Från startup till startlinje – att förvandla osäkerhet till en superkraft

Den 24 april höll jag min första föreläsning om ledarskap. Någonsin. Jag fyller 60 i år och har pratat inför ägare, säljchefer, grundare och hundra andra grupper. Men aldrig om ledarskap. Det blev ett frukostseminarium hos Leadership2Grow i Göteborg, med en blandning av VD:ar, entreprenörer och bankfolk runt borden.

Det är alltid nyttigt att tvinga sig att destillera ner saker till 30 minuter. Man lär sig ganska mycket om sig själv.

Jag börjar med en bild. Det är två dygn ut från Newport, USA. Två dygn kvar till Bermuda. Jag seglar ensam på ett race som heter Bermuda 1-2. Vi är mitt i feen starkaste Golfströmmen. Det blåser mer än vad prognosen har sagt. Jag har lite för mycket segel uppe.

Normalt när man havskappseglar är man inom 200 sjömil från land – en helikopter kan nå dig. Två dygn ut i Nordatlanten tar sig ingen helikopter. Här är man själv.

Fem minuter senare står jag vid masten för att reva storseglet. En våg slår in mig i masten. Knäckta revben. Min plan – att hålla låg risk, inte vara nära några gränser – är ”out the window”.

Bollade med en läkare i land. ”Så länge du inte har blod i urinen är du antagligen okej.” Tack, det känns tryggt 🤣

Men det jag var mest nyfiken på var inte det fysiska. Det var hur jag fungerar. Hur fungerar mitt självledarskap när jag är helt ensam? Hur fattar jag beslut när jag inte har någon att diskutera med och hur blir besluten bra när planen inte stämmer längre?

Det är det som föreläsningen handlar om. Inte segling. Inte startups. Utan vad som händer i ett team när kartan inte stämmer.

Vi bygger organisationer för att optimera

Det finns en grundläggande anledning till att vi har företag, avdelningar, chefer och befattningsbeskrivningar. Vi vill ha så lite drama som möjligt. Om allting bara funkar och blir 10% bättre varje år – då är de flesta ganska nöjda.

Men vad händer i den organisationen när kartan inte stämmer längre?

Jag har sett det i mina startups, jag har sett det ombord, och jag ser det i de hundratals bolag jag coachat. Det finns ett mönster i de team som klarar sig bra i osäkerhet. De gör samma saker, oavsett om de seglar offshore, driver en startup eller jobbar på en akutmottagning.

Vi har börjat tänka på det i tre lager.

Men det viktiga här är inte ”arkitekturen”. Ingenting av det som följer fungerar om det inte börjar med mig som ledare. Det är sjukt obekvämt. Men jag måste vara ärlig med vad jag vet och inte vet. Jag måste mäta hur det jag säger landar, inte bara vad jag levererar. Och jag måste veta när jag ska kliva tillbaka och låta någon annan leda.

Det här har jag jobbat aktivt med under våren. Jag träffar många entreprenörer och har lätt att säga ”det där felet gör alla bolag, gör så här istället.” Det är objektivt rätt, men det är kanske inte det den personen behöver just då. Jag har blivit bättre på att kalibrera mitt i samtalet: är det jag säger nu det du behöver höra? Vad händer i dig när du hör det?

Och det är ju kul att man fortfarande kan bli en bättre ledare efter alla dessa år i näringslivet. Det är aldrig för sent…

Lager 1: Experter på att vara nybörjare

Vi har en bucket list med race runt om i världen. Det innebär att vi hela tiden kommer till ställen där vi aldrig har varit, medan konkurrenterna har seglat där i åratal. Det kan man se som en svaghet. Vi har vänt det till en styrka.

Inför Fastnet Race 2015 behövde vi lära oss tidvattenströmmarna runt Isle of Wight. Vi köpte alla böcker, pratade med lokala proffs, och la sedan två dagar på att segla fram och tillbaka och mäta själva. Vi upptäckte att strömmen gick 500-600 meter längre söderut än vad alla experter sa.

Vid slutet av första etappen ledde vi racet. 200 båtar. Före varenda lokal proffsbåt. Inte för att vi var bättre seglare. Utan för att vi approachade det som nybörjare och lärde oss något som ingen annan hade brytt sig om att ta reda på.

Det fungerar likadant i startupvärlden. Tre tjejer från Handels som ska starta bolag i en bransch de aldrig varit i – de vet ingenting. Men om de intervjuar 20 VD:ar i den branschen för att förstå vad som håller dem vakna, lovar jag att de kommer hem med insikter som ingen konsult eller etablerad spelare har.

Just för att de approachade det som nybörjare.

Den enda egenskapen som är gemensam för alla i min besättning är att de drivs av lärande. Inte av att stå på en scen och ta emot pris. Inte av att bli omskrivna. Utan av att bli bättre. När vi kommer i land efter ett race är den första frågan sällan ”hur gick det i resultatlistan?” utan ”vad lärde vi oss idag?”

Vad jag gör som ledare för att det här ska funka?

Strategisk inkompetens. Även om jag vet ställer jag frågor som om jag inte vet. Vi lägger upp våra race på Youtube och lyssnar man in hör man att jag hela tiden frågar: vad händer med vinden? Vad gör konkurrenterna? Jag verkar inte veta någonting. Men det får andra att börja tänka. Och det sänder en signal: frågor är inte svaghet.

Jag tackar för input. Och jag ber folk att utmana mig, för det görs inte av sig självt. Speciellt de som är yngst ombord. ”Ser du något som verkar konstigt – kom till mig eller någon annan ombord och fråga. Bry dig inte om att alla andra har seglat ombord i tio år.”

Och jag ger vad jag kallar ”orimligt mycket ansvar” till den som är ny. Jag har inget problem att låta den som är yngst ombord hantera den viktigaste datan i starten på ett race. Man ser på honom att han tänker ”what the fuck, ska jag göra det här?” Ja. Signalen det skickar till resten av teamet – om han kan få det ansvaret, vad förväntas då av oss?

Samma sak när jag var tf Head of CS i ett av mina bolag. Två veckor in i en onboarding så fick en ny person ansvar för att göra om processen för prishöjningar. Helt orimligt. Visst. Men menar vi allvar, så är det egentligen inte så konstigt.

Sedan behöver jag så klart ligga nära. Och se till att personen inte misslyckas. Men effekten är så mycket större än att prata om kultur eller värdegrunder.

Lager 2: Sanning framför prestige

Jag är ingenjör och säljare. Kanske därför jag landar i att vara datadriven. Att inte fatta beslut baserat på magkänsla och senioritet. Men den största nyttan med data är inte performance – det är att ge alla samma förutsättningar att bidra till utveckling, innovation och beslutsfattande.

Har alla tillgång till samma data kan den som är ny i teamet direkt vara med i diskussionen. ”Jag ser att vinden har vridit 15 grader” eller ”leads senaste två månaderna har gått ner” – det är objektiv fakta. Inte en marknadschef med storytelling om hur saker går.

Vi pratar sällan om ”beslut” – vi pratar om hypoteser. Tror vi att vänstern är bättre? Kanon, vi seglar åt vänster i fem minuter och kollar. Var det bättre? Nej? Okej, då vet vi det.

Det förändrar allting. Tröskeln för att komma med en idé blir plötsligt väldigt låg. Om någon säger ”jag tror ändå att höger är bättre” så frågar vi: vad är minsta möjliga experiment vi kan göra för att testa det? Det handlar inte om att debattera vem som har rätt. Det handlar om att vi har en idé vi kan testa och sedan lära oss av.

Worst case lär vi oss att det inte var höger. Det är win-win.

Och det här gäller på alla tidsskalor. Under en manöver – minuter. Under ett race – timmar. En regatta – dagar. En säsong – månader. Samma cykel varje gång: hypotes, genomförande, utvärdering och lärande.

I en osäker värld kan man aldrig vara 100% säker för att ta ett beslut. 70% räcker. Är jag 80% säker har jag antagligen lagt för mycket tid på analys. 70% innebär att fler beslut blir rätt än fel – och jag håller hastighet.

Vad jag gör som ledare för att det här ska funka?

Se till att alla har tillgång till samma data och vara noga med att denna gäller. Ibland innebär det att vara lite tuff med de som kör med storytelling och gärna vill använda sin erfarenhet för att hålla andra tillbaka. Återigen, detta sänder en signal; ”jag hör vad du säger – men kan vii se det på instrumenten – är detta fakta eller en känsla du har”?

Mitt språkbruk blir viktigt. Hur pratar vi om saker, hur gör vi det enkelt att engagera sig i diskussionen, hur sänker vi risknivån.

Jag måste coacha personer till att våga ta risk. Och att ta beslut när man är 70% säker. Och att det inte finns något straff på att ha fel. Detta är ofta det enskilt största hindret – att folk i teamet funderar på konsekvenserna om man har eller gör fel. De måste känna att det är säkert.

Här försöker vi mäta hur vi ligger till både innan och efter varje säsong:

• TEAM LEARNING CLIMATE I vilken grad upplever vi att det är säkert att ta mellanmänskliga risker – att ställa dummafrågor, erkänna misstag, eller utmana chefen – utan att det används emot dig.
• TEAM LEARNING BEHAVIOR I vilken grad teamet faktiskt gör saker som driver lärande: följer upp mot mål, testarantaganden, och ifrågasätter sättet vi gör saker – inte bara om vi gör dem rätt, utan om vi gör rätt saker.
• WORK TEAM OUTCOMES Vad individerna faktiskt tar med sig från att jobba i teamet – hur mycket de växer, lär sig, och utvecklas som en konsekvens av att vara del av just det här teamet.

Som ledare måste jag också facilitera forum för reflektion och lärande (både 1:1 och i grupp). Och coacha andra till att göra samma sak. Här är det ofta effektivare med några minuter i direkt anslutning till aktiviteter (det som kallas After Action Review).

Lager 3: Det antifragila teamet

De flesta organisationer reagerar på stress genom att sluta fungera. En del motstår. Några anpassar sig. Men det finns en fjärde kategori som Nassim Taleb kallar antifragil – team som faktiskt blir bättre under press.

Jag har sett det i mitt eget team. När det blir midnatt och vinden dör, eller när kallfront drar in och det blåser långt mer än tänkt – då ser jag i folks ögon att vi ser fram emot det. Vi vet att de andra kommer att vara frustrerade, det kommer att bråkas ombord, det blir kaos. Men vi vet att ju svårare det blir, desto bättre för oss.

Ganska sjukt egentligen? Men också cool. Och en stor del av detta är så klart en mindset-fråga. Att omfamna osäkerheten. Att göra frustrationen till en välkommen signal att nu är det dags att lära sig något nytt eller komma in i flow.

Det som gör detta möjligt för oss handlar främst om två saker: redundans och situationsstyrt mandat.

Redundans är att tillräckligt många personer kan göra varje jobb ombord. Om någon faller – bokstavligt eller bildligt – stannar inte systemet. Individen kan vara fragil, det är ok, men systemet är det inte.

Situationsstyrt mandat var det begrepp som tog längst tid att förstå. Jag var faktiskt frustrerad länge över att vårt ledarskap var ”flytande.” I starten bestämde jag, sedan tog taktikern över, och när det blev dags för manöver började fördäcksfolket bestämma. Vi hade en militär ombord under ett race i Medelhavet.

Han hatade det – han ville ha tydlighet och arbetsbefattningar.

Men det visade sig att det vi gjorde hade ett namn: dynamic subordination. Den som har bäst information och mest relevant erfarenhet leder. Alla andra faller in och supportar. Oavsett titel. Detta är vanligt hos SEAL-team och röjdykare. Men ganska ovanligt i våra vanliga organisationer.

Vad jag gör som ledare för att det här ska funka?

Det här kräver att jag som ledare gör tre saker som alla är jobbiga.

Det första handlar om att hantera mina egna känslor. Det är naturligt att jag blir stressad, frustrerad eller otålig. Ibland också rädd. Men detta få inte gå ut över teamet. Alla kommer att titta på mig och då måste jag ha koll på mig själv.

Det andra är att delegera ansvar (inte uppgifter), och sedan låta bli att ta tillbaka det när det blir svårt.

Vi hade en situation under ett race. Fullständigt kaos, mörkt, saker går sönder. Folk tittar på mig och säger ”kan inte du bara ta beslutet?” Det vore sjukt lätt att säga ”så här gör vi.” Men det är det ögonblicket som avgör om systemet fungerar. Jag vägrade. ”Du är vaktkapten. Oavsett vilket beslut du tar kommer jag att supporta dig. Men du måste ta det.”

Vi stod och bråkade om det mitt i kaoset. Men det funkade.

Det sista är att vara en riktigt bra medarbetare när någon annan leder. Kan vara krävande för många, men när man väl upptäckt att det funkar så är det otroligt skönt att kunna släppa garden och låta någon annan ta mer ansvar.

Vad publiken tog med sig

Efter föreläsningen ställde vi en Menti-fråga: ”Vad tar JAG med mig KONKRET från denna morgonen?” Det som dominerade var ”situationsstyrt mandat,” ”nyfikenhet” och ”70-30.” Strategisk inkompetens dök upp. Liksom ”våga göra fel,” ”delegera ansvar” och ”inga höga hästar.”

Det intressanta var bordsdiskussionerna efteråt. Jag skickade med tre frågor:

• Vem i ditt team skulle våga säga ifrån när du har fel -och när gjorde de det senast?
• Optimerar eller navigerar vi? Hur vet vi skillnaden?
• Vem leder egentligen när det är skarpt läge — chefen eller den med bäst koll?

Mest diskussion skapade frågan om optimering kontra navigering. Kanske för att folk i rummet representerade allt från Handelsbanken till startups – och insåg att svaret såg helt olika ut beroende på vilken verklighet man kom ifrån.

Det handlar inte om talang

Om det finns en slutsats så är det denna: det handlar inte om talang. Det handlar om kultur. Ett team som är nyfiket, snabblärande, transparent och datadrivet kommer att överprestera. Inte bara en gång, utan varje gång.

Det kräver mod att erkänna att vi inte vet. Förmåga att lära snabbt. Och disciplin att följa upp och förbättra.

Och det börjar med dig.