En verktygslåda innehåller inte bara ett verktyg. 

Vill man göra ett litet hål i en betongvägg, så är det inte är slägga som gäller.

På samma sätt är det för säljare. Man behöver flera olika verktyg med sig när man går till jobbet för att kunna hantera olika situationer.

Att våga provocera sin kund lite lagom kan vara en otroligt effektfull teknik. 

Men precis som med en slagborrmaskin, så behöver jag veta både när och hur jag skall använda den.

Många säljtekniker syftar till att åstadkomma effekt i en del av säljprocessen, men man kan använda provokation för att vända på steken och radikalt korta säljcykeln.

I traditionell lösningsförsäljning så lägger jag mycket tid på att förstå kundens problem, och tillsammans med dem bygga ett case. Som jag förhoppningsvis kan vinna. 

Worst case är ju att jag gör allt jobb, bara för att bli bortprioriterad på målrakan.

Här gör man i stället tvärt om. Bygger ett starkt case med en unik insikt innan jag träffar kunden, och försöker direkt få med mig rätt beslutsfattare på det nya sättet att tänka. För att till sist bevisa att vi är rätt partner i denna “nya verklighet”. 

Provocation-Based Selling 

Persuading customers that the solutions you bring to the table are not just nice but essential. Provocation-based selling helps customers see their challenges in a new light that makes addressing specific painful problems unmistakably urgent.

När är det rätt att provocera?

Det finns några situationer när den här typen av approach fungerar bra:

• När kunden inte förstår vår produkt eller problemområdet vi adresserar. Här är risken stor att jag lägger mycket tid på att utbilda kunden i problemet, utan att det leder till skarpa affärer.
• När kunden inte har budget eller prioriterat problemet. I lågkonjunktur adresserar man bara de mest pressande problemen, så enda sättet att vara relevant är att jag snabbt visar att jag bör vara med på denna korta lista.
• När existerande approacher inte löser kundens problem. Det kan finnas en historia av att tänka och investera på ett sätt, men de önskvärde effekterna uppstår inte.
• När vi är mycket mindre än våra konkurrenter, och kunden inte skulle se oss som ett seriöst alternativ om vi spelade efter samma spelregler. 
• Samma sak gäller ofta när man skall etablera sig på en helt ny marknad.

I lite mindre skala tycker jag också att det är användbart för att:

• Kvalificera kunden eller min stakeholder genom att se hur de reagerar på en “lätt provokativ insikt”. Se nedan.
• Få fram svar som hade varit omöjliga med traditionell frågeteknik (situation – problem – implikation).
• Skapa dynamik i möten genom att utmana den som har mest makt i kundens organisation (ni som läst “Pitch Anything” vet vad jag menar).

✓

Våga skapa känslor

Vårt jobb som säljare handlar om att uträtta mycket på kort tid. 

Och det gör jag inte genom “en lagom mysig timme där vi byggde relation”? Jag behöver framkalla fysiska känslor hos min motpart; det skall göra ont i magen 😰 när kunden pratar om sitt problem och det skall kännas pirrigt 🤩 när de beskriver en potentiellt bättre framtid eller vision.

Min personliga erfarenhet är att jag bygger relation mycket snabbare genom att utmana min kund och få dem att känna någonting. På riktigt. 

Visst finns det några som tycker att jag är jobbig (jag har ju “troublemaker” i min LinkedIn-profil) men det är ett litet pris att betala för att nå resultat i alla andra sammanhang.

Jag skrev lite om discovery-samtalet här.

En lätt provokativ insikt är ofta ett utmärkt sätt att kvalificera stakeholders. Bra stakeholders engagerar sig nästan alltid i en givande diskussion eller debatt, där jag ofta kan bedöma hur de kommer att agera framåt. Det är ok att de inte håller med (initialt) men dynamiken i sig är viktig.

Bakgrund

Det kan vara lite intressant att spåra ursprunget till termen “Provocation-Based Selling”. Ofta är det ju så att det finns en kärna någonstans, som många andra försökt utveckla i artiklar och böcker.

Gordon Moore – In a Downturn, Provoke Your Customers

Vi som har varit med ett tag har läst “Crossing the Chasm” från 1991 (den är fortfarande läsvärd). Författaren, Gordon Moore, har fortsatt tänka på lite mer avancerad produktförsäljning och skrev 2009 denna artikel i HBR:

Even as discretionary budgets are drying up, some B2B vendors have found a way to reach their customers’ resource owners and motivate them to buy. They do this by identifying a thorny issue in the customer’s company or industry and developing an original, compelling point of view about it.

Brent Adamson – The Challenger Sale

Detta är nog den bok jag sätter i händerna på flest nya säljare, och jag upplever att approachen funkar väldigt väl för innovativa SaaS-lösningar.

Hopefully, by this point in the book, you’re on board with the importance of Commercial Insight to any Mobilizer engagement effort. It’s central as well to the process of qualifying Mobilizers. The first step in this exercise is to lead with a thought-provoking insight and gauge the customer’s reaction to it. Remember, Commercial Insight is the Mobilizer dog whistle—only they can hear it and only they will understand the potential it holds for their organizations. This is what you’re looking for right off the bat—engagement around the insight you’ve just put on the table. You’ve approached the customer with an insight or set of insights that teaches them something new and changes the way they think about their business. Done well, this is a provocative insight—provocative because it challenges the customer’s current worldview, the mental model they have about how things are supposed to work. It’s not unlike what you might see in one of those detective shows. The detectives have the suspect in the interrogation room . . . warming him up with some softball questions and then . . . BOOM!—they drop a critical piece of information on the suspect just to gauge his reaction. Just like a master detective, that’s what we’re looking for. We want to gauge our stakeholder’s reaction to our Commercial Insight. If you approach the customer with valuable insight, how do they react? Do they tune you out, or do they stay engaged? Someone who doesn’t even engage with the content of your teaching is almost certainly unlikely to drive change around that idea across the customer organization. If they don’t engage at all, or simply accept the insight at face value, chances are pretty good you’re dealing with either a Blocker (we’ll talk more about how to handle Blockers later in the book), who’s likely against the idea, or a Friend or a Guide, who is never going to dig deep enough to forge consensus around the idea. 
― Brent Adamson
The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results

Winning by Design

Även WBD, som väl är bäst i världen på att coacha snabbväxande produktbolag, har med ”Provocative Selling” i sin verktygslåda. de har också funderat mycket på när man tycker att det är extra användbart. Se videon ovan, Frameworks That Govern B2B Marketing and Sales and Why SaaS Needs its Own Framework och The Sales Methodology Blueprint: How To Choose The Right One For Your Business.

Share Hacking Sales

Hur får man det att funka då?

Först och främst. Man behöver ha koll. På domänen man är i och lösningen man säljer så klart. Men också kundens business och de problem som man brottas med. Det får man genom att kombinera:

• Ett tydligt fokussegment som man verkligen förstår – och där kunden direkt märker detta.
• En säljare eller VD/grundare som är genuint nyfiken på kundens business ochg kan tänka som en managementkonsult. Det är inte raketvetenskap, men man måste ha rätt attityd.

Approachen ser i grova dag ut så här:

1. Identifiera ett problem som är kritiskt för din kund. Helst för VD, ledning & styrelse. Det måste vara specifikt för segmentet och just den roll du adresserar. Och stort nog så att det inte kan ignoreras. Problemet i sig är större och mer strategiskt än min produkt, men den bör vara en naturlig komponent i lösningen.
2. Formulera en provokativ insikt. Ofta handlar det om ett “vägskäl” där det finns mycket att vinna eller förlora på att välja rätt väg just nu. Stora värden står på spel. Detta val (som nu blir uppenbart för kunden) har troligen effekt på hur din kund står sig mot konkurrenterna (som inte ser vägskälet komma eller inte vågar välja väg). Status quo måste kännas oacceptabelt.
3. Hitta ett innovativt sätt att presentera. Har man gjort 1 + 2 ovan, så brukar man kunna få access till rätt personer. Inte för att sälja något, utan för att prata om den unika insikt som konkurrenterna gjort eller det vägval som de mest framåtlutade bolagen i branschen nu funderar på. Gör det till något spännande som kunden inte vill missa.
4. Leverera din provokation. Börja med de vanliga frågorna om kundens business och vilka utmaningar som håller dem vakna om nätterna. Detta för att kalibrera dina antaganden – och få kunden att oroa sig för att detta är ännu ett tråkigt discovery-möte. 
   Leverera sedan ditt resonemang: 
   – “du har ett stort pressande problem” (vi har sett det hos andra) 
   – “du står inför ett vägval där vi ser en bättre väg framåt” (här har vi en unik approach känns ny) 
   – “detta vägval har stora konsekvenser” (det är nu du kan få en edge mot dina konkurrenter eller göra karriär internt)
   – “vi vet hur vägen framåt ser ut” (vi kan leverera effekt på kort tid med en grym produkt, referenser och allt annat du behöver för att känna dig trygg).
5. Bedöm reaktionerna. Var extremt lyhörd för hur kunden reagerar på ovanstående. Du bör ha framkallat någon form av reaktion 😀
   – Kunden håller med; hur går vi vidare.
   – Kunden håller inte med; varför inte, förstår de, vad ser de annorlunda på, kan vi hitta en gemensam syn på problemet och varför det är viktigt?
   – Kunden reagerar inte alls; avrunda mötet på ett snyggt sätt.
6. Föreslå nästa steg. Om kunden köper in i själva insikten så kommer det att finnas några naturliga följdfrågor. Typiskt behöver man bli tydligare kring de verkliga effekterna i just deras bolag (kort förstudie?) och lyfta in andra människor i organisationen för att börja jobba lite mer “hands on”.

Har vi gjort detta rätt, så kommer resten av säljprocessen att bli enklare. Egentligen skall vi “bara” realisera den vision som nu finns i kundens huvud. Det är nu vår initiala investering betalar sig.

Share

Mer läsning

DreamIt – The 3 steps of provocation-based selling

Bilder: 愚木混株 cdd20 på Unsplash och HBR.

Kunder är konstiga. 

Kan de inte bara inse det självklara med vår produkt? 

Kan de inte lita på mig när jag säger att det inte är någon risk, och att allt bara kommer att funka?

🤷‍♂️

Med en modern SaaS-lösning så kan man ju kliva av om inte produkten gör nytta, eller inte blir använd på det sätt som man hade tänkt. 

Men den största investeringen för kunden 
är inte kostnaden för själva produkten.

Framför allt hos lite större kunder så finns ett antal faktorer, många av dem lite mjukare, som hindrar kunden från att ta beslut. Därför är det massa kunder som fastnar i pipeline mellan ett initialt intresse och en skarp upphandling av en lösning.

Är vi duktiga på att hantera detta så kommer vi att sälja mer och få bättre förutsägbarhet.

Vilka problem försöker vi lösa?

Vår champion hos kunden är engagerad, och vi är överens om att vår lösning löser deras pressande problem. Så långt är allt på spåret. Men de är inte riktigt redo att ta beslut, och det hjälper inte att jag sätter lite lätt press. 

Inte heller min egen organisation är redo att committa pris eller villkor utan att vi vet mer.

Så vi behöver hitta ett sätt att komma vidare i processen, och få svar på ett antal gemensamma frågeställningar:

• Kunden behöver bygga konsensus internt. Vare sig vi gillar det eller ej, så behöver vår champion få med sig ett antal stakeholders för att kunna fatta beslut. Och även om de formellt sett inte är tvingade, så vet de att det lönar sig i längden. Och de uppskattar att vi hjälper dem med det.
• Även vi som leverantör kan behöva konsensus. I ett lite större case kan det krävas anpassningar, en anpassad onboarding och kanske lite speciella villkor. Då är det bra att alla internt lära känna kunden och förstår vad de verkligen vill. En rutinerad säljare ser till att både produkt, ekonomi, legal, Customer Success och andra är med på banan innan det blir skarpt läge.
• Kunden upplever risk. Som organisation så klart, men framför allt på en personlig nivå för den som skall fatta beslut. Jag skrev om risker här. En av de största riskerna är så klart att man investerar i något som inte gör det jag sagt eller levererar de effekter som utlovats. Och min trovärdighet internt hänger på detta.
• Även vi som leverantör kan uppleva risk. Jag som säljchef kan ha en gnagande känsla av att vi inte riktigt har 100% koll. Kan vi hitta ett sätt att få det, så minskar risken även för mig. Jag är ok med att det tar ett par veckor extra, om vi kan undvika att vi tappar dealen i sista minuten. Eller att vi vinner en affär som blir dålig för oss på sikt.
• Kunden behöver utbildas. Både i själva problemet, i vårt värdeerbjudande, i vår produkt och hur man räknar hem den. Men också i hur en bättre intern process skulle kunna se ut med vår lösning. 
• Kan vi bevisa ROI och att businesscaset håller? Det är en sak att vi gjort gissningar i en PowerPoint. En helt annan att vi kan åstadkomma dessa effekter i verkligheten. Och i vissa lägen kan det finnas effekter som ingen såg från början, men som visar sig avgörande för att få igenom caset. Oavsett, så behöver vi data för att bevisa våra ansatser.
• Kan kunden få långsiktiga effekter internt? Värdet uppstår inte när avtalet skrivs på, utan när produkten används fullt ut och man har fått nya processer på plats. Hur kan man på ett enkelt sätt kunna verifiera detta i liten skala? 
• Är vi en bra fit? Är vår lösning rätt för kunden? Är vi rätt leverantör för dem? Är kunden en bra strategisk fit för oss med nuvarande och kommande värderbjudande?

En annan dimension på detta är att titta på hur den ömsesidiga relationen utvecklas:

• Kan kunden/vi få attention? Rutinerade kunder vet att man får mycket attention från en säljare innan en deal skall göras, men hur kan man få en inblick i hur det ser ut när man faktiskt jobbar tillsammans efter köp? Andra sidan av detta mynt är ju om vi kan få access till rätt beslutsfattare hos kunden.
• Är kunden/vi committade? En långsiktig relation byggs inte över en natt, och det är först när man haft några små kriser som man vet om förutsättningarna finns.
• Förstår vi varandra? Förstår vi kundens kultur, hur de får saker uträttat och hur vår lösning får effekt? Förstår de oss, och hur vi kan skapa värde över tid?

Ovanstående frågor kan ju låta lite flummiga, men ofta är det dessa som är anledningen till att vi inte kommer vidare i processen med kunden. 

Precis som i alla andra relationer så behöver man vrida upp temperaturen en aning för att provtrycka varandra. Och att bägge parter har chansen att backa ut innan det är för sent.

Och så klart finns det metoder för detta.

Produkten är bara halva storyn

Det är lätt att tänka att en test, pilot eller POC handlar om kundens önskemål att få svar på ett antal frågor om vår produkt. 

Men det är sällan det som är problemet. 

• Så se till hela bilden och se till att få med de frågor som har med affär och relation att göra. Kan vi använda detta steg i säljprocesen för att visa att vi är “need to have”, kan leverera ROI och involvera fler stakeholders
• Detta är en ömsesidig övning där vi också vill ha svar på ett antal frågor och där skall kvalificera kunden. Det bör finnas en balans mellan parterna.
• Sitt i förarsätet. Kunder generellt är ganska usla på detta, så vill man göra det bra och få full effekt, så måste man ta på sig rollen som projektledare. Innan, under och efter. Och kunderna kommer att uppskatta det.

Ett steg i säljprocessen – inget slutmål

Det kan låta självklart, men att leverera en test, pilot eller POC är inte ett strategiskt slutmål, utan ett steg i en säljprocess. 

Vi måste alltid sälja ett större slutmål, en vision eller en full implementation, och se dessa tekniker som taktiska steg på vägen för att minimera risk och snabba på köpresan. På samma sätt som en “land and expand”-strategi består av två delar. Utan den senare så blir den första en kostsam affär.

🚨🚨🚨 Jag blir alltid orolig när bolag gör massor av piloter som inte konverterar eller mäter sina säljare på att bända in en test hos alla kunder man träffar. Alldeles för ofta så leder detta till att den riktiga affären inte blir gjord. 🚨🚨🚨

Många sätt att prova på varandra

Beroende på produkt, kundsegment och go-to-marketstrategi så finns det ett spektrum av metoder som hjälper bägge parter att ”finna varandra” och få svar på frågorna ovan.

Här är en väldigt förenklad översikt:

1. PLG eller ”Product Led Growth” är ju superhett, just för att man genom skarpt användande av produkten kan räta ut massor av frågetecken – och kunderna kvalificerar sig själva. Jag skrev om det här.
2. Demon är väl den vanligaste metoden inom SaaS mot lite mindre kunder. Med en nischad produkt, tydligt värdeerbjudande och lagom stora kunder så räcker detta oftast för att skapa enighet hos kunden. Framför allt om man är duktig på att köra dessa möten. Jag skrev om demos här. Den kan antingen vara standardiserad, eller anpassad för att adressera ett specifikt use-case, en integration eller annan anpassning som kunden vill se ”live” för att våga fatta beslut.
3. Testperiod. Också en vanlig taktik, antingen om den är fri (men begränsad i tid eller funktionalitet) eller betald. Men här börjar det bli viktigt att hitta rätt balans för att hjälpa kunden till nästa steg utan att det känns forcerat. Eller att kunder väljer att testa men sedan inte konverterar till betalande kunder.
4. Workshops. Detta är ett sätt att jobba med stakeholders hos kunden för att svara på många av frågorna ovan. Kan vara ett sätt att slippa göra en POC eller ett steg på vägen. 
5. Proof of Concept/Proof of Value. Detta är egentligen en lite ordentligare test fast med en tydlig hypotes. Här jobbar man tillsammans för att djupare förstå problemet, det värde man kan realisera och hur det skulle kunna fungera praktiskt. Detta är vanligt mot lite större kunder där flera stakeholders behöver övertygas om ett nytt sätt att arbeta – och där man ser det som ett bra sätt för att jobba med startups:
6. Pilot. Här går man ännu djupare då kunden ofta (säger sig ha) en intention att köpa, vilket motiverar en implementation i lite större skala. Detta är ofta ett sätt att provtrycka att både kund och leverantör faktiskt har kompetens och kapacitet att klara av en fullskalig implementation. Detta är vanligt i stora bolag som ofta har separata budgetar för just detta.
7. Implementation med exit. Intro-period med exit. Detta är väl en hybrid-version där jag får kunden att köpa produkten men har rätt att kliva av om man inte får den att funka på det sätt som man vill. Ofta är det bättre än test, då jag tidigt får kvalificerat att kunden kan göra själva köpet, och att det aktiva beslutet är att kliva av (jämfört med test, där det behövs ett nytt beslut vid köp). Dvs ett beslut i stället för två.
   
   Jag gillar detta. Man kan till exempel sälja ett flerårsavtal där de första 3 månaderna anses vara en pilot eller POC. Om inte uppsatta kriterierna uppfylls under denna tid har kunden rätt att avsluta avtalet. Men man brukar nästan alltid få en chans till om problemet är viktigt för kunden.

Vad är rätt för min produkt?

Vilken av approacherna ovan man väljer beror till stor del på hur stor kunden är (vilket korrelerar till storleken på affären och antalet stakeholders) men också hur komplex vår lösning är.

Har jag definierat ett bra fokussegment så brukar kunderna berätta om hur de brukar köpa liknande lösningar. Då kan det vara bra att matcha deras normala kundresa för att sedan expereimentera med snabbare säljprocesser. 

Alternativt så siktar man på att radikalt minska det tid och engagemang som krävs, genom en smalare väl definierad produkt.

Det viktiga är egentligen att ha denna diskussion internt på ett medvetet sätt, och sedan våga iterera och testa vad som funkar bäst.

12 steg för en lyckad test, pilot eller POC

1. 📚 Gör hemläxan. Förstå kundens problem, varför ska de göra något, varför nu och varför med oss? Gå inte på avslut för en snabb test eller pilot om du inte förstår den stora bilden.
2. 🎯 Fokusera på rätt affärer. Lägg 80% av din tid på de 20% av affärerna som kommer att stänga och tvinga kunderna att kvalificera sig för en test eller pilot. Var också medveten om att 50% av POC inte leder till affär 😮
3. 💪 Förstå ditt värde. Visst behöver du den här affären. Men kunden behöver kanske dfin lösning ännu mer, så sälj dig inte för billigt. Alla dessa format bygger på att två jämbördiga parter skall hitta ett sätt att jobba tillsammans.
4. 🔥 Sälj inte en test eller pilot. Sälj den större visionen, ett nytt sätt att jobba och en fantastisk framtid tillsammans. Då är detta ett bra första steg på den resan.
5. ⚙️Gör det repeterbart och förutsägbart. Låt inte detta vara en happening beroende på det specifika caset, utan ha en tydlig playbook för hur ni maximerar effekten och minimerar risken.
6. 🧾 Var väldigt tydlig med hur framgång ser ut. Du, ditt team och kunden behöver vara kristallklara med hur ni utvärderar en test eller pilot, och vad som är nästa steg. Speca få metrics så tydligt som det bara går och få alla att committa sig. Planera för att leverera det som är utlovat (lova inte för mycket) och håll ögonen på nästa steg. 
7. ⏱️ Var väldigt tydlig med tid och omfattning. Förankra processen, vad som skall göras och när det skall vara klart. Kom ihåg att “time kill all deals” och kortare engagemang i denna fas faktiskt leder till bättre affärer.
8. 📆 Var väldigt tydlig med nästa steg. Vad händer efter en lyckad test eller pilot?Det skall inte diskuteras då, utan vara beslutat innan ni startar upp,
9. 🎼 Orkestrera processen med alla stakeholders ombord. Sitt i förarsätet och se till att alla, både hos kund och internt, får svar på de frågor man har.
10. 💰 Demonstrera ditt värde. Se till att affärsvärde uppstår och sätt strålkastaren på det. Detta måste på ett medvetet sätt designas in i processen. Det finns inget så frustrerande som att stå utan detta efter en pilot som bara handlade om teknik!
11. 🏆 Vinn med en differentierad affär. Detta är ett utmärkt tillfälle att sätta scenen för den kommande affären. Spela inte samma spel som konkurrenterna utan fundera på hur ni bäst ändrar spelplanen.
12. 📣 Kommunicera!!! Ingenting ovan spelar någon roll om inte rätt personer förstår. Så han en plan för vad som skall kommuniceras när och till vem. Och designa in det från start. Det kan vara statusrapporter, ROI-kalkyler eller insikter som landar i rätt forum. Lite inte på att kunden löser detta.

Och med detta i åtanke så är det också lätt att se var man kan gå fel. Skall jag välja de tre misstag jag ser allra oftast så är de:

1. 😱 Fel stakeholders (både hos kund och internt) – man tänker att man kan involvera rätt beslutsfattare efter en genomförd pilot 
2. 🤦‍♀️Luddig tidsplan och oklara framgångskriterier – man tänker att kunden bara vill klämma och känna på vår produkt.
3. 🤯Inget tydligt nästa steg – man tänker att vi får se vad kunden säger efter att de blivit “blown away” av vår fantastiska produkt…

Ta betalt eller ej?

Det debatteras ofta om man man skall ta betalt för en pilot eller inte. Jag tycker man skall göra det, men det gäller att ha koll på för- och nackdelar.

Fördelar

• Det innebär så klaret ett större committment från kund, där de har “skin in the game”. Och kan de inte skaffa budget eller OK för en POC så är ju det en varningssignal i sig.
• Det innebär också ett större commitment internt, då kunden ju betalar.
• Stora kunder har budget, och har inget problem att betala för sig. Och för oss så är så är pengar in alltid välkommet.

Nackdelar

• Eftersom kunden betalar, så känner de att de kan ställa större krav. Så det finns en risk att scopet ökar. Och projektet kan dra ut på tiden.
• Blir vi för beroende av pengarna, så är det lätt att piloter ses som en extra inkomstkälla i stället för ett steg i säljprocessen.
• Om pengarna kommer från fel ställe, t.ex. R&D eller digitalisering så kan det vara så att vi inte alls provtryckt affärssidan hos kunden. Då finns risken att projektet är ett PR- eller innovationsprojekt som i dessa kretsar är ett självändamål.

Mer läsning

• Capnaic Ventures – How to master POCs as an early-stage startup
• Clear Pivot – How to Run a Stellar SaaS Proof of Concept (POC)
• Sapphire – Over 50% of Proof of Concepts Fail — Here’s How to Fix Yours

Foton av Etienne Girardet, Glenn Carstens-Peters, 
charlesdeluvio & Yoav Hornung på Unsplash

Ett ”klassiskt” säljmöte handlar om att få koll på läget och se till att business rullar på i ungefär den takt man planerat. Men det finns oftast inte tillfälle att gå på djupet i enskilda affärer. 

Personligen tycker jag att en deal review kan vara ett mycket effektivare format för att få verklig koll på läget, samtidigt som vi maximerar chansen att vinna vissa våra mest kritiska affärer. 

Det är också ett format som kan vara både roligt och lärorikt.

En bra deal review skall hjälpa oss som team att;

• tydliggöra ansvar och ägande för hela dealen + enskilda actions,
• bli bättre på att hjälpa varandra och sälja som ett team,
• skapa förutsättningar för lärande,
• koordinera med andra delar i organisationen,
• få input och buy-in från management, och 
• identifiera områden där det kan bli aktuellt med framtida coaching.

Några saker kännetecknar en bra deal review:

• Vi har den i första hand för att stötta säljaren.
• Vi fokuserar på hur vi kan vinna affären.
• Vi identifierar (potentiella) hinder och är tydliga med hur vi bäst hanterar dessa.
• Vi vågar gå på djupet och ställa de svåra frågorna.
• Vi har en positiv anda med fokus på förbättring och lärande.
• Vi är transparenta och ärliga. 
• Vi erkänner vad som inte är bra – och är öppna för input kring hur vi kan bli bättre.
• Vi är ok med att vi inte har svar på alla frågor. Det är en chans att bli bättre, så vi har en plan för att få dessa svar till nästa gång vi ses.
• Vi är konstruktiva i vår kritik för att kunna utvecklas och få nya infallsvinklar. 
• Vi är kreativa och öppna för saker som initialt kan upplevas som radikala.
• Vi hjälps åt och välkomnar idéer som ökar våra chanser att vinna. 
• Vi minimerar gissningar och storytelling och fokuserar på det vi vet och kan påverka.

Säljledaren skall äga agendan och facilitera mötet så att vi uppnår målen ovan. I samråd med säljarna skall man i förväg ha valt ut ett hanterbart antal affärer att fokusera på.

Säljarna skall vara väl förberedda och ha den senaste infon om varje case. Man skall kunna vara tydliga och transparenta kring var vi ligger efter, vilka blockers eller issues som finns och identifierat de områden där man vill ha input.

Management skall bidra till ovanstående mål på bästa möjliga sätt. Man bör framförallt fundera på hur man själv eller andra i ledningsgruppen kan bidra, eller om det finna bättre sätt att utnyttja resten av organisationen. Det kanske också finns personer i det personliga nätverket som kan bidra. 

En deal review är inte rätt forum för att coacha den enskilde säljaren. Inte heller för att diskutera det generella affärsläget eller strategier. Fokus skall ligga på de aktuella affärerna. 

Format

Jag ser lite olika typer av deal reviews. Detta är väl de vanligaste. 

• Deal review med management + teamet 
  (typiskt varannan vecka eller 1 gång i månaden)
• Deal review med hela teamet (typiskt varannan vecka)
• Deal review 1:1 med respektive säljare (typiskt varje vecka)

Rekommendationen är att ha färre case men leverera mer värde per case. 

Man brukar räkna med 20-60 minuter per deal beroende på forum och hur komplexa affärer man har.

Personligen tycker jag detta kan vara en bra disposition:

• 5% av tiden för intro. 
  Kort presentation om kunden och deras business, vad har de för mål, vilka är våra viktigaste stakeholders och hur ser vår strategiska möjlighet ut på kort & lång sikt. Bakgrunden får inte bli långrandig, men skall ge de som hör om caset för första gången en bra överblick.
• 10% ”reason to buy”. Varför ska de göra något? Varför nu? Varför med oss?
  Här går vi djupare in i kundens pressande problem och varför timingen är rätt? Vad är vårt värderbjudande och bra fit finns det mellan oss och kunden? Här bör alla i rummet kunna göra en bedömning om hur starkt caset är och om vår lösning är ”must-have för kunden” eller inte.
• 10% ”plan to close”. 
  Hur ser vår strategi ut för att stänga affären? Vilka aktiviteter är planerade när och vem är ansvarig? Här bör management få en bra känsla för om vi sitter i förarsätet eller om vi behöver bli bättre på vissa delar.
• 20% behov av input eller hjälp. 
  Här bör säljaren själv ha identifierat områden där man vill få hjälp av de andra i rummet. Allra bäst blir det när man presenterar flera alternativ och vill ha hjälp med för- och nackdelar med dessa. Men det är så klart ok att vara ärlig och säga att man inte har en ledtråd.
• 50% frågor & diskussion. 
  Här öppnar vi upp och har en bra mix av standardfrågor och sådana som är tankeväckande och inbjuder till diskussion. Viktigt att den som modererar mötet ser till att disponera tiden rätt och att diskussionerna hålls konstruktiva.
• 5% sammanfattning. 
  Säljaren bör avsluta varje case med en sammanfattning av de actions de skall ta och vad andra i rummet har fått för uppgifter.

99 frågor att ställa i en deal review

Man bör ha en säljmetod i botten (se nästa avsnitt). Men det kan vara nyttigt kombinera de frågor som teamet är beredda på med nya tankeväckande frågeställningar. Målet är ju att identifiera “osynliga” svagheter och områden där vi kan bli bättre.

Egentligen behöver man ju bara ha svar på de första 3, men man måste ofta gräva djupare för att verkligen förstå caset. Här är blandade frågor man kan ta till när fantasin tryter.

1. Varför ska de göra något?
2. Varför nu?
3. Varför med oss?

Stakeholders

1. Har vi mappat upp ALLA stakeholders? Är vi paranoida kring deras preferenser för action/lösning och vem som egentligen fattar beslut i olika frågor?
2. Har vi rätt champion? Kan de få dealen att hända? Har de gjort liknande saker förut och ser de till att öppna dörrar i sin organisation? Har
3. Har vi en gemensam plan med vår champion? Är denna verifierad exempelvis via ett “sponsor letter”?
4. Är det någon beslutsfattare som har extra mycket power? Varför?
5. Var sitter beslutsfattarna geografiskt? Påverkar detta hur och var vi engagerar oss?
6. Har vi sålt en gemensam vision, eller tillfredsställer vi alla stakeholders separat? “Collective Yes vs Collection of Yes’s” Kan vi skapa koncensus? Hur?
7. Är vi “multitrådade”, dvs flera personer i vår organisation interagerar på flera personer i deras organisation – på flera olika nivåer? Ex vår VD, säljchef, kontoansvarig, produkt, …
8. Använder vi vår ledning, styrelse och ägare på effektivast möjliga sätt för att vinna denna affär?
9. Finns det bra tillfällen i säljprocessen för att introducera fler stakeholders? Exempelvis kan beslut som en pilot kräva involvering av chefer på bägge sidor, och att man då kvalificerar dealen ytterligare.
10. Finns det ytor i kundens organisation som vi inte täcker av?
11. Har vi involverat inköp, legal, IT och andra aktörer på ett korrekt sätt? Vill de ha en “heads up” innan det blir skarpt läge?
12. Kan det finns någon hos våra prioriterade referenser som har bra kontakter hos kunden?

Problem & värdeerbjudande

1. Hur beskriver kunden sitt problem? Är denna beskrivning gemensam för alla stakeholders eller har alla sin egen take?
2. Vad är affärsnyttan med projektet, har vi kvantifierat det i kronor (och fått kunden att bekräfta att summan är rimlig)?
3. Har vi kommunicerat business impact så att alla i kundens organisation förstår?
4. På vilka sätt kommer kunden att mäta om vi gör skillnad eller inte?
5. Vilka alternativa lösningar finns för kunden? 
6. Vad händer om de inte gör någonting alls (status quo)? Vem får sparken då?
7. Vad blir den största skillnaden med vår lösning på plats?
8. Använder vi referenser (som mappar mot problem/värdeerbjudande) på ett effektivt sätt?

Kunden

1. Är detta vår idealkund? Om inte, vad är annorlunda?
2. Vad är nytt i denna deal – som vi aldrig stött på tidigare?
3. Har vi kvalificerat caset? På riktigt? 

Information

1. Var får kunden sin information ifrån? Konkurrenter, konsulter, analytiker, ..?
2. Paketerar vi informationen på ett sätt så att kunden känner känner att de förstår och kan fatta rätt beslut? Kolla “Sensemaking”!
3. Kommunicerar alla i vår organisation samma sak? Marknad? CS?
4. Hittar stakeholders hos kunden det de behöver när de landar på vår web?
5. Kör vi några initiativ typ ABM eller liknande för att se till att alla hos kunden hör och ser samma sak?

Köpprocess

1. Har vi koll på kundens köpprocess? Utvärdering, beslut, budget, inköp, legal, IT, implementation, …
2. I vilket forum (och när) fattas beslut om vårt förslag? 
3. Har de köpt liknande saker tidigare? Hur såg det ut?
4. Hur mycket pappersarbete skall till efter att gett ett muntligt ok? Vad tar det i tid?
5. Har vi en close plan? Om vi behöver ha en skriftlig order 23/12, vilka aktiviteter behöver då hända innan dess (jobba baklänges med alla aktiviteter som måste ske hos kund)?
6. Har vi fått denna plan verifierad med kund? Är vi överens om aktiviteter och den ungefärliga tidsplanen? Oftast är detta ett mail som kund svarat ok på.
7. Tar processer hos kunden mycket längre tid än vad de borde? Vad beror det på?
8. Vilka beslutskriterier känner vi till? Kan det finnas fler?
9. Är dealen kopplad till ett strategiskt initiativ hos kunden – och förstår de denna koppling?
10. Finns det ett compelling event – ett tillfälle då de måste fatta beslut? Vad händer om man missar denna deadline? 
11. Har vi kartlagt och prioriterat alla möjliga compelling events? Både de som finns hos kunden och de vi kan skapa själva.
12. Finns det ett sense of urgency? Varför?

Säljprocess

1. Följer vi vår säljprocess?
2. Har vi en tydlig plan för våra aktiviteter framåt? Inbokade nästa steg?
3. Har vi brutit isär affären på rätt sätt? Vad säljer vi nu vs senare? Kartlägg alla alternativa vägar och mappa upp för- och nackdelar.
4. Har vi en bra fallback-plan? Vad är plan B om vi inte kan stänga vår primära affär?
5. Vad har ändrats i den här dealen sedan vi diskuterade den senast?
6. Har vi en hälsosam aktivitetsnivå? Är det rätt sorts aktiviteter i den fas vi är? Är kunden aktiv på det sätt som vi vill eller är det tyst?
7. Behöver vi hitta på events för att aktivera stakeholders som blivit passiva?
8. Skall vi sätta två säljare som tillsammans jobbar på denna deal?
9. Kan vi ta in externa personer (investerare, säljcoacher, bransch- eller upphandlingsexperter) som adderar nya perspektiv i våra deal reviews?
10. Om vi gör en post mortem eller “lost deal review” om 3 månader, vad kommer kunden då att säga?
11. Har vi interna metrics eller incentives som kommer i vägen?

Risk

1. Vilka är de största upplevda riskerna hos kunden? För olika stakholders?
2. Hur ser vår plan ut för att proaktivt hantera dessa?

Pris & paketering

1. När kunden säger att det är dyrt, är det inte så att de inte har förstått värdet?
2. Mappar vår prismodell mot hur värde uppstår hos kunden? Har de köpt liknande saker med liknande prisnivå, prismodell och paketering som vår?

Konkurrenter

1. Vilka konkurrenter har vi? Styrkor och svagheter (var ärliga)?
2. Vilka champions har de?
3. Är vi bättre tekniskt/produktmässigt?
4. Har vi ett starkare värdeerbjudande (objektivt i kronor)?
5. Har vi bättre pris/paketering?

Partners

1. Finns det tredje part som vi kan dela information eller aligna med? På vilket sätt? Kartlägg alla som är relevanta.
2. Finns det konsulter som jobbar aktivt med kunden som kan påverka utfallet eller tidsplanen? Har vi pratat med dem?
3. Skall vi involvera ytterligare aktörer för att minska kundens upplevda risk?

Standardiserade frågor baserat på säljmetod

Det blir extremt mycket lättare att göra dessa saker om man har en säljmetod i botten. Min erfarenhet är att det viktiga är inte vad den heter, utan att man tar den på allvar. 

Här är några vanliga exempel för lite större affärer.

• MEDDIC – Metrics, Economic Buyer, Decision criteria, Decision process, Identify pain, and Champion. Finns mkt bra info om det här.
• MEDDPICC – Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Paper Process, Implications of Pain, Champion, and Competition. Se exempel nedan.
• ValueSelling QP formula – Qualified Prospect = VisionMatchDifferentiated x Value x Power x Plan. Mer info här.
• …

Praktiskt exempel: 360 deal review Questions 
(mer eller mindre MEDDPICC)

Economic Buyer and Champion

• Who cares about the problem and why do they care about it?

Decision Criteria

• Do wehave a solution that solves the problem? 
• Do we have a unique advantage to solving the problem? 
• Does the customer agree to our unique advantage?

Metrics

• Have you and the customer quantified the problem?
• What are the metrics? 

Competitor

• Who are we competing against?  
• Do we have the technical win?  
• lf not, can we get it and how will we get the technical win?

Decision Criteria

• What are the trapdoors which could prevent us from winning the deal? 
• What’s your plan to mitigate?

Champion 

• Do you have a champion that is acting on your behalf?
• Do you know the other stakeholders that will have a say? 
• Are you aligned with the decision makers to influence the purchase?

Purchasing Process

• ls there a budget to solve the problem today?
• ls the budget available to be released today? 
• Purchasing Process and Economic Buyer
• Do you know how your customer makes decisions? 
• Do you understand what is required by the customer to issue an order?

Economic Buyer

• Who is the executive sponsor on the project inside your customer?
• Do we know this person? 
• Who from us can we align with executive sponsor?

Decision Process

• Does the customer have an approved project plan?
• Metrics, Decision Criteria, Champion)
• What tools (ROI, reference) have you deployed to help your champion justify the purchase of our solution?

Metrics and Purchasing Process

• Are you and your customer aligned on the expected outcome and date?
• Have you built a reverse timeline (Close Plan) of events/tasks with dates and the responsible party associated that need to be accomplished?  
• Does your customer agree to the close plan? 

Purchasing Process

• What paperwork is required to conclude the transaction?  
• Does the customer have executable paperwork?

Partner

• Is there a partner involved?
• Does the partner have a strategic and influential relationship with the customer? 
• Have you leveraged the partner?

Tech Partner

• ls a tech partner involved?
• Does the tech partner have a strategic and influential relationship with the customer? 
• Have you leveraged the tech partner?

Mer läsning på temat

• Clari – 6 Questions to Ask in Every Deal Inspection
• HireVue – How to Master the Deal Review
• Insight – Running Effective Deal Reviews
• Nectar AI – 7 Elements of a Successful Deal Review
• Saleshood – Sales Coaching Tip: Top 10 Deal Review Questions

Tack till…

Alexander Edström, Daniel Nilsson, Daniel Wikberg, David Gagner, Erik Skoting, Fredrik Roxhage, Johan Nilsson, Maria Johansen, Niklas Tjäder och säkert några till som jag missat.

Foton från Ričards Zvagulis på Unsplash + Matt Walsh på Unsplash.

Modern sales are all about repeatability.

About consistency.

And that this leads to some predictability – when I invest in a campaign or new salespeople, I know what the effect will be.

A playbook is a way to document the things we want to do over and over and over again.

The term is taken from team sports, perhaps mainly American football, where you document many ”plays” that are effective in different situations. For example, “The Green Bay Sweep” (popularized in the last US presidential election):

Isn’t it hard to find the parallels to sales?

If everyone in our sales organization knows how to perform an excellent demo, has the suitable material available, is adequately trained, and knows precisely when to deploy it for maximum effect – then, of course it will make a difference. Similarly, isn’t it difficult to find other activities that would benefit from being correctly documented?

It is not a question of inventing something new, but of compiling what is already working; the ideal customer, the customer journey, our sales process, strategy/ tactics, and what actions a salesperson should take in different phases, materials, templates, good questions, checklists, …

Ten good reasons to create a playbook?

Below I have listed some of the benefits I see. Also, consider the analogy of a team sport, where you achieve about the same benefits with a well-developed playbook.

1. Make onboarding easier and faster. Having all the essential information gathered makes the initial training of new salespeople much easier. It also allows them to rehearse independently and go back in the material for tips and tips in different parts of the sales process.
2. Free up time for sales. Sellers don’t have to spend time thinking about messages, looking for information, or creating their content – if this already exists. Some surveys indicate that sellers spend 31% of their time searching for or creating their own content.
3. Increase the speed. If everyone feels confident in how we work, what we communicate, and the next step in the process, you can keep a much higher pace.
4. Increase conversion. When it is clear how a sales meeting in a particular part of the process is to be carried out, and the next step, it becomes much clearer to the seller what needs to be done. Aberdeen Group found that the proportion of sellers who reached their targets increased from 46% to 54% if playbooks were used.
5. Internal communication will be much better if you agree on language and process. Far too much time is spent discussing whether a customer is qualified or not and what would be appropriate to do in a particular situation. Please put this in a playbook, and iterate about it instead.
6. This also means better feedback loops, especially in cooperation with other parts of the organization.
7. Deliver a consistent message to the market. This is important in several aspects. First, we get through faster if we are consistent, but also because we want to test how well different types of messages work against different segments and in other places in the customer journey.
8. Document best practices and clarify what works. And what doesn’t work. Suppose a salesperson discovers that a particular technology works very well, or certain types of email convert better than everyone elses. In that case, these can be shared with the entire team in our playbook. It will also become clear which parts work worse or lack material.
9. Ongoing coaching. If we have not documented how to succeed, it will be much more difficult to coach a salesperson. A clear playbook will make it easier to identify where you need to get better and what tools are available.
10. Prepare to upscale. It is much easier to scale up an organization with the above in place. As a great Head of Sales put it last week:

A solid playbook is key to consistency!

When’s the time?

Now?

Yesterday?

In general, the effect will be much more significant the more salespeople you intend to recruit. But I can see that there is a point in making the first version as soon as you start to see repeatability in your business.

If you are a SaaS company with difficulty getting a simple playbook, you have other problems. If you have found product-market fit and started building parts, it becomes pretty clear what to include. And where you might need to get sharper in the future.

What should be included?

Of course, there is no end to what you could bring. But if you focus on what’s useful for getting a new salesperson up-to-speed, I see some obvious things:

• Ideal customer/ICP – who are we selling to.
• Customer journey – how do they buy solutions similar to ours.
• Stakeholders or personas at the customer – what challenges or ”jobs to be done”.
• Value proposition and positioning – what do they want to achieve with our solution, and what sets us apart from the alternatives.
• Sales process – how do we take a customer from A to Z. How do we manage leads. How do we hand over to CS?.
• Organization – how do we set up internally. 
• Qualification criteria – how do we determine if the customer has a budget, can make decisions, that the right people are involved, … Do we have a method for this?
• How we conduct different types of meetings (discovery, demo, workshops, …)
• Valuable material in the sales process – both internally and things that can be sent to the customer (callscripts, examples of cold emails, examples of intros on LinkedIn, demo script, quote template, etc…)
• Reference cases – what types do we have and how do we use them the smartest.
• Competitor analysis, including alternatives.
• Objections/Q&A.
• Price models/packaging.
• Negotiation strategies/tactics.
• Techstack/tools – how should CRM and other tools be used.
• KPI – what and how do we measure. What are acceptable levels?
• …

For more inspiration, you can check out the templates below.

Bra exempel & mallar

Vainu – Sales Playbook Template

Winning by Design – Develop a Simple To Use Sales Playbook.

Russ Armstrong – SaaS Sales Playbook.

Klozers – The Ultimate SaaS Sales Playbook (with Free Template)✓

The most common mistakes

Of course, it doesn’t always turn out as well as you intended. Here are some potential pitfalls:

1. You aim for perfection. You believe you can’t make a playbook until you have 100% control of everything.
2. You set the bar too high. You just focus on the best sellers and the best cases. And you don’t handle the typical, perhaps less exciting, deals those new sellers must deal with.
3. You make it too theoretical. You use terms and models that make you sound smart, and not everyone understands.
4. You focus too much internally and on how you want to sell. Not how customers want to buy.
5. You make it too generic. If you will make a playbook, you maybe think it will be good if it can be reused at your next job.
6. You don’t change. Once you have it ready, it becomes the untouchable ‘bible.’ Even if reality changes or you discover better ways to do things.
7. You put it on the bookshelf…

More reading

• Demodesk – How to Create Your 1st Sales Call Playbook (+ Template)
• Demodesk – Sales Playbook Guide
• Demodesk – Sales Playbook Best Practices for High Performing Sales Teams
• Demodesk – 4 Sales Playbook Templates for Different Sales Stages
• Hubspot – Upgrade Your Sales Playbook Framework: Free Template and Examples

Netflix-rekommendation

The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.

Modern försäljning handlar om repeterbarhet. 

Om konsistens.

Och att detta leder till någon form av förutsägbarhet – när jag investerar i en kampanj eller i nya säljare, så vet jag vad effekten blir.

En playbook är ett sätt att dokumentera de saker vi vill göra om och om och om igen.

Termen är tagen från lagsporter, kanske framförallt amerikansk fotboll, där man dokumenterar ett stort antal “plays” som är effektiva i olika situationer. Som till exempel “The Green Bay Sweep” (populariserad i senaste presidentvalet):

Det är inte svårt att hitta parallellerna till försäljning?

Om alla i vår säljorganisation vet hur man genomför en riktigt bra demo, har rätt material tillgängligt, har tränat ordentligt, och vet exakt när den skall sättas in för maximal effekt – så kommer det så klart att göra skillnad. På samma sätt är det inte svårt att hitta andra aktiviteter som skulle tjäna på att dokumenteras ordentligt?

Det handlar inte om att uppfinna något nytt, utan om att sammanställa det som redan fungerar; idealkunden, kundresan, vår säljprocess, strategi/taktik och vilka actions en säljare skall ta i olika faser, material, mallar, bra frågor, checklistor, …

10 bra skäl att ta fram en playbook?

Nedan har jag listat några av de fördelar jag ser. Fundera också på analogin med en lagsport, där man når ungefär samma fördelar med en väl utvecklad playbook.

1. Göra onboarding enklare och snabbare. Att ha all viktig information samlad gör den inledande träningen av nya säljare mycket enklare. Det gör också att de kan repetera på egen hand och gå tillbaka i materialet för tips och tips i olika delar av säljprocessen.
2. Frigöra tid för försäljning. Det är onödigt att säljare lägger tid på att fundera över budskap, leta information eller skapa eget content – om detta redan finns. Det finns undersökningar som indikerar att säljare lägger 31% av sin tid på att söka efter, eller att skapa eget, content.
3. Öka hastigheten. Känner sig alla trygga i hur vi arbetar, vad vi kommunicerar, och vad som är nästa steg i processen, så kan man hålla ett mycket högre tempo. 
4. Öka konverteringen. När det är tydligt hur ett säljmöte i en viss del av processen skall genomföras, och vad som är nästa steg, då blir det mycket tydligare för säljaren vad som måste göras. Aberdeen Group kom fram till att andelen säljare som nådde sina mål ökade från 46% till 54% om man använde playbooks. 
5. Den interna kommunikationen blir mycket bättre om man enas om spåråk och process. Alldeles för mycket tid läggs på att diskutera om en kund är kvalificeread eller inte och vad som vore lämpligt att göra i en viss situation. Få med detta i en playbook, och iterera kring detta i stället.
6. Detta innebär också bättre feedbackloopar. Framför allt i samarbete med andra delar av organisationen.
7. Leverera ett konsistent budskap till marknaden. Detta är viktigt ur flera aspekter. Dels för att vi så klart når igenom snabbare om vi är konsekventa, men också för att vi verkligen vill provtrycka hur väl olika typer av budskap fungerar mot oliks segment och på olika ställen i kundresan.
8. Dokumentera best practices och tydliggöra vad som fungerar. Och inte fungerar. Om en säljare upptäcker att en viss teknik funkar väldigt bra, eller vissa typer av email konverterar bättre än alla andra, så kan dessa delas med hela teamet i vår playbook. Det kommer också att bli tydligt vilka delar som fungerar sämre, eller där vi saknar material.
9. Löpande coaching. Om vi inte har dokumenterat hur man skall arbeta för att lyckas, så blir det mycket svårare att coacha en säljare. Med en tydlig playbook blir det både lättare att identifiera var man måste bli bättre, och vilka verktyg som står till buds.
10. Förbereda uppskalning. Med ovanstående på plats har man mycket lättare att skala upp en organisation. Som en duktig säljchef uttryckte det förra veckan: 

A solid playbook is key to consistency!

När är det dags?

Nu?

I går?

Rent generellt kan man väl säga att effekten blir större ju fler säljare man tänker rekrytera. Men jag kan definitivt se att det finns en vits i att göra en första version så snart man börjar se repeterbarhet i sin business. 

Är man ett SaaS-bolag som har svårt att få till en enkel playbook, då har man andra problem. Har man hittat product-market fit och börjat bygga moment, då blir det ganska tydligt vad man skall ha med. Och var man kanske behöver bli skarpare framöver.

Vad skall ingå?

Det finns så klart ingen ände på vad man skulle kunna ha med. Men om man fokuserar på det som faktiskt är användbart för att få en ny säljare up-to-speed så ser jag några uppenbara saker:

• Idealkund/ICP – vem är det vi säljer till.
• Kundresan – hur köper de lösningar som påminner om vår.
• Stakeholders eller personas hos kunden – vad har de för utmaningar eller jobb som behöver göras.
• Värdeerbjudande och positionering – vad vill de uppnå med vår lösning, och vad är det som skiljer oss från alternativen.
• Säljprocess – hur tar vi en kund från A till Ö. Hur hanterar vi leads. Hur lämnar vi över till CS.
• Organisation – hur ställer vi upp internt. 
• Kvalificeringskriterier – hur avgör vi om kunden har budget, kan fatta beslut, att rätt personer är inblandade, … Har vi en metod för detta.
• Hur vi genomför olika typer av möten (discovery, demo, workshops, …)
• Material som är användbart i säljprocessen – både internt och sådant som kan skickas till kunden (callscripts, exempel på kalla email, exempel på intros på LinkedIn, demo-script, offertmall, …)
• Referenscase – vilka typer har vi och hur använder vi dem smartast.
• Konkurrentanalys, inklusive alternativ.
• Invändningar/Q&A.
• Prismodell/paketering.
• Förhandlingsstrategier/taktiker.
• Techstack/verktyg – hur skall CRM och andra verktyg användas. 
• KPI – vad och hur mäter vi. Vad är acceptabla nivåer.
• …

För mer inspiration så kan man kolla in mallarna nedan.

Bra exempel & mallar

Vainu – Sales Playbook Template

Winning by Design – Develop a Simple To Use Sales Playbook + deras enkla mall nedan. detta tycker jag är ett bra exempel på en one-pager som en startup kan använda för att tydliggöra faserna i en säljprocess (mallen finns här):

Russ Armstrong – SaaS Sales Playbook.

Klozers – The Ultimate SaaS Sales Playbook (with Free Template)✓

Vanligaste misstagen

Så klart blir det inte alltid så bra som man har tänkt sig. Här är några bra sätt att ställa till det för sig:

1. Sikta på perfektion. Gör inte en playbook förrän du har 100% koll på allt.
2. Lägg ribban högt. Titta bara på de bästa säljarna och de bästa casen. Få inte med de typiska affärer som nya säljare måste hantera.
3. Gör den teoretisk. Använd gärna termer och modeller som gör att du låter smart, och som inte alla förstår.
4. Fokusera internt, och på hur ni vill sälja. Inte på hur kunderna faktiskt vill köpa. Ett hett tips 2022 är att ha med produktledd tillväxt (PLG), trots att detta är helt otestat för er.
5. Gör den generisk. Skall man ändå göra en playbook kan det vara bra om den går att återanvända på ditt nästa jobb. Så var inte för specifik.
6. Ändra inte. Har ni väl fått den klar, så skall den gälla. Även om verkligheten ändras eller ni upptäcker bättre sätt att göra saker på.
7. Sätt den i bokhyllan.

Mer läsning

• Demodesk – How to Create Your 1st Sales Call Playbook (+ Template)
• Demodesk – Sales Playbook Guide
• Demodesk – Sales Playbook Best Practices for High Performing Sales Teams
• Demodesk – 4 Sales Playbook Templates for Different Sales Stages
• Hubspot – Upgrade Your Sales Playbook Framework: Free Template and Examples

Netflix-rekommendation

The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.

Ett av de kraftfullaste verktygen man har inom försäljning är pris. Det är en stor del av positioneringen och påverkar de flesta nyckeltal i en verksamhet. Jag skrev ett nyhetsbrev om prissättning här.

En viktig del i prissättningen är rabatter.

Men det finns både för och nackdelar med rabatter som metod. Och några ordentliga fallgropar. 

Jag lyfter också fram några av mina personliga råd i de sista avsnitten nedan.

Varför använder man rabatter? Dels är det ett snabbt och enkelt sätt att finjustera sina priser, men det används också för att motivera kunder att köpa.

Hur skall man då använda rabatter? Man skall ha ett tydligt mål med att göra det, vara väldigt restriktiv och vara duktig på att kommunicera med kunden.

En väl designad rabattmodell beskriver ett antal regler som man kombinerar på olika sätt.

• hur mycket rabatt – ex 10%
• för vilken produkt eller service – ex produkt B
• till vem – ex mindre bolag
• i vilka situationer – ex land eller tidsperiod.

Några vanliga exempel är att ge “10% rabatt om man tecknar ett 3-årsavtal” eller “Halva priset på tilläggsmoduler under Black Friday”.

Rabatter finjusterar prismodellen

Även om man har fått till en väldigt bra prismodell, så kan det finnas tillfällen där man behöver finjustera priset utan att göra om hela modellen. Exempel kan vara:

• kundsegment med lägre betalningsvilja, som studenter.
• konkurrenter som är aggressiva under en tid eller på en viss marknad.
• marknaden ändras, som när priset på lagring faller.
• bolagets situation, som när man fri kapacitet som behöver säljas snabbt. 

Fördelen är att man kan reagera snabbt utan att det blir stora beslut internt. Effekten blir också omedelbar och kräver ingen investering i produkt eller kommunikation. Det blir också ett verktyg för säljteamet som ju är de som ligger närmast affären.

Observera att jag skriver säljteamet. Jag tycker inte man skall ge enskilda säljare rätten att ge godtyckliga rabatter på vissa nivåer, utan man skall ha en dialog internt om varför. Det kan också vara taktiskt att inte kunna säga ja i mötet.

You don’t want your sales reps to have hard and fast answers. You want to create the need for conversation starters and the ability to ask the right questions.

Undantaget är så klart förutbestämda rabatter för flerårsavtal, förskottsbetalning och liknande.

Rabatter motiverar kunden att köpa

I slutet av dagen så vill vi sälja mer. Och få kunden att fatta beslut. Och rabatter kanvara ett verktyg för att göra det. Och de som köper är bara människor – så precis som på Back Friday eller mellandagsrean så tycker alla det är kul att göra en bra deal.

Ofta är anledningarna irrationella eller personliga:

• Priset känns ofta som något jobbigt, och en rabatt upplevs som en “smärtlindrare” som gör det enklare att svälja.
• Rabatter skapar ”sence of urgency” eller “Fear of Missing Out”, s k FoMo. Exempel är rabatter som bara gäller till ett visst datum, eller att vi bara kommer att köra 10 piloter med en ny produkt.
• Om man ger rabatt, känner kunden press att ge något tillbaka. 
  Till exempel en order.
• Rabatter är en del av vardagen, så alla är vana och “tränade” på hur man skall agera…

Men det finns också rationella anledningar som är viktiga för kundens organisation:

• Det viktigaste argumentet är så klart att sänka kostnader och öka marginalen i bolaget. Eller att få en tajt budget att räcka till fler saker.
• I ett större bolag så finns det ofta en inköpsavdelning som når sina mål genom att ”sänka priset”. Här är ofta besparingens storlek viktigare än själva nivån.

Just när det gäller enterprise-försäljning så behöver man vara medveten om att rabattdiskussionen är en viktig del av affären.

Här är ett typiskt exempel från Adobe inför Black Friday. Notera att man bara rabatterar det stora paket som man verkligen vill sälja + är tydlig med begränsningarna.

Är man sugen på att gå all-in på Black Friday, så finns här en bra guide: The ultimate guide to Black Friday for SaaS businesses.

Ett annat exempel. Här Hubspot som gör det enkelt att se skillnaden på att betala månadsvis och ett år i förskott.

Bägge exemplen ovan visar på kvalitetsprodukter som sänker priset genom riktade rabatter. Detta gör att man både:

1. behåller sin starka position som en kvalitetsprodukt som levererar mycket värde till ett lite högre pris, och 
2. lockar nya kunder eller mer committment genom att rabattera.

Hade man bara sänkt prisnivån, så hade marknaden över tid också devalverat värdet av produkten. I både dessa exempel kan man nog vara ganska säker på att kampanjerna är noggrannt planerade och inte kanibaliserar på befintlig business.

Motsatsen är…

“Discount Culture”

Att vara slarvig med rabatter kan vara förödande för SaaS-bolag. Inte bara för att jag ger bort marginal, utanför de systematiska problem som kan uppstå:

1. Det påverkar produktens positionering. Faran är stor att man ses som “den billigaste lösningen” snarare än den som levererar mest värde. Och i kundens ögon så trumfar säljarens agerande ofta alla marknadsbudskap.
2. Man bygger en svag säljkultur, där rabatter ofta döljer att en kund som är “bad fit” eller att säljaren inte har gjort sim hemläxa på ett bra sätt. 
3. Man uppfostrar kunderna att bara köpa när man vet att man kan få rabatt. Till exempel väntar de till slutet av kvartalet då man vet att säljarna är pressade för att göra sina quotas.
4. Feedback från marknaden blir oanvändbar, då det är svårt att avgöra hur bra värdeerbjudandet egentligen fungerar och vad kundens verkliga “willingness to pay” är.
5. Churn ökar då kunderna har köpt av andra anledningar är det fulla värdet, med lägre betalninsgvilja. Med detta så faller LTV både för att kunderna betalar mindre, men också för att churn ökar. Det finns undersökningar som visar att LTV kan vara 30% lägre hos de som rabatterar offensivt.
6. Förutsägbarheten blir låg, då olika kunder har olika rabatter, och jag har mycket svårt att få bra värde på LTV. Men även CAC är dopat då sälj försöker kortsluta kundens köpresa. Resultatet kan se bra ut, men den återspeglar inte en fungerande repeterbar verksamhet. Det är lätt att detta blir ett “race to the bottom”.
7. Skalbarheten påverkas av ovanstående. Med sämre “unit economics” och dålig koll på läget, så kan jag inte växa lika snabbt som de som haft bättre ordning.
8. Rabatter påverkar så klart lönsamheten. Ofta mer än vad man tror. Så se till att räkna på effekterna.

Seli Efti tar upp detta på ett bra sätt i videon ovan och i sin artikel What to do when your customers ask for a discount (and why you shouldn’t give them one).

Det kanske låta självklart, men detta är ett av de vanligaste misstaget hos nya säljare eller entreprenörer: att innan mötet eller offertskrivandet resonera med sig själv kring varför kunden skall få ett lägre pris. “Vår produkt är ju inte riktigt så bra som jag skulle vilja” eller “jag behöver verkligen en referens”.

Gör inte det!!!

Har kunden ett behov, och du kan lösa det på ett bra sätt, så kommer ni att kunna diskutera pris så småningom. Och chansen är stor att priset inte alls är så avgörande som du tror!

Bra och dåliga skäl att ge rabatt

Nästan alla kommer att fråga efter rabatt, så det är viktigt att kunna skilja på dåliga och mer legitima anledningar. Det gör man genom att göra bra discovery och kvalificera sina kunder.

Dåliga skäl ☹️

• “Konkurrenterna är billigare”
• “Jag förstår inte riktigt värdet, så kan du inte sänka priset?”
• “Om jag tar beslut nu, kan du inte bjuda på extra moduler?”
• “Jag vill inte bidra med en motprestation för att få rabatt…”
• “Du kan säkert åtaranvända det ni gör i integrationsprojektet, så det vill jag inte betala för.”
• “Vi brukar alltid få rabatt”

Dessa handlar i 9 fall av 10 om att kunden inte förstår det fulla värdet av vår lösning!

Något bättre skäl 🙂

• “Jag har tajt budget i Q1, men skulle verkligen vilja komma igång nu…”
• “Vi kommer inte ha behov av alla licenser just nu, men över tid…”
• “Jag behöver egentligen funktionerna i silver-paketeringen, men kan vi göra en bra deal på guld så skulle jag kunna rulla ut på alla dotterbolagen under 2022”.
• “Skall vi rulla ut på alla dotterbolag, så kommer inköp att vilja diskuera helhetskostnaden…”

Notera att de senare ofta är begränsade i tid för att överbrygga ett initialt problem hos kunden innan man kommer upp på en vettig nivå. Eller att de syftar till att lösa ett väldigt specifikt problem som kunden har. Eller så får de kunden att betala mer än de hade tänkt…

Rabattera bara om det finns ett tydligt mål 🎯

Var tydlig med varför du ger rabatt, och skapa gärna en rabattmodell som tydliggör när man använder vilka rabatter, och vad målsättningen är:

• Att skapa uppmärksamhet – ex introduktionsrabatt för en ny produkt.
• Vinna nya kunder – ex Cyber Monday-rabatter.
• Uppmuntra användande – ex rabatt för add-ons eller mer kapacitet.
• Belöna lojala kunder och uppmuntra “advocacy” – ex kickback då man tipsar andra som signar upp eller skriver en recension. Obs att det ofta finns bättre sätt att belöna dessa kunder.
• Underlätta transitioner – ex rabatter när man går till en ny prisplan eller paketering. Så kallad ”grandfathering”.
• Locka tillbaka kunder – ex win-back-rabatter.
• Fri kapacitet – rabatt på kapacitet som är outnyttjad, och som tappar värde om den förblir outnyttjad.

Var restriktiv 🚨

Som vi sett ovan, så finns det goda skäl för att inte ge rabatter. Eller i vilket fall vara väldigt restriktiv.

• Restriktivitet ökar värdet. Om alla får någonting så är det inte värt så mycket, men är det verkligen en “special deal” för mig, så värderar jag den mycket högre.
• Förstå kundens behov. Ordentligt. Innan du lämnar ditt bästa erbjudande. Att fråga om pris eller rabatter för tidigt i köpprocessen kan vara en varningssignal…
• … eller så är det bara kallprat. Eller ett sätt att provtrycka hur lätt det kommer att vara att få rabatt eller andra fördelar. 
• Skjut på rabattdiskussioner till sent i säljprocessen. Risken är annars att det rabatterade priset blir startpunkt för ytterligare förhandling. Och sedan hamnar det på inköp för ytterligare 1-2 rundor. Framförallt inom enterpriseförsäljningbrukar man kunna hitta en strategi tillsammans med sin champion hos kunden.
• Undvik rabatter genom att erbjuda mer. Utbildning eller add-ons. Dels blir det mer pengar, men ännu mer värde driver också positioneringen.
• Undvik rabattsatser genom att erbjuda en fri månad eller två. Då är det tydligt att värdet på själva produkten är fair, och får ok från kunden, men att vi underlättar beslutet och upprampningen.
• Begränsa alltid rabatter. I tid (ex gäller bara år ett) eller antal (gäller bara de första 10 rapporterna).
• Få alltid något tillbaka. Detta är nästan den viktigaste. Det kan vara intros till andra kunder eller beslutsfattare internt, referens-citat, tajtare tidsplan i implementationen, … Ett tips är att kräva mycket – då blir kunden oftast mer intresserad av att förhandla ner sina åtaganden (som drabbar dem personligen), snarare än att begära mer rabatt (som gynnar deras bolag).

På sista punkten så räknas inte en påskriven order före månadsslutet 🤣

Det skall vara en prestation som har ett värde (och kostar kunden något) och som inte kan åberopas varje månadsslut. Även om jag vill ha signaturen nu, så måste jag hitta områden där jag kan öka kundens committment.

The expectation should be that for every discount given, 
the customer must accept a higher level of commitment.

Kommunicera 📣

När man väl har gett en rabatt så får man inte tro att kunden förstår det fulla värdet. Man behöver tydligt positionera, och kommunicera, rabatten som något speciellt & värdefullt.

Detta är också ett bra tillfälle att pedagogiskt skilja på det fulla värdet (vår positionering) och den specifika rabatt kunden har fått just nu. Gör man detta bra kan kunden göras till hjälte både genom att man köpt en värdefull produkt och dessutom gjort en bra deal just nu. 

“Skadan” är ju redan skedd, så nu måste man få maximal effekt.

• Ange alltid standard- eller baspriset.
• Tydliggör rabatten och sätt namn på den. Tänk på att många är dåliga på procenträkning så i vissa lägen är det bättre att ange en summa.
• Highlighta rabatten så att kunden inte kan undgå att se den (gul överstrykningspenna).
• Förklara rabatten och anledningen till att kunden får den. Viktig referens, första kunden i ett segment eller annan motprestation från kunden.
• Specificera dessa motprestationer. Vad är de, när skall de utföras, vad tror man det kan ta iu tid. Man vill inte debattera detta med kunden 3 månader senare.
  Skillnaden är stor på att kunden muntligt sagt att man kan vara referens (ni kan få ha loggan på er hemsida) och “före 220530 ställt upp på max 3 intervjuer; en för kundcase som skall publiceras på vår web + 2 journalister från media”.
• Begränsa rabatten i tid, volym eller på annat sätt. Viktigt inför framtida diskussioner. Här är det bra om kunden inte kan återskapa exaklt samma förutsättningar (och då kräva samma rabatt vilket ju är rimligt).
• Försök hålla rabattnivån hemlig för 3:e part. Detta signalerar också att den är unik. Gäller speciellt i enterprise-segmentet.

Mer läsning

• Bowery Capital – 9 SaaS Discounting Strategies For Sales + How to Use Smart Discounting in SaaS Sales
• Capiche – A survey of 100 SaaS yearly discounts and downgrade policies.
• Chargify – Should Discounting Be Part of Your SaaS Pricing Strategy?
• Fusebill – SaaS Discounting as a Strategy During an Economic Downturn
• Lincoln Murphy – How-to Use SaaS Pricing Discounts to Grow Revenue
• Price Intelligently – The Anatomy of SaaS Pricing Strategy (med ett bra kapitel om rabatter på slutet)
• The SaaS CFO – How to Price Discounts in Multi-year SaaS Contracts
• SaaStr – The Confounding Logic of Discounting
• Software Pricing Partners – 3 Discounting Approaches That Slow SaaS Growth

Ett 🇺🇸 bonustips: 10-5-20-regeln

Börja med att leverera 10X mer värde än vad ni tar betalt för, höj sedan priset med 5% varje gång ni säljer nåt tills ni når en nivå där 20% av kunderna säger nej. Simple 🚀

Foton: Justin Lim och Tim Mossholder på Unsplash.

När man pratar om olika kundsegment så brukar ordet ”enterprise” framkalla väldigt olika känslor. 

Investerare ser massiv potential och fina referenser, men säljare tänker direkt på långa säljcykler, internpolitik och krångel med inköp.

Och där många tänker sig att transitionen mellan små, medelstora och stora bolag mest handlar om storleken på affärerna, så upptäcker man snart att det är mycket större skillnad än så.

Jag skall försöka reda ut vad som är annorlunda, och vad man bör tänka på innan man skall börja sälja mot stora bolag. 

Skall man lyckas så bör man vara medveten om vad man ger sig in på.

Och beredd att ta konsekvenserna.

Vad är egentligen en enterprisekund?

Ofta pratar man om bolag som omsätter X miljarder eller har Y anställda. Eller att de är Fortune 500. Men i det här sammanhanget så är det viktigare att definiera dem efter hur de köper. 

Och att de är sofistikerade i sin approach.

Ericsson, SEB eller Volvo köper på ett radikalt annorlunda sätt än mindre aktörer. Men detta innefattar också svenska dotterbolag till stora koncerner, kommuner, myndigheter och många andra.

The best way to define enterprise sales is by its level of 
complexity and by the mindset required to execute a deal.

Den största anledningen till att man vill vara i detta segment handlar så klart om skala. Dessa kunder har stora problem. Och är beredda att betala mycket pengar för att få dem lösta. Om det blir 10 eller 20 miljoner om året, så motsvarar det hundratals mindre kunder.

Nackdelen är att det tar tid. Att sälja, att implementera och att bygga produkter som funkar i den här världen. Och det kostar såklart pengar. Men för yngre bolag så blir också hastigheten ett problem då feedbacklooparna blir så långa, och man har inte råd att bränna särskilt många kunder när man experimenterar.

Därför väljer moderna produktbolag ofta att börja med små- och medelstora bolag, för att sedan addera enterpriseförsäljning när man känner sig mogna (eller någon investerare kräver det).

60 saker som är annorlunda när man säljer till enterprise…

🤴 Annorlunda hos kunden

• Det mest uppenbara är att det finns fler stakeholders som man måste förhålla mig till: användarem, beslutsfattare, påverkare, gatekeepers, inköpare, IT, …). Man måste förstå alla olika drivkrafter och kunna hantera alla olika viljor. Detta är en unik (och extremt värdefull) skill – Stakeholder management.
• Många av dessa stakeholders är informella. Det är inte alls ovanligt att det dyker upp folk i möten som inte har någon titel eller saknas i organsisationsschemat. Då kan man vara säker på att inga beslut fattas utan att man frågat denna person först.
• Det finns också stakeholders utanför kundens organisation. konsulter, rådgivare, partners, kundens kunder, … Dessa måste man också vara medveten om då de kan ställa till det på många olika sätt.
• Detta innebär också att stora bolag köper som grupp, och att konsensus blir viktigt. Alla måste vara ombord. Lite som att valla katter 😃
• Olika stakeholders kommunicerar på olika sätt och i olika tempo. Och förväntar sig att leverantörer hanterar detta på ett bra sätt.
• Andra personer kommer att ta ditt budskap vidare internt. Därför är det viktig att vara tydlig och paketera information på ett sådant sätt att budskapet inte försvinner. 
• Informella och indirekta informationsvägar blir nästan lika viktiga som de direkta. Den leverantör som förstå dessa kommer att ha en enorm fördel.
• Stora bolag köper väldigt sällan produkter eller lösningar som inte bidrar till ett eller flera strategiska initiativ. Man måste kartlägga dessa och kunna visa hur man faktiskt gör skillnad i detta context.
• ROI blir viktigt. Där mindre organisation ganska enkelt räknar hem en SaaS-produkt som man dessutom kan säga upp efter ett tag, så innebär en implementation i en större organisation en mycket större och mer permanent förändring som man objektivt vill räkna hem. Och även om beslutsfattaren tycker att det är en no-brainer, så behöver de underlaget internt.
• Upplevd risk, och hur man undviker eller minimerar den, blir extremt viktigt. Upplever kunden att risken är för hög så blir det ingen affär, oavsett ROI. Jag skrev en del om detta här. 
• Faktum är att stora kunder oftare köper något som förhindrar något negativtän åstadkommer något positivt. Nersidan när något går dåligt är ofta större än uppsidan när något går bra.
• Kunden har ofta gjort sin hemläxa (eller tror att man har gjort det). Personer har smalare ansvarsområden, kan sin domän och gör sin research. Chansen är stor att din motpart har i sin arbetsbeskrivning att köpa in produkter som din, så de har troligtvis redan gjort 70% av kundresan på egen hand.
• De har pengar. Mycket pengar. Och de är vana att betala för enterprise-lösningar. Betalningsviljan för att lösa liknande problem går från några tusen per år för ett litet bolag till flera miljoner kronor för ett stort. Ett bra sätt att få koll på nivåer är att kolla vad de betalar för andra liknande lösningar (svaret chockar många).
• De bryr sig om referenser. Och inte bara om logotyper i en presentation, utan vill verkligen förstå deras use-case och ofta träffa dem. Detta hänger ofta ihop med att minimera risken (se ovan)
• Det finns riktiga konkurrenter. Med duktiga säljare, som i vissa fall har jopbbat med kunden i +10 år. Eftersom problemen ofta är stora och det finns mycket pengar för att lösa dem, så är det många aktörer som är sugna på att vara med och sätta agendan. Både direkta konkurrenter med liknande lösningar, men också indirekta aktörer som konsulter, outsourcingaktörer eller mycket bredare lösningar som påverkar både prioritering och budget.
• Villkor (terms & conditions) kommer att förhandlas på något sätt. Stora bolag har inget att förlora på att kräva väldigt mycket när det gäller anpassningar, leveransplaner, prisstrukturer och allt annat. Men i slutet brukar de vara beredda att förhandla om det mesta.
• Inköp dyker upp som aktör. Med verklig makt, till skillnad från i mindre bolag. Och har man försökt runda dem, så kommer det att göra livet surt för 
• IT dyker upp som aktör. Se inköp.

Dessa kunder värderar upplevelsen av att jobba med en leverantör väldigt högt; unika perspektiv på marknaden, navigera i landskapet, undvika problem och förmågan att hantera alla viljor i kundens organisation.

🧑‍💼 Annorlunda säljare

När både kunden och säljprocessen ser annorlunda ut, så ställer det så klart andra krav på en säljare. 

Hon eller han…

• älskar komplexiteten i denna typ av affärer.
• måste vara duktig på att förstå en stor organisation, vad som händer på olika nivåer och vad som driver olika typer av beteenden. 
• måste kunna hantera många stakeholders, och förstå vad som får individer och grupper att agera på ett visst sätt.
• måste kunna sälja till en grupp, och skapa konsensus på olika nivåer.
• är duktig på att orkestrera det som sker hos kunden, och vet vilka actions som ger vilka effekter. 
• har koll på de strategiska initiativ som kan motivera en investering, eller påverka på annat håll.
• måste kunna hantera många parallella diskussioner. Det kan handla om abstraktions-, organisatorisk eller konceptuell nivå (vision, koppling till initiativ, ROI, lösning, affärsupplägg, etc).
• måste förstå management och kunna prata med dem om business. Även om man inte har samma breda perspektiv som kunden, så bör man kunna leverera relevanta insikter inom den domän där man verkar…
• … ett bra sätt att göra detta är att vara nyfiken på kundens kund, och hur deras affär kan utvecklas.
• är duktig på discoverymöten, oavsett vilka stakeholders som är inblandade.
• kan kartlägga en inköpsprocess med frågor som; “hur fungerade det förra gången”?
• kan hantera inköp & IT och vet när det är läge att ta med dem. Det är alltid en balansgång mellan att de känner sig informerade och med i loopen, och att de får för stort inflytande över en affär. 
• kan ofta sina kunder mycket bättre än sina motsvarigheter som jobbar med SMB, har alltid en uppdaterad kontoplan med fokus både på det korta 1-3 månader) och långa (1-5 år) perspektivet.
• kan hantera hela pipelinen. Den stora skillnaden mellan duktiga och riktigt duktiga enterprise-säljare är är inte close rate, utan förmågan att alltid fylla på med nya kvalitativa möjligheter.
• är duktig på att diskvalificera de möjligheter där inte förutsättningarna finns (just nu) och effektiv i sitt arbeta att underhålla dessa kunder över tid.
• har alltid en plan B när det inte går som det är tänkt. Och C. Och D. De står aldrig och faller med att enskilda händelser går deras väg. 
• tänker alltid långsiktigt, och säljer inte för tidigt i en process.
• är uthållig och vet att det kan ta 5 samtal innan man når rätt person, och att det tar tid innan jag har koll på alla stakeholders.
• är duktig på att managera sin tid (se min artikel om kalendern) och har en tydlig kadens för sitt arbete.
• är också duktig på att managera kundens tid, och ser till att köpprocessen flyter på.
• har många touchpoints. Både med olika personer och över tid. Ofta kan dessa kännas obetydliga men syftar ofta till att utbyta information och kalibrera.
• levererar svar och content vid rätt tillfällen. Till exempel tekniska specifikationer, pris och eventuella rabatter (mycket senare i processen än en junior säljare).
• är noggrann. Det blir ofta mycket kommunikation, tjocka offerter och formella avtal på +100 sidor. Någon behöver ha koll så att ingenting missas.
• kan säga nej. Kunderna ställer massor av krav. De flesta av dessa är ok att tacka nej till, men det gäller att veta vilka. 
• kan ställa krav på kunden. Både kring deadlines, villkor för leveransgodkännande, vilka som bör vara med i möten, …
• utför gärna tjänster både internt och i kundens organisation. Dessa kan kan “cashas in” när tiden är rätt.
• ber ofta stakeholders om små tjänster. Dels för att testa deras förmåga att gå hens ärenden, men också för att bygga tillit över tid. 
• har koll på konkurrenter och andra alternativ för kunden (som status quo) och hanterar dessa proaktivt och transparent. Är också försiktig på att kritisera konkurrenterna, då detta kan skapa problem.
• är duktig på att arbeta med olika avdelningar internt, och är proaktiv i samarbetet med marknad, CS och produkt.
• använder interna resurser på ett bra sätt. Även VD, grundare, CTO, styrelse, investerare och andra för att interagera med kund eller bidra på andra sätt..
• håller alla interna intressenter uppdaterade på ett proaktivt sätt.

⚠️⚠️⚠️ VARNING – Det är nästan omöjligt att hitta denna person – som dessutom måste funka i en mindre organisation. Försök inte göra det för tidigt. Väldigt ofta är det någon av grundarna som gör detta jobb tills man fått koll på läget. ⚠️⚠️⚠️

📊 Annorlunda GTM-modell och säljprocess

Med tanke på att kunden beter sig annorlunda, och att säljaren har många fler uppgifter, så är det naturligt att säljprocessen ser annorlunda ut.

Här är ett sätt att visualisera skillnaderna. Till vänster pratar man ofta produktledd tillväxt, och där är produkten och användarnas upplevelse helt central. I mellanstora bolag är det tankeledarskap och bra content som fångar upp de kunder som har störst behov. Men när jag säljer till enterprise, så är det en distinkt annorlunda motor, där personerna blir viktigare och där vi förväntas vara experter inom vår domän.

Det största medskicket här är barriärerna mellan de olika sätten att gå till marknaden. Underskatta inte dessa. 

Här är de erfarenheter som Grammarly gjorde när man gick från enskilda användare till SMB till Enterprise:

Så vad innebär detta rent praktiskt?

• Fokus ligger inte på att sälja, utan att hjälpa kunden att köpa. Kundens köpresa blir ännu viktigare än för andra kundsegment.
• Vi behöver tidigt i processen hitta en champion och hjälp dem sälja internt. Personas kan skilja mellan olika kunder, men personens roll blir ändå likartad.
• Eftersom affärerna är mer komplexa så har vi färre, men viktigare, affärsmöjligheter i pipeline. Det är ganska typiskt att ha 1:3 win-rate. 
• Vi måste därför hitta tydliga kriterier för kvalificering. Det är vanligt att man använder en etablerad kvalificeringsmetod typ MEDDIC/MEDDPICC eller BANT.
• Vårt CRM måste stödja detta, och hjälpa alla att hantera de olika personerna hos kunden.
• Vi måste vara tydliga med vem som är vår idealkund eller ICP. Kan vi inte nå fram med vårt värdeerbjudande till rätt personer hos kunden så blir det svårt att komma vidare.
• Vår marknadsföring och content behöver skräddarsys för olika roller hos kunden, och för när det skall användas i säljprocessen. 
• På samma sätt behöver vi olika typer av referenser, och att de gör nytta både i kundcase och i skarpa referensbesök.
• Vi kommer på samma sätt att behöva många olika varianter av demos. Från visionsdemo, kvalificering ner till tekniska demos sent i processen.
• Det är vanligt med olika typer av proof-of-concept eller free trials. Dessa måste hanteras på ett bra sätt för att verkligen hjälpa till i processen, och inte bara bli ett sätt för kunden att skjuta på beslutet.
• Vi behöver ett strukturerat sätt att hantera anpassningar. Väldigt ofta ber olika personer hos enterprise-kunder om funktionalitet bara föär att man kan (och man är vana att göra det), men i slutet så är man inte beredda att betala. Kan vara en balansgång att förstå vad som är vad.
• Med stor sannolikhet behöver vi lägga ännu mer fokus på Customer Success. Det vill man växa med kunderna, men de har som sagt fler stakeholders och ställer högre krav.
• De är också vana att få hjälp med implementation och någon att hålla i handen initialt. Detta kan kräva projektledning eller ett team av konsulter. Kan kännas som en distraktion från att vara ett renodlat produktbolag, men genererar både en långsiktig relation med kunden och kan bli en en bra intäktskälla.

📦 Annorlunda produkt 

Medan mindre kunder nöjer sig med en ganska enkel produkt, så länge den löser deras problem, så har enterprise-kunder fler krav. Och dessa är applicerbara på allt de köper.

Det är inte ovanligt att man behöver svara på +100 frågor om säkerhet 😮.

EnterpriseReady är en jättebra resurs för att reda ut vilka krav som normalt ställs.

Har man inte gjort sin hemläxa, så kan det ta ett par år att få ordning på detta. Så även om ni inte skall attackera stora kunder nu, så kan det vara bra på hur man löser saker som säkerhet och användarhantering rätt från början…

Saker att se upp med

Här är ett antal saker som brukar dyka upp som lärdomar när man går från mindre kunder till enterprise.

• Det kommer att ta tid! Räkna med att det tar minimum 12 månader att rampa upp, så se till att ha resurserna för att göra det. 
• Det är en stor risk att era antaganden är fel. Även om ni har personer som gjort samma resa tidigare. 
• Även om ni har product-market fit just nu, så finns det en stor chans att ni måste hitta det igen när ni träffar riktigt stora bolag.
• Era värdeerbjudanden kommer att ändras. Från att köpare och användare ofta var samma person (eller i alla fall satt nära varandra) så blir nu avståndet långt. Och därmed behoven. 
• Anta inte att land-and-expand fungerar. Detta måste verifieras! Helst innan man väljer det som huvudstrategi.
• Go-to-market kommer att se annorlunda ut. Chansen är stor att ni kommer att behöva ha flera modeller parallellt…
• … detta kan komma att skapa interna konflikter.
• Många av era KPI:er kommer att ändras och det blir ännu viktigare att hålla isär olika delar av verksamheten.
• Ha koll på unit economics, som kommer att vara annorlunda för enterprise-kunder.
• En enterprise-satsning handlar om lärande. Inte att optimera det ni redan kan.
• Ha inte för bråttom. Ni kommer inte att lista ut allting på en gång. Lär av både vunna och förlorade affärer genom Post Mortems.
• Det kommer att påverka er kultur och skapa lite obehag. Men på ett bra sätt då det innebär en diversifiering och skapa möjligheter att lära av varandra.
• Chansen är stor att man inte kan bygga en enterprise-satsning på sin existerande säljstyrka. Det kan finnas en vits att ta in personer som kan denna typ av försäljning, som kan överföra kunskap och tjäna som förebilder.
• Var beredd på att lägga tid och pengar på coaching av säljare och customer success.
• Underskatta inte vad som kommer att krävas för att få produkten enterprise-klar. Det kan lätt ta ett par år innan man är 100% klar. 
• Det kan vara en bra idé att ha full koll på sin befintliga business, och ha vettiga processer på plats, innan man gör en satsning på enterprise. 
• Man bör troligtvis ha rätt personer (som gjort liknande saker tidigare) som leder sälj och produkt. Plus en bra CFO. Och någon som äger people & culture.

Mer läsning

• Laire – Seven Unique Challenges Facing Enterprise SaaS Sales Teams
• The Productivity Revolution – What Your Startup Should Consider Before Moving Up Market To Enterprise Sales
• TLV Partners – Seed-Stage Sales in B2B Enterprise