exjobb

Här finns själva examensarbetet (pdf) ”Strategies and Tactics for Initial User Acquisition to Multi-sided Platforms – A comparative case study in a context of geographical expansion”.

Och presentationen (pdf) som hölls på Studentvikarie 2017-06-21.

Hönan eller ägget.

Vad kommer först?

En klassisk frågeställning som aktualiseras av nya affärsmodeller och så kallade flersidiga plattformar. Airbnb och Uber är väl de mest kända exemplen, där man i varje ny stad måste åstadkomma kritisk massa på båda sidor av sin affärsmodell: det måste finnas både hyresobjekt och gäster. Eller förare och passagerare. Tillgång och efterfrågan. Producenter och konsumenter.

För många bolag innebär expansion till en ny stad eller region en nystart, där man upprepade gånger måste åstadkomma samma trick. Men där man också lär sig nya saker och blir effektivare för varje gång.

Studentvikarie, som är just en sådan här plattform som kopplar samma duktiga högskolestudenter som vill extrajobba med ett vikariebehov i svenskas skolor, initierade under våren ett exemensarbete på Chalmers. Här tittade Oskar Magnusson och Ludvig Sylvén närmare på vilka strategier och taktiker som denna typ av bolag använter, men också vilka processer och verktyg som funkar för de som kommit lite längre.

Bland de bolag som intervjuades återfinns bland andra Dogbuddy, OnlinePizza, Let’s Deal, Urb-it och Universal Avenue.

STRATEGIER

Man kan se två tydliga strategier: ”two-step stategy” där man initialt arbetar med att få in kritisk massa på ena sidan plattformen (oftast supply-sidan. Först då denna är tillräckligt stor går man vidare. Exempel är att Uber först rekryterar förare, eller att OnlinePizza eller Foodora först rekryterar restaurangen. 75% av de tillfrågade företagen använde denna strategi.

Den andra strategin, ”zigzag strategy” innebär att man jobbar parallell med både supply och demand, där det kan vara svårt att hålla en sida varm i väntan på den andra. Här är Studentvikarie ett exempel, då man rekryterar både vikarier och skolor i stort sett samtidigt.

Det finns en tredje strategi , där man låter ena sidan investera i plattformen för att ha ett långsiktigt intresse medan man attraherar andra sidan. Denna strategi användes inte av något av de intervjuade bolagen.

TAKTIKER

Man kan också se några återkommande taktiker.

Dels så kallade ”non-scalable efforts”, där man initialt gör saker som inte skalar (eller ligger utanför affärsmodellen) för att få igång en ny stad eller marknad. Ett typiskt exempel är ”self supply” där grundarna själva utför arbetet (Studentvikarie) eller anställer personal i väntan på att nätverket kommer igång (Uber, Universal Avenue).

En annan taktik är att hitta en initial målgrupp som kräver minimal insats. Exempelvis började OnlinePizza med restauranger som redan hade hemkörning, där det inte fanns någon tröskel att få med dem i plattformen.

Vi ser också en del andra ”hack”. Till exempel är det vanligt att sätta upp hemsidor eller ha nya städer i appen under ”coming soon” före att pejla intresset på nya marknader.

PROCESS FÖR EXPANSION

Det jag personligen tyckte var mest intressant i rapporten och intervjuerna var att alla verkade följa ungefär samma process, men där formalisering och verktyg för genomförande var de stora skillnaderna.

Det bästa exemplet var väl Dogbuddy, där det fanns en väl genomarbetad ”Market Entry Playbook” som tydligt beskrev hur en etablering skulle gå till.

Initialt gör man en analys på 50 städer, där man väljer ut den som är bäst lämpad. Se nedan för en diskussion om hur detta skulle kunna se ut. Väldigt ofta är det möjligheten att expandera till närliggande städer som är avgörande.

I setup-fasen sätter man en person som arbetar 100% med planeringen. Detta sker lokalt, och lokal kännedom och koll på kultur är viktigt. Playbooken är skriven så att ”vem som helst” skulle kunna göra detta jobb. En stor del handlar om att översätta eller anpassa material och hemsida.

Då detta är klart, lägger man allt krut på att rekrytera. I detta fall är det ”supply” som är viktigt, dvs hundpassare. Här vill man snabbt få in 50-100 stycken, och bedömningen är att de går att ”hålla varma” max en månad innan de får jobb. Här försöker man också få till lokala partnmerskap med t.ex. djuraffärer och veterinärer.

När allt detta finns på plats, gör man en formell lansering med hemsida och PR. Launch-teamets ansvar är klart och man går in i ett mode där Adwords, PR och annat skall driva intresse och tillväxt.

In 2013, DogBuddy was founded in London, UK. DogBuddy connects dog owners with dog sitters through an online platform. In addition to being a matchmaker between the two sides of the platform, DogBuddy offers payment solutions and insurance. Today, the company has 30 employees and is present in seven different European countries with around 30 000 freelancing dog sitters and 500 000 dog owners connected to the platform.

Financed by venture capital, DogBuddy aggressively expands to new geographic sites to create market foothold. It has been a priority to be agile and to quickly expand to new sites in order to increase the geographic reach of the platform, while at the same time maintaining quality in the existing business. The ambition has been to expand to a new country every three months. Due to the nature of the platform’s offering, DogBuddy has to expand and create market liquidity in one city at a time.

In the beginning, a co-founder had the main responsibility over new-city expansion. When the platform had reached four countries, a person who early joined the company as marketing manager started to work full time as growth manager, focusing on identifying new cities and starting up the business there. The CEO still makes the final decisions about expansion. The expansion strategy and planning is made in-house, although some consultants were hired in the beginning to guide in these matters.

The process of new-city expansion is defined by DogBuddy’s market entry playbook. The general process is applicable for both expansions to a new city in a new country, and for further expansion to new cities within a country where DogBuddy already is present, although some steps need more efforts when entering a new country. The playbook breaks down the process of geographic expansion into four phases: analysis, setup, recruitment and launch. In the analysis phase, the 50 most attractive cities for DogBuddy’s business model are listed.

The attractiveness of a city is based on the size of the population, the number of dogs, the purchasing power of the residents and the dog owner’s frequency of travel. As the value of these indicators increases, the more attractive a site is for DogBuddy. The most attractive cities are then identified, and the site with the most surrounding cities is chosen as the next expansion target. As DogBuddy has expanded, it has been clear what indicators are more important than others. At first, the reasoning behind what indicators make a site attractive was mainly based on estimations and guessing. With experience, it has been made clear that consumer behavior is more important for the viability of the platform than what was initially thought.

After the analysis phase, the setup phase is entered. One local person who understands the city is hired. If the city is in a new country, this person becomes the country manager. One month is spent to set up the technicalities of the business, such as, if necessary, translating the website, setting up a bank account and other technical and operational parts. In the recruitment phase, one month is spent to recruit dog sitters for the new site. Dependent on the size of the new city, the number of initial dog sitters varies. Normally, 50-100 dog sitters are recruited before launching in big cities, such as Stockholm. Initially, dog sitters that can work for DogBuddy halftime are targeted, with the assistance from local recruitment agencies. During this phase, marketing to and partnering with local companies, such as pet stores, are done. Also, the technicalities of the platform are finalized, in order to be ready for launch.

When all dog sitters are recruited, normally two months after the start of the new city expansion, the platform is launched. In order to attract dog owners, marketing efforts are done with Google AdWords, press releases and local campaigns. Normally, there is also some type of launch event. The initial target group on the dog owner-side is women, between 30 and 45 years old, that work and travel a lot. During the three first months after launch, DogBuddy reduces their fee by 50 %, creating monetary incentives to sign up early.

Each country manager is responsible for the topline-growth in his or her country, and accountable for some costs. In the future, DogBuddy aims to give the country manager full P&L responsibility. During the first three months, the country manager gets support from the central growth manager. After this period, the growth manager starts to focus on a new site. The country manager continues to conduct marketing and to find new, local ways of reaching and attracting new users. Even when a critical mass is reached to make network effects kick in, DogBuddy does not reduce the marketing efforts. On the contrary, when having network effects, each marketing effort gives a higher return on investment than during the initial stage in the new market, and marketing are therefore increased.

“We want to grow by more than 300% a year. The network effect is not yet enough to reach that growth so we will always want to be aggressive on marketing.” CEO, DogBuddy.

In order to control the quality of the service for the users, there is a rating function that gives the dog owner the possibility to rate and give a review of the dog sitter. This is perceived as an important part to increase transparency of the platform and to acquire new users. It especially creates legitimacy when expanding to new sites. Also, the founders of DogBuddy have worked as dog sitters themselves through the platform, initially to ensure dog sitter supply but also to understand the business and to get feedback from dog owners directly.

So far, DogBuddy has not pulled back on any expansion efforts. In some sites, marketing campaigns have been reduced since they did not give sufficient return in terms of dog sitting demand. In other sites, there has been a lack of dog sitters. There is a discussion whether they should hire full time dog sitters to cover the demand in some sites, but that has not been realized yet.

DogBuddy’s management team has made several learnings throughout their expansions. First of all, they have become more efficient and they have acquired knowledge about what works, and what does not work. To fortify that knowledge, templates have been made to structure and optimize all types of processes associated with new-city expansion. Also, they have learned that having a local person is valuable. This has helped to quickly adapt to the new sites culture and to know what marketing

Intuitivt hade alla intervjuade en bra känsla för vilka faktorer som var viktiga när man skulle välja stad, men de som kommit lite längre hade en tydligare process och uppsatta kriterier för detta. Ett sätt var att mappa ”market potential” mot ”business model feasability” och på det sättet värdera förutsättningarna för den specifika affärsmodellen i förhållande till bland annat lagstiftning och andra regulationer.

LITTERATUR

I exjobbet baserades mycket på:

Matchmakers – The new Economics of Multisided Platforms av Evans, D. & Schmalensee, R. (2016).

Själv gillar jag:

Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy–and How to Make Them Work for You av Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne & Sangeet Paul Choudary (som också har en bra blogg).