Hacking Sales 🔥 Specialisering

, 0

Det är roligt med frågor där alla inte är överens.

När (och om) man skall specialisera de olika rollerna i sin säljorganisation är en sådan fråga. Framför allt om lite mer seniora säljare skall jaga kalla kunder eller inte?

Jag har ju förmånen att toucha bolag i olika fas; från en stackars säljare eller grundare som gör allt själv, till de med 20+ specialiserade proffs i ett väloljat (?) maskineri.

Så här är mina tankar i ämnet.

I ett bra rockband förstår alla vilken låt som skall spelas och kan ofta hantera flera instrument… Men framför allt är man bäst i världen på sitt eget instrument.

På samma sätt har varje idrottslag tydliga positioner där man blir mer eller mindre specialiserad, och man tränar hårt på att bli en grym målvakt eller fördäcksgast.

Så klart är det jobbigt att producera en bra låt, eller att få alla specialister ombord att jobba mot samma mål – men alltid värt besväret.

Vilken analogi passar bäst på din säljorganisation?

TL;DR

Vi har länge pratat om att säljare är bra på olika saker, typ “hunters” eller “farmers”. Inom framförallt SasS är det vanligt att specialicera rollerna ytterligare för att bygga expertis inom olika, väl definierade, delar av kundresan.

Som vanligt finns det för- och nackdelar.

Personligen tror jag på konceptet, men det är viktigt med rätt timing och bra management.

Vad är specialisering
(för en go-to-market-person)?

Traditionellt har en säljare ansvarat för hela kundresan; från att jaga fram nya kunder, hålla dem varma över tid, kvalificera dem som leads, skapa relation, identifiera problem, påvisa ROI, köra demo, ansvara för en POC (Proof of Concept) eller pilot och sedan se till att kunden är nöjd i all framtid.

På samma sätt fungerar det i de tidiga faserna av ett bolags liv.

Dvs man gör många saker ganska bra.

Men det blir allt vanligare att man håller isär rollerna; man låter Customer Success ansvara för befintliga kunder, man skiljer på försäljning till nya- och befintliga kunder, man låter juniora säljare jobba med att kvalificera leads, etc, etc…

Dvs man låter medarbetare fokusera och göra färre saker bättre.

Många personer, framför allt inom B2B SaaS, tror stenhårt på detta. Till exempel Aaron Ross och Jason Lemkin i boken From Impossible to Inevitable där man ägnat ett helt kapitel åt detta:

If you haven’t specialized your sales team roles yet,
nothing will make a bigger impact in your ability to
increase sales productivity and grow.

If you don’t specialize, you’re going to struggle.

Samtidigt så ser vi snabbväxande bolag som bygger grymma säljorganisationer med relativt breda ansvarsområden.

Det finns många sätt att flå en katt 🙀

Varför är detta aktuellt just nu?

  • Kundresan är komplexare, och inte alls lika linjär som tidigare. Då visste jag hela tiden var mina kunder och case befann sig, och jag ansvarade för att flytta dem framåt. Nu behöver jag löpande ha koll på stakeholders och kunder som snabbt flyttar sig mellan olika faser. För att göra detta på ett efektivt sätt så krävs en komplexare verktygslåda med högre grad av digitalisering; från smarta verktyg för inbound/outbound till avancerade plattformar för customer success. Ingen normal säljare kan hantera detta och få tid över för kunden.
  • Förutsägbarhet. Utan det kan jag inte skala upp en säljorganisation. Jag behöver veta vilken investering som krävs för att få till 20% fler leads eller halvera churn. Detta är viktigt både för management, investerare och andra stakeholders. Och utan transparens & mätbarhet går det inte (storytelling från 2-3 seniora säljare räcker inte långt).
  • En säljorganisation behöver också vara betydligt mer iterativ än förr. Vi behöver kontinuerligt jobba med värdeerbjudande, segmentering, paketering, prissättning… lära oss av detta och bli X% bättre på varje del i kundresan. Då kan vi inte förlita oss på seniora säljare som skall göra detta på egen hand.

Tillväxt sker på olika sätt på olika ställen i pipelinen

En aha-upplevelser för mig var att olika delar av säljprocessen skalar på olika sätt.

Att få en säljare att bli 60% effektivare skulle de flesta säga var omöjligt?

Att bli 10% bättre i fem steg i säljprocessen är inte alls svårt.

Och slutresultatet blir detsamma! Och dessutom kommer jag troligtvis att kunna bli 10% effektivare varje kvartal!!? Effekten är ännu större på customer success, där 10% bättre retention leder in i nästa kvartal, om-och-om igen. Ränta på ränta.

Här finns en bra video med Jacco van der Kooij. Väldigt speciell kille, men det är nyttigt att se på säljprocessen ur detta perspektiv.

Hur komma igång?

Vi ser ju specialisering i liten skala när vi som team gör ”context switch”; vi avsätter tisdag förmiddag för att ringa kalla samtal, eller lägger en dag på att fundera över hur vid skall få befintliga kunder att uppgradera. Så det är naturligt att sätta mål för dessa aktiviteter och kanske göra olika personer i teamet lite mer ansvariga för att driva sin del – även om alla hjälper till?

I vissa lägen kan man också outsourca någon del som man känner att man har tillräckligt bra koll på.

Annars är det väl nedan ganska typiskt:

  1. En eller ett par säljare (eller grundare) gör allt. Någon har lite mer ansvar för att generera leads.
  2. Man kommer på att marknad skulle göra stor skillnad – eller att man behöver customer success för att hanterar befintliga kunder. Detta gör att säljare kan fokusera på nya kunder.
  3. Sedan är det vanligt att man går torrt på leads (se nedan). Då fokuserar man hårt på leadsgenerering (som kan kallas presales, prospektering, SDR/BDR (Sales- & Business Development Reps) eller något annat). Säljare fokuserar på att stänga nya kunder.
  4. Med tillräckliga volymer är det vanligt att in- och outbound separeras. Tittar man närmare så är det ganska olika saker man gör.
  5. Man kommer på att de viktigaste befintliga kunderna behöver en account manager för att pusha dem…
  6. … och så vidare….

Det finns så klart situationer då jag INTE skall specialisera. Har jag en kort och relativt enkel säljprocess, eller har hittat ett sätt där jag kan växa säljet på ett lönsamt sätt, så finns det ingen anledning att fixa något som inte är sönder!

Hur de olika rollerna skall se ut blir oftast naturligt för varje organisation. Men man ser stora likheter mellan bolag med liknande storlek på kundvärde och deal-size. Bilden från Jacco van der Kooijs SaaS Role Definitions.

Atrium har en grym PDF om Sales Operational Excellence Maturity Stages.

Pete Kazanjy har också skrivit en bra artikel här: Scaling Your Sales Team? Here’s Everything You Need to Know to Prepare. Han har också ett kapitel i sin bok Founding Sales som handlar om Role Specialization:

3 fördelar

Vi touchade några av dem ovan, men om jag skulle välja topp 3:

  1. Fler leads. Många verksamheter är leads-tunna. Så fort säljare får tillräckligt många leads så hinner de inte prospektera. På samma sätt så graviterar säljare gärna till befintliga kunder där det är dubbelt så lätt att stänga business jämfört med på nya kunder. Dvs ”gravitationen” i en säljorganisation motverkar långsiktig framgång (fler leads och nya kunder).
  2. Transparens & mätbarhet. För att verkligen förstå var vi kämpar och var vi har superkrafter. För att kunna experimentera och provtrycka olika delar hårt, för att få fler pusselbitar att sätta samman på nya och smarta sätt.Fredrik Skantze på Funnel brukar visa den här bilden. Det är inte svårt att skala om man har denna förutsägbarhet på månadsnivå. Det svåra är att ta sig hit 😃
  3. En annan effekt av mer specialiserade roller är att både rekrytering och karriärvägar blir tydligare. Mer om det nedan.

3 nackdelar

Och mina topp 3 nackdelar:

  1. Den vanligaste invändningen är att kunden tvingas byta kontaktperson och att detta påverkar relationen. Och att saker kan falla mellan stolarna när en kund flyttar mellan stadier.
    Min erfarenhet är att kunder gillar att jobba med folk som är riktigt duktiga på det man gör, och väldigt sällan längtar efter en “relation” i klassisk mening? Får jag kontakt med en SDR som ser till att jag får det content jag behöver tidigt i processen, en skarp säljares som guidar mig genom köpprocessen och till sist landar hos en grym customer success – så blir mitt jobb mycket enklare än om jag skall fika mig igenom processen med en medelmåttig säljare som hela tiden måste kolla med folk bakom kulisserna.
  2. En annan invändning är att dessa roller säkert passar ett snabbväxande SaaS-bolag i Silicon Valley, men att vår bussiness ser annorlunda ut.
    Så är det. Och man skall inte ta detta som en sanning. Men vi ser att det funkar även i liten skala. Tyvärr har vi inte massor av exempel att lära av lokalt, men jag tycker det finns mycket att hämta hos bolag med stark säljkultur som Benify, Funnel, Meltwater eller Upsales.
  3. Alignment. Skall jag få specialiserade delar i en organisation att jobba mot samma mål och vara i synk så krävs mer av management. Detta gör sig inte av sig självt, och det finns en stor risk att man hamnar i silos som suboptimerar för sina specifika mätetal.
    Detta måste göras i vilket fall, och även när jag jobbar med en mer generell säljkår så optimeras det ganska friskt kring territorium, kunder, budgetar och annat. Det är bara att det inte syns lika tydligt. Så det är viktigt att management gör sitt jobb! Man kan också klura på om en roll som Sales Ops skulle underlätta? Då hamnar allt sånt här på ett och samma ställe (förtjänar ett eget nyhetsbrev):

T-formade personer

Vi har ovan touchat hur man i teamet både måste ha förståelsen för helheten, samtidigt som man har riktigt djup kompetens inom ett smalt område.

Är jag sådan så kallas jag “T-formad”.

Dessa personer är så klart grymma att ha i en organisation, och det finns ganska mycket forskning som pekar på att innovation sker när man har en bra mix mellan generalister och specialister på olika områden. Och att de med djup specialistkompetens inom ett område kan hjälpa till att utveckla andra.

Karriärvägar

Detta är ju egentligen en bieffekt av specialicering, men jag tror det är viktigare än vad många tror. Vi ser att bolag med stark säljkultur är extremt medvetna om hur man rekryterar och tydliga med hur duktiga personer kan utvecklas internt.

Kan man dessutom framhålla varje rolls betydelse i processen, så blir det ju intressant att bli riktigt bra på just den rollen. Det är mer prestige i att vara en riktigt skarp SDR eller CSM än en halvbra KAM. 😃

Figuren kommer från boken Blueprints for a SaaS Sales Organization: How to Design, Build and Scale a Customer-Centric Sales Organization.

Mer läsning

Bilden på rockbandet är från Sam Moqadam på Unsplash.