller net retention, mycket stor roll nÀr man skall vÀxa snabbt. Och det Àr oftast det som Customer Success mÀts pÄ.

HÀr Àr en rapport för att visa alla interna stakeholders vilken churn Customer Success
kan, och inte kan, pÄverka.

Varför förlorar vi kunder?

PÄ ett övergripande plan kan vi tappa kunder av tvÄ anledningar:

  1. nÄgot hÀnde med dem, eller
  2. de uppnÄdde inte det de ville (desired outcome) med vÄr tjÀnst.

Vi har valt att kategorisera churn beroende pÄ om den gÄr att undvika och om vi hade kunnat förutse att kunden skulle lÀmna oss:

Den verkliga underliggande orsaken faller i en av dessa kategorier:

  • Oundviklig – kunden hade faktiskt inte potential att lyckas, eller nĂ„got hĂ€nde som gjorde att de inte lĂ€ngre hade behov eller möjlighet att konsumera vĂ„r tjĂ€nst.
  • Undvikbar – kunden hade rĂ€tt förutsĂ€ttningar och behovet fins kvar.
    Vi tappade dem, men borde inte ha gjort det.

SÄ, sÄg vi det komma?

Om vi gör allting rĂ€tt och följer hĂ€lsan hos vĂ„ra kunder i Gainsight (vĂ„rt system för Customer Success) sĂ„ skulle svaret vara “inte alls”
 Men i verkligheten Ă€r det ju inte sĂ„ enkelt. DĂ€rför har vi tvĂ„ ytterligare kategorier:

  • VĂ€ntad. Vi sĂ„g det i systemet och vĂ„r analys var rĂ€tt.
  • OvĂ€ntad. Vi sĂ„g det inte komma. FrĂ„gan blir dĂ„ hur skall vi kunna fĂ„nga upp den hĂ€r typen av hĂ€ndelser framĂ„t?

VĂ€rst Ă€r sĂ„ klart den som vi hade kunnat undvika – men inte hade koll pĂ„.

Intern process

För att hantera detta internt sÄ har vi pÄ Customer Success skapat en process:

  1. CS (Customer Success) och AE (Account Executive) gĂ„r igenom alla case och försöker förstĂ„ grundorsaken eller “root cause” (inte den anledning kunden oftast angivit).
  2. Vi sammanstÀller dessa case baserat pÄ orsak. Ofta Àr det komplext och vi kan ha bÄde primÀr och sekundÀr churn-orsak.
  3. CS-teamet ansvarar för de orsaker som bedöms vara “undvikbara” och tar action för att försöka hantera dessa framĂ„t. För “oundvikliga” orsaker arbetar vi korsfunktionellt med sĂ€lj och produkt för att för att fĂ„nga upp dessa. Är det en kund som vi inte borde sĂ„lt till frĂ„n första början? Skulle nĂ„got kunna Ă€ndras i produkten?
  1. Varje tappad kund kategoriseras ocksĂ„ i “vĂ€ntad” eller “ovĂ€ntad. Om det inte var förvĂ€ntat sĂ„ indikerar det att:
    • vĂ„ra healthscore inte funkar som vi vill, eller att
    • vĂ„ra CSM inte har tillrĂ€ckligt bra diskussioner med kunderna om vĂ€rde och hur vi kan fĂ„ dem att uppnĂ„s sina mĂ„l.

Hur vi kör dessa möten

  • CSM Ă€r ansvariga för att boka “churn-interview” med kunden efter att de lĂ€mnat. Head of Customer Experience (jag) Ă€r alltid med.
  • CSM & AE presenterar sin postmortem-analys för vĂ„r kommersiella ledning, som kan utmana bĂ„de antaganden och insatsen under kundresan (det kan ibland bli okomfortabelt).
  • Head of Customer Experience godkĂ€nner den slutgiltiga analysen och gör de förĂ€ndringar som Ă€r nödvĂ€ndiga (kan ocksĂ„ innebĂ€ra att man Ă€ndrar churn-orsak till “Mismanaged by CSM/AE”

Rekommenderad lÀsning om churn-analys

Hur gör man?

Detta ser olika ut i olika organisationer, men nÄgra punkter bör vara med.

  • Vem Ă€ger processen och ser till att det blir gjort?
  • Vem genomför intervjun med kunden? Se nedan.
  • Vilka Ă€r involverade i den interna analysen?
  • Hur summerar vi och fĂ„r vi effekt pĂ„ vĂ„ra lĂ€rdomar?

Vem gör det?

I större organisationer Àr det vanligt att anvÀnda en oberoende tredje part. Jag tycker detta kan vara onödigt om man kan hitta rÀtt person internt eller i nÀtverket. Personen behöver vara:

  • Objektiv eller i alla fall inte kĂ€nslomĂ€ssigt engagerad i den specifika kunden eller affĂ€ren. Kunden mĂ„ste kĂ€nna att detta inte Ă€r ett comeback-försök.
  • Duktig pĂ„ att stĂ€lla frĂ„gor och komma till botten med de verkliga anledningarna. Se nedan.
  • Bra pĂ„ att dokumentera och vidarebefordra insikterna internt i organisationen. DĂ€rför Ă€r det bra om det finns förtroende sedan tidigare.

Bra frÄgor i kundintervju

Egentligen Ă€r ju detta ett re-discovery-samtal, sĂ„ mĂ„nga av samma tekniker Ă€r anvĂ€ndbara. Det jag vill upptĂ€cka Ă€r skillnader mellan vĂ„r initiala förstĂ„else eller tolkning av kunden, vĂ„rt förslag och det kunden egentligen behövde.

Kunden kommer med stor sannolikhet att ha initiala invĂ€ndningar som pris,. villkor eller funktionalitet. Det Ă€r nĂ€stan aldrig detta som Ă€r den egentliga anledningen. Parkera dessa och grĂ€v djupare ”om vi tar pris av bordet
”.

Generella frĂ„gor kan vara “nĂ„got vi borde gjort annorlunda” eller “nĂ„got vi missade eller sĂ„g för sent”? Det Ă€r vanligt att man missat stakeholders eller interna initiativ. Och i mĂ„nga fall kĂ€nner sĂ€ljaren fortfarande inte till dem


Fokusera pĂ„ mjuka frĂ„gor, dvs hur kunden upplevde processen. HjĂ€lpte vi dem med ett unika insikter och material de kunde ta vidare? Guidade vi dem genom processen i en lagom takt och hjĂ€lpte dem att undvika minor? Hanterade vi andra stakeholders pĂ„ ett bra sĂ€tt? Var vi enkla att ha att göra med?

FörstĂ„ kundens resonemang kring â€œperceived emotional cost”, dvs tid, energi, risk förĂ€ndring och annat som skulle

Var möjligheten verkligen kvalificerad? Fanns förutsĂ€ttningar för dem att lyckas (se resonemanget om churn ovan); hade de ett uttalat behov, möjlighet och mandat att fatta beslut, budget och fanns det “sense of urgency”. MĂ„nga fler kunder Ă€n man tror borde diskvalificerats tidigare. LĂ€s mer hĂ€r: Snabbare nej i sĂ€ljcykeln.

Root cause / grundorsak

Keep asking yourself “why” until you arrive at a root cause
that (1) points to a systemic problem that (2) is actionable.

Orsaksanalys förklarat med exempel och metoder.

Mer lÀsning

Foto: the blowup pĂ„ Unsplash