När man pratar om olika kundsegment så brukar ordet ”enterprise” framkalla väldigt olika känslor. 

Investerare ser massiv potential och fina referenser, men säljare tänker direkt på långa säljcykler, internpolitik och krångel med inköp.

Och där många tänker sig att transitionen mellan små, medelstora och stora bolag mest handlar om storleken på affärerna, så upptäcker man snart att det är mycket större skillnad än så.

Jag skall försöka reda ut vad som är annorlunda, och vad man bör tänka på innan man skall börja sälja mot stora bolag. 

Skall man lyckas så bör man vara medveten om vad man ger sig in på.

Och beredd att ta konsekvenserna.

Vad är egentligen en enterprisekund?

Ofta pratar man om bolag som omsätter X miljarder eller har Y anställda. Eller att de är Fortune 500. Men i det här sammanhanget så är det viktigare att definiera dem efter hur de köper. 

Och att de är sofistikerade i sin approach.

Ericsson, SEB eller Volvo köper på ett radikalt annorlunda sätt än mindre aktörer. Men detta innefattar också svenska dotterbolag till stora koncerner, kommuner, myndigheter och många andra.

The best way to define enterprise sales is by its level of 
complexity and by the mindset required to execute a deal.

Den största anledningen till att man vill vara i detta segment handlar så klart om skala. Dessa kunder har stora problem. Och är beredda att betala mycket pengar för att få dem lösta. Om det blir 10 eller 20 miljoner om året, så motsvarar det hundratals mindre kunder.

Nackdelen är att det tar tid. Att sälja, att implementera och att bygga produkter som funkar i den här världen. Och det kostar såklart pengar. Men för yngre bolag så blir också hastigheten ett problem då feedbacklooparna blir så långa, och man har inte råd att bränna särskilt många kunder när man experimenterar.

Därför väljer moderna produktbolag ofta att börja med små- och medelstora bolag, för att sedan addera enterpriseförsäljning när man känner sig mogna (eller någon investerare kräver det).

60 saker som är annorlunda när man säljer till enterprise…

🤴 Annorlunda hos kunden

• Det mest uppenbara är att det finns fler stakeholders som man måste förhålla mig till: användarem, beslutsfattare, påverkare, gatekeepers, inköpare, IT, …). Man måste förstå alla olika drivkrafter och kunna hantera alla olika viljor. Detta är en unik (och extremt värdefull) skill – Stakeholder management.
• Många av dessa stakeholders är informella. Det är inte alls ovanligt att det dyker upp folk i möten som inte har någon titel eller saknas i organsisationsschemat. Då kan man vara säker på att inga beslut fattas utan att man frågat denna person först.
• Det finns också stakeholders utanför kundens organisation. konsulter, rådgivare, partners, kundens kunder, … Dessa måste man också vara medveten om då de kan ställa till det på många olika sätt.
• Detta innebär också att stora bolag köper som grupp, och att konsensus blir viktigt. Alla måste vara ombord. Lite som att valla katter 😃
• Olika stakeholders kommunicerar på olika sätt och i olika tempo. Och förväntar sig att leverantörer hanterar detta på ett bra sätt.
• Andra personer kommer att ta ditt budskap vidare internt. Därför är det viktig att vara tydlig och paketera information på ett sådant sätt att budskapet inte försvinner. 
• Informella och indirekta informationsvägar blir nästan lika viktiga som de direkta. Den leverantör som förstå dessa kommer att ha en enorm fördel.
• Stora bolag köper väldigt sällan produkter eller lösningar som inte bidrar till ett eller flera strategiska initiativ. Man måste kartlägga dessa och kunna visa hur man faktiskt gör skillnad i detta context.
• ROI blir viktigt. Där mindre organisation ganska enkelt räknar hem en SaaS-produkt som man dessutom kan säga upp efter ett tag, så innebär en implementation i en större organisation en mycket större och mer permanent förändring som man objektivt vill räkna hem. Och även om beslutsfattaren tycker att det är en no-brainer, så behöver de underlaget internt.
• Upplevd risk, och hur man undviker eller minimerar den, blir extremt viktigt. Upplever kunden att risken är för hög så blir det ingen affär, oavsett ROI. Jag skrev en del om detta här. 
• Faktum är att stora kunder oftare köper något som förhindrar något negativtän åstadkommer något positivt. Nersidan när något går dåligt är ofta större än uppsidan när något går bra.
• Kunden har ofta gjort sin hemläxa (eller tror att man har gjort det). Personer har smalare ansvarsområden, kan sin domän och gör sin research. Chansen är stor att din motpart har i sin arbetsbeskrivning att köpa in produkter som din, så de har troligtvis redan gjort 70% av kundresan på egen hand.
• De har pengar. Mycket pengar. Och de är vana att betala för enterprise-lösningar. Betalningsviljan för att lösa liknande problem går från några tusen per år för ett litet bolag till flera miljoner kronor för ett stort. Ett bra sätt att få koll på nivåer är att kolla vad de betalar för andra liknande lösningar (svaret chockar många).
• De bryr sig om referenser. Och inte bara om logotyper i en presentation, utan vill verkligen förstå deras use-case och ofta träffa dem. Detta hänger ofta ihop med att minimera risken (se ovan)
• Det finns riktiga konkurrenter. Med duktiga säljare, som i vissa fall har jopbbat med kunden i +10 år. Eftersom problemen ofta är stora och det finns mycket pengar för att lösa dem, så är det många aktörer som är sugna på att vara med och sätta agendan. Både direkta konkurrenter med liknande lösningar, men också indirekta aktörer som konsulter, outsourcingaktörer eller mycket bredare lösningar som påverkar både prioritering och budget.
• Villkor (terms & conditions) kommer att förhandlas på något sätt. Stora bolag har inget att förlora på att kräva väldigt mycket när det gäller anpassningar, leveransplaner, prisstrukturer och allt annat. Men i slutet brukar de vara beredda att förhandla om det mesta.
• Inköp dyker upp som aktör. Med verklig makt, till skillnad från i mindre bolag. Och har man försökt runda dem, så kommer det att göra livet surt för 
• IT dyker upp som aktör. Se inköp.

Dessa kunder värderar upplevelsen av att jobba med en leverantör väldigt högt; unika perspektiv på marknaden, navigera i landskapet, undvika problem och förmågan att hantera alla viljor i kundens organisation.

🧑‍💼 Annorlunda säljare

När både kunden och säljprocessen ser annorlunda ut, så ställer det så klart andra krav på en säljare. 

Hon eller han…

• älskar komplexiteten i denna typ av affärer.
• måste vara duktig på att förstå en stor organisation, vad som händer på olika nivåer och vad som driver olika typer av beteenden. 
• måste kunna hantera många stakeholders, och förstå vad som får individer och grupper att agera på ett visst sätt.
• måste kunna sälja till en grupp, och skapa konsensus på olika nivåer.
• är duktig på att orkestrera det som sker hos kunden, och vet vilka actions som ger vilka effekter. 
• har koll på de strategiska initiativ som kan motivera en investering, eller påverka på annat håll.
• måste kunna hantera många parallella diskussioner. Det kan handla om abstraktions-, organisatorisk eller konceptuell nivå (vision, koppling till initiativ, ROI, lösning, affärsupplägg, etc).
• måste förstå management och kunna prata med dem om business. Även om man inte har samma breda perspektiv som kunden, så bör man kunna leverera relevanta insikter inom den domän där man verkar…
• … ett bra sätt att göra detta är att vara nyfiken på kundens kund, och hur deras affär kan utvecklas.
• är duktig på discoverymöten, oavsett vilka stakeholders som är inblandade.
• kan kartlägga en inköpsprocess med frågor som; “hur fungerade det förra gången”?
• kan hantera inköp & IT och vet när det är läge att ta med dem. Det är alltid en balansgång mellan att de känner sig informerade och med i loopen, och att de får för stort inflytande över en affär. 
• kan ofta sina kunder mycket bättre än sina motsvarigheter som jobbar med SMB, har alltid en uppdaterad kontoplan med fokus både på det korta 1-3 månader) och långa (1-5 år) perspektivet.
• kan hantera hela pipelinen. Den stora skillnaden mellan duktiga och riktigt duktiga enterprise-säljare är är inte close rate, utan förmågan att alltid fylla på med nya kvalitativa möjligheter.
• är duktig på att diskvalificera de möjligheter där inte förutsättningarna finns (just nu) och effektiv i sitt arbeta att underhålla dessa kunder över tid.
• har alltid en plan B när det inte går som det är tänkt. Och C. Och D. De står aldrig och faller med att enskilda händelser går deras väg. 
• tänker alltid långsiktigt, och säljer inte för tidigt i en process.
• är uthållig och vet att det kan ta 5 samtal innan man når rätt person, och att det tar tid innan jag har koll på alla stakeholders.
• är duktig på att managera sin tid (se min artikel om kalendern) och har en tydlig kadens för sitt arbete.
• är också duktig på att managera kundens tid, och ser till att köpprocessen flyter på.
• har många touchpoints. Både med olika personer och över tid. Ofta kan dessa kännas obetydliga men syftar ofta till att utbyta information och kalibrera.
• levererar svar och content vid rätt tillfällen. Till exempel tekniska specifikationer, pris och eventuella rabatter (mycket senare i processen än en junior säljare).
• är noggrann. Det blir ofta mycket kommunikation, tjocka offerter och formella avtal på +100 sidor. Någon behöver ha koll så att ingenting missas.
• kan säga nej. Kunderna ställer massor av krav. De flesta av dessa är ok att tacka nej till, men det gäller att veta vilka. 
• kan ställa krav på kunden. Både kring deadlines, villkor för leveransgodkännande, vilka som bör vara med i möten, …
• utför gärna tjänster både internt och i kundens organisation. Dessa kan kan “cashas in” när tiden är rätt.
• ber ofta stakeholders om små tjänster. Dels för att testa deras förmåga att gå hens ärenden, men också för att bygga tillit över tid. 
• har koll på konkurrenter och andra alternativ för kunden (som status quo) och hanterar dessa proaktivt och transparent. Är också försiktig på att kritisera konkurrenterna, då detta kan skapa problem.
• är duktig på att arbeta med olika avdelningar internt, och är proaktiv i samarbetet med marknad, CS och produkt.
• använder interna resurser på ett bra sätt. Även VD, grundare, CTO, styrelse, investerare och andra för att interagera med kund eller bidra på andra sätt..
• håller alla interna intressenter uppdaterade på ett proaktivt sätt.

⚠️⚠️⚠️ VARNING – Det är nästan omöjligt att hitta denna person – som dessutom måste funka i en mindre organisation. Försök inte göra det för tidigt. Väldigt ofta är det någon av grundarna som gör detta jobb tills man fått koll på läget. ⚠️⚠️⚠️

📊 Annorlunda GTM-modell och säljprocess

Med tanke på att kunden beter sig annorlunda, och att säljaren har många fler uppgifter, så är det naturligt att säljprocessen ser annorlunda ut.

Här är ett sätt att visualisera skillnaderna. Till vänster pratar man ofta produktledd tillväxt, och där är produkten och användarnas upplevelse helt central. I mellanstora bolag är det tankeledarskap och bra content som fångar upp de kunder som har störst behov. Men när jag säljer till enterprise, så är det en distinkt annorlunda motor, där personerna blir viktigare och där vi förväntas vara experter inom vår domän.

Det största medskicket här är barriärerna mellan de olika sätten att gå till marknaden. Underskatta inte dessa. 

Här är de erfarenheter som Grammarly gjorde när man gick från enskilda användare till SMB till Enterprise:

Så vad innebär detta rent praktiskt?

• Fokus ligger inte på att sälja, utan att hjälpa kunden att köpa. Kundens köpresa blir ännu viktigare än för andra kundsegment.
• Vi behöver tidigt i processen hitta en champion och hjälp dem sälja internt. Personas kan skilja mellan olika kunder, men personens roll blir ändå likartad.
• Eftersom affärerna är mer komplexa så har vi färre, men viktigare, affärsmöjligheter i pipeline. Det är ganska typiskt att ha 1:3 win-rate. 
• Vi måste därför hitta tydliga kriterier för kvalificering. Det är vanligt att man använder en etablerad kvalificeringsmetod typ MEDDIC/MEDDPICC eller BANT.
• Vårt CRM måste stödja detta, och hjälpa alla att hantera de olika personerna hos kunden.
• Vi måste vara tydliga med vem som är vår idealkund eller ICP. Kan vi inte nå fram med vårt värdeerbjudande till rätt personer hos kunden så blir det svårt att komma vidare.
• Vår marknadsföring och content behöver skräddarsys för olika roller hos kunden, och för när det skall användas i säljprocessen. 
• På samma sätt behöver vi olika typer av referenser, och att de gör nytta både i kundcase och i skarpa referensbesök.
• Vi kommer på samma sätt att behöva många olika varianter av demos. Från visionsdemo, kvalificering ner till tekniska demos sent i processen.
• Det är vanligt med olika typer av proof-of-concept eller free trials. Dessa måste hanteras på ett bra sätt för att verkligen hjälpa till i processen, och inte bara bli ett sätt för kunden att skjuta på beslutet.
• Vi behöver ett strukturerat sätt att hantera anpassningar. Väldigt ofta ber olika personer hos enterprise-kunder om funktionalitet bara föär att man kan (och man är vana att göra det), men i slutet så är man inte beredda att betala. Kan vara en balansgång att förstå vad som är vad.
• Med stor sannolikhet behöver vi lägga ännu mer fokus på Customer Success. Det vill man växa med kunderna, men de har som sagt fler stakeholders och ställer högre krav.
• De är också vana att få hjälp med implementation och någon att hålla i handen initialt. Detta kan kräva projektledning eller ett team av konsulter. Kan kännas som en distraktion från att vara ett renodlat produktbolag, men genererar både en långsiktig relation med kunden och kan bli en en bra intäktskälla.

📦 Annorlunda produkt 

Medan mindre kunder nöjer sig med en ganska enkel produkt, så länge den löser deras problem, så har enterprise-kunder fler krav. Och dessa är applicerbara på allt de köper.

Det är inte ovanligt att man behöver svara på +100 frågor om säkerhet 😮.

EnterpriseReady är en jättebra resurs för att reda ut vilka krav som normalt ställs.

Har man inte gjort sin hemläxa, så kan det ta ett par år att få ordning på detta. Så även om ni inte skall attackera stora kunder nu, så kan det vara bra på hur man löser saker som säkerhet och användarhantering rätt från början…

Saker att se upp med

Här är ett antal saker som brukar dyka upp som lärdomar när man går från mindre kunder till enterprise.

• Det kommer att ta tid! Räkna med att det tar minimum 12 månader att rampa upp, så se till att ha resurserna för att göra det. 
• Det är en stor risk att era antaganden är fel. Även om ni har personer som gjort samma resa tidigare. 
• Även om ni har product-market fit just nu, så finns det en stor chans att ni måste hitta det igen när ni träffar riktigt stora bolag.
• Era värdeerbjudanden kommer att ändras. Från att köpare och användare ofta var samma person (eller i alla fall satt nära varandra) så blir nu avståndet långt. Och därmed behoven. 
• Anta inte att land-and-expand fungerar. Detta måste verifieras! Helst innan man väljer det som huvudstrategi.
• Go-to-market kommer att se annorlunda ut. Chansen är stor att ni kommer att behöva ha flera modeller parallellt…
• … detta kan komma att skapa interna konflikter.
• Många av era KPI:er kommer att ändras och det blir ännu viktigare att hålla isär olika delar av verksamheten.
• Ha koll på unit economics, som kommer att vara annorlunda för enterprise-kunder.
• En enterprise-satsning handlar om lärande. Inte att optimera det ni redan kan.
• Ha inte för bråttom. Ni kommer inte att lista ut allting på en gång. Lär av både vunna och förlorade affärer genom Post Mortems.
• Det kommer att påverka er kultur och skapa lite obehag. Men på ett bra sätt då det innebär en diversifiering och skapa möjligheter att lära av varandra.
• Chansen är stor att man inte kan bygga en enterprise-satsning på sin existerande säljstyrka. Det kan finnas en vits att ta in personer som kan denna typ av försäljning, som kan överföra kunskap och tjäna som förebilder.
• Var beredd på att lägga tid och pengar på coaching av säljare och customer success.
• Underskatta inte vad som kommer att krävas för att få produkten enterprise-klar. Det kan lätt ta ett par år innan man är 100% klar. 
• Det kan vara en bra idé att ha full koll på sin befintliga business, och ha vettiga processer på plats, innan man gör en satsning på enterprise. 
• Man bör troligtvis ha rätt personer (som gjort liknande saker tidigare) som leder sälj och produkt. Plus en bra CFO. Och någon som äger people & culture.

Mer läsning

• Laire – Seven Unique Challenges Facing Enterprise SaaS Sales Teams
• The Productivity Revolution – What Your Startup Should Consider Before Moving Up Market To Enterprise Sales
• TLV Partners – Seed-Stage Sales in B2B Enterprise

En riktigt duktig 🌟-säljare kombinerar många olika skills.

Men en kompetens som är gemensam för alla som lyckas bra är förmågan att äga sin kalender.

Och i stor utsträckning sin kunds kalender!

Men detta är också en kompetens som de allra flesta förväntas skaffa sig på egen hand, när det egentligen borde varit första lektionen i skolan och en 20-poängskurs på universitetet?

Nu är det upp till oss säljledare att se till att detta funkar.

”Time kills all deals” är ett uttryck som sätter fingret på varför detta är viktigt.

Men vad vi egentligen säger är att ”säljare som inte kan managera sin och kundens tid dödar alla affärer”. För förutsättningarna ändras; kundens behov, stakeholders, budget, prioriteringar, …

If you don’t recognize the need to control the process or the necessity of trading enough value to justify the next meeting, you will likely see time as the obstacle, when in fact, you are the obstacle.

If you want to make time your ally, then link together the necessary commitments and spend more time with your contacts engaged in the process of change.

— Anthony Iannarino – The Lost Art of Closing:
Winning the Ten Commitments That Drive Sales

Man kan också konstatera att dåliga deals drar ut på tiden.

Oavsett vad som är hönan och ägget i den här ekvationen – så bör man ta det på allvar.

Kalender = aktivitet

Hur man än vrider och vänder på det så handlar försäljning om aktivitet.

Bryta ner mål.

Prioritera.

Planera.

Den säljorganisation som fyller kalendern med någorlunda rätt aktiviteter kommer alltid att slå de får ut 20 eller 30% lägre effekt av sina säljare. Och en undersökning från The Bridge Group visar att sälj-produktivitet är utmaning #1 för nästan 65% av B2B-företagen.

Så vad är det jag behöver coacha mina säljare i:

1. Långt perspektiv = 18-36 månader. Ett strategiskt perspektiv. Om jag vill bli strategisk leverantör på ett enterprise-bolag, vad behöver jag åstadkomma första året? Och vilka aktiviteter behöver jag ha i kalendern ni för att komma dit? Samma sak kring min egen karriär. Om jag vill vara säljchef om två år, vad behöver jag ha åstadkommit om ett år och vad innebär det på måndag?
2. Medellångt perspektiv = 3-12 månader. Vad krävs för att nå mitt säljmål i år? Kommande kvartal? Hur många affärer är det? Hur många möten? Hur många timmar behöver jag lägga nu för att få det att hända?
3. Kort perspektiv = 2-3 veckor. Hur disponerar jag mina 40 timmar per vecka på bästa sätt för att nå de mål jag satt upp ovan? Hur säkerställer jag att prioriterar rätt och inte blir reaktiv?

Om dina säljare inte klarar av detta på egen hand, så behöver du göra det åt dem?✓

Och frågar man Jason Lemkin (mannen bakom SaaStr) så är time management det som särskiljer de allra bästa säljarna:

21 tips för att hantera kundens kalender

Några snabba tips från nätverket kring hur man faktisk kan kontrollera kundens kalender i mycket större utsträckning än vad man tror.

• Ha alltid en nästa aktivitet inbokad. Tiden i sig är inte problemet, utan kundens committment att ta processen vidare. Frånvaron av en nästa naturlig aktivitet är förödande för en affärsmöjlighet.
• Boka nästa aktivitet i sittande möte (eller samtal). Inga “jag kommer att maila dig några förslag på tider” utan skicka en inbjudan och få kunden att bekräfta det medans ni har varandra på tråden (gemensam kalenderbokning borde vara ett tillägg i Zoom).
• Allt behöver inte vara möten. Email, telefon, SMS, pm på LinkedIn, … välj det format som är rätt. Men planera ändå in det i din kalender.
• Strukturera din kommunikation på ett bra sätt. Från inbjudan och agenda till genomförande och uppföljning. Blir effektivare på sikt och signalerar att du är proffs.
• Få kunden att förstå värdet (för dem) i den nästa aktivitet du föreslår. De måste se att du är van vid att göra denna typ affärer och vet vilka aktiviteter som krävs för att komma i mål.
• Var en bra guide. Föreslå en process. “Så som vi ofta jobbar i denna typ av case, är att vi gör X, Y och Z och att det normalt tar så här lång tid mellan de olika stegen”.
• Varför nu? Viktigaste frågan att få svar på.
• Synka tidsförväntningar. Förstå kundens tidsperspektiv genom bredare frågor. Varför valde du att ta samtal med oss nu? Ett sätt att känna av hur angeläget det är ar att medvetet skjuta fram perspektivet; “detta låter som något ni skall göra nästa budgetår”. Om det är viktigt kommer kunden att invända 😃. Kombinera med att…
• Förstå viktiga datum. När måste detta vara implementerat? Varför just då? Vad händer annars? När tar ni beslut? I vilket forum? När behöver vi ha skapat konsensus i din organisation? Fråga kunden. Vet de inte så är det en signal i sig.
• En bra fråga för att förstå kundens process är hur det funkade förra gången man köpte något liknande. Hor lång tid tog det? Vad var viktiga milstenar?
• Ha rätt personer i mötet. Ha en tydlig idé om vilka stakeholders som skall vara med, och ta inte möten utan att sammansättningen är rätt. Har du kört ett par möten utan beslutsfattare, så är det mycket svårare att få med dem – än när du tidigt i processen klargjort att de äger frågan.
• Bli kung på mötesdisposition. Det finns inget som känns så proffsigt som ett möte som börjar och slutar i exakt rätt tid, där alla frågor behandlats och alla får komma till tals. Och inget som känns så oproffsigt som motsatsen.
• Respektera kundens önskan om mer tid. “Jag behöver fundera på det här ett par veckor”. Bra, då bokar vi ett uppföljningsmöte om 2 veckor. Säkerställ att det inte finns andra invändningar, och att v i bägge vet vad som skall hanteras på nästa möte.
• Sätt deadlines. Var tydlig med vad du behöver för att kunna gå vidare, men förankra också att de är vettiga i kundens värld. Bonustips: att du har kvartalsslut imponerar sällan på kunden. Så hur gör du detta till en deadline som låter relevant i kundens öron?
• Snabb återkoppling. Ett av de säkraste sätten att dra ut på ett case är att söla med återkoppling eller svar. Idealt återkommer man samma dag eller nästa.
• Driv parallella processer. Om du har hemläxa, se till att kunden har det också (ni jobbar ju tillsammans mot ett mål). Om vi spelar “ping pong” och vi turas om att göra saker så blir säljprocessen dubbelt så lång.
• Gör det enkelt att ta beslut. Eller att ta nästa steg. Ofta ställer vi för höga krav för att ta nästa steg. Och så stannar processen. Hur kan vi göra det självklart för kunden att gå vidare?
• Förstå att kundens köpprocess är icke-linjär. Var beredd på att kunder tar ett steg tillbaka i vår fina linjära säljprocess. Fånga upp det utan att tappa initiativet.
• Diskvalificera tidigt. Det mest effektiva sättet att hantera en kunds kalender är att inte ta fler möten i de fall där jag inte kan vinna affären. Vi skrev om det här.
• Avsluta möten som inte ger något. Om man tidigt i ett discoverymöte eller demo kommer fram till att det inte finns någon deal, föreslå att ni rundar av och hittar en tid när vissa kriterier är uppfyllda. Nästan alla uppskattar ärlighet. Och att få tillbaka 30 minuter av sitt liv. Bonustips: ställ rätt frågor innan mötet så händer detta inte så ofta 😃
• Bli duktig på att tacka nej på ett proffsigt sätt. Se de två punkterna ovan.

Share Hacking Sales

27 tips för att äga din egen kalender

Här kommer lite tips från personer som är duktiga på att hantera sin tid.
Stort tack till alla som kommit med input.

• Planera in allt! Allt du tänker göra bör finnas i din kalender. Är det värt att göra? Planera in det! Är det inte värt att göra, strunta då i det.
• Blocka den tid som kommer att krävas. Skall du köra 10 demos eller ringa 100 samtal under en vecka, blocka den tid som krävs i kalendern.
• Skapa rimligt stora aktivitetsblock för att minimera “context switching”.
• Synka gärna med andra. Det är roligare om alla ringer samtidigt och kan dela både fram- och motgångar.
• Ta ansvar. Visst är det bekvämt om en säljchef meddelar när det skall ringas. Men som säljare skall du kunna ta ansvar för att planera din egen tid.
• Ta hjälp. Av en senior säljare eller coach som kan vara bollplank i de här frågorna.
• Mät din tid. Skriv ner exakt vad du gör och hur lång tid det tar under 2 veckor. Reflektera. Bolla med din chef eller coach. Vad behöver du göra annorlunda?
• Ha disciplin. Ingen annan kommer att veta om du skippar en av dina blockade timmar för att ringa kunder. Men du vet att du inte kommer att nå dina mål eftersom du inte investerar den tid som krävs.
• Hitta en disposition och rytm som passar dig. Du måste själv avgöra när det är bäst att ringa kunder, skriva offerter eller uppdatera CRM. Prova olika tider/format tills du vet att du kan köra på och når resultat. Exemplen nedan från SalesHacker:
• Planera framåt. Det räcker inte att genomföra de aktiviteter du planerat denna vecka, utan du måste boka in aktiviteter också för kommande veckor. Och månader. Det är jobbigt att hantera många olika tidsperspektiv, men skapar en trygghet att man inte har en tom kalender bara för att det är första veckan i kvartalet.
• Skilj på planering “jag skall planera in 10 demos” och genomförande “jag skall genomföra 10 demos”. De går hand i hand men är två olika saker. Blanda inte ihop dem.
• Äg din kalender. Om du har bokat in de aktiviteter som du vet kommer att krävas för att nå dina mål, bryt inte detta för att reaktivt hantera saker från kund. Nästan alltid går det att hitta en tid som passar bägge parter. Du är proffs som kan managera din tid, och inte en serviceperson som släpper allt för att telefonen ringer.
• Var restriktiv med interna möten. Se till att de adderar värde och föreslå sätt som de kan bli effektivare. Eller alternativa arbetssätt. Ingen gillar möten, så du gör antagligen alla en tjänst.
• Stäng av notiser på mobilen. Och 100 andra bra tips för att inte bli störd …
• Ha bra stödsystem. Minimera tiden som läggs på intern admin eller konstiga leadslistor i Excel – maximera tid med kunderna.
• Delegera. Gör du rätt saker så har du snart fyllt din dag med kunder som köpt och som vill ha mer attention. Se till att bli duktig på att spela in customer success och andra som kan hjälpa till. Så att du kan fokusera på det som är viktigt på både kort och lång sikt.
• Planera in ställtid. Har du räknat ut att du behöver ringa två timmar effektivt, se till att planera in tid innan. Använder du 20% av din planerade tid till annat, så blir det 20% färre samtal, och… ja, du fattar.
• Planera in både förberedelse inför, och uppföljning efter, kundmöten. Typiskt 15-30 minuter på att vara väl förberedd och sätta en tydlig agenda. Och tillräckligt mycket tid efteråt för en proffsig uppföljning.
• Krävs det mer uppföljning? Boka in det i kalendern asap efter mötet. Typ nästa dag. Duktiga säljare har sådana block vid ett par tillfällen i veckan för att aldrig får en backlog.
• Boka inte möten “kant i kant”. Är du 1 minut sen med att få tekniken på plats har kunden lättare att backa ur. Samma sak med att du behöver avrunda tidigare.
• Batcha admin. I vissa lägen kan det vara mer effektivt att göra all admin i slutet på dagen då man inte har energi att vara kreativ eller ta kundmöten.
• Avsluta dagen med att planera morgondagen och preppa allt så att man kan köra 100% direkt.
• Planera in reflektion.
• Planera in träning. Även säljare måste träna. Om inte din chef gör det så är du tillräckligt slipad för att göra det med en kollega.
• Belöna dig själv för genomförande. Försäljning handlar om att stänga affärer. men fira också väl genomförda aktivitetsblock med vetskapen att de kommer att leda till affär.
• Använd de verktyg som funkar för dig. Digitalt eller på papper. Både och. Men se till att hålla CRM och andra interna system uppdaterade och försök få ut mesta möjliga av det som dessa system erbjuder. Men det finns ingen ultimat lösning, så gör det bästa du kan med det som finns.
• Hantera avbrott. Hur duktig jag än är på att boka in fokustid, så kommer jag att bli avbruten. Bli duktig på att tacka nej, coacha folk i hur de bäst når dig (email eller slack i stället för telefon) och visa att du menar allvar med din tid.

Calendly (och liknande verktyg) 👍 eller 👎

OK. Här gäller det att ha bra feeling.

För ett förstamöte, med någon du inte känner, så funkar det inte att skicka över en länk med “välj en tid som passar i min kalender”! Det skulle inte funka på en första dejt, eller hur? På samma sätt reagerar jag när jag får kalla email.

Vid en första kontakt förväntas du förstå vad som passar mig. Lite diskussion eller email fram och tillbaka är en chans att etablera någon sorts relation innan det kommer en länk som sparar tid åt dig som skall sälja nåt.

En bra medelväg kan vara:

“Jag är ledig onsdag eftermiddag och torsdag förmiddag om det funkar för dig? Om inte det funkar så kan du föreslå en tid nästa vecka eller hitta en ledig tid i min kalender på calendly.com/minlänkhär.”

Välkommen i debatten:

• Donald C Kelly – Why I Love Calendly for Sales!
• Mark McInnes – Sales People: Don’t you dare use a Calendar scheduling tool. Here’s why.
• Zak Slayback – Avoid Calendar Links in Your Cold Emails (Do This Instead)

Mitt bonustips vid rekrytering

Jag brukar medvetet spela passiv i rekryteringsprocesser med säljare för att se om de tar ansvar för att driva processen framåt. Föreslår de ett nästa möte? Kan de skicka en inbjudan om jag ber dem? Har de ett bra förslag på nästa steg om jag frågar?

På samma sätt i intervjun, där jag alltid inleder med att fråga “hur skulle du vilja lägga upp mötet” och i bland “vad vill du uppnå med dagens möte”. En duktig säljare har alltid en tydlig idé om detta och kan kommunicera ett upplägg som låter bra för bägge parter. Är svaret att de inte vet, så är det ju en varningsklocka?

Mer läsning

• Calendly – Timeboxing: double your sales reps’ output with this calendar strategy
• Close – 15 scheduling tools for salespeople
• Gartner – Time Management for Sales Development Reps
• OkDork – 14 Business Lessons from America’s Greatest Sales and Marketing Executive
• Pipedrive – 3 Powerful Calendar Management Tactics for Hitting Your Sales Targets
• Salesforce – Scheduling the Ideal Sales Day: 5 Ideas for Structuring Your Time

Foto av Malvestida Magazine på Unsplash