Navigera för tillväxt – vad gör de bästa bolagen?

Den 14 oktober pratade jag på Sharpfins User Forum på Chalmers. I rummet satt rådgivare, förvaltare, back office, compliance och ett par personer med VD-bakgrund. Alltså inte den publik som brukar bjuda in en säljnörd från startupvärlden.

Disclaimer: jag har investerat i Sharpfin och är delägare. Helt opartisk är jag inte.

Varför jag stod där

Markus Alin, VD på Sharpfin, berättade bakgrunden. Sharpfin har länge varit duktiga på att förstå kundkrav och omsätta dem i funktionalitet. Kunderna är nöjda och dialogen fungerar. Men tillväxten har inte riktigt blivit den de hoppats på.

Förra året jobbade vi ihop varje vecka i nio månader. Frågan var hur Sharpfin skulle gå från att vara lösningsleverantör till att bli en tillväxtpartner för sina kunder. Den största skillnaden hittills är att de oftare pratar direkt med VD:n. Tidigare fastnade de hos personer som tyckte att systemet var bra men som inte fattade affärsbeslutet.

Jag frågade Markus vad han vet i dag som han inte visste för ett år sedan. Hans svar var att det är lättare att väcka intresse med tillväxt än med kostnadsbesparingar.

Effektivitet har de alltid kunnat bevisa.

Tillväxt är svårare att räkna på, men det är där entusiasmen finns.

Optimera eller navigera

De flesta organisationer finns till för att göra saker lite bättre i morgon än i dag. Det är de flesta bolag ganska bra på. Det är också därför mellanchefer finns.

Bolag med en riktig tillväxtagenda gör det också. Skillnaden är att de vet varför de gör saker och vart de är på väg. De lägger regelbundet tid på att diskutera kursen, och då menar jag inte en gång i kvartalet. Vad ska vi välja bort? Vad gjorde vi för fem år sedan som vi inte ska göra nästa år?

Jag havskappseglar på fritiden. Ibland är jag ensam, halvvägs till Bermuda, med dålig koll på vädret och ännu sämre koll på konkurrenterna. Då måste jag ta viktiga beslut under press, med bristfällig information. Det är samma förmåga som skiljer bra tillväxtbolag från resten. Båda delarna behövs: att trimma det man har och att välja rätt väg. Den snabbaste båten på fel sida av banan förlorar ändå.

Inför dagen försökte jag sammanfatta vad jag letar efter när jag investerar. Det blev fem saker.

1. De väljer sina kunder med omsorg

Har man byggt en bra produkt tror man att man kan skapa värde för alla. Det kan man säkert. Men vissa kunder uppskattar den mer, får mer nytta av den och använder den mer.

När Sharpfin och jag tittade på deras bästa kunder hittade vi ett mönster. De hade ambition. De gick inte till jobbet för att göra samma sak som i går. De ville växa och göra bättre affärer.

Konsekvensen är obekväm. Har du några riktigt bra kunder har du med stor sannolikhet också några som inte är det. Är man hardcore ska man göra sig av med dem. Då säger folk alltid “oj, det är ju pengar”. Ja. Men fokus handlar om att välja bort. Vill jag bli riktigt bra på golf kan jag inte samtidigt hålla på med fyra andra sporter.

Här blev det diskussion. En deltagare menade att det är en mognadsfråga. Är man ung och hungrig vill man ha allt, och efter ett tag känner man igen kunderna som kommer att kosta mer än de smakar. Någon annan tyckte att man måste vara bred i början för att hitta var marknaden finns.

Jag håller inte riktigt med om det sista. Jag träffar bolag som har tagit in massor av kapital, anställt säljare och sedan undrar varför tillväxten inte tar fart. Väldigt ofta växer 20 procent av kunderna fantastiskt, och i andra änden finns kunder som inte växer alls.

Det finns en bonus också. När en junior rådgivare eller säljare har sett fyra eller fem kunder av rätt sort blir de trygga. Då finns det något som går att upprepa.

2. De förstår vad kunden verkligen värderar

Det som står på fakturan är sällan det kunden egentligen köper. Bolag som växer förstår skillnaden, och de vågar prata om den.

En deltagare beskrev det som tillhörighet. Kunden vill vara med i klubben, ha servicen och umgås med rätt människor. Det är något mer än en förvaltningstjänst.

Jag har själv varit kund i private banking. Jag fick massor av rapporter om hur bra allt gick. Det var precis tvärtom mot vad jag ville köpa. Jag tar sjukt mycket risk i mina startupinvesteringar, så jag ville bara ha lugn och ro.

Sharpfin är förresten inget undantag. Första mötet med Markus handlade om plattformen. “Kolla vilken grej, kolla min bebis.” Jag fick fråga varför några gånger innan vi kom dit. Men svaret var starkt: alla deras kunder vill något, och med plattformen når de dit snabbare och med mindre risk. “Så ni är en partner till era kunder?” Ja, absolut. “Varför står det inte på webben då?” Där fanns en arkitekturskiss. Han är i gott sällskap. Det gör nästan alla entreprenörer.

När någon säger till mig “om jag bara kunde få kunden att förstå hur bra det här är” brukar jag vända på det. Det är troligen något hos kunden som du inte förstår. Markus berättade att samarbetet framför allt varit bra för hans hjärthälsa. Han är mindre frustrerad över kunder som inte förstår.

Det här är inte heller något man listar ut en gång. Kundernas verksamhet ser annorlunda ut i dag än för fem år sedan. Det är bekvämt att tro att man redan har förstått sin kund. Bra bolag går ändå tillbaka och frågar igen.

3. Tillväxten hänger inte på rainmakers

I konsultvärlden kallas de rainmakers: personer som på något magiskt sätt får affärer att hända. Ofta är de ganska ovilliga att förklara hur. Det är ju fantastiskt att vara den personen.

I startups börjar det oftast med en grundare som har en unik insikt och en superkraft. Hen kan sälja en produkt som inte ens är byggd än. Det räcker en bit, men inte hela vägen. De bolag som växer lär sig se mönster. Vilka kunder lockar den här personen? Vad fungerar? Hur gör vi det på ett sätt som går att skala? Till slut blir det en maskin.

Det betyder inte att den personliga kontakten ska bort. Men mycket av det som bor i en riktigt duktig person borde bli strukturkapital i bolaget. Hela konsultbranschen brottas fortfarande med det.

Här protesterade rummet, och det var bra. Relationen är krockkudden, menade flera. Har kunden en bra relation tål den att förvaltningen går dåligt ett tag. Utan den finns inget som håller ihop.

Det är sant. Samtidigt har jag starkare relationer till vissa varumärken än till människor jag har träffat. När Apple mejlar trycker jag på godkänn utan att läsa. När min bankman mejlar läser jag varje rad. Det säger något om hur förtroende kan byggas.

Struktur gör att man vågar

Det finns en föreställning om att man antingen har ordning och reda eller är modig och tar beslut. Jag tror att det hänger ihop. När jag kappseglar tar vi ibland sjukt mycket risk. Det går bara för att vi mäter allt och har stenkoll på defensiven. Samma sak i ett förvaltningsbolag. När driften sitter kan man våga mer på tillväxtsidan.

4. Tillväxt byggs i varje kundkontakt

Den första affären är viktig. Men i en bransch där kunden stannar i många år är det vad som händer efteråt som avgör. Det finns en tydlig koppling mellan hur ett bolag tar emot en ny kund och hur bra kunden blir över tid.

I mjukvaruvärlden pratar vi om “first value”. Det är det lilla ögonblicket i onboardingen när kunden ser att det hen köpte faktiskt fungerar. Kan man peka på det ögonblicket och säga “det här pratade vi om för tre månader sedan, nu hände det”, då kopplar kunden ihop värdet med dig.

Ett av bolagen jag investerat i kopplade ihop studenter som ville vikariera med skolor som behövde vikarier. Man trodde att man löste bemanningsproblemet. Men det rektorerna egentligen köpte var känslan av kontroll. Observera: känslan av kontroll, inte kontroll. När bolaget började skicka en månadsrapport som rektorn kunde visa på föräldramötet hände något. En stor del av värdet låg i rapporten om hur tjänsten användes, inte i vikarien.

Förr eller senare frågar kundens chef “hur räknar vi hem det här?” Kan ingen svara naturligt ses du som en kostnad som går att spara.

5. De bestämmer i förväg vad den frigjorda tiden ska användas till

Den här är extra aktuell nu. Väldigt många tycker att de sparar tid med AI, men det syns inte på sista raden. En typisk mjukvaruutvecklare har blivit kanske tio gånger effektivare. Mjukvaran har inte blivit tio gånger bättre.

Ett bolag jag jobbar med har sex säljare. En av dem bygger AI-stöd för de andra, och det sparar ungefär tolv timmar i veckan per person. Om ingen bestämmer vad de timmarna ska användas till blir det bara mer av samma. Har jag åtta timmar på mig tar en uppgift åtta timmar. Har jag två timmar blir den ungefär lika bra.

Bra bolag bestämmer innan de effektiviserar. Om förvaltaren slipper en dag administration i veckan, vad ska hen göra med dagen? Vilka nya kunder ska in? Annars sitter vi nästa kvartal och säger att vi behöver två förvaltare till för att nå målen.

Fyra frågor er konkurrent ställer

För samtalet fick rummet välja ett nummer mellan ett och fyra innan de såg frågan. Pilarna vid varje nummer visade hur ont frågan gör att ställa.

Vad skulle en ny konkurrent göra mycket bättre än er i morgon? Tänk er att några av er och två supersmarta Chalmersstudenter började med ett vitt papper. Hur skulle ni bygga en riktigt bra kapitalförvaltare? Det kanske blir exakt det ni har i dag, men övningen är värd att göra.

När tappade ni senast en riktigt bra kund, och vad var den verkliga orsaken? Jag har gjort kanske 15–20 lost deal reviews, där jag ringer kunden efter en förlorad affär. Hur många gånger var det priset? Noll. En funktion som saknades? Noll. Det är nästan alltid mjuka faktorer. Låt någon annan än den som ägde kunden ringa. Kunderna ställer alltid upp och ger rak feedback.

Vilket moment i kundresan skulle du ta bort om du fick? Vi lägger hela tiden till saker. Resan blir inte bättre för att vi lägger till mer.

Om ni fick en extra medarbetare i tre månader, vad skulle hen göra? Den personen kommer ni inte att få. Men svaret visar vad den frigjorda tiden borde gå till.

Jag påpekade att om jag ställde de här frågorna på ett av de stora industribolagen här i Göteborg vore det en career-limiting move. Här gick det bra.

Tips från coachen

Förändring sker sällan i stora steg, och den kommer inte av att man köper ett system. Det här är tipsen jag brukar ge entreprenörer:

Prata med fem kunder om vad de vill uppnå. Prata inte om er produkt eller tjänst. Var nyfiken på kunden i 57 minuter. På säljspråk heter det discovery: vilka problem kunden har, varför de är viktiga just nu och vad som håller hen vaken om nätterna. Ju mindre du pratar om dig själv, desto bättre säljmöte. Jag lovar att ni kommer att höra saker ni inte hade en aning om.

Testa i stället för att debattera. Organisationer lägger massor av timmar i mötesrum på att diskutera om något är rätt eller fel. Formulera det som en hypotes, testa i en månad eller två och följ upp. Det är förvånansvärt ofarligt. Ett bonus är att seniora medarbetare får svårare att flexa sin senioritet i mötesrummet.

Mät din egen vecka. När jag rekryterar säljare ber jag dem bifoga en skärmdump av förra veckans kalender. Jag är sjukt intresserad av hur folk använder sin tid. Klistra in fyra veckor av din kalender i en chatbot och fråga hur du använder din tid. Det blir ganska tydligt vad du kan flytta.

Efteråt

De bästa samtalen blev som vanligt de efteråt, och på middagen på kvällen. Tack Markus, Sofia och Simon för inbjudan.

Och har ni en kusin som startat bolag och inte har en aning om vad hen håller på med, så tar jag gärna det mötet. Det är precis vad jag behöver i mitt liv. Fler möten.