Hacking Sales đŸ”„ Head of Sales #1

Jag skulle tippa pÄ att hÀlften av er som lÀser detta har denna titel. Eller nÄgot liknande.

Den andra hÀlften försöker hitta nÄgon som kan ta en sÄdan roll, vilket Àr en av de svÄraste rekryteringar som finns i ett snabbvÀxande bolag.

Investerare brukar skoja med grundare:

Du mÄste komma över din första Head of Sales,
för det Ă€r med din andra som du verkligen börjar sĂ€lja 😃

Hit-rate pĂ„ sĂ€ljare i mindre bolag brukar vara ungefĂ€r 50%, och min gissning Ă€r att Head of Sales lyckas Ă€nnu mer sĂ€llan
✓

DÀrför tyckte jag det kunde vara intressant att titta nÀrmare pÄ vad denna roll egentligen innebÀr i olika faser av ett bolags liv. Och i de fall dÄ ett större bolag lanserar en ny affÀrsmodell eller go-to-market, dÄ man ofta stÄr inför liknande utmaningar.

Tre roller – tre olika personligheter

Ett vanligt misstag Àr att titta pÄ vad en sÀljchef, Head of Sales eller Chief Revenue Officer gör i ett större stabilt bolag. Och att försöka rekrytera dessa till en mindre verksamhet dÀr man hÄller pÄ och formar sin sÀljorganisation.

Jag tycker att det hjĂ€lper att hĂ„lla i sĂ€r dessa tre roller – och fundera pĂ„ vad som Ă€r viktigt just nu. Och vad personen i frĂ„ga skall göra om 24 mĂ„nader.

  1. Aktivt driva egen försĂ€ljning. I mindre bolag sĂ„ har man inte kommit sĂ„ lĂ„ngt att man har rĂ„d att ha nĂ„gon som leder pĂ„ heltid, utan man behöver sĂ€lja pĂ„ minst halva sin tid. Det Ă€r sĂ„ klart nyttigt att man lĂ€r kĂ€nna business frĂ„n grunden, men riktigt duktiga sĂ€ljledare har gjort detta, och gĂ„tt vidare med sina karriĂ€rer. I senare faser kan det ocksĂ„ vara direkt dĂ„ligt att man i denna roll bĂ„de försöker leda andra samtidigt som man stĂ€nger business pĂ„ egen hand.
  2. Äga och utveckla försĂ€ljning. Det Ă€r oftast detta man Ă€r ute efter. NĂ„gon som kan Ă€ga omrĂ„det, leverera pĂ„ sĂ€ljbudgeten och hĂ„lla ihop en pipeline. Och det kan alla sĂ€ljchefer och de flesta duktiga sĂ€ljare. Men. Och detta Ă€r viktigt. De flesta har bara jobbat i verksamheter dĂ€r vĂ€rdeerbjudande, segmentering, sĂ€ljprocesser och KPI redan Ă€r satta. Och vĂ€ldigt fĂ„ har varit delaktiga i att utveckla go-to-market eller ett sĂ€ljmaskineri frĂ„n grunden, eller tvingats forma detta tillsammans med produkt och andra grupperingar internt. Det Ă€r ofta detta arbete som ger den största utvĂ€xlingen nĂ€r man fĂ„r ombord en duktig Head of Sales.
  3. Bygga, leda och coacha sĂ€ljteam. NĂ€r man har ovanstĂ„ende pĂ„ plats handlar det om att bygge en rekryteringsmaskin för duktiga sĂ€ljare, se till att de lyckas och utvecklas över tid. Detta Ă€r en person som brinner för andra mĂ€nniskor, vet hur man coachar och fĂ„r saker att hĂ€nda genom andra. Och tyvĂ€rr Ă€r de som Ă€r riktigt duktiga pĂ„ detta ganska dĂ„liga pĂ„ punkt 2 (och vill inte lĂ€ngre sĂ€lja sjĂ€lva).

Detta roll Àndras snabbt över tid:

I ett bolag dÀr grundarna sÄlt och det finns 1-2 anstÀllda sÀljare, kan man behöva lÀgga 70% pÄ eget sÀlj och 30% pÄ att fÄ ordning pÄ hur bolaget sÀljer.

Efter ett Är kanske jag har fÄtt ombord 2 sÀljare till och lÀgger 30% pÄ egen tid, 30% pÄ att utveckla sÀlj och 40% pÄ att coacha de andra.

Efter ytterligare ett Är kanske jag lÀgger 80% av min tid pÄ rekrytering & coaching och 20% pÄ all lista ut hur vi skalar sÀljer internationellt.

Att hitta allt i en person Ă€r sĂ„ klart (nĂ€stan) omöjligt


Olika personer i olika faser

Kan jag inte hitta allt i samma person, sÄ kanske jag behöver hitta olika personer i olika faser. Och i en snabbvÀxande organisation sÄ kommer det alltid att finna kul jobb till duktiga personer.

HĂ€r Ă€r ett bra resonemang frĂ„n Aaron Ross & Jason Lemkin, frĂ„n boken â€œFrom Impossible to Inevitable”.

  • “The Evangelist” (frĂ„n 0 till 10 eller 20 Mkr i omsĂ€ttning) Ă€r nĂ„gon som brinner för produkten och som direkt kan stĂ€nga affĂ€rer. De Ă€r kreativa och lĂ€tta att gilla – men problemet Ă€r att de aldrig byggt en sĂ€ljorganisation. Och att vara evangelist Ă€r ett jobb som grundare och VD gör bĂ€ttre Ă€n nĂ„gon annan

  • “Mr Make-It-Repeatable” (frĂ„n 10 till 100 Mkr i omsĂ€ttning) Ă€r vĂ€l den vi oftast tĂ€nker pĂ„ i snabbvĂ€xande bolag: nĂ„gon som kan komma in och systematisera det vi gör – fĂ„ ordning pĂ„ kunder, leads, pipeline och 1-4 sĂ€ljare som gör ett ok jobb. De kan organisera, skapa struktur, spika processer och verktyg för att vĂ€xa detta vidare. Vanligaste problemet Ă€r att ta in personer som lyckats vĂ€xa en befintlig sĂ€ljorganisation pĂ„ sett systematiskt sĂ€tt – men aldrig utvecklat systematiken sjĂ€lva. De misslyckas nĂ€stan alltid, sĂ„ ta in nĂ„gon som har gjort precis det hĂ€r förut.
  • “Ms Go Big” (frĂ„n 100 miljoner och uppĂ„t) Ă€r nĂ„gon som kan driva ytterligare specialisering, rekrytera pĂ„ bred front och se till att sĂ€ljare utvecklas internt
 kort sagt: mer av allt. Dessa personer Ă€r sĂ„ klart ocksĂ„ svĂ„ra att hitta, men normalt har man rĂ„d att ta in nĂ„gon som gjort det förut. Och observera att mĂ„nga av dem inte lyckas i tidigare fas – utan detta Ă€r en unik roll.
  • “Mr Dashboard” verkar vara slutstationen för mĂ„nga bolag stora. NĂ„gon som chefar över chefer som chefar över sĂ€ljare, och vars fokus ofta Ă€r att se bra ut i ledningsgruppen. Undvik sĂ„ lĂ€nge det gĂ„r 😃

Erfarenhet + egenskaper

Ett vanligt misstag Àr att man tar in grymma personer, men att de inte har sÄlt en liknande produkt till liknande kunder, kanske aldrig sÄlt in i nya segment eller bara jobbat i stora bolag.

Jag brukar anvĂ€nda nedanstĂ„ende matris, dĂ€r man bĂ„de behöver fundera pĂ„ vad som Ă€r ett mĂ„ste i just den hĂ€r rollen och fundera pĂ„ hur man snabbt skall bygga eller komplettera med kompetens pĂ„ de omrĂ„den dĂ€r en kandidat inte har erfarenhet.

I mindre bolag som startups eller scale-ups sÄ Àr förutsÀttningarna lite speciella. DÄ behöver man kunna fÄ saker utrÀttade i en lÀtt kaotisk miljö, och nÄgra egenskaper blir extra viktiga:

  • “Figure shit out” – att snabbt kunna förstĂ„ vad som hĂ€nder och fatta bra beslut i en vĂ€rld dĂ€r man inte har 100% koll. Att fĂ„ saker och ting att hĂ€nda och lĂ€ra sig lĂ€ngs vĂ€gen, snarare Ă€n att investera tid och energi pĂ„ en mer elegant lösning.
  • “Grit” – att hĂ„lla en hög aktivitetsnivĂ„ trots att det inte Ă€r sĂ„ himla kul just för tillfĂ€llet. Att ringa 100 samtal eller köra 100 demos gĂ„r inte att göra pĂ„ inspiration, utan det krĂ€vs disciplin. Duktiga sĂ€ljare vet att detta krĂ€vs för att nĂ„ framgĂ„ng, och gör det utan att gnĂ€lla.

Ofta jobbar man ju med grundare som har sin starka (och ibland förutfattade) mening om hur vĂ€rlden ser ut. DĂ„ Ă€r det bra med integritet och att man kan ta riktigt Ă€gandeskap Ă¶ver sin del av business.

Ofta Ă€r man, tillsammans med CTO, den första personen i bolaget som faktiskt varit ledare pĂ„ riktigt. Man skall inte underskatta betydelsen av detta för kultur och framtida ledarskap i bolaget.

Och pĂ„ samma tema sĂ„ Ă€r det av största vikt att man bĂ„de kan kommunicera pĂ„ ett bra sĂ€tt intern och förstĂ„r vitsen av teamwork med andra grupperingar internt.

SÄ hur löser jag detta pÄ ett vettigt sÀtt?

Hur skall du kunna rekrytera nÄgon om du inte har full koll pÄ vad jobbet innebÀr!?

Först, gör jobbet sjĂ€lv. SĂ€lj, bygg en pipeline, rekrytera och coacha ett par sĂ€ljare. Skaffa dig en genuin förstĂ„else för hur kundresan och vĂ€rdeerbjudandet ser ut sĂ„ att du kan bedöma vad en Head of Sales bör kunna. Dessutom kommer du att fĂ„ en bĂ€ttre person nĂ€r du redan har ett sĂ€ljteam som man kan bygga vidare pĂ„.

⚠ Gör inte misstaget att försöka förstĂ„ rollen genom intervjuer. MĂ„nga kommer att se bra ut och du kommer inte att kunna sĂ€tta press pĂ„ rĂ€tt saker.

AnvĂ€nd ditt nĂ€tverk, investerare eller andra för att trĂ€ffa 4-5 riktigt duktiga personer som har denna roll. Inte för att anstĂ€lla dem (Ă€ven om det kan vara en bieffekt) utan för att i grunden förstĂ„ vad som skiljer en riktigt bra Head of Sales frĂ„n en halvbra.

Skriv ner vad som Ă€r extra viktigt för dig och ditt bolag. Vad mĂ„ste personen vara grym pĂ„, och vilka omrĂ„den Ă€r du beredd att pruta pĂ„ (du kommer inte att hitta nĂ„gon som Ă€r vĂ€rldsmĂ€stare pĂ„ allt).

Ta fram intervjufrĂ„gor för att testa det som Ă€r viktigast. Dessa kommer ocksĂ„ att ge bra input nĂ€r man skall skriva annons och förklara för andra vad man söker.

SĂ€tt samman ett rekryteringsteam för denna roll. Vem i nĂ€tverket kan hjĂ€lpa dig med de sĂ€ljrelaterade frĂ„gorna (bör vara nĂ„gon med djup domĂ€nkunskap som inte nöjer sig med svepande svar). Kan finnas i styrelsen, bland investerare eller pĂ„ stan (jag har hjĂ€lpt till med detta nĂ„gra gĂ„nger). Vilka internt Ă€r bĂ€st pĂ„ att göra kulturintervjuer för att se om personen passar i er kultur?

Ta referenser. PĂ„ riktigt. FrĂ„n chefer, kunder och sĂ€ljare som jobbat för personen (en bra Head of Sales har inga problem att tillhandahĂ„lla massor av bra referenser). Finns det fĂ„ Ă€r det en varningssignal. Lyssna ocksĂ„ med andra personer som inte finns pĂ„ den officiella referenslistan.

Ta beslutet sjĂ€lv. Som VD bör du ta detta beslut sjĂ€lv efter att du fĂ„tt feedback frĂ„n alla andra. Om man skall ha konsensus Ă€r det lĂ€tt att man vĂ€ljer den som har fĂ€rre svagheter i stĂ€llet för den som har nĂ„gra grymma styrkor. Plus, att det Ă€r tydligt vems problemet Ă€r om det inte funkar 😃

Var tydlig med förvĂ€ntningar. Ni skall vara 100% överens kring förvĂ€ntningarna pĂ„ 1-3 mĂ„nader, och hitta en bra struktur för att följa upp detta. Även om inte du har full koll pĂ„ omrĂ„det, sĂ„ skall en duktig person kunna presentera en plan med tydliga milstenar som ni tillsammans kan följa upp.

Flera av tipsen ovan kommer frĂ„n boken “Hard Thing about Hard Things” av Ben Horowitz. Online finns kapitlet â€œHiring Executives: If You’ve Never Done the Job, How Do You Hire Somebody Good?”

Share Hacking Sales

9 kluriga intervjufrÄgor

Genom Ären har jag samlat pÄ mig 100-tals intervjufrÄgor. HÀr Àr nÄgra som kan vara lite extra anvÀndbara. Och ofta finns det inget svar som Àr rÀtt, utan resonemanget Àr det viktiga


  1. BerÀtta om en riktigt stor och viktig deal som du förlorat och varför?
    Vad lÀrde du dig pÄ det?
  2. BerÀtta om de team som du sjÀlv lett, och hur du byggde dem?
  3. Vad Àr den största skillnaden pÄ att sÀlja SaaS-lösningar jÀmfört med traditionella licenser?
  4. Vilken del av sÀljprocessen har varit mest utmanande för dig historiskt? Varför? Vad tror du blir viktigast att jobba med i vÄr sÀljprocess framÄt?
  5. Vilka verktyg (CRM etc) har du anvĂ€nt och vad har fungerat bĂ€st för dig? Vad har inte funkat bra? Duktiga sĂ€ljchefer i denna fas har ofta en tech-stack som de vet funkar, och kan resonera om för/nackdelar.
  6. Hur anser du att sĂ€lj och customer success bör samarbeta? Utmana dem gĂ€rna pĂ„ upsell/cross-sell – som vanligt finns det inget rĂ€tt svar, men man fĂ„r en bra kĂ€nsla om de förstĂ„tt vitsen med customer success.
  7. Vilka duktiga sĂ€ljare som du jobbat med tidigare skulle du kunna locka hit? BerĂ€tta om dem och deras bakgrund, behöver inte vara namn? Alla duktiga sĂ€ljchefer har en lista pĂ„ folk som de vet gĂ€rna skulle vilja jobba med dem igen.
  8. Om jag anstÀller dig, hur kommer vÄr omsÀttning att förÀndras kommande kvartal?
  9. Under dina förats mĂ„nader hĂ€r, vilka Ă€r dina viktigaste frĂ„gor och till vem skulle du stĂ€lla dem? Visar pĂ„ nyfikenhet i att förstĂ„ business pĂ„ djupet + förstĂ„else för organisation och teamwork.

LĂ€stips

Tack till


Daniel Wikberg pĂ„ Upsales, Fredrik Roxhage pĂ„ Visiba Care, Johan Nilsson pĂ„ Startdeliver, Maria Johansen pĂ„ Zuora, Samir Smajic pĂ„ GetAccept och Sara Rösman pĂ„ Metry.