Här är en liten snabbkurs i PR för startups som funderar på området.
Mina viktigaste insikter:
Förstå målgruppen. Oavsett om det är massmedia, enskilda journalister eller ”micro-influencers”. Vad är deras ”job-to-be-done” och hur kan jag hjälpa dem göra sina jobb.
Ha ett tydligt huvudbudskap. Och håll fast vid detta för att nå igenom. Man kan sedabn ha en budskaps-hiearki med andra budskap som bidrar till huvudbudskapet.
Nyhetsrelevans. Även om vi tycker detta är viktigt – varför är det värt att läsa för en eventuell mottagare? Vari består nyheten?
Inbjudan
Som startup har man en vision om en lite bättre värld, och en story som engagerar målgruppen. Ofta finns det också media som vänder sig mot HR, matproducenter, skolledare eller fastighetsägare – men tröskeln för att kontakta journalister eller opinionsbildare känns hög.
Vi skall försöka ge konkreta tips och exempel på hur man kan använda PR utan att vara expert. Vi svarar på frågor och diskuterar olika approacher.
Jonas är fristående kommunikationskonsult och har jobbat i 20 år med att hjälpa företag att lyckas med sitt PR- och marknadsarbete. Han har arbetat med stora, globalt verksamma företag men också små, spännande startups – varav flera blivit större. Ofta är uppdragsgivarna verksamma inom B2B. Områden han arbetat med omfattar bland annat IT, automation, miljöteknik, programvara och logistik. Tjänsterna varierar från strategisk planering, projektledning och konceptutveckling till medierelationer, textproduktion och PR.
Hanna har mångårig erfarenhet från förtroendeuppdrag inom civilsamhället och ideell sektor, med särskilt intresse för bostadspolitik, medlemsengagemang och opinionsbildning. Hon kommer senast från Trine, ett startupbolag som byggt en investeringsplattform för solenergilösningar. Hos Trine var Hanna ansvarig för kommunikation, marknadsföring och kundrelationer.
Att tänka på vid mediekontakter
Här kommer lite tips från Jonas:
Inför mötet/intervjun
Försök i möjligaste mån ta reda på ämne (och förstå vinkel). T ex ”ny ransomware-attack”.
Var inläst och förberedd på just din journalist/media. Är det t ex ”tekniktungt” eller ”kvällstidning”?
Ha ett tydligt huvudbudskap (men gärna flera intressanta sidokrokar)
Tänk gärna stort, visionärt (men med verklighetsförankring)
Förbered om möjligt bildmaterial, illustrationer, rapporter, statistik
Om fotografering, tänk ut en plats som gör sig på bild
Plats för intervju. Journalister gör (när det går) gärna besök på arbetsplats/kontor.
Förbered ev tredje part (kan vara kund eller partner) samt kollegor
Förbered ”Q & A”. Basfrågeställningar handlar ofta om Vad? Var? Vem? När? Hur?
Tänk gärna på vad som kan vara bra ”soundbites”? Tänk i rubriker…
Erbjud om möjligt förhandsinfo och bakgrund som kan hjälpa journalist att komma påläst
Diskutera och bestäm internt vem/vilka som är bäst skickade att ta intervju. Undvik helst att vara fler än två. Var synkade. Särskilt vad gäller information ni absolut inte vill ge.
Ha koll och säkerställ att den egna webben inte har någon motsägelsefull eller förvirrande information
Under mötet/intervjun
Prata enkelt, undvik jargong och uttryck som är svårare eller mer interna än nödvändigt
Peka gärna på ”hands on” exempel
Be om betänketid när du är osäker, men respektera alltid deadlines!
Säg alltid sanningen men inte nödvändigtvis alla sanningar
Bjud på branschkunskap, ta expertrollen. Sannolikt vet du betydligt mer än journalisten om ämnet som avhandlas.
Ha gärna stödnoteringar.
Stå för allt du säger. ”Off the record” finns alltså inte. Intervjuer pågår också under hela mötestiden/besöket. Släpp inte garden bara för att journalisten släppt pennan…
Avrunda gärna (om det känns naturligt) med: ”Det var ju en del namn, fakta och information vi hade på bordet. Om du vill kikar jag gärna på artikel och fakta innan ni publicerar?” Detta bör dock framföras med fingertoppskänsla och ödmjukhet.
Efter mötet/intervjun
Vid möjlighet att läsa igenom och faktagranska. Ha endast synpunkter på ren fakta och information som är direkt felaktigt uppfattad. Gå aldrig in med generella synpunkter på vinkel, språk och dyl. Förvänta dig heller inte att citat är exakt ordagrant återgivna. Det är de sällan.
Skulle andra, mer övergripande saker ändå behöva diskuteras, ta det telefonvägen!
Kommentera gärna till journalist efteråt. Håll dock en positiv eller neutral ton. Tänk på att journalisten ifråga kanske är någon du kommer ha kontakt med i flera år framåt.
Dokumentera. Se till att ha koll på journalist och artikel. Kan vara till stor nytta i kommande sammanhang.
And that this leads to some predictability – when I invest in a campaign or new salespeople, I know what the effect will be.
A playbook is a way to document the things we want to do over and over and over again.
The term is taken from team sports, perhaps mainly American football, where you document many ”plays” that are effective in different situations. For example, “The Green Bay Sweep” (popularized in the last US presidential election):
Isn’t it hard to find the parallels to sales?
If everyone in our sales organization knows how to perform an excellent demo, has the suitable material available, is adequately trained, and knows precisely when to deploy it for maximum effect – then, of course it will make a difference. Similarly, isn’t it difficult to find other activities that would benefit from being correctly documented?
It is not a question of inventing something new, but of compiling what is already working; the ideal customer, the customer journey, our sales process, strategy/ tactics, and what actions a salesperson should take in different phases, materials, templates, good questions, checklists, …
Ten good reasons to create a playbook?
Below I have listed some of the benefits I see. Also, consider the analogy of a team sport, where you achieve about the same benefits with a well-developed playbook.
Make onboarding easier and faster. Having all the essential information gathered makes the initial training of new salespeople much easier. It also allows them to rehearse independently and go back in the material for tips and tips in different parts of the sales process.
Free up time for sales. Sellers don’t have to spend time thinking about messages, looking for information, or creating their content – if this already exists. Some surveys indicate that sellers spend 31% of their time searching for or creating their own content.
Increase the speed. If everyone feels confident in how we work, what we communicate, and the next step in the process, you can keep a much higher pace.
Increase conversion. When it is clear how a sales meeting in a particular part of the process is to be carried out, and the next step, it becomes much clearer to the seller what needs to be done. Aberdeen Group found that the proportion of sellers who reached their targets increased from 46% to 54% if playbooks were used.
Internal communication will be much better if you agree on language and process. Far too much time is spent discussing whether a customer is qualified or not and what would be appropriate to do in a particular situation. Please put this in a playbook, and iterate about it instead.
This also means better feedback loops, especially in cooperation with other parts of the organization.
Deliver a consistent message to the market. This is important in several aspects. First, we get through faster if we are consistent, but also because we want to test how well different types of messages work against different segments and in other places in the customer journey.
Document best practices and clarify what works. And what doesn’t work. Suppose a salesperson discovers that a particular technology works very well, or certain types of email convert better than everyone elses. In that case, these can be shared with the entire team in our playbook. It will also become clear which parts work worse or lack material.
Ongoing coaching. If we have not documented how to succeed, it will be much more difficult to coach a salesperson. A clear playbook will make it easier to identify where you need to get better and what tools are available.
Prepare to upscale. It is much easier to scale up an organization with the above in place. As a great Head of Sales put it last week:
A solid playbook is key to consistency!
When’s the time?
Now?
Yesterday?
In general, the effect will be much more significant the more salespeople you intend to recruit. But I can see that there is a point in making the first version as soon as you start to see repeatability in your business.
If you are a SaaS company with difficulty getting a simple playbook, you have other problems. If you have found product-market fit and started building parts, it becomes pretty clear what to include. And where you might need to get sharper in the future.
What should be included?
Of course, there is no end to what you could bring. But if you focus on what’s useful for getting a new salesperson up-to-speed, I see some obvious things:
Qualification criteria – how do we determine if the customer has a budget, can make decisions, that the right people are involved, … Do we have a method for this?
How we conduct different types of meetings (discovery, demo, workshops, …)
Valuable material in the sales process – both internally and things that can be sent to the customer (callscripts, examples of cold emails, examples of intros on LinkedIn, demo script, quote template, etc…)
Reference cases – what types do we have and how do we use them the smartest.
Of course, it doesn’t always turn out as well as you intended. Here are some potential pitfalls:
You aim for perfection. You believe you can’t make a playbook until you have 100% control of everything.
You set the bar too high. You just focus on the best sellers and the best cases. And you don’t handle the typical, perhaps less exciting, deals those new sellers must deal with.
You make it too theoretical. You use terms and models that make you sound smart, and not everyone understands.
You focus too much internally and on how you want to sell. Not how customers want to buy.
You make it too generic. If you will make a playbook, you maybe think it will be good if it can be reused at your next job.
You don’t change. Once you have it ready, it becomes the untouchable ‘bible.’ Even if reality changes or you discover better ways to do things.
The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.
Och att detta leder till någon form av förutsägbarhet – när jag investerar i en kampanj eller i nya säljare, så vet jag vad effekten blir.
En playbook är ett sätt att dokumentera de saker vi vill göra om och om och om igen.
Termen är tagen från lagsporter, kanske framförallt amerikansk fotboll, där man dokumenterar ett stort antal “plays” som är effektiva i olika situationer. Som till exempel “The Green Bay Sweep” (populariserad i senaste presidentvalet):
Det är inte svårt att hitta parallellerna till försäljning?
Om alla i vår säljorganisation vet hur man genomför en riktigt bra demo, har rätt material tillgängligt, har tränat ordentligt, och vet exakt när den skall sättas in för maximal effekt – så kommer det så klart att göra skillnad. På samma sätt är det inte svårt att hitta andra aktiviteter som skulle tjäna på att dokumenteras ordentligt?
Det handlar inte om att uppfinna något nytt, utan om att sammanställa det som redan fungerar; idealkunden, kundresan, vår säljprocess, strategi/taktik och vilka actions en säljare skall ta i olika faser, material, mallar, bra frågor, checklistor, …
10 bra skäl att ta fram en playbook?
Nedan har jag listat några av de fördelar jag ser. Fundera också på analogin med en lagsport, där man når ungefär samma fördelar med en väl utvecklad playbook.
Göra onboarding enklare och snabbare. Att ha all viktig information samlad gör den inledande träningen av nya säljare mycket enklare. Det gör också att de kan repetera på egen hand och gå tillbaka i materialet för tips och tips i olika delar av säljprocessen.
Frigöra tid för försäljning. Det är onödigt att säljare lägger tid på att fundera över budskap, leta information eller skapa eget content – om detta redan finns. Det finns undersökningar som indikerar att säljare lägger 31% av sin tid på att söka efter, eller att skapa eget, content.
Öka hastigheten. Känner sig alla trygga i hur vi arbetar, vad vi kommunicerar, och vad som är nästa steg i processen, så kan man hålla ett mycket högre tempo.
Öka konverteringen. När det är tydligt hur ett säljmöte i en viss del av processen skall genomföras, och vad som är nästa steg, då blir det mycket tydligare för säljaren vad som måste göras. Aberdeen Group kom fram till att andelen säljare som nådde sina mål ökade från 46% till 54% om man använde playbooks.
Den interna kommunikationen blir mycket bättre om man enas om spåråk och process. Alldeles för mycket tid läggs på att diskutera om en kund är kvalificeread eller inte och vad som vore lämpligt att göra i en viss situation. Få med detta i en playbook, och iterera kring detta i stället.
Detta innebär också bättre feedbackloopar. Framför allt i samarbete med andra delar av organisationen.
Leverera ett konsistent budskap till marknaden. Detta är viktigt ur flera aspekter. Dels för att vi så klart når igenom snabbare om vi är konsekventa, men också för att vi verkligen vill provtrycka hur väl olika typer av budskap fungerar mot oliks segment och på olika ställen i kundresan.
Dokumentera best practices och tydliggöra vad som fungerar. Och inte fungerar. Om en säljare upptäcker att en viss teknik funkar väldigt bra, eller vissa typer av email konverterar bättre än alla andra, så kan dessa delas med hela teamet i vår playbook. Det kommer också att bli tydligt vilka delar som fungerar sämre, eller där vi saknar material.
Löpande coaching. Om vi inte har dokumenterat hur man skall arbeta för att lyckas, så blir det mycket svårare att coacha en säljare. Med en tydlig playbook blir det både lättare att identifiera var man måste bli bättre, och vilka verktyg som står till buds.
Förbereda uppskalning. Med ovanstående på plats har man mycket lättare att skala upp en organisation. Som en duktig säljchef uttryckte det förra veckan:
A solid playbook is key to consistency!
När är det dags?
Nu?
I går?
Rent generellt kan man väl säga att effekten blir större ju fler säljare man tänker rekrytera. Men jag kan definitivt se att det finns en vits i att göra en första version så snart man börjar se repeterbarhet i sin business.
Är man ett SaaS-bolag som har svårt att få till en enkel playbook, då har man andra problem. Har man hittat product-market fit och börjat bygga moment, då blir det ganska tydligt vad man skall ha med. Och var man kanske behöver bli skarpare framöver.
Vad skall ingå?
Det finns så klart ingen ände på vad man skulle kunna ha med. Men om man fokuserar på det som faktiskt är användbart för att få en ny säljare up-to-speed så ser jag några uppenbara saker:
Kvalificeringskriterier – hur avgör vi om kunden har budget, kan fatta beslut, att rätt personer är inblandade, … Har vi en metod för detta.
Hur vi genomför olika typer av möten (discovery, demo, workshops, …)
Material som är användbart i säljprocessen – både internt och sådant som kan skickas till kunden (callscripts, exempel på kalla email, exempel på intros på LinkedIn, demo-script, offertmall, …)
Referenscase – vilka typer har vi och hur använder vi dem smartast.
Winning by Design – Develop a Simple To Use Sales Playbook + deras enkla mall nedan. detta tycker jag är ett bra exempel på en one-pager som en startup kan använda för att tydliggöra faserna i en säljprocess (mallen finns här):
Så klart blir det inte alltid så bra som man har tänkt sig. Här är några bra sätt att ställa till det för sig:
Sikta på perfektion. Gör inte en playbook förrän du har 100% koll på allt.
Lägg ribban högt. Titta bara på de bästa säljarna och de bästa casen. Få inte med de typiska affärer som nya säljare måste hantera.
Gör den teoretisk. Använd gärna termer och modeller som gör att du låter smart, och som inte alla förstår.
Fokusera internt, och på hur ni vill sälja. Inte på hur kunderna faktiskt vill köpa. Ett hett tips 2022 är att ha med produktledd tillväxt (PLG), trots att detta är helt otestat för er.
Gör den generisk. Skall man ändå göra en playbook kan det vara bra om den går att återanvända på ditt nästa jobb. Så var inte för specifik.
Ändra inte. Har ni väl fått den klar, så skall den gälla. Även om verkligheten ändras eller ni upptäcker bättre sätt att göra saker på.
The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.
Denna gång tänkte jag uppmärksamma en artikel i senaste HBR av Brent Adamson; ”Sensemaking for Sales”.
Brent är ju känd som en av upphovsmännen till Challenger Sales och författare till ”The Challenge Sale” och ”The Challenger Customer” (bägge kan rekommenderas). Han är numera på Gartner, och en av anledningarna till att de numera har riktigt bra koll på vart B2B-försäljning är på väg.
Artikeln bygger på data från 1.100 B2B-kunder, och där 90% säger att de är de har tillgång till information av bra kvalitet; den är trovärdig, relevant, backas upp av data och experter och dessutom snyggt paketerad. Så de som skapar content verkar ha gjort sitt jobb.
Men.
Det hjälper dem inte att fatta beslut.
55% säger att informationen är trovärdig, men ganska likriktad – vilket gör det svårt att välja vilka kriterier som är viktiga för att skilja mellan olika alternativ. 44% tycker att informationen är motsägelsefull.
Så vad gör dessa kunder.
Avvaktar.
Problemet med för mycket information
Vi känner igen scenariot. Kunden är med på noterna, ställer rätt frågor och vi ser till att de får all den information de behöver. Sedan fastnar dealen och kunden behöver “tid att fundera”. Eller “göra sin egen research”.
Med för mycket information så tar man till naturliga försvarsmekanismer som vi alla känner igen. Ofta olika typer av “bias” som man kan luta sig tillbaka på när det blir för mycket…
Därför behöver man inte bara en säljstrategi, utan också en informationsstrategi.
Ofta lägger säljare väldigt mycket tid på att få en kund att bli trygg med oss som leverantör – men där det största problemet är att de inte är trygga att fatta beslut över huvud taget!
Så vad skapar trygghet hos en kund?
De känner att de ställer rätt frågor i sammanhanget.
De har identifierat vilken information som är viktigast.
De har förutsett vilka nödvändiga förändringar som behöver ske internt.
De är trygga i att de fattat rätt beslut.
Observera att alla dessa frågor är subjektiva. Det finns inget rätt svar.
Det handlar om att kunden känner sig trygg.
Har självförtroende.
Förstår hur saker hänger ihop.
Känner man inte denna trygghet så väljer man att inte välja. Fattar beslutet att inte fatta beslutet. Eller väljer en mindre lösning som man känner sig trygga med.
De behöver också känna sig trygga att de kan besvara dessa frågor på ett ledningsgrupps- eller styrelsemöte; har du ställt rätt frågor, har du koll på den viktigaste informationen, har du tagit höjd för interna förändringar och känner du dig trygg i att detta är rätt beslut att fatta just nu?
Gartners spaningar är ju relevanta för alla typer av bolag som säljer B2B. Men som startup eller SaaS-bolag har jag ju också unika möjligheter att påverka mitt “scope”. Jag kan medvetet välja ett segment, lösningsområde eller värdeerbjudande där jag vet hur jag skapar trygghet hos kunden.
Här är ju positionering ett fantastiskt verktyg för att hjälpa kunden att förstå vilka alternativ som är relevanta och hur de skall bedömas. ✓
Olika typer av säljare
Med tanke på ovanstående, så har Garner sett tre tydliga sätt som säljare jobbar på. Jag tror de flesta av er känner igen de olika typerna?
Fokus behöver vara ännu mer på kunden
I de flesta sammanhang så har vi haft ett internt fokus – på att sälja – men allt blir mycket lättare när man i stället tar kundens perspektiv – på att köpa.
Från säljprocess ➡️ till köpprocess.
Säljcykel ➡️ kundresa.
Sales enablement (hur hjälper vi säljarna att sälja) ➡️ Customer enablement (hur hjälper vi kunderna att köpa).
Sänka risken att köpa av oss ➡️ sänka risken att fatta beslut.
Kunden är nöjd för att de valde vår lösning ➡️ kunden är nöjd för att de fattade ett bra beslut.
Den sista är viktig! Det gör dem till en bättre referens, och det är troligt att de fattar fler beslut av liknande slag.
Så vad gör en duktig säljare?
Den naturliga första frågan är så klart. Gör vi själva problemet större? Förser vi kunden med massor av bra content, som faktiskt gör beslutet svårare?
Har vi koll på var de får sin övriga information ifrån? Konkurrenter, analytiker, internet, … Utan att veta det så är det svårt att kunna guida dem till ett beslut.
Sedan är det viktigt att förstå var kunderna känner sig minst trygga i sina beslut. Är det en specifik fråga? Är det i en del av köpresa?
Ett av de kraftfullaste verktygen man har inom försäljning är pris. Det är en stor del av positioneringen och påverkar de flesta nyckeltal i en verksamhet. Jag skrev ett nyhetsbrev om prissättning här.
En viktig del i prissättningen är rabatter.
Men det finns både för och nackdelar med rabatter som metod. Och några ordentliga fallgropar.
Jag lyfter också fram några av mina personliga råd i de sista avsnitten nedan.
Varför använder man rabatter? Dels är det ett snabbt och enkelt sätt att finjustera sina priser, men det används också för att motivera kunder att köpa.
Hur skall man då använda rabatter? Man skall ha ett tydligt mål med att göra det, vara väldigt restriktiv och vara duktig på att kommunicera med kunden.
En väl designad rabattmodell beskriver ett antal regler som man kombinerar på olika sätt.
hur mycket rabatt – ex 10%
för vilken produkt eller service – ex produkt B
till vem – ex mindre bolag
i vilka situationer – ex land eller tidsperiod.
Några vanliga exempel är att ge “10% rabatt om man tecknar ett 3-årsavtal” eller “Halva priset på tilläggsmoduler under Black Friday”.
Rabatter finjusterar prismodellen
Även om man har fått till en väldigt bra prismodell, så kan det finnas tillfällen där man behöver finjustera priset utan att göra om hela modellen. Exempel kan vara:
kundsegment med lägre betalningsvilja, som studenter.
konkurrenter som är aggressiva under en tid eller på en viss marknad.
marknaden ändras, som när priset på lagring faller.
bolagets situation, som när man fri kapacitet som behöver säljas snabbt.
Fördelen är att man kan reagera snabbt utan att det blir stora beslut internt. Effekten blir också omedelbar och kräver ingen investering i produkt eller kommunikation. Det blir också ett verktyg för säljteamet som ju är de som ligger närmast affären.
Observera att jag skriver säljteamet. Jag tycker inte man skall ge enskilda säljare rätten att ge godtyckliga rabatter på vissa nivåer, utan man skall ha en dialog internt om varför. Det kan också vara taktiskt att inte kunna säga ja i mötet.
You don’t want your sales reps to have hard and fast answers. You want to create the need for conversation starters and the ability to ask the right questions.
Undantaget är så klart förutbestämda rabatter för flerårsavtal, förskottsbetalning och liknande.
Rabatter motiverar kunden att köpa
I slutet av dagen så vill vi sälja mer. Och få kunden att fatta beslut. Och rabatter kanvara ett verktyg för att göra det. Och de som köper är bara människor – så precis som på Back Friday eller mellandagsrean så tycker alla det är kul att göra en bra deal.
Ofta är anledningarna irrationella eller personliga:
Priset känns ofta som något jobbigt, och en rabatt upplevs som en “smärtlindrare” som gör det enklare att svälja.
Rabatter skapar ”sence of urgency” eller “Fear of Missing Out”, s k FoMo. Exempel är rabatter som bara gäller till ett visst datum, eller att vi bara kommer att köra 10 piloter med en ny produkt.
Om man ger rabatt, känner kunden press att ge något tillbaka. Till exempel en order.
Rabatter är en del av vardagen, så alla är vana och “tränade” på hur man skall agera…
Men det finns också rationella anledningar som är viktiga för kundens organisation:
Det viktigaste argumentet är så klart att sänka kostnader och öka marginalen i bolaget. Eller att få en tajt budget att räcka till fler saker.
I ett större bolag så finns det ofta en inköpsavdelning som når sina mål genom att ”sänka priset”. Här är ofta besparingens storlek viktigare än själva nivån.
Just när det gäller enterprise-försäljning så behöver man vara medveten om att rabattdiskussionen är en viktig del av affären.
Här är ett typiskt exempel från Adobe inför Black Friday. Notera att man bara rabatterar det stora paket som man verkligen vill sälja + är tydlig med begränsningarna.
Ett annat exempel. Här Hubspot som gör det enkelt att se skillnaden på att betala månadsvis och ett år i förskott.
Bägge exemplen ovan visar på kvalitetsprodukter som sänker priset genom riktade rabatter. Detta gör att man både:
behåller sin starka position som en kvalitetsprodukt som levererar mycket värde till ett lite högre pris, och
lockar nya kunder eller mer committment genom att rabattera.
Hade man bara sänkt prisnivån, så hade marknaden över tid också devalverat värdet av produkten. I både dessa exempel kan man nog vara ganska säker på att kampanjerna är noggrannt planerade och inte kanibaliserar på befintlig business.
Motsatsen är…
“Discount Culture”
Att vara slarvig med rabatter kan vara förödande för SaaS-bolag. Inte bara för att jag ger bort marginal, utanför de systematiska problem som kan uppstå:
Det påverkar produktens positionering. Faran är stor att man ses som “den billigaste lösningen” snarare än den som levererar mest värde. Och i kundens ögon så trumfar säljarens agerande ofta alla marknadsbudskap.
Man bygger en svag säljkultur, där rabatter ofta döljer att en kund som är “bad fit” eller att säljaren inte har gjort sim hemläxa på ett bra sätt.
Man uppfostrar kunderna att bara köpa när man vet att man kan få rabatt. Till exempel väntar de till slutet av kvartalet då man vet att säljarna är pressade för att göra sina quotas.
Feedback från marknaden blir oanvändbar, då det är svårt att avgöra hur bra värdeerbjudandet egentligen fungerar och vad kundens verkliga “willingness to pay” är.
Churn ökar då kunderna har köpt av andra anledningar är det fulla värdet, med lägre betalninsgvilja. Med detta så faller LTV både för att kunderna betalar mindre, men också för att churn ökar. Det finns undersökningar som visar att LTV kan vara 30% lägre hos de som rabatterar offensivt.
Förutsägbarheten blir låg, då olika kunder har olika rabatter, och jag har mycket svårt att få bra värde på LTV. Men även CAC är dopat då sälj försöker kortsluta kundens köpresa. Resultatet kan se bra ut, men den återspeglar inte en fungerande repeterbar verksamhet. Det är lätt att detta blir ett “race to the bottom”.
Skalbarheten påverkas av ovanstående. Med sämre “unit economics” och dålig koll på läget, så kan jag inte växa lika snabbt som de som haft bättre ordning.
Rabatter påverkar så klart lönsamheten. Ofta mer än vad man tror. Så se till att räkna på effekterna.
Det kanske låta självklart, men detta är ett av de vanligaste misstaget hos nya säljare eller entreprenörer: att innan mötet eller offertskrivandet resonera med sig själv kring varför kunden skall få ett lägre pris. “Vår produkt är ju inte riktigt så bra som jag skulle vilja” eller “jag behöver verkligen en referens”.
Gör inte det!!!
Har kunden ett behov, och du kan lösa det på ett bra sätt, så kommer ni att kunna diskutera pris så småningom. Och chansen är stor att priset inte alls är så avgörande som du tror!
Bra och dåliga skäl att ge rabatt
Nästan alla kommer att fråga efter rabatt, så det är viktigt att kunna skilja på dåliga och mer legitima anledningar. Det gör man genom att göra bra discovery och kvalificera sina kunder.
Dåliga skäl ☹️
“Konkurrenterna är billigare”
“Jag förstår inte riktigt värdet, så kan du inte sänka priset?”
“Om jag tar beslut nu, kan du inte bjuda på extra moduler?”
“Jag vill inte bidra med en motprestation för att få rabatt…”
“Du kan säkert åtaranvända det ni gör i integrationsprojektet, så det vill jag inte betala för.”
“Vi brukar alltid få rabatt”
Dessa handlar i 9 fall av 10 om att kunden inte förstår det fulla värdet av vår lösning!
Något bättre skäl 🙂
“Jag har tajt budget i Q1, men skulle verkligen vilja komma igång nu…”
“Vi kommer inte ha behov av alla licenser just nu, men över tid…”
“Jag behöver egentligen funktionerna i silver-paketeringen, men kan vi göra en bra deal på guld så skulle jag kunna rulla ut på alla dotterbolagen under 2022”.
“Skall vi rulla ut på alla dotterbolag, så kommer inköp att vilja diskuera helhetskostnaden…”
Notera att de senare ofta är begränsade i tid för att överbrygga ett initialt problem hos kunden innan man kommer upp på en vettig nivå. Eller att de syftar till att lösa ett väldigt specifikt problem som kunden har. Eller så får de kunden att betala mer än de hade tänkt…
Rabattera bara om det finns ett tydligt mål 🎯
Var tydlig med varför du ger rabatt, och skapa gärna en rabattmodell som tydliggör när man använder vilka rabatter, och vad målsättningen är:
Att skapa uppmärksamhet – ex introduktionsrabatt för en ny produkt.
Vinna nya kunder – ex Cyber Monday-rabatter.
Uppmuntra användande – ex rabatt för add-ons eller mer kapacitet.
Belöna lojala kunder och uppmuntra “advocacy” – ex kickback då man tipsar andra som signar upp eller skriver en recension. Obs att det ofta finns bättre sätt att belöna dessa kunder.
Underlätta transitioner – ex rabatter när man går till en ny prisplan eller paketering. Så kallad ”grandfathering”.
Locka tillbaka kunder – ex win-back-rabatter.
Fri kapacitet – rabatt på kapacitet som är outnyttjad, och som tappar värde om den förblir outnyttjad.
Var restriktiv 🚨
Som vi sett ovan, så finns det goda skäl för att inte ge rabatter. Eller i vilket fall vara väldigt restriktiv.
Restriktivitet ökar värdet. Om alla får någonting så är det inte värt så mycket, men är det verkligen en “special deal” för mig, så värderar jag den mycket högre.
Förstå kundens behov. Ordentligt. Innan du lämnar ditt bästa erbjudande. Att fråga om pris eller rabatter för tidigt i köpprocessen kan vara en varningssignal…
… eller så är det bara kallprat. Eller ett sätt att provtrycka hur lätt det kommer att vara att få rabatt eller andra fördelar.
Skjut på rabattdiskussioner till sent i säljprocessen. Risken är annars att det rabatterade priset blir startpunkt för ytterligare förhandling. Och sedan hamnar det på inköp för ytterligare 1-2 rundor. Framförallt inom enterpriseförsäljningbrukar man kunna hitta en strategi tillsammans med sin champion hos kunden.
Undvik rabatter genom att erbjuda mer. Utbildning eller add-ons. Dels blir det mer pengar, men ännu mer värde driver också positioneringen.
Undvik rabattsatser genom att erbjuda en fri månad eller två. Då är det tydligt att värdet på själva produkten är fair, och får ok från kunden, men att vi underlättar beslutet och upprampningen.
Begränsa alltid rabatter. I tid (ex gäller bara år ett) eller antal (gäller bara de första 10 rapporterna).
Få alltid något tillbaka. Detta är nästan den viktigaste. Det kan vara intros till andra kunder eller beslutsfattare internt, referens-citat, tajtare tidsplan i implementationen, … Ett tips är att kräva mycket – då blir kunden oftast mer intresserad av att förhandla ner sina åtaganden (som drabbar dem personligen), snarare än att begära mer rabatt (som gynnar deras bolag).
På sista punkten så räknas inte en påskriven order före månadsslutet 🤣
Det skall vara en prestation som har ett värde (och kostar kunden något) och som inte kan åberopas varje månadsslut. Även om jag vill ha signaturen nu, så måste jag hitta områden där jag kan öka kundens committment.
The expectation should be that for every discount given, the customer must accept a higher level of commitment.
Kommunicera 📣
När man väl har gett en rabatt så får man inte tro att kunden förstår det fulla värdet. Man behöver tydligt positionera, och kommunicera, rabatten som något speciellt & värdefullt.
Detta är också ett bra tillfälle att pedagogiskt skilja på det fulla värdet (vår positionering) och den specifika rabatt kunden har fått just nu. Gör man detta bra kan kunden göras till hjälte både genom att man köpt en värdefull produkt och dessutom gjort en bra deal just nu.
“Skadan” är ju redan skedd, så nu måste man få maximal effekt.
Ange alltid standard- eller baspriset.
Tydliggör rabatten och sätt namn på den. Tänk på att många är dåliga på procenträkning så i vissa lägen är det bättre att ange en summa.
Highlighta rabatten så att kunden inte kan undgå att se den (gul överstrykningspenna).
Förklara rabatten och anledningen till att kunden får den. Viktig referens, första kunden i ett segment eller annan motprestation från kunden.
Specificera dessa motprestationer. Vad är de, när skall de utföras, vad tror man det kan ta iu tid. Man vill inte debattera detta med kunden 3 månader senare. Skillnaden är stor på att kunden muntligt sagt att man kan vara referens (ni kan få ha loggan på er hemsida) och “före 220530 ställt upp på max 3 intervjuer; en för kundcase som skall publiceras på vår web + 2 journalister från media”.
Begränsa rabatten i tid, volym eller på annat sätt. Viktigt inför framtida diskussioner. Här är det bra om kunden inte kan återskapa exaklt samma förutsättningar (och då kräva samma rabatt vilket ju är rimligt).
Försök hålla rabattnivån hemlig för 3:e part. Detta signalerar också att den är unik. Gäller speciellt i enterprise-segmentet.
Börja med att leverera 10X mer värde än vad ni tar betalt för, höj sedan priset med 5% varje gång ni säljer nåt tills ni når en nivå där 20% av kunderna säger nej. Simple 🚀
Under 2021 blev det 20 nyhetsbrev om modernt sälj, där några teman engagerade lite extra. Innehållet verkar funka både för nybakade säljare i SaaS-bolag och några av Sveriges absolut mest rutinerade säljledare. Superkul!
Två höjdpunkter under året för mig:
Flera grymma SaaS-bolag jag investerade i 2021 hittade mig via Hacking Sales. Så min personliga inbound-strategi funkar 🎉🎉🎉
Jag sprang i höstas på en säljchef i ett väldigt traditionellt bolag: “Tack för bra inspiration. Jag gör nu om en trött KAM-organisation till en mer digital Customer Success!” Först tyckte jag det lät radikalt, men det hade gett en nytändning för hans team och låg mycket närmare det sätt man faktiskt ville arbeta.
✅ De nyhetsbrev som var hands-on för de som vill utvecklas som säljare var så klart extra poppis. Fokus låg på Enterprise Sales som ju är väldigt speciellt (och där många inte vet vad det innebär).
✅ Ett annat tema var de olika faser man går igenom när man växer ett bolag. Jag ser dessa väldigt tydligt, men det kan vara svårt när man är mitt i det.
Viktigast är så klart product-market fit där många kände igen sig i den svåra perioden innan man hittat det. Jag skall också skriva om Founder-Problem fit framåt – det vill säga att bolagets grundare förstår kundens problem innan de bygger en produkt.
I detta sammanhang så pratas det mycket om Product Led Growth, då det var värt att fördjupa sig i.
✅ För säljledare och den som bygger en säljorganisation så fördjupade vi oss specialisering – skall samma säljare köra hela säljprocessen eller skall man kombinera olika roller med smalare fokus? En funktion som blivit allt vanligare är Sales Ops, .
✅ Och avslutningsvis, två saker som många har dåligt samvete för: onboarding av säljare och att förstå genomförda affärer genom så kallade Post Mortems.✓
3 saker att ha extra koll på 2022
Även om grundingredienserna för bra försäljning är samma som för 30 år sedan, så ändras både genomförande och verktygslåda snabbare än någonsin. Jag skrev lite om varför i somras.
Jag tror att glappet mellan de organisationer som utvecklas snabbt, och de som inte kan eller vill, kommer att öka stort de närmaste åren. Vissa bolag kan växa 100% varje år, medan andra är nöjda med 10-15% tillväxt… så klart blir det skillnad.
Här är tre saker som jag har börjat se under hösten, som jag tror blir ännu viktigare 2022.
“The Great Resignation” är på riktigt. Folk byter jobb mer än vanligt och en undersökning som Gartner gjorde visar att säljchefer såg 36% högre personalomsättning 2021. Detta i kombination med en generell brist på duktiga säljare, framför allt med kompetens inom SaaS eller mjukvara, gör det mycket svårt att bemanna en säljorganisation 2022. Har man ingen tydlig strategi för rekrytering, onboarding, utveckling, incitament och annat – så kommer tillväxten att påverkas. För att hitta rätt folk behöver man både ha bra ordning på sin go-to-market och betala mer än tidigare.
Även för kunderna så har landskapet ändrats. Antalet möjliga lösningar för många problem har exploderat, och trösklarna för att byta lösning har aldrig varit så låga. Vill man lyckas måste man förutom ett tydligt värdeerbjudande och unik positionering demonstrera impact över tid. Retention är inte en händelse eller ett KPI, utan ett kontinuerligt arbete där Customer Success agerar mycket mer proaktivt i kundrelationen. CS blir alltså ännu viktigare framåt!
Båda dessa saker driver användandet av ny teknik, och digitaliseringen av säljavdelningen har bara börjat. Över 80% av säljledare anser att teknologi ar viktigt och vi ser helt otroliga lösningar för att generera pipeline, få information om kunderna, använda AI för att prioritera affärsmöjligheter eller coacha säljare eller automatiskt segmentera baserat på uppsell-potential. Den som är duktig på att bygga en techstack för sälj kommer så klart ha en fördel jämfört med de som inte kan eller vill.
Sammanfattningsvis; livet som säljledare kommer inte att bli enklare. Men är jag duktig så kan jag göra mer skillnad än någonsin tidigare!
5 personer att följa 2022
Ni som följer mig vet att jag ofta återkommer till en handfull personer som inspirationskällor. Det de har gemensamt är att de kombinerar teoretiska resonemang med ett praktiskt synsätt. Och bra förståelse för hur verkligheten ser ut.
Jag har lite svårt för de som tror de har hittat den ultimata modellen, och försöker implementera den överallt, eller de som kör traditionella inspirationstal om att sätta målk och jobba hårt. Verkligheten ligger någonstans där emellan.
Jason Lemkin
@jasonlk är grundare av SaaStr där man verkligen försöker förstå hur vad som lyckas gör (och vad man kan lära av deras misstag). Framför allt har Jason bra tankar på hur man går från att sälja som ensam grundare till att bygga en liten säljorganisation.
Jacco van der Kooij
@Jacco_vd_Kooij är mannen bakom Winning by Design som hjälper massor av bolag att få ordning på sin försäljning. Med fokus på SaaS och recurring revenue fokuserar han på matematiken bakom, och har formulerat ett antal bra modeller som stöd för dessa resonemang. Det mesta är nu också open source.
Mark Roberge
@markroberge drev sälj på HubSpot, undervisar på Harward och leder den enda (?) VC-firma som bara består av Go-To-Market-proffs. Massor av bra content och praktiska råd kring vad som krävs i olika faser av ett bolags tillväxtresa – “The Science of Scaling”.
Peter Kazanjy
@Kazanjy är mannen bakom communityn Modern Sales Pro och författare till Founding Sales (som alla grundare bör läsa). Fukus på den svåra transitionen från grundare som säljer till att man har en “riktig” säljorganisation.
