Tillsammans med teamet på Startdeliver så samlade jag förra veckan till ytterligare en träff för Head of Customer Success i produktbolag. Denna gång var temat AI och hur det påverkar funktionen.
Det har ju blivit tydligt att det händer mycket på två fronter samtidigt:
hur vi kan bli mycket effektivare i vårt interna arbete (Johan på Startdeliver gissade att vi kommer att kunna nå en faktor på 10X inom 3 år), och
hur vi kan leverera ännu mer värde till våra kunder (några kul exempel nedan).
Efter lite mat och mingel hälsade Felicia Wermäng och Anton Klintenberg välkomna till Planima. Man pratade om hur man experimenterar med AI idag och hur man byggt ett antal GPT:er för att stötta med både domänkunskap/strategi och andra saker i teamet.
Anton pratade också om sin resa som grundare, och hur man kunnat bli extremt effektiv som CFO med hjälp av alla de verktyg som finns nu. Han förklarade också hur Planima gjort ett omtag på sin strategi för att kunna dra ännu mer nytta av utvecklings. på området.
Johan Nilsson på Startdeliver inledde med den inneboende konflikt som alltid har funnits inom CS, men som kanske blivit tydligare senaste året: vi vill både vara nära och fokuserade på kunden, samtidigt som vi behöver vara sjukt effektiva.
Det blir tydligt att man måste vara mer nyanserad både kring vad man gör (vilket kunder behöver egentligen ett fullt kvartalsmöte) och hur man gör det. Vissa saker skall nog fortsätta vara i vanliga möten, men andra saker kan vara asynkront, på kundens begäran eller göras av AI.
Sedan pratade Johan om några av de saker man gör på Startdeliver just nu. Som att transkribera och summera möten som leder till automatiserade actions.
Sedan var det dags för Lára Hammer Björnsdóttir från Ebott. De levererar ju en plattform för AI Service Automation och växer snabbt. Men när Lára tog jobbet att köra igång CS för 6 månader sedan så saknade mycket av det hon behövde för att kunna stötta sina kunder.
Kunderna behövde bättre KPI:er, som till exempel ”lösningsgrad” men också med djupgående insikter. Och Lára behövde kunna göra detta för ganska många olika kunder. Hon tog hjälp av bolagets egen teknologi, en utvecklare som hjälpte henne att utveckla ett första Pythonscript innan hon byggde vidare själv. Hon lärde sig tillräckligt mycket Python för att kunna köra testa olika prompter och script på utvalda kunder…
… vilket nu har resulterat i en ny delprodukt.
Värdet är ju uppenbart, både för CS, Ebbot och kunderna.
Láras tips är just ganska enkla på pappret. Men det krävs mer av CS framåt om man skall jobba på det här sättet.
För det är här jag tycker den stora lärdomen finns; om Lára kan åstadkomma detta på 6 månader i ett bolag där hon inte känner vare sig produkt, kunderna eller de andra teamen – vad bör då ett team med seniora CS-personer uträtta varje kvartal när de får hjälp av modern AI-infrastruktur??
Och hur leder man sett sådant team?
Ribban har flyttats upp rejält.
Sedan lyssnade vi på Aviv Farhi, grundare och VD på Showcase.Guru, som är ett annat bolag där AI är en naturlig del i allt man gör. Eftersom man redan har byggt ”digitala versioner” av sina kunder för att få till rätt tilltal i deras digitala kommunikation, så experimenterar man med att använda dessa också för CS.
Vad skulle det innebära om man man hade en AI som kunde prata med 1000-tals kund-AI för att hitta de som riskerar att churna eller där man borde kunna göra upsell. Det låter som science fiction, men det är sådana här saker som kommer att förändra sättet vi jobbar på.
Några tycker att intervjuer är värdelösa för att validera tidigare performance.
Duktiga säljare är alldeles för bra på ”storytelling” och kan få det mesta att låta bra. Så man måste vara extremt noga med hur man kör mötet och hitta skarpa sätt att borra djupare kring det som är intressant.
Man får inte dras med i en love-fest säljare emellan.
Jag har samlat på mig en lista på över 300 intervjufrågor som jag brukar välja från när jag skall intervjua. Numera hjälper jag oftast VD/grundare med ”second opinion” och då jag man borra extra djupt i de områden där man är osäker.
Nedan har jag valt ut några frågor som jag tycker är lite extra bra. Jag har också fått hjälp av mitt nätverk för några bonusfrågor, så stort tack till bland andra: Anders Månsson, Daniel Wikberg, David Gagner, Erik Skoting, Fredrik Roxhage, Magnus Lundgren, Maria Johansen, Niklas Tjäder och Philip Winkler.
Subscribed
Tips från coachen
Här kommer först några generella resonemang & tips i samband med rekrytering av säljare.
Lägg krut på en bra och konkret rollbeskrivning. De flesta jag ser är alldeles för generella. Det låter bra som annonstext, men ger för lite stöd i en skarp rekrytering. Specificera krav på erfarenhet, tydliggör uppdraget & sätt konkreta mål på kort och lång sikt.
I processen, var noga med vad man skall bedöma när. Hur maximerar jag effekten av olika intervjuer, case och referenssamtal. Olika frågor hör hemma i olika forum. I boken ”Who” (se nedan) rekommenderar man olika intervjuer för Screening → Who → Focused → Reference vilket jag tycker är en bra början.
Välj rätt frågor. Välj intervjufrågor och upplägg beroende på var i processen ni är. Ha hellre få bra frågor än många ytliga.
Dela upp en persons tidigare jobb i tydliga “kapitel” och dyk in i de som är relevanta. Låt dem inte göra “cherry picking” från massa olika jobb vilket lätt ger en otydlig bild.
Avbryt. Man måste alltid avbryta kandidater som pratar på om något som gör dem exalterade. Men gör det på ett snyggt sätt.
Provtryck. När någon pratar om vad man uppnått, jämför alltid denna siffra med föregående år, budget eller vad alla andra presterade.
Få hjälp med att gå djupt. Vill du verkligen pressa en kandidat på vissa områden, ta in fler i mötet vars uppgift det är att bedöma just detta eller ta hjälp från någon som verkligen kan detta (och kanske inte skall vara personens chef).
Kör skriftliga case på tid. Maila ut några saftiga frågeställningar som verkligen provtrycker förståelse och resonemang. Kom överens om när caset mailas ut och ge dem max 60 minuter (eller nåt sånt) för att svara. Ingen skall klara 100% utan man vill se nyanser. Dessutom ger det insikt i hur man disponerar sin tid under press.
Case i intervjun. De kan till exempel dema produkten och svara på frågor (med minimala förberedelser).
Personlighetstester kan funka på sikt givet att man följer upp resultaten efter tt folk börjar och sedan hittar ett antal indikatorer som man tror på. Det är ingen quick fix, men använder man det systematiskt så funkar det.
Bakreferenser (alltså inte referenser man får av kandidaten utan research i eget nätverk). Kontakta VD eller säljchef på bolag där personen jobbat och ställ konkreta frågor. “Skulle du anställa denna person igen”?. De är nästan alltid ärliga. Ett bra sätt att fånga upp”the asshole factor”.
Post Mortems när man gjort felrekryteringar för att lära sig av det som blev fel och kunna finjustera processen.
Det är alltid skönt med några “icebreakers” för att sätta stämningen. Och testa hur duktig personen är på att ta initiativ.
Hur skulle du vilja köra mötet? Jag frågar detta för att kolla två saker. Först, har de en idé på hur ett möte skall se ut för att bli så bra som möjligt för dem? Har de en målsättning? Sedan är det ett bra sätt att för att se om de kan fånga en boll på uppstuds. Bra säljare har ofta en tydlig ide om en disposition (där de först får chansen att göra discovery). Sämre säljare svarar mer svepande.
Vad vet du om mig?
Vad vet du om vår produkt och vad den gör för våra kunder?Visar om de gjort research eller ej. Bra säljare brukar vara nyfikna, väl förberedda och får fram tre bra saker på tre minuter (3×3 research). Om de inte har koll brukar jag fråga om de är lika lata när det kommer till kunder. Alltid intressant att se deras reaktion…
Om det är lämpligt så brukar jag också be dem bjuda in till mötet. Även om det formellt är mitt “jävla ansvarsområde” så är det ett bra sätt att se hur smidigt de sköter det 😀
Frågor om säljerfarenhet & prestation
Här måste man bli konkret.
Fråga “vad var din budget? Hur stor snittorder? Hur lång säljcykel? Vad var din performance? Hur många kunder träffade du en typisk månad? Hur var fördelningen nya/befintliga kunder? “
Duktiga säljare har koll och bör kunna visa det när man frågar. Jag har fortfarande koll på mina utfall mot budget på 90-talet (snittade 144% på 4 år) 🤣
Hur skulle du betygsätta dina försäljningsresultat jämfört med dina kollegor? Bör ge insikter kring hur det har gått, hur duktig kandidaten är på att självreflektera och hur hen ser på teamet. Enkelt att fördjupa sig i svaren.
Berätta om ett tillfälle du överträffade dina försäljningsmål rejält. Vad gjorde du annorlunda än dina kollegor för att uppnå den framgången? En annan vinkel för att få dem att självreflektera och prata om hur man är annorlunda. Viktigt att komma bortanför självklarheter som alla kan svara ganska bra på.
Här är ett ramverk jag använder när jag rekryterar säljare eller säljledare. Målet är att dela upp relevant erfarenhet i ett antal olika beståndsdelar, avgöra vad som är viktigast och sedan vara nogrann med att verifiera att denna erfarenhet faktiskt finns.
Så klart finns det ingen som uppfyller alla delar, men då vet jag väldigt tydligt var utmaningarna finns.
Frågor om säljprocessen
Jag tycker man ser ganska stor skillnad mellan säljare och säljledare som verkligen förstår en säljprocess, och kanske skulle kunna bygga sin egen, och de som bara jobbat i en utan att fundera så mycket över varför man jobbar som man gör.
Vad ser du som det mest kritiska momentet i en säljprocess och varför?
När och hur diskuterar du och din kund igenom processen och vad de behöver för att fatta beslut?
Vilken del av säljprocessen tycker du är roligast eller finner mest stimulerande? Borra i varför och våga bli konkret med följdfrågor.
Vilken del i säljprocessen tycker du minst om eller är svårast? Borra i varför och våga bli konkret med följdfrågor.
Här kan man också flika in frågor kring konverteringsgrader och liknande.
Frågor om säljstrategi (hur man jobbar)
När vi börjar komma in på hur man faktiskt jobbar, och skarpa exempel från verkligheten, så vill jag framför allt se hur en kandidat reflekterar över situationen och resonerar kring olika frågor.
Det är lätt att det blir storytelling – så försök vara tydlig i frågorna och tveka inte att avbryta om svaren drar ut på tiden. Deras reaktion på detta blir ju ett svar i sig 😀
Vilken är din säljstil? Vi har alla sett olika typer av säljare och det fungerar att vara lite olika. Bra säljare kan beskriva sin stil och vad som skiljer mot andra.
Hur identifierar och väljer du potentiella kunder som är bäst lämpade för din produkt? Vilken av dessa egenskaper eller faktorer väger tyngst för en kortare säljcykel?
Hur, och när, avgör du att en kund är en “bad fit”?
Vilken är din favoritfråga för att diskvalificera en deal?
Hur tar du reda på vem som är de huvudsakliga beslutsfattarna?
Hur många gånger skulle du försöka kontakta en potentiell kund om de inte svarar direkt?
Vilka är några av dina favoritfrågor att ställa till potentiella kunder?
Hur hanterar du situationer där en kunds förväntningar är för höga?
Frågor om konkreta affärer (vad blir resultatet)
Om du gjort ett rimligt bra jobb ovan så bör ju kunna fånga upp diskrepanser eller situationer där kandidaten beskriver sitt sätt att jobba (ovan) med en faktisk situation (nedan). Fånga upp detta och ställ lite tuffare följdfrågor. Här kan man ofta fånga upp mytomaner 🤣
Vad var du anställd för att göra? Vad var ditt uppdrag?
Vad gjorde din senaste produkt för skillnad hos kunderna?Notera förståelsen för kundens affär och det värde som skapas. Eller om det pratas väldigt mycket om själva produkten.
Berätta om en affär du gjort som du är extra nöjd med? Här bör man kunna berätta om det som var komplext och hur man jobbade med sitt team. De som bara berättar om en stor affär utan att sätta fingret på det som var avgörande kanske inte var så drivande?
Berätta om en situation då ingenting funkade för dig? Vad gjordse du för att ta dig ur den situationen?
Vad är det galnaste du gjort inom försäljning? Här är ytterligare en fråga som många inte klarar av att svara på. Men de flesta som är duktiga har ett par bra stories.
Jag har två som är lite extra kul.
1️⃣ Vi hade jobbat nästan ett år med min största affär någonsin (>20 MSek). Veckan före midsommar förlorade vi den på mållinjen till vår största konkurrent och året var kört. Men vi gav inte upp utan initierade en ny affär på strategisk nivå med VD och styrelse. De förstod visionen, skakade fram lika mycket pengar till och köpte vår lösning också. På två veckor gjorde vi en bättre affär än den ursprungliga. Lärdomar: ge aldrig upp och gå direkt på stakeholders högt upp i organisationen.
2️⃣ Hos Saab så hade jag väldigt svårt att komma åt några höga beslutsfattare. De förstod inte varför vi var relevanta för dem och ett bättre alternativ än IBM, som vare deras befintliga leverantör. När vi skulle leverera ett antal arbetsstationer så skrev jag medvetet “receptionen i huvudentrén” som leveransadress 😮 Sedan fick jag och mitt team åka upp till Trollhättan en hel dag för att “reda ut misstaget”, packa upp alla lådor och leverera dem till rätt ställe. Eftersom vi stod i vägen för alla som kom till kontoret, kunde vi enkelt fånga upp alla beslutsfattare som passerade. Lärdomar: ibland är det bra att vara hands-on och köra guerilla-taktik. En bonus var att alla sedan visste att jag var beredd att kavla upp ärmarna för att lösa problem.
Beskriv processen för den största affären du någonsin stängt.
Berätta om den kund som du sålt och levererat mest värde till, hur kvantifierade ni detta värde tillsammans?
Kan du ge mig ett exempel på en komplex affär eller förhandling där du lyckades övertyga en kund att investera i din produkt eller tjänst, även om det initialt fanns starkt motstånd?
Berätta om din största kunds organisation och hur du lärde känna och förstå alla som influerade affären?
Berätta om en situation då du hanterade en svår kund.
Har du någonsin frågat en potentiell kund som du förlorade varför de valde att inte köpa? Vad lärde du dig av den upplevelsen?
Dela med någon annan som brinner för sälj eller säljledarskap!
Det är viktigt att förstå en säljares drivkrafter och hur de ser på sin egen vidareutveckling. Min erfarenhet är att bra säljare vill bli bäst, och man funderar en del på vad man behöver göra för att ta sig dit.
När började du intressera dig för försäljning, och hur började din karriär?
Hur gör du för att utvecklas inom din profession? Eller, vad var den senaste säljtaktik du lärde dig?
Vad är du dålig på? För att sedan ställa frågan, hur skulle du göra om du var bra på det? Och till sist hur jobbar du för att ta sig dit?
Vilka egenskaper har dina kollegor sagt att de uppskattar hos dig?
Vad vill du utvecklas inom i ditt nästa säljuppdrag/jobb och varför?
Jämfört med de roller du haft tidigare, vad gillade du och vill ha mer av? Vad vill du ha mindre av?
Om du skulle får jobbet, du får en bra onboarding, du kör på som vanligt… men du får det inte att lossna. Resultaten kommer helt enkelt inte. Vad skulle det bero på?
Frågor om coaching
Just “coachbarhet” tycker jag är en av de viktigaste egenskaperna hos en bra säljare eller säljledare. Kan de ta emot coaching? Är det kul att coacha dem? Enklar frågor på temat kan vara:
Är du duktig på att ta emot coaching? Ge exempel.
Hur coachar man dig bäst?
Här tycker jag nästan att det är bättre att testa detta praktikst. Antingen explicit eller invävt i intervjun.
Feedbackövningar: Ge kandidaten feedback under intervjun och se hur de reagerar. Det kan vara något så enkelt som att kommentera deras svar eller presentationsteknik och se om de tar åt sig feedbacken och försöker göra förbättringar.
Rollspel: Be kandidaten att delta i ett rollspel där de agerar som om de försöker sälja något åt dig eller hantera en svår situation. Under rollspelet kan du agera som coach och ge feedback och råd. Observera hur kandidaten tar emot och reagerar på coaching under rollspelet. Och hur de reflekterar efteråt.
Fallstudier eller scenarier: Ge kandidaten ett komplext försäljningsfall eller scenarier som kräver problemlösning. Be dem att berätta hur de skulle närma sig situationen och be om deras resonemang. Du kan sedan ge feedback och se hur de tar till sig och tillämpar det i sitt svar.
Frågor om förbättring: Direkta frågor som syftar till att mäta hur kandidaten ser på personlig utveckling. Exempel kan vara: ”Kan du ge ett exempel på en tid då du märkte en svaghet i ditt försäljningsarbete och aktivt arbetade för att förbättra den?” eller ”Hur reagerar du när din chef eller kollega ger dig kritik eller coaching?”
Referenser och tidigare erfarenheter: Kontakta kandidatens tidigare chefer eller kollegor för att få insikt i hur de har svarat på coaching i tidigare roller. Be om konkreta exempel på hur de har utvecklats och förbättrats som följd av coaching.
Frågor om team och ledarskap
Oavsett om det är en individuell säljare eller säljledare så vill man provtrycka detta.
Hur har du bidragit till att utbilda och lyfta dina kollegor inom försäljningsteamet?
Vem har varit en förebild som ledare för dig och varför?
Hur är man en bra chef för dig?
Hur var det att arbeta för din förra chef? Om jag ringde hen nu, vad skulle de säga är dina största styrkor? Vilka områden skulle de säga att du bör förbättra? Detta är bra input till ett referenssamtal.
Om du ärvde ett team, hur skulle du ranka dem? Vilka förändringar gjorde du? Anställde du någon? Sparkade du någon? Hur skulle du ranka teamet när du slutade.
Frågor om mätetal och data
Säljare, framför allt inom SaaS, behöver vara lite datarivna och analytiska. Både för sin egen skull och för att kunna bidra i teamet.
Hur skulle du räkna baklänges för att ta reda på vad du behöver göra för att nå din budget på X Mkr? Har de bra koll på vad som krävs i pipeline? Antal deals, möten och leads för att få till siffrorna?
Hur skulle du uppskatta marknaden för produkten/branschen XX?
Med den information du har, hur stort tror du att vårt team behöver vara just nu?
Vilka försäljningsmätetal tittar du på dagligen? Veckovis? Månatligen?
Om jag bad dig skapa en säljrapport för ett styrelsemöte, vad skulle du inkludera?
Frågor att avsluta ett möte med
På samma sätt som man kan få en del bra svar i inledningen av en intervju, så tycker jag att man kan använda den informella avslutningen på samma sätt.
Hur tycker du vi skall gå vidare?Även om du har en klar bild över vad nästa steg är, så är det alltid kul att se hur duktig motparten är på att hantera situationen.
Hur tycker du att det gick?
Om du fick göra om mötet, skulle du gjort något annorlunda då?Två bra frågor för att se om kandidaten kan självreflektera och om ni har samma uppfattning om hur det gått.
Mer läsning
Prova att Googla “interview questions for sales people” 🤣
Sjukt kul att samla trettiotalet Customer-Success-ledare från snabbväxande bolag i Göteborg för att prata verktyg och system.
Gustav Andreasen som är Associate VP, Customer Success, på Definitive Healthcare hälsade alla välkomna och presenterade sitt team. De har många riktigt stora kunder och relativt hög specialisering i sitt team. Det innebär ju både för- och nackdelar. Skulle kunna vara ett tema för ett annat tillfälle?
Stort tack för att vi fick hänga i deras lokaler.
Jag inledde kort med mitt investerarperspektiv. Jag vill ju gärna se både marknad, sälj och CS som digitala maskiner som man medvetet måste bygga och optimera. Vitsen med en modern affärsmodell är ju att man inte skalar med mer människor utan att man kan leverera mer värde till sina kunder med mindre resurser i takt med att man växer.
Sedan pratade Martin Doversten, VP Customer Success på Power Factors (som de flesta av oss känner som Greenbyte), om sitt perspektiv på CS.
Viktigaste medskicket var väl att skilja på de olika uppdragen man försöker lösa med tech:
CS Management – där jag går från att vara reakjtiva till proaktiv
Digital CS – där jag bygger in skalbarhet i min organisation.
Just kundresan är viktig. Både för att kunna definiera hur långt kunderna kommit, men också för att skapa alignment internt. Vettigast är att CS äger denna för att sedan få buy-in från resten av organisationen.
Jag tyckte också Martins uppdelning längs kundresan var intressant:
Value communication = marknad
Value selling = sälj
Value realization = CS
Martin tyckte också att det var viktigt att få igång en enkel version av alla delar, för att sedan kunna bygga vidare därifrån.
Sedan var det dags för Linda Örtegren att prata om den här frågan ur ett mer praktiskt CSM-perspektiv. Linda har ju kört över 2000 kunder själv när hon var på Humly och är nu en av tre CSM på Planima.
Linda har varit med om 3 implementationer, två rena CS system i Churn Zero och Vitally, och en migrering till Hubspot på Humly. Här fanns mycket erfarenheter att dela med sig av.
Tre signaler som indikarer att det är adags att få ordning på systemen bakom CS.
Linda delade också med sig av ett exempel på utvärderingsmall. Systemen är ofta väldigt lika, även om de kanske har olika fokus, så det kan ofta avgöras på pris eller en känsla för vilka systemn som är enkla att jobba med.
Sedan hade vi frågestund och paneldiskussion med Linda, Martin & Gustav. Några saker som kom upp:
Det kan ta lång tid att få ordning på en implementation. Martin nämnde att man lagt 1.5 år på sin Gainsight-implementation och då hade man 4 personer internt + konsulter som jobbade med detta. Mindre system i tidigare fas tar typiskt 3 månader + 1-3 månader ytterligare för att man strular till det.
LMS (Learning Management Systems) var det flera som hade för att ”lagra content” men det gjorde inte utbildning av kunderna såg mycket enklare. Det verkade finnas konsensus på att man borde ha ganska mycket gav detta i produkten i stället för att det både skulle kunna vara mer ”just in time” och att man inte ville att användarna skulle lämnade. Någon hade också som strategi att få in content i kundens LMS.
Gamification – intressant med få bra exempel.
Communities – alla var överens om att detta var viktigt och det fanns några bra exempel. kanske ämne för ett annat tillfälle?
AI – så klart aktuellt. Här behöver man framförallt tänka till kring sin egen produkt. Men alla de system som man använder, oavsett om det är chat eller CS-system, rullar löpande ut AI i sina produkter. Potentialen är stor inom flera områden.
Jag har de senaste 5 åren kört Hacking Sales i lite olika format. Live (första eventet 2018), över Zoom och som nyhetsbrev. Vid flera tillfällen har Customer Success varit tema, men många har efterfrågat ett eget forum för alla de ansvarar för CS-team i växande organisationer.
Så nu var det äntligen dags. Temat för kvällen var ”Hur mäter man egentligen Customer Success?” och nästan 40 personer dök upp på Planima en kväll i förra veckan.
Först pratade jag om ägar- och investerarperspektivet, och sedan pratade Felix Jansson från Definitive Healthcare om sin resa inom CS.
Vad är det som ägare och investerare tittar på?
Jag ser ju ganska tydlig skillnad på de bolag som ser ”CS som strategi” och de som tänker att det är ett nödvändigt komplement till sälj. Oavsett i vilket bolag jag verkar, så måste jag som Head of CS vara den som tydliggör hur jag bidrar till business och förklara hur man bör mäta mig och min del av verksamheten i olika faser.
Här har sälj historiskt varit mycket bättre, och grundare/VD har mycket lättare att förstå ny business och hur högre MRR (Monthly Recurring Revenue) bidrar till tillväxt.
Men när det kommer till CS så finns ofta inte denna förståelse, och de flesta inom CS är för dåliga på att driva frågan.
Därför kändes det viktigt för mig att tydliggöra kopplingen mellan det ägare och investerare tittar på – och hur CS kan bidra mycket mer än man kan tro.
Varför SaaS
Först och främst – varför gillar vi att investera i SaaS-bolag? Ganska enkelt egentligen:
💰 SaaS innebär förutsägbara och repeterbara intäkter. Detta har ett stort värde i jämförelse med business som bygger på traditionellt sälj med större osäkerhet.
🚀 Affären är enkel att skala. Högt värde för kunder i kombination med låg kostnad för att serva dem. Trösklarna är låga (både för sälj och värde). Här poängterade jag att det viktiga är att affären är skalbar vilket är mycket viktigare än att alla aktiviteter och processer är skalbara i varje givet läge. Viss skillnad.
📚 Det är relativt låg risk. Det finns bra playbooks och best practices för hur man gör och det är ganska enkelt att mäta progress. kan jaag dessutom hitta personer som gjort resan förut så blir risken ännu mindre.
Olika faser – olika mätetal i fokus
Med ovan i åtanke så är det viktigt att veta vilken fas man är i. Alla bolag överskattar var man är på sin tillväxtresa och det ställer ofta till det. Just detta återkom Felix till då det är olika saker som är relevant att mäta i olika faser.
Här är min väldigt förenklade bild över hur jag ser att man skapar värde i ett SaaS-bolag.
På ”molnfri höjd” handlar det så klart om värde på bolaget. Och i dessa bolag så är det tajt kopplat till ARR (Annual Recurring Revenue), tillväxttakt och NRR (Net Revenue Retention – hur mycket säljer jag på de kunder jag signade för ett år sedan). Framför allt det senare visar en extremt tydlig koppling mellan det CS gör (minskar churn + får befintliga kunder att växa) och värdet på bolaget.
Går jag längre in i bolaget så bidrar CS starkt till ”retention”och hur mycket kunder köper i snitt, ARPA (Average Revenue Per Account).
Det är inte svårt att se hur 5% längre livslängd, 5% lägre churn eller 5% högre NRR gör otroligt stor skillnad över tid? Men det är svårt att veta vad jag skall mäta när.
Till detta kommer att CS är ofta för dåliga på att visa vilken skillnad man gör?
Tips från coachen
Till sist några generella råd kring mätbarhet…
Väldigt ofta har man ett internt perspektiv på vad man vill mäta i organisationen. Här tycker jag nästa alltid det är intressantare att mäta saker ur kundens perspektiv. I slutet av dagen är det det som gör skillnad.
Nyckeltal rapporteras nästan alltid i efterhand. Det är intressant för att följa upp det som hände för 3, 6 eller 12 månader sedan. Leta i stället efter ledande indikatorer som visar att ni gör progress i rätt riktining. Inom sälj så mäter jag hellre antal möten denna vecka och hur många som leder till demo – då kan vi åtgärda saker som inte ser rätt ut. Ligger jag efter i fakturering så borde det vara fixat för 6 månader sedan 😀
Rent generellt kan jag tycka att sälj är bättre på att lita på processen och att de aktiviteter jag gör idag leder till rätt resultat i framtiden?
Mät inte genomsnitt för att det låter bra – zooma in för att se det som verkligen är intressant och leder till lärande. Typexemplet är att man har en säljcykel på 90 dagar, när detta egentligen är två segment; A som har 45 dagar och B som har 180 dagar. Snittet visar på en kund som inte finns. Men många försöker ändå optimera sin business för just denna kund.
Ha inte KPI för att man ”skall ha det” utan fråga alltid “vad vill vi egentligen veta”? Detta leder till bättre förståelse för vad siffrorna betyder och större engagemang i att påverka dem. Och nej, du är inte den enda i rummet som inte förstår vad en viss siffra betyder 🙂
Det är lätt att landa i en statisk dashboard med många nyckeltal som man tittar på vid varje månadsmöte. Ha några “north star metrics” som är viktiga men våga experimentera med olika mätetal för att överge dem när de inte gör sitt jobb längre. Detta gör också att man undviker suboptimering där folk börjar optimera för me
Jag lärde känna Felix 2018. Han ansvarade då för CS på Monocl, ett team som över tid växte till runt 20 medarbetare över 5 olika team. 2020 blev Monocl uppköpta av Definitive Healthcare där Felix fortsatt bygga teamet globalt innan han nyligen blev SVP Strategy & Operations.
När jag funderade på talare så var Felix given, då han så tydligt har ena foten i business och den andra i CS.
Vi skrev också ett nyhetsbrev tillsammans på temat Post Mortem – hur man kan lära sig massor av tappade affärer eller churnade kunder.
Definitionen av CS är inte särskilt komplicerad, men för Felix har det varit viktigt att skilja på “Customer Outcomes” (are they achieving their desired outcome?) och “Customer Experience” (do they have an appropriate experience as they do that?).
Mer om detta nedan.
Jag tror vi är många som har haft samma aha-upplevelse som Felix när han verkligen började räkna på vad churn innebär för ett snabbväxande bolag?
I Monocles fall så var det externa investerare som påpekade ett potentiellt problem, och när man började räkna på det så blev det uppenbart att detta var något man behövde fokusera på.
CS är ofta drivande i att både minska churn, och att expandera befintliga kunder. Två otroligt viktiga komponenter när det gäller att driva tillväxt.
Och detta är inte support. Eller att hålla kunder “happy”.
Så vad kan man då mäta för att se hur man gör skillnad?
Churn är väl det som är enklast. Expansion är också naturligt. Men sedan landar man i olika typer av retention. Men vi har ett problem…
Alla dessa mätetal är historiska, och hjälper oss inte att hålla koll och prioritera i vardagen. Så här måste man hitta ledande indikatorer som på ett bra sätt förutspår hur det kommer att gå.
Generellt tänker man från vänster till höger: se till att kunden installerar / assignar (Deployment) ➡️ se till att man utbildar och utvecklar kunden över tid (Engagement) ➡️ se till att den utbildningen leder till att dem använder produkten på rätt sätt (Adoption) ➡️ se till att produktanvändning leder till värde och Outcomes (ROI) ➡️ se till att dem har en bra “experience” och att vi bygger starka relationer medan vi gör allt detta (NPS, CSAT, Sponsor Score).
Deployment
Hur många, av # licenser som kunder har köpt, har aktiverats för en users (i.e. betalar de för saker de inte använder),
För integrationsprodukter vill vi se att vi har “gått live” med integrationen, och så snabbt som möjligt.
Engagement
Har vi träffat vår Executive Sponsor, eller Adoption champion (roller vi använder), senat 90 dagarna?
Adoption
Hur många av dem licenser som har blivit aktiverade har använt produkten senaste X dagarna (MAU/QAU beroende på vilken produkttyp)
ROI
Bedömning av CSMs baserat på den ’success plan’ som man arbetat fram med kunden.
NPS
Hur ser Net Promoter Score ut hos kunden senaste 7 månaderna?
Sponsor Score
Manuellt av CSM, bedömnning av relationen med Executive Sponsor.
CSAT
CSAT för:
Produktträningen dem nyss deltog i,
Chat/ticketing systemet där kunden score:ar hur bra hjälp dem har fått hjälp.
Sammantaget så ger detta ett “Health Score” som man kan mäta löpande. Plus att man kan identifiera de kunder som är i riskzonen. På Monocl så hanterades denna lista på styrelsemöten, där ledningen förväntades ha en åtgärdsplan, vilket indikerar hur viktigt detta är.
Här kom vi så klart in på verktyg för att stödja detta arbete. Cirka 30% av deltagarna hade ett CS-verktyg (som Gainsight, Startdeliver, Vitally, ChurnZero eller liknande) på plats men många andra höll på att utvärdera. Gissar att detta blir ett tema för nästa event efter sommaren.
Subscribed
För att sammanfatta, så hade man till sist landat i ett framnework för att mäta ett hanterbart antal saker. Men där fokus ändrades beroende på vilken fas man var i i (mer om det nedan) och vilket problem man försöker lösa.
Defensiv – initialt är det viktigaste ofta att behålla de kunder man har. Då är GRR% (Gross Retention) viktigast.
Offensiv – när man kan hålla tätt bakåt så kan man fokusera på expansion. Då blir NRR% (Net Retention) viktigare.
Här kan man ofta benchmarka sig mot andra för att veta när man skall gå fån att spela defensivt till att gå på offensiven:
Sedan gick Felix igenom de olika faserna för Monocle. Detta tycker jag är extremt viktigt och intressant – att jobbet som Head of CS innebär radikalt olika saker beroende på var bolaget är på sin tillväxtresa. Men så är det ju för Head of Sales och alla andra ledande roller i bolaget.
Initialt är man ofta “Department of Everything”.
Jag noterade också att jakten på Product-Market-Fit var längre än man normalt tänker sig, men ju bättre man får till detta ju fortare kan man skala.
I nästa fas så siktar man på att bygga en repeterbar process. Här kanske man separerar ut support och får ett CS-verktyg på plats.
Här påpekade Felix vikten av att segmentera. Ofta finns det microsegment med stark Product-Market-Fit och andra med högre churn. På samma sätt beror churn på olika saker. Förstå detta på djupet för att kunna ta rätt actions.
Jag kan inte hålla med mer.
I uppskalningsfasen så går man mot ännu högre grad av specialisering och först här så bygger jag ut alla delar.
I sista fasen, där man är just nu, så handlar det mycket mer om effektivitet. Vilka satsningar på CS är lönsamma – hur mycket är vi villiga att investera för att uppnå olika saker. I något läge så blir Customer Retention Cost för hög för att det skall vara lönsamt.
Stort tack till Felix, CS-teamet på Planima och alla som kom. Vi siktar på att göra om detta efter sommaren. Stay tuned.
