När man pratar om olika kundsegment så brukar ordet ”enterprise” framkalla väldigt olika känslor. 

Investerare ser massiv potential och fina referenser, men säljare tänker direkt på långa säljcykler, internpolitik och krångel med inköp.

Och där många tänker sig att transitionen mellan små, medelstora och stora bolag mest handlar om storleken på affärerna, så upptäcker man snart att det är mycket större skillnad än så.

Jag skall försöka reda ut vad som är annorlunda, och vad man bör tänka på innan man skall börja sälja mot stora bolag. 

Skall man lyckas så bör man vara medveten om vad man ger sig in på.

Och beredd att ta konsekvenserna.

Vad är egentligen en enterprisekund?

Ofta pratar man om bolag som omsätter X miljarder eller har Y anställda. Eller att de är Fortune 500. Men i det här sammanhanget så är det viktigare att definiera dem efter hur de köper. 

Och att de är sofistikerade i sin approach.

Ericsson, SEB eller Volvo köper på ett radikalt annorlunda sätt än mindre aktörer. Men detta innefattar också svenska dotterbolag till stora koncerner, kommuner, myndigheter och många andra.

The best way to define enterprise sales is by its level of 
complexity and by the mindset required to execute a deal.

Den största anledningen till att man vill vara i detta segment handlar så klart om skala. Dessa kunder har stora problem. Och är beredda att betala mycket pengar för att få dem lösta. Om det blir 10 eller 20 miljoner om året, så motsvarar det hundratals mindre kunder.

Nackdelen är att det tar tid. Att sälja, att implementera och att bygga produkter som funkar i den här världen. Och det kostar såklart pengar. Men för yngre bolag så blir också hastigheten ett problem då feedbacklooparna blir så långa, och man har inte råd att bränna särskilt många kunder när man experimenterar.

Därför väljer moderna produktbolag ofta att börja med små- och medelstora bolag, för att sedan addera enterpriseförsäljning när man känner sig mogna (eller någon investerare kräver det).

60 saker som är annorlunda när man säljer till enterprise…

🤴 Annorlunda hos kunden

• Det mest uppenbara är att det finns fler stakeholders som man måste förhålla mig till: användarem, beslutsfattare, påverkare, gatekeepers, inköpare, IT, …). Man måste förstå alla olika drivkrafter och kunna hantera alla olika viljor. Detta är en unik (och extremt värdefull) skill – Stakeholder management.
• Många av dessa stakeholders är informella. Det är inte alls ovanligt att det dyker upp folk i möten som inte har någon titel eller saknas i organsisationsschemat. Då kan man vara säker på att inga beslut fattas utan att man frågat denna person först.
• Det finns också stakeholders utanför kundens organisation. konsulter, rådgivare, partners, kundens kunder, … Dessa måste man också vara medveten om då de kan ställa till det på många olika sätt.
• Detta innebär också att stora bolag köper som grupp, och att konsensus blir viktigt. Alla måste vara ombord. Lite som att valla katter 😃
• Olika stakeholders kommunicerar på olika sätt och i olika tempo. Och förväntar sig att leverantörer hanterar detta på ett bra sätt.
• Andra personer kommer att ta ditt budskap vidare internt. Därför är det viktig att vara tydlig och paketera information på ett sådant sätt att budskapet inte försvinner. 
• Informella och indirekta informationsvägar blir nästan lika viktiga som de direkta. Den leverantör som förstå dessa kommer att ha en enorm fördel.
• Stora bolag köper väldigt sällan produkter eller lösningar som inte bidrar till ett eller flera strategiska initiativ. Man måste kartlägga dessa och kunna visa hur man faktiskt gör skillnad i detta context.
• ROI blir viktigt. Där mindre organisation ganska enkelt räknar hem en SaaS-produkt som man dessutom kan säga upp efter ett tag, så innebär en implementation i en större organisation en mycket större och mer permanent förändring som man objektivt vill räkna hem. Och även om beslutsfattaren tycker att det är en no-brainer, så behöver de underlaget internt.
• Upplevd risk, och hur man undviker eller minimerar den, blir extremt viktigt. Upplever kunden att risken är för hög så blir det ingen affär, oavsett ROI. Jag skrev en del om detta här. 
• Faktum är att stora kunder oftare köper något som förhindrar något negativtän åstadkommer något positivt. Nersidan när något går dåligt är ofta större än uppsidan när något går bra.
• Kunden har ofta gjort sin hemläxa (eller tror att man har gjort det). Personer har smalare ansvarsområden, kan sin domän och gör sin research. Chansen är stor att din motpart har i sin arbetsbeskrivning att köpa in produkter som din, så de har troligtvis redan gjort 70% av kundresan på egen hand.
• De har pengar. Mycket pengar. Och de är vana att betala för enterprise-lösningar. Betalningsviljan för att lösa liknande problem går från några tusen per år för ett litet bolag till flera miljoner kronor för ett stort. Ett bra sätt att få koll på nivåer är att kolla vad de betalar för andra liknande lösningar (svaret chockar många).
• De bryr sig om referenser. Och inte bara om logotyper i en presentation, utan vill verkligen förstå deras use-case och ofta träffa dem. Detta hänger ofta ihop med att minimera risken (se ovan)
• Det finns riktiga konkurrenter. Med duktiga säljare, som i vissa fall har jopbbat med kunden i +10 år. Eftersom problemen ofta är stora och det finns mycket pengar för att lösa dem, så är det många aktörer som är sugna på att vara med och sätta agendan. Både direkta konkurrenter med liknande lösningar, men också indirekta aktörer som konsulter, outsourcingaktörer eller mycket bredare lösningar som påverkar både prioritering och budget.
• Villkor (terms & conditions) kommer att förhandlas på något sätt. Stora bolag har inget att förlora på att kräva väldigt mycket när det gäller anpassningar, leveransplaner, prisstrukturer och allt annat. Men i slutet brukar de vara beredda att förhandla om det mesta.
• Inköp dyker upp som aktör. Med verklig makt, till skillnad från i mindre bolag. Och har man försökt runda dem, så kommer det att göra livet surt för 
• IT dyker upp som aktör. Se inköp.

Dessa kunder värderar upplevelsen av att jobba med en leverantör väldigt högt; unika perspektiv på marknaden, navigera i landskapet, undvika problem och förmågan att hantera alla viljor i kundens organisation.

🧑‍💼 Annorlunda säljare

När både kunden och säljprocessen ser annorlunda ut, så ställer det så klart andra krav på en säljare. 

Hon eller han…

• älskar komplexiteten i denna typ av affärer.
• måste vara duktig på att förstå en stor organisation, vad som händer på olika nivåer och vad som driver olika typer av beteenden. 
• måste kunna hantera många stakeholders, och förstå vad som får individer och grupper att agera på ett visst sätt.
• måste kunna sälja till en grupp, och skapa konsensus på olika nivåer.
• är duktig på att orkestrera det som sker hos kunden, och vet vilka actions som ger vilka effekter. 
• har koll på de strategiska initiativ som kan motivera en investering, eller påverka på annat håll.
• måste kunna hantera många parallella diskussioner. Det kan handla om abstraktions-, organisatorisk eller konceptuell nivå (vision, koppling till initiativ, ROI, lösning, affärsupplägg, etc).
• måste förstå management och kunna prata med dem om business. Även om man inte har samma breda perspektiv som kunden, så bör man kunna leverera relevanta insikter inom den domän där man verkar…
• … ett bra sätt att göra detta är att vara nyfiken på kundens kund, och hur deras affär kan utvecklas.
• är duktig på discoverymöten, oavsett vilka stakeholders som är inblandade.
• kan kartlägga en inköpsprocess med frågor som; “hur fungerade det förra gången”?
• kan hantera inköp & IT och vet när det är läge att ta med dem. Det är alltid en balansgång mellan att de känner sig informerade och med i loopen, och att de får för stort inflytande över en affär. 
• kan ofta sina kunder mycket bättre än sina motsvarigheter som jobbar med SMB, har alltid en uppdaterad kontoplan med fokus både på det korta 1-3 månader) och långa (1-5 år) perspektivet.
• kan hantera hela pipelinen. Den stora skillnaden mellan duktiga och riktigt duktiga enterprise-säljare är är inte close rate, utan förmågan att alltid fylla på med nya kvalitativa möjligheter.
• är duktig på att diskvalificera de möjligheter där inte förutsättningarna finns (just nu) och effektiv i sitt arbeta att underhålla dessa kunder över tid.
• har alltid en plan B när det inte går som det är tänkt. Och C. Och D. De står aldrig och faller med att enskilda händelser går deras väg. 
• tänker alltid långsiktigt, och säljer inte för tidigt i en process.
• är uthållig och vet att det kan ta 5 samtal innan man når rätt person, och att det tar tid innan jag har koll på alla stakeholders.
• är duktig på att managera sin tid (se min artikel om kalendern) och har en tydlig kadens för sitt arbete.
• är också duktig på att managera kundens tid, och ser till att köpprocessen flyter på.
• har många touchpoints. Både med olika personer och över tid. Ofta kan dessa kännas obetydliga men syftar ofta till att utbyta information och kalibrera.
• levererar svar och content vid rätt tillfällen. Till exempel tekniska specifikationer, pris och eventuella rabatter (mycket senare i processen än en junior säljare).
• är noggrann. Det blir ofta mycket kommunikation, tjocka offerter och formella avtal på +100 sidor. Någon behöver ha koll så att ingenting missas.
• kan säga nej. Kunderna ställer massor av krav. De flesta av dessa är ok att tacka nej till, men det gäller att veta vilka. 
• kan ställa krav på kunden. Både kring deadlines, villkor för leveransgodkännande, vilka som bör vara med i möten, …
• utför gärna tjänster både internt och i kundens organisation. Dessa kan kan “cashas in” när tiden är rätt.
• ber ofta stakeholders om små tjänster. Dels för att testa deras förmåga att gå hens ärenden, men också för att bygga tillit över tid. 
• har koll på konkurrenter och andra alternativ för kunden (som status quo) och hanterar dessa proaktivt och transparent. Är också försiktig på att kritisera konkurrenterna, då detta kan skapa problem.
• är duktig på att arbeta med olika avdelningar internt, och är proaktiv i samarbetet med marknad, CS och produkt.
• använder interna resurser på ett bra sätt. Även VD, grundare, CTO, styrelse, investerare och andra för att interagera med kund eller bidra på andra sätt..
• håller alla interna intressenter uppdaterade på ett proaktivt sätt.

⚠️⚠️⚠️ VARNING – Det är nästan omöjligt att hitta denna person – som dessutom måste funka i en mindre organisation. Försök inte göra det för tidigt. Väldigt ofta är det någon av grundarna som gör detta jobb tills man fått koll på läget. ⚠️⚠️⚠️

📊 Annorlunda GTM-modell och säljprocess

Med tanke på att kunden beter sig annorlunda, och att säljaren har många fler uppgifter, så är det naturligt att säljprocessen ser annorlunda ut.

Här är ett sätt att visualisera skillnaderna. Till vänster pratar man ofta produktledd tillväxt, och där är produkten och användarnas upplevelse helt central. I mellanstora bolag är det tankeledarskap och bra content som fångar upp de kunder som har störst behov. Men när jag säljer till enterprise, så är det en distinkt annorlunda motor, där personerna blir viktigare och där vi förväntas vara experter inom vår domän.

Det största medskicket här är barriärerna mellan de olika sätten att gå till marknaden. Underskatta inte dessa. 

Här är de erfarenheter som Grammarly gjorde när man gick från enskilda användare till SMB till Enterprise:

Så vad innebär detta rent praktiskt?

• Fokus ligger inte på att sälja, utan att hjälpa kunden att köpa. Kundens köpresa blir ännu viktigare än för andra kundsegment.
• Vi behöver tidigt i processen hitta en champion och hjälp dem sälja internt. Personas kan skilja mellan olika kunder, men personens roll blir ändå likartad.
• Eftersom affärerna är mer komplexa så har vi färre, men viktigare, affärsmöjligheter i pipeline. Det är ganska typiskt att ha 1:3 win-rate. 
• Vi måste därför hitta tydliga kriterier för kvalificering. Det är vanligt att man använder en etablerad kvalificeringsmetod typ MEDDIC/MEDDPICC eller BANT.
• Vårt CRM måste stödja detta, och hjälpa alla att hantera de olika personerna hos kunden.
• Vi måste vara tydliga med vem som är vår idealkund eller ICP. Kan vi inte nå fram med vårt värdeerbjudande till rätt personer hos kunden så blir det svårt att komma vidare.
• Vår marknadsföring och content behöver skräddarsys för olika roller hos kunden, och för när det skall användas i säljprocessen. 
• På samma sätt behöver vi olika typer av referenser, och att de gör nytta både i kundcase och i skarpa referensbesök.
• Vi kommer på samma sätt att behöva många olika varianter av demos. Från visionsdemo, kvalificering ner till tekniska demos sent i processen.
• Det är vanligt med olika typer av proof-of-concept eller free trials. Dessa måste hanteras på ett bra sätt för att verkligen hjälpa till i processen, och inte bara bli ett sätt för kunden att skjuta på beslutet.
• Vi behöver ett strukturerat sätt att hantera anpassningar. Väldigt ofta ber olika personer hos enterprise-kunder om funktionalitet bara föär att man kan (och man är vana att göra det), men i slutet så är man inte beredda att betala. Kan vara en balansgång att förstå vad som är vad.
• Med stor sannolikhet behöver vi lägga ännu mer fokus på Customer Success. Det vill man växa med kunderna, men de har som sagt fler stakeholders och ställer högre krav.
• De är också vana att få hjälp med implementation och någon att hålla i handen initialt. Detta kan kräva projektledning eller ett team av konsulter. Kan kännas som en distraktion från att vara ett renodlat produktbolag, men genererar både en långsiktig relation med kunden och kan bli en en bra intäktskälla.

📦 Annorlunda produkt 

Medan mindre kunder nöjer sig med en ganska enkel produkt, så länge den löser deras problem, så har enterprise-kunder fler krav. Och dessa är applicerbara på allt de köper.

Det är inte ovanligt att man behöver svara på +100 frågor om säkerhet 😮.

EnterpriseReady är en jättebra resurs för att reda ut vilka krav som normalt ställs.

Har man inte gjort sin hemläxa, så kan det ta ett par år att få ordning på detta. Så även om ni inte skall attackera stora kunder nu, så kan det vara bra på hur man löser saker som säkerhet och användarhantering rätt från början…

Saker att se upp med

Här är ett antal saker som brukar dyka upp som lärdomar när man går från mindre kunder till enterprise.

• Det kommer att ta tid! Räkna med att det tar minimum 12 månader att rampa upp, så se till att ha resurserna för att göra det. 
• Det är en stor risk att era antaganden är fel. Även om ni har personer som gjort samma resa tidigare. 
• Även om ni har product-market fit just nu, så finns det en stor chans att ni måste hitta det igen när ni träffar riktigt stora bolag.
• Era värdeerbjudanden kommer att ändras. Från att köpare och användare ofta var samma person (eller i alla fall satt nära varandra) så blir nu avståndet långt. Och därmed behoven. 
• Anta inte att land-and-expand fungerar. Detta måste verifieras! Helst innan man väljer det som huvudstrategi.
• Go-to-market kommer att se annorlunda ut. Chansen är stor att ni kommer att behöva ha flera modeller parallellt…
• … detta kan komma att skapa interna konflikter.
• Många av era KPI:er kommer att ändras och det blir ännu viktigare att hålla isär olika delar av verksamheten.
• Ha koll på unit economics, som kommer att vara annorlunda för enterprise-kunder.
• En enterprise-satsning handlar om lärande. Inte att optimera det ni redan kan.
• Ha inte för bråttom. Ni kommer inte att lista ut allting på en gång. Lär av både vunna och förlorade affärer genom Post Mortems.
• Det kommer att påverka er kultur och skapa lite obehag. Men på ett bra sätt då det innebär en diversifiering och skapa möjligheter att lära av varandra.
• Chansen är stor att man inte kan bygga en enterprise-satsning på sin existerande säljstyrka. Det kan finnas en vits att ta in personer som kan denna typ av försäljning, som kan överföra kunskap och tjäna som förebilder.
• Var beredd på att lägga tid och pengar på coaching av säljare och customer success.
• Underskatta inte vad som kommer att krävas för att få produkten enterprise-klar. Det kan lätt ta ett par år innan man är 100% klar. 
• Det kan vara en bra idé att ha full koll på sin befintliga business, och ha vettiga processer på plats, innan man gör en satsning på enterprise. 
• Man bör troligtvis ha rätt personer (som gjort liknande saker tidigare) som leder sälj och produkt. Plus en bra CFO. Och någon som äger people & culture.

Mer läsning

• Laire – Seven Unique Challenges Facing Enterprise SaaS Sales Teams
• The Productivity Revolution – What Your Startup Should Consider Before Moving Up Market To Enterprise Sales
• TLV Partners – Seed-Stage Sales in B2B Enterprise