7 insikter från #SaaStrAnnual19

, , 0

När 300 talare och 12.500 deltagare samlades för SaaStr Annual 2019 i San Jose, så fanns det mycket att ta in.

Framförallt skarpa erfarenheter från grundare och andra, som nyligen gjort resan från 0 till 100-tals anställda och dominans i sina segment, men också investerare och andra som analyserar den här typen av bolag.

Här har jag försökt summera några av mina aha-upplevelser.

1 Skala inte för tidigt

Det som är bra med den här typen av bolag, är att vägen till snabb tillväxt är väl dokumenterad. Har man väl nailat sin ”product-market-fit” så är det bara att gasa?

Fast 75% av alla bolag klarar sig inte till nästa finansieringsrunda, så det är något man missat.

Här fanns många bra insikter, kanske bäst sammanfattade i Mark Roberges ”A Step-By-Step Guide to Revenue Growth: When to Scale? How to Scale?”:

Det viktigaste här är att börja med att fokusera på retention, och till 100% förstå EXAKT vilka ens bästa kunder är, hur man säljer (go-to-market) och vilka parametrar som gäller (unit economics). Innan man skalar.

Det dök också upp ett bra tips på vilka stadier ett säljteam bör gå igenom.

  1. VD & grundaren säljer på ren entusiasm (kan inte hen, så kan ingen).
  2. Ta in en junior säljare (SDR) som kan avlasta. Att ta in en senior för tidigt är riskabelt.
  3. Ta in en ”closer”, en senior person som kan stänga affärer på samma sätt som grundaren (med ett tydligt värdeerbjudande). Sedan 2 av varje sort, för att få ett team på ca 5 personer.
  4. Ta in en säljledare som kan driva teamet.
  5. Specialisera. Bättre att alla blir duktiga på EN sak (inbound, outbound, SRD, sales ops, …) hellre än att alla försöker göra allt.

2 Customer Success = Your Success

En nöjd kund och hög ”retention” är nyckeln till att kunna växa, och alla kalkyler pekar på att churn har extremt stor påverkar på tillväxttakt och viktiga nyckeltal som CLTV (Customer Life Time Value).

Bästa sättet att lösa detta är att ge Customer Success ansvar för ”renewals” och hur man skapar löpande stort värde hos kunden. Observera skillnaden på att extrahera värde. Och att skapa värde.

Customer Success måste vara ett korsfunktionellt team med tajta band med övriga delar i organisationen. Framförallt produktansvariga. Rollen för en CSM ser också olika ut i början (då man skall hantera en ofärdig produkt) och i senare skeden (då man framförallt måste förklara värde + nytta för kundens affär).

Typiska mätetal är churn, revenue retention, product/function adoption, NPS och andra hälsotal.

Ett tips här var att CLTV kan vara svårt att mäta i tidiga faser. Ett bättre mätetal då skulle kunna vara ”months to CAC payback”, dvs hur lång tid tar det tills en kund är lönsam.

3 Feedback är guld

Varför använder vi inte rak feedback från kunderna mer organiserat? Kring värdeerbjudande, budskap eller prissättning? Hur kan vi lyssna på våra kunder löpande, och som en integrerad del i kundresan?

Apropå detta så är prissättning ett område med outnyttjad potential. Hur många förstår egentligen kundens ”willingness to pay”?

4 Marknad kan driva business

En marknadschef eller CMO har extremt kort livslängd i dessa bolag. Oftast beroende på en diskrepans mellan bolagets mål och KPI, och det som normalt landar på marknadsavdelningens bord.

Här var det uppenbart att de som lyckades var de som förstod vart bolaget var på väg och vågade mäta sig på sådant som spelade roll. Att till exempel inte mäta sig på klick, nedladdningar eller bokade möten utan kvalificerade leads eller ökad revenue. Marknad skall kunna äga hela pipelinen.

Också intressant att se hur man behandlar branding på samma sätt som konsumentvarumärken även inom B2B – då det är individer som både skall köpa eller låta sig anställas.

5 rekrytera för att växa

En gomgående tråd i säkert hälften av sessionerna var att det är ”Team Team Team” som gör skillnad.

Rekrytering var en trång sektor för alla och något man aldrig skulle pruta på. Egenskaper som var viktiga för tillväxt var hastigheten i lärande, coachbarhet, nyfikenhet. Resonemanget bakom här:

De man anställer måste förstå att de har valt ett svårt jobb, men att payoffen är att man får stort ansvar väldigt fort- och sannolikt blir först med att göra saker som ingen annan har gjort. Och det ärt sådant som smäller högt i ett CV: ”Jag var den förste som luftlandsattes i London för att…”.

Här behöver man få ordning på sin ”value proposition” kring varför folk skall jobba på just ditt bolag. Vem äger egentligen ”employee experience”?

6 Bygg ett globalt team asap

Att de smartaste människorna jobbar någon annanstans är en gammal sanning, men skall man växa snabbt och erövra nya geografier så behöver man så snart det går lära sig att jobba tillsammans på distans och i olika tidszoner. Då måste man bygga in det i kulturen, ha råd att skicka iväg bra personer till de andra kontoren och bygga förtroende över tidszoner. Det kanske krävs ett telefonsamtal varje dag, att alla kör vinprovning över video eller att hela bolaget är off-site en vecka… Men det gör sig inte självt!

7 Kultur äter faktiskt strategi till frukost

Detta är ett område som alla pratar om, men där få är systematiska.

De bästa lade mycket krut på detta i intervjufasen, och hade speciella team eller ”talent masters” som intervjuade bara för kultur eller värderingar. Att hitta bra frågor eller tester för detta kräver lite funderande, men är värt det. Många tog också med det i de årliga utvärderingarna: ”kan du berätta hur du bidragit till det här kärnvärdet…” eller som en punkt på veckomötet.

Ett bra sätt att inventera värderingar är att hitta vilka anställda du skulle vilja klona. Vilka egenskaper har de gemensamt? Hur kan man använda dessa ”cultural ambassadors”?

Andra skandinaviska spaningar från konferensen:

Människor, team och kultur är en gemensam framgångsfaktor
Det fanns godbitar att plocka med sig från olika föreläsningar inom vitt skilda områden men om jag ska sammanfatta alla intrycken till ett tema så är det, fortfarande, att det är teamet och människorna som är avgörande. Precis som tidigare år nämnde nästan alla talare hur företagskulturen varit en framgångsfaktor för dem. Man måste våga mejsla ut sin egen tydliga företagskultur, ta ställning för och emot element i kulturen och jobba målmedvetet med att få hela bolaget att leva efter sin kultur. Alla medarbetare kommer inte passar kulturen men det kommer vara positivt att personer som inte har en bra passform lämnar bolaget under resans gång. Ett bolag kan inte vara för alla utan det finns så mycket att vinna på en förenande företagskultur i termer av sammanhållning, beslutsfattande, kommunikation, risktagande, tillhörighet med mera.