hacking sales

be9d1c82-d6b5-4c5f-a37d-64c08a7db571_2048x1152

2025 04 07

Hacking Sales 🔥 Samarbeta med din CFO

Peter Gustafsson Hacking Sales cfo, hacking sales 0

Duktiga säljare och säljledare är bra på att hantera stakeholders.

Även interna.

Men jag tror många underskattar vilken grym parhäst en bra CFO kan vara.
Jag körde nyligen ett event i Göteborg där vi samlade ett antal säljledare och CFO:er i snabbväxande produktbolag. Vi diskuterade KPI:er, vad de bästa SaaS-bolagen gör annorlunda och vad som kännetecknar ett modernt samarbete mellan rollerna.
Mycket intressantare än vad det låter 🤣

Nedan kommer en sammanfattning och en djupdykning på temat. Detta är ett samarbete som är magiskt när det funkar… men alldeles för ofta gör det inte det?

Först ut var Ingvild Farstad, Head of Operational Excellence på Viking Venture.

Hon pratade först om “The top SaaS KPIs you need to track in 2025”. Oavsett roll i bolaget är det viktigt att veta vad investerare kollar på bortanför de uppenbara siffrorna.

Sedan djupdök vi i deras portfölj. Efter en panel jag höll hos Startdeliver i höstas, på temat “ROI för Customer Success”, så hade hon tittat närmare på deras porföljbolag för att se vad det var som skiljde de allra bästa från resten.

Huvudpunkterna nedan – full rapport kommer i juni (stay tuned).

Sedan fick vi lite insikter från de som jobbar i gränslandet mellan revenue och finans; Martin Ene, CFO på Netclean, Anton Klintenberg, grundare/CFO på Planima, och Erik Stawreberg som leder Greenstepi Göteborg och också var kvällens värd.

5 saker jag tog med mig…

📈 De bästa SaaS-bolagen växer lika fort oavsett konjunktur, och är duktiga på hela kundresan med flera motorer för att skapa tillväxt; nysälj, expansion på befintlig kund, pris och M&A. Det finns ingen “silverbullet” utan man är lite bättre på många saker – vilket leder till ett mycket bättre tillväxt.

🎯 Fokus är också ett genomgående tema. De vet exakt vilka kunder man servar och hur man skapar värde. Inte helt oväntat, och något jag ofta återkommer till.

💶 Prissättning är en mycket större faktor än man tror. Att jobba aktivt med prishöjningar och prismodeller kostar väldigt lite med ger otroligt stor effekt över tid. Men många organisationer är rädda för att ta i frågan? I Vikings portfölj sä är nettotillväxten på befintliga kunder negativ om man exkluderar prisjusteringar!

🤖 Det är superviktigt att så snabbt som möjligt landa i en “single source of truth” kring hur business egentligen funkar, så att man tillsammans kan jobba kring metrics, pipeline, prognoser och annat på ett proaktivt sätt. Initialt är det helt ok att det är i Excel, men i något läge behöver man nog ha någon form av BI-lösning.

👨‍💼 En modern CFO lägger 80% av tiden på affärsutvecklande aktiviteter, förändringsledning och RevOps, ofta i korsfunktionella projekt som påverkar flera olika delar av bolaget. Få roller har samma översikt och förmåga att skapa alignment.

Sammantaget mycket nyttigt att resonera om de här sakerna. Jag tror måga var sugna på att gå ännu djupare i några av de case som diskuterades.

De 5 vanligaste misstagen

Om du leder försäljningen i ett snabbväxande SaaS-bolag känner du säkert igen spänningen: säljavdelningen driver på för snabb tillväxt medan finans håller igen. Men de bästa bolagen är CFO och CRO inte motståndare—de är partners som driver bolagets tillväxt tillsammans. 🌟📈🤝

Om man sammanfattar det vi resonerade om, det jag hört från andra som är duktiga på sånt här och det som finns skrivet på det här området – så är det tydligt att alla begår ungefär samma misstag.

Och det stämmer ganska bra med det jag ser day-to-day.

1. Bråka om vilka siffror som gäller ⚠️

Ett vanligt problem är att CFO och CRO använder olika data och definitioner. Resultatet? Onödiga konflikter och beslut som tas på fel grunder.

📌📚🔍 Gör så här istället

Bestäm er för en ”single source of truth”. Ett system, en datakälla, och gemensamma definitioner. Det kan vara ett Excel-ark, ett ERP-system eller en BI-plattform – det viktiga är att alla använder samma siffror.

Och glöm inte pipelines i CRM-systemet! Låt CFO:n vara delaktig tidigt så alla förstår vad siffrorna betyder. Då slipper ni diskussioner om vems siffror som gäller, och kan istället fokusera på att fatta bättre beslut tillsammans.

Kom ihåg:
Gemensam förståelse är nyckeln – inte bara kring hur intäkterna skapas, utan också vilka kostnader som krävs för att få dem på plats.

Några tips från Peter Ulander – en av de bästa SaaS-CFO:er jag har i mitt nätverk:

“Som CFO kommer jag 100% älska dig om du tar ansvar för att leverera på den CAC / ACV (sales efficiency) som bolaget strävar mot – inklusive kostnader för leadsgenerering. Growth at all cost är stendött och en CRO/HoS som förstår att rodda en lean machine kommer få så mycket lättare att få igenom idéer för att testa nytt / experimentera / växa teamet om hen förstår hur sales efficiency påverkas.”
“Se till att sales management lär sig skilja på (och relationen mellan) ACV, TCV, ARR/MRR, Monthly Revenue (revenue recognition), cash flow, etc, etc. Säljare är ofta dåliga på detta och kan be om upplägg som helt ”fuckar upp” ARR metrics och rev.rec. om man inte hanterar detta rätt i avtalet – där måste sales management vara kunniga.”

2. Överraskningar i prognoser ⚠️

När sälj och finans inte pratar med varandra tillräckligt ofta (och i tid), dyker problemen upp när det är för sent att ta action. Kassaflödet svajar, prognoser spricker, och ledningsmöten blir reaktiva.

🔮📅🤲 Gör så här istället

Skapa en gemensam rutin för forecasting. Låter tråkigt men är sjukt värdefullt. Planera in korta veckomöten eller regelbundna avstämningar där CFO och CRO tillsammans går igenom pipelinen direkt i ert CRM (HubSpot, Salesforce eller något annat).

Båda parter behöver se samma siffror samtidigt – i realtid. På så sätt får finans koll på vad säljarna ser, och säljteamet förstår hur prognoser påverkar bolagets ekonomi.

Detta brukar leda till en diskussion med säljteamet om kvalificeringskriterier och ökat fokus på kundens köp- och beslutsprocess, vilket är mycket bra. Låt också CFO vara med på deal reviews; både för att bidra med idéer, men framförallt för att få en kvalitativ känsla.

Resultatet?
Gemensamma prognoser som både ledningen och styrelsen litar på – och färre obehagliga överraskningar i slutet av kvartalet.

Peter Ulander igen:

“Mitt främsta tips är att på ett tidigt stadium komma överens hur båda parter vill jobba med forecasting. 100% transparans är guld värt, men då måste det också finnas en rejäl samsyn och synk kring hur pipe värderas och vad som går vidare i form av forecast.

Som CFO vill du gärna sätta dina modeller i arbete och konvertera sales forecasts till MRR (ersätta budget så snart som möjligt). Det kan då vara frestande att plocka senaste forecasten i Hubspot / Salesforce. Det blir sällan bra – utan här måste båda parter vara införstådda med hur man ser på prognos. Och kunna agera och kommunicera unisont.

3. Prissättningskonflikter ⚠️

När säljavdelningen bara jagar affärer och finans stirrar sig blinda på marginalerna, tappar båda sidor kontakten med verkligheten. Tillväxten bromsas och lönsamheten tar stryk.

🤝💰⚖️ Gör så här istället

Sätt er ner tillsammans redan från början. Låt CFO:n bidra med kalkyler och marginalanalyser samtidigt som CRO:n tydligt visar vad kunderna faktiskt är redo att betala. Ofta finns det också duktiga personer i säljet, på Customer Success eller produkt som kan vara med i ett ”RevOpe- eller pris & paketerings-team.

Se prissättning som ett gemensamt projekt, inte en dragkamp. När båda sidor jobbar ihop hittar ni den perfekta balansen mellan attraktiv prissättning och sund ekonomi.

Vinnande prissättning är alltid ett lagarbete
– använd det för att skapa alignment.

4. Churn ses enbart som en säljutmaning ⚠️

Att behålla kunderna handlar inte bara om försäljning. När CFO:n är passiv kring churn missar företaget hur dyrt det faktiskt är att förlora kunder. Då satsar man för lite, för sent.

🔄🚨💪 Gör så här istället

Låt CFO tydligt visa vad churn faktiskt kostar bolaget – hur det påverkar ARR, CAC och värdering. CRO:n och Customer Success-teamet kan då rikta rätt insatser för att rädda kunder innan de lämnar.

Genom att hantera churn gemensamt – både ekonomiskt och kundmässigt – får ni nöjdare kunder, högre Net Revenue Retention (NRR) och ett starkare företag på lång sikt.

Nyckeln är enkel: Churn är ett problem för hela ledningsgruppen, inte bara sälj.

5. Olika mål och incitament ⚠️

När CFO och CRO har olika mål och bonusar, börjar de tävla istället för att samarbeta. Resultatet? Intern konkurrens och konflikter istället för gemensam framgång.

🎯💼🎉 Gör så här istället

Sätt gemensamma mål som alla kan jobba mot, till exempel enligt Rule of 40 (balansen mellan ARR-tillväxt och lönsamhet). Skapa också gemensamma bonusar och incitament för CFO och CRO, så att båda gynnas av bolagets totala resultat.

Enkelt uttryckt: När CFO och CRO spelar i samma lag blir bolaget starkare, snabbare och mer lönsamt.

Bonusfel 1: ”Fail fast” – på helt fel sätt⚠️

Det finns ju tillfällen när jag behöver prova nya marknader, nya kundsegment eller nya produkter – och där våra vanliga metrics inte funkar. ”Fail fast” är ju lite av ett mantra i tech-världen, men de flesta helt har missat poängen: det handlar inte om att snabbt kasta bort resurser på nya idéer, utan om att snabbt lära sig vad som fungerar och inte fungerar – och framför allt varför.

Utan tydliga hypoteser och mätpunkter blir många experiment bara dyra gissningar. Resultatet är en ”spray and pray”-kultur där bolagen bränner pengar utan att förstå vad som faktiskt driver tillväxt.

🎯🧪📈 Gör så här istället

Börja med att tydligt definiera problemet eller möjligheten.
Formulera en testbar hypotes: ”Vi tror att om vi gör X, kommer resultatet bli Y.”
Bestäm på förhand exakt hur du mäter resultatet. Vilka siffror avgör om experimentet lyckats?
Sätt en tydlig tidsgräns – och håll dig till den.
Se till att involvera alla relevanta personer tidigt så att experimentet är transparent.

Genom att tänka lite mer vetenskapligt kan du snabbt sortera bort dåliga idéer och lägga resurser på det som verkligen fungerar. Du slipper dyra misstag och når snabbare fram till tillväxt som faktiskt går att skala.

Här är ett bra webinar på det temat:

Bonusfel 2: Fel CFO i fel läge ⚠️

Så när är det rätt att ta in en CFO? Initialt är det ju någon av grundarna som får äga dessa frågor, och sedan finns det massa sätt att lösa detta med externa parter eller en “fractional CFO”.

Jag kollade med Mr SaaS, Johan Crona, vad hans erfarenhet var på detta område:

“I korthet tycker jag de flesta saas-bolag överinvesterar i CFO-funktionen. För dyrt och för tidigt. Men det hade nog blivit dålig stämning på din panel :)”

De flesta i mitt nätverk är som jag – de säger vad de tycker 🙏

Låt 2025 blir året när du gör din CFO till din bundsförvant och bästa vän i ledningsgruppen. Kan vara nyckeln till ännu mer hållbar tillväxt?

🌐 Mer läsning på temat…

Ben Murrays The SaaS CFO & podcast.
CJ Gustafsons Mostly metrics

… och så dessa …

2025 01 16

Hacking Sales 🔥 Customer Success 2.0

Peter Gustafsson Hacking Sales customer success, hacking sales 0

One hallmark of exceptional SaaS and product companies is their deliberate focus across the entire customer journey—from lead acquisition to long-term value and increased revenue over time. Strong growth or NRR (Net Revenue Retention) doesn’t come solely from new sales but from a healthy mix of new business, expansion, upselling, pricing adjustments, and more.

We also live in an exciting era where individuals are expected to accomplish much more with the help of AI and various technologies. And as automation becomes more prevalent, customers expect even more from every personal interaction.

Good News #1: Customer Success (CS) has never been more important as a strategic growth engine. By 2025, no one will mistake high-performing Customer Success for a rebranded service or after-sales department.

Good News #2: For those of us who love building long-term and valuable relationships with customers (and internally), we’ve never been more relevant—or had better conditions to succeed.

The Challenge: Entirely new demands will be placed on what a CSM (Customer Success Manager) is expected to deliver by 2025. 😮

The Future CSM: From Support Hero to Business Strategist

How do I see the role evolving?

I’ve outlined four areas where I see CSMs needing to take on greater responsibility in the future. Many already excel in parts of this, but very few combine all the roles. As many tasks become automated and customers raise their expectations, it’s becoming clear that the job description looks very different from just a few months ago.

🧭 NRR Navigator

The future role: The CSM is not just the customer’s extension but also a business driver. They take ownership of NRR and are motivated by making customers more successful—which, in turn, drives the company’s growth. They actively work with various decision-makers within the customer’s organization to understand their business, strategic initiatives, value perspectives, and how best to help them succeed (the word “success” means something!).

They also collaborate internally to drive the development of both existing and entirely new products and packages. A critical part of this involves working proactively with the product team to map out the needs and “willingness to pay” across different customer segments.

Diagnosis: Many CSMs have too few touchpoints with their customers and often lack a true understanding of the customer’s business.

Action: Set clear goals for NRR and how to increase your impact on customers. Identify clients where more or better connections with decision-makers are needed.

🎼 Automation Conductor

The future role: With increasing demands for efficiency and scalability, tomorrow’s CSM must master customer segmentation and automate large parts of the customer journey. Instead of firefighting in real-time, they create smart workflows that scale while delivering a personalized experience for different customer types.

They ensure that thousands of customers run on autopilot, freeing up time for personal meetings that truly make a difference. No customer really wants quarterly meetings where boring stats are reviewed; they want workshops that generate significant new value!

Diagnosis: Many lack the knowledge and tools to segment and automate intelligently. Often, they hesitate to start, fearing the consequences of reduced personal contact.

Action: Identify 2–3 customer segments where automation could make a significant impact (80% of time can often be saved on 20% of activities). Iteratively test what works. Consider what must be synchronous meetings versus what works equally well asynchronously via email, recorded video, or within the product.

🧪 AI Alchemist

The future role: AI is not a buzzword. The future CSM refines data into insights, codes simple solutions, and works closely with the product team. As an “AI Alchemist,” they quickly create value and new delivery formats through data-driven magic.

They easily navigate this landscape, “hiring” AI agents for various tasks: How can I become more productive? How can I innovate and automate my processes? How can I analyze large amounts of unstructured data and draw new conclusions? How can I deliver insights and entirely new value to my customers? They ally with the right people across the product and other teams to access data and systems, comfortably tweaking a Python script to extract what’s needed.

Diagnosis: Many are waiting for perfect systems to be provided or think, “It’s not my responsibility—I don’t know enough about tech or programming.”

Action: Start with simple tasks immediately (e.g., let AI transcribe and analyze customer meetings), iterate, and test what makes you more effective. For advanced solutions, plenty of tools require no programming knowledge. And no, no one else will do this job for you.

🏛️ Ecosystem Architect

The future role: The customer’s reality is complex, and those who can help them see the bigger picture and deliver seamless solutions will have a significant advantage. The future CSM navigates a complex network of internal stakeholders at the customer’s organization, consultants, partners, and internal resources within their own company. As an “Ecosystem Architect,” they weave these elements together to create a holistic customer experience without constant conflicts or ambiguity over responsibilities.

Diagnosis: Many hesitate to step beyond what is directly related to the product and its use. They shy away from acknowledging their role as a change leader for the customer and handling various stakeholders proactively.

Action: No one else has a better holistic perspective on what it takes to create value and achieve success in implementation or change management for the customer. Establish the necessary touchpoints with the customer, external consultants, partners, and your internal team. Assemble the puzzle, iterate, and develop clear forward plans.

What Do I Look for?

So, what does this mean in practice—where are these people?

Recent recruitment efforts have focused on candidates with these backgrounds:

Sales or CS in a product company: Understanding customers and how value is created. Organized and efficient with time.
Business development: Open and creative about building value within an ecosystem. Willing to experiment.
Entrepreneur: Takes initiative, thrives in uncertainty, and takes ownership.
Engineer: Curious about complex systems, abstract thinking, and automating processes.
Developer: Coding experience is a plus—comfort with opening a code editor is invaluable.

But it often comes down to personal traits. As highlighted in the WEF Future of Jobs Report, the key qualities of a great CSM in 2025 mirror those needed across many roles: autonomous, curious, excellent listener, analytical, creative, flexible, agile, tech-savvy, and proficient with AI.

Summary

We’re on the brink of a major shift in how we view “knowledge work.”

This change is beginning with Customer Success, presenting a unique opportunity for both leaders and individual contributors to step forward.

AppEQ – AI and Customer Success: How AI is Changing the Average CSM
CSS – AI and Automation in Customer Success
Tidio – AI for Customer Success: Automations, Use Cases & Benefits
Vitally – The Future of Customer Success: 6 Key Trends for 2025 and Beyond
Zendesk – AI for Customer Success: Benefits + Use Cases

vecteezy_hand-putting-piece-of-white-jigsaw-puzzle-on-blue-background_3436637

2021 11 19

Hacking Sales 🔥 product-market fit

Peter Gustafsson Hacking Sales hacking sales, pmf, product-market fit 14

Få begrepp är så mytomspunna som ”product-market fit”?

De som upplevt det blir uppspelta och beskriver det som något magiskt som man nästan kan ta på… medan de som kämpar med att hitta det, ofta tappar hoppet och hävdar att det inte existerar.

Är det ens viktigt?

Säljer jag en produkt eller tjänst som kunderna redan köper från någon annan, så vet jag ju att behovet finns. Då är frågan bara om mitt alternativ är bättre, billigare eller det finns någon annan unik fördel.

Men är min produkt ny, så måste jag verifiera att kunden verkligen har ett problem som är värt att lösa, och att jag kan få dem att ta action nu.

Och det är viktigt!

“80% of SaaS companies never make product market fit.”
Peter Reinhardt

Det är den enskilt största anledningen till att startups inte lyfter!

Och en stor anledning till att massor av bolag kämpar på med medioker tillväxt samtidigt som deras konkurrent har svårt att hantera alla kundförfrågningar.

🤷‍♀️ WTF is procudct-market Fit?

Orginalartikeln på temat är nog Marc Andreessens
“The only thing that matters” från 2007.

The only thing that matters is getting to product/market fit.
Product/market fit means being in a good market
with a product that can satisfy that market.
You can always feel when product/market fit isn’t happening. The customers aren’t quite getting value out of the product, word of mouth isn’t spreading, usage isn’t growing that fast, press reviews are kind of “blah”, the sales cycle takes too long, and lots of deals never close.
And you can always feel product/market fit when it’s happening. The customers are buying the product just as fast as you can make it — or usage is growing just as fast as you can add more servers. Money from customers is piling up in your company checking account. You’re hiring sales and customer support staff as fast as you can. Reporters are calling because they’ve heard about your hot new thing and they want to talk to you about it.

En annan formulering från Forbes Magazine.

Product-market fit as a hair-on-fire problem that an identifiable group of people have. It’s a scenario in which a product satisfies customer needs in a way that alternative products do not.

Eller den här analogin:

Pushing a boulder: don’t have product/market fit.
Chasing a boulder: have product/market fit.
Both are very demanding, but feel totally different. If you’re still pushing the boulder, you don’t have it yet.
— Emmett Shear

Och en snabbkurs från Vivinos grundare:

🧪 Mitt snabbtest

Jag brukar ha ett enkelt test för att avgöra hur nära ett bolag är att adressera ett relevant och pressande problem som kunderna har:

Helt ovetenskapligt, men jag tycker det funkar ganska bra. De flesta bolag jag träffar är kring 3-5, då de ofta är tidigt i sin resa, men jag ser också de som nailar 8 möten av 10 🚀

Längre ner djupdyker jag i några bättre ramverk för att avgöra hur nära man egentligen är, och hur man snabbare kan hitta, product-market fit.

18 tecken på att ni inte hittat product-market fit

Nu har ingen väl definierad idealkund.
Det finns inte en tydlig bild av kundresan (som alla är överens om).
Säljmaterial och web är omfattande och handlar om vad er produkt kan göra. Ni har svårt att på ett kortfattat sätt förklara varför detta är viktigt för kunden just nu.
Säljcyklerna är långa och många möjligheter rör inte på sig.
Besluts skjuts hela tiden fram.
Kunden vill inte ta caset vidare internt för att få beslut eller budget.
LTV/CAC är alldeles för lågt (oftast kostar det mer att få in en ny kund än vad man tjänar över tid).
Huvuddelen av trafik eller signups kommer från betalda kanaler.
Betalande användare använder produkten sporadiskt…
och många testanvändare loggar aldrig in.
Olika kunder har väldigt olika use-case, och löser olika typer av problem. De frågar också om olika typer av funktioner som “borde” finnas i produkten.
Betalningsviljan är låg. Kunderna betalar relativt lite i förhållande till storlek på organisationen eller de värde ni tycker att de borde få.
Diskussioner med kund handlar ofta om pris och features som saknas.
Många kunder faller bort (konverterar inte) under test,
på hemsidan eller vid onboarding.
Få kunder skulle bli väldigt besvikna om man tog ifrån dem produkten.
NPS är inte så bra som man skulle vilja.
Kunder verkar inte tipsa varandra om er lösning.
Ni har svårt att övertyga duktiga investerare om att ni har product-market fit😂

23 tecken på att ni hittat product-market fit

Ni har fler leads än vad ni hinner hantera 😃
Känslan är att kunderna drar produkten ut ur ert bolag,
snarare än att ni försöker pusha den på marknaden.
Ni har lätt att få möten när ni kontaktar rätt person. Se min skala ovan.
Säljarna börjar prata samma språk som kunderna och blir inbjudna till att prata på branschmöten.
Ni börjar få inbound-leads. Ofta från kunder som blivit tipsade av andra kunder. Eller av andra kunder som inte ens hunnit börja använda produkten
Win-rate ökar månad för månad. Ni kanske säljer till 25-30% av kvalificerade leads.
Säljcykeln blir kortare och kortare.
Säljprocessen känns mer naturlig och speglar kundresan på ett bra sätt.
Konverteringen i olika steg börjar bli förutsägbar.
Säljare blir duktiga på att diskvalificera de opportunities som inte är möjliga att stänga. Ni känner igen en bra kund och har tydliga kriterier som skall vara uppfyllda.
Ni börjar fundera på hur man kan effektivisera säljprocessen.
Ni mäter tillväxt i X% månad över månad (eller vecka över vecka). Tillväxten är organisk och börjar se exponentiell ut.
Kostnaden för att skaffa nya kunder, CAC, går ner.
Kunder är beredda att betala, även innan de fått en komplett produkt. Ni skäms nästan lite över hur mycket ni kan ta betalt.
De använder också produkten, även om den inte är helt klar ännu.
Större kunder än de som ni fokuserar på hör av sig utan att du jagat dem.
Retention är hög. Kunder stannar kvar. Länge.
NPS är högt. Kunder hör av sig för att berätta om hur bra produkten är och vad ni skulle kunna göra för att göra den ännu bättre.
Kunder använder produkten frekvent, på ungefär samma sätt och engagemanget är högt.
Ni växer 100% Y-o-Y även efter att ni passerat 10 Mkr i ARR. Och ni hann knappt märka när ni gick från 5 till 10 Mkr 🚀
Alla är helt överens om vilken er idealkund är, och både produkt och den kommersiella organisationen har en djup förståelse för de problem kunderna försöker lösa.
Ni följer noga de faktorer som indikerar product-market fit, och är medvetna om hur lätt det är att tappa bort den när man väl har hittat den.
Duktiga investerare jagar er med termsheets 😂

Tack för att du läser och sprider Hacking Sales. Är du inte prenumerant så kan du blir det här.✓

Ramverk för att tänka kring PMF

Här kommer några bra approacher för att tänka kring detta ämne. Alla säger i stort sett samma sak (vilket är bra) så man kan välja de man gillar bäst. De kan också passa olika bra, beroende på var man är i sin bolagsresa.

Nail it – then Scale it
— bäst om du just startat ditt bolag)
Baboom
— ny Svensk metod för att accelerera tillväxt i SaaS-bolag
Superhuman – engine for Product Market Fit
— lämplig om man har ett skarpt produktteam
Gamethinking
— en annorlunda approach kring hela kundresan
Steve Blank – 4 steps to Epiphany
— orginalversionen för oss som vill förstå teorierna bakom

1. Nail it – then Scale it

Detta är den bok som jag antagligen rekommenderar allra oftast. Typiskt till entreprenörer som har en stor vision och vill bygga en produkt som skall förändra värden (eller i alla fall en bransch).

Där är mitt råd att först först kundens problem, och verifiera att de vill köpa en produkt för att lösa det, innan man skriver en enda rad kod.

De flesta tror ju att en entreprenörsresa ser ut så här. Men det är ett säkert recept för att bli en “produkt på jakt efter ett problem att lösa” :-). 99% av alla avknoppningar från universitet ser ut så här, men det är förvånansvärt vanligt även i andra sammanhang.

I stället bör resan börja så här. Med att på djupet förstå kundens problem. Många blir besvikna när de upptäcker att problemet inte är så stort som man trodde, eller att få kunder prioriterar det, men det är bättre att bli besviken efter 10 timmars research än efter 10.000 timmars utveckling av en produkt som kunden inte behöver?

2. Baboom

Per Lange är en av Sveriges allra bästa säljledare. Han tränade mina säljare i slutet av 90-talet 😲 och har alltid legat på framkant när det gäller metoder. Nu har han tillsammans med Peder Linder klurat ut vad som krävs för få fler bra leads och kortare säljcykler.

Det har man gjort genom att under 3 år titta på vad som kännetecknar framgångsrika SaaS-bolag och sedan intervjua massor av bolag. Det man kommit fram till är (i detta sammanhanget) inte revolutionerande – men man paketerar det på ett sjukt bra sätt.

Jag tycker detta funkar extra bra hos bolag som har embryo till product-market fit i någon del av sin kundbas, men man har slarvat bort detta genom alldeles för snabb (och slarvig) tillväxt. Ofta på grund av investerare som har för bråttom.

Nyckeln här är att förstå en nivå i taget. Har jag inte identifierat ett problem som ligger på toppen av beslutsfattarnas prioriteringslista, då kan jag inte gå vidare till de andra nivåerna!

Jag låter Per själv beskriva approachen:

Utmaningen för de flesta B2B SaaS-bolag är att de utvecklat ett rymdskepp – som de flyger in med mot den potentiella kunden. Med andra ord: Systemet löser massor av problem/möjligheter…

Resultatet blir att man är “all over the place” både i enskilda kundmöten där säljaren demar och visar upp för många features och funktioner. Samt i marknadsföringen – som visserligen snygg och cool – inte fokuserar på de problem som de flesta beslutsfattare upplever som högsta prio.

Så bästa tipset för att få in fler bra leads och closa snabbt?

🎯 Ta reda på vilket av alla problem/möjligheter som ditt system adresserar som de flesta beslutsfattare upplever som en högsta prio?

Ganska självklart egentligen… Om du presenterar något som inte är av högsta prio är det svårt – näst intill omöjligt – att sälja. Visst kan en duktig säljare få kunden att stuva om i sin prio-lista då och då. Men det är svårt och tar tid. Säljet går betydligt snabbare om du kan koppla din produkt till ett problem/en möjlighet som beslutsfattarna upplever som en topp-prio.

Beslutsfattarna bör också själva uppleva behovet – redan innan säljaren “knackar på dörren”. Visst kan duktiga säljare ”utbilda” kunden med “insikter” att de har ett problem – som de inte var medvetna om. Men återigen: det är svårt och går långsamt.

🏎 Snabbaste säljet = fokusera på ett fåtal problem/möjligheter som de flesta beslutsfattare upplever som en högsta prio redan innan ni hör av er…
Vår andra insikt för snabbare sälj eller product-market fit är att fokusera på en vertikal. Mer om det här.

Jag skulle säga att den sista meningen är den viktigaste.

Förstå 1️⃣ vertikal!!!

Jag har aldrig träffat ett bolag som har segmenterat för smalt i sin jakt på riktigt snabb tillväxt.

PS. En stor del i deras modell handlar om kommunikationen med kund. Här är en annan bra artikel på det temat: Finding Language/Market Fit: How to Make Customers Feel Like You’ve Read Their Minds.

3. Superhuman – engine for Product Market Fit

Detta är en approach som framför allt produktpersoner använder, men det spelar egentligen ingen roll vem som hittar de kunder som passar bäst för en viss produkt: How Superhuman Built an Engine to Find Product Market Fit.

Ask your users how they’d feel if they could no longer use your product.
The group that answers ‘very disappointed’ will unlock product/market fit.

Det man märkte var att bolag där <40% av användarna i målsegmentet angav ”very disappointed” hade svårt att växa, men hamnade man över 40% så växte man radikalt mycket snabbare. Därför anses 40% vara den magiska gränsen för product-market fit.

Share Hacking Sales

4. Gamethinking

Amy Jo Kim har jobbat både med “vanliga” produkter men framför allt har hon förstått varför spelare kommer tillbaka till spel som The Sims eller Rock Band – och hur man kan tänka på samma sätt kring sina viktigaste kunder.

Detta är ett mycket medvetet tänk kring hur kunderna blir bättre över tid (från nybörjare till expert) och hur man gör användandet till en vana.

Jag tror många SaaS bolag skulle ha mycket att lära här, både för att hitta product-market fit men också en mycket bättre onboarding där man verkligen mappar ut den ideala kundresan. Precis som i ett riktigt bra spel.

5. Steve Blank – 4 steps to Epiphany

Steve är ju en av de entreprenörer och forskare som funderat mest på de tidiga stadierna i ett bolags liv och man kan väl säga att han är den som startade hela “Lean Startup”-rörelsen.

I boken “4 steps to Epiphany” delar han upp resan i 4 tydliga steg där de viktigaste är att förstå och validera kundens problem.

Som vi ser, ganska lite nyheter (i alla fall 2021). Men en medveten metod för att hitta, testa och verifiera en sak innan vi går vidare till nästa.

Jag tycker också han har en bra metod kring vad man letar efter hos sina tidiga kunder:

Earlyvangelists are a special breed of customers willing to take a risk on your startup’s product or service because they can actually envision its potential to solve a critical and immediate problem— and they have the budget to purchase it. Unfortunately, most customers don’t fit this profile.

Behöver jag utbilda mina kunder i problemet, och upptäcker att de aldrig har försökt lösa det på egen hand, så är det så klart en varningsklocka?

Sammanfattningsvis

VEM är din idealkund? Var extremt specifik med vem det är du riktar dig i tidig fas. Ju smalare fokus, ju snabbare framfart.
VAD är det angelägna och viktiga problem som kunden vill lösa? Och hur uttrycker de detta (ofta på ett lite annat sätt än du trodde). Finns det på deras topp 3-lista (är du nummer 5 eller 6 kan du lika gärna strunta i det)?
HUR löser du detta problem? Först när du har koll på ovanstående kan du definiera din lösning eller produkt. Och hur du vill att den skall postioneras i kundens värld.
TESTA ovanstående. Antingen genom olika typer av undersökningar eller intervjuer, men allra helst i skarpt läge där man ser att kunden faktiskt köper en produkt. Tidsbegränsa testerna. Har du inte fått traction på X dagar så är det nåt som inte stämmer. Dags att testa något annat.

Brad Feld – The Illusion of Product/Market Fit for SaaS Companies
Christoph Janz – WTF is PMF? (och del 2 med bra kriteria för att avgöra om man har PMF eller inte).
Lenny Rachitsky – How to know if you’ve got product-market fit

Free Stock photo by Vecteezy.

2021 09 27

Hacking Sales IRL | Discovery-mötet

Peter Gustafsson Hacking Sales discovery, hacking sales, irl, recorded future 0

Först ett stort tack till Magnus Lundgren och Staffan Truvé på Recorded Future som var värdar. Staffan, som ju är medgundare och CTO, pratade om sin entreprenörsresa och några av de lärdomar man gjort längs vägen. Både i Spotfire (som såldes till Tibco) och i Recorded Future, som nog är på väg mot en IPO.

Jag pratade lite om vikten av discoverymötet – och hur det hjälper oss att positionera vår lösning som need-to-have i stället för nicve-to-have, men även att man kan påverka många andra viktiga KPI beroende på hur man kör dessa möten.

Alltså, viktigare än man tror.

Jag skrev om det här.

Därför kan man inte heller låta dessa möten köras på känsla. Magnus har några bra ramverk nedan, och här är ett exempel jag har använt när jag coacha säljare. Det viktigaste är de gröna blocken, där jag verkligen måste förstår kundens problem och vågar ställa fördjupningsfrågor för att få kunden att berätta om konsekvenserna – och uttala att det här inte stämmer överens med var vi vill vara.

En riktigt duktig säljare vet ofta vad kundens pressande problem är. Men kan man inte få kunden att uttala det – och inse att man måste ta action – så finns inte förutsättningar att ta affären i mål.

Magnus inledde med att prata om säljprocessen. Den skiljer inte jättemycket från det ”gamla” sälj som han levt i tidigare, men det som blir uppenbart i ett modernare sälj är att man disponerar sin tid på ett helt annat sätt. Förr fokuserade men mycket mer på lösning och att verifiera att den löste kundens problem, men nu är discoveryfasen avgörande.

Det pratas mycket om att sälj handlar om relation…

Men det handlar inte om att gå ”all-in” på det första jag får höra. Det Magnus kallar ”flank-triggered keyword match selling”; att jag efter ha fått minsta lilla indikation från min kund kör 20 minuter hår säljpitch. Funkar inte inom sälj. Eller dating.

(Hade han inte hittat en väldigt fin bild för att ha som exempel? Det är jag som seglar Gotland Runt 2016.)

Bra råd 😃

En av de tekniker man använder är ”Rule of 4” där man ställer fyra, successivt mer djuplodande frågor, inom ett specifikt område för att sedan försöka få kunden att kvantifiera konsekvenserna av att något inte funkar som man vill.

Man använder Gong för att analysera kundmöten. Man spelar in alla samtal och kan tydligt se vem som pratar när, och om säljaren verkligen låter kunden prata om sin verksamhet och vilka problem man har.

Gong har massor av bra content på temat.

Man har några få, men viktiga, regler för hur ett discovery-möte skall gå till.

”Discovery Bingo” hjälper säljarna att ha struktur kring vilka frågor man vill täcka av i mötet…

…och tillsammans fyller man dessa med exempelfrågor.

Ett av de viktigaste momenten är ”Discovery Call Review” där säljarna lkyssnar på samtal och ger varandra feedback. Detta kan vara svårt i början, men ger stor effekt när man får det att funka. Gången är typiskt att säljaren först reflekterar över sitt samtal, sedan andra säljare och sist denb aktuella chefen.

Sedan kom ett antal tips. Lite humor så klart, men ändå en lärdom bakom. Det första handlade om Hanns Scharf som porträtterats i boken ”The Interrogator”.

Tips två handlade om att ge kunden möjlighet att invända i sitt svar, och att det ger mer information. Exemplet ovan är väldigt talande. OIch det går att använda på många olika sätt.

Enkelt. Alla gillar att göra saker som är svåra/viktiga.

Bli duktig på att förstå om det finns budget eller ej. Och att svara på en prisfråga har inget med det att göra.

VIKTIGT! Har kunden köpt liknande saker tidigare? Hur kommer det att funka? Jag brukar hävda att en kontakt som inte har en historia av att kontinuerligt köpa in saker som liknar det du säljer, egentligen inte har en aning. Förbered dig på en lång säljprocess med fler stakeholders.

Inbjudan

Hej!
Boka in 23:e september för nästa upplaga av Hacking Sales. Nu provar vi att köra IRL igen, då vi tror att alla är vaccinerade och har bra koll på hur man agerar coronasäkert?

Denna gång hos Recorded Future. Det närmaste vi kommer en 🦄 i Göteborg?

Målgruppen är som tidigare grundare, VD & Head of Sales i bolag som skall skala upp. Där vi har mycket utbyte av varandra.

Hacking Sales 9.0 – torsdag 23/9 @ Recorded Future
Tema: Discovery-möten- hur man kör dem + moderna verktyg för att ge feedback till sina säljare.
Värd: Magnus Lundgren, Sales Director EMEA, och gänget på Recorded FutureTid: torsdag 23:e september, 18:00-20.00Plats: Recorded Future, Västra Hamngatan 24, Göteborg

Keynote: För Recorded Future, som har en komplex produktsvit inriktad mot datasäkerhet, så blir discoverymötet fullkompligt avgörande. Magnus berättar om säljprocessen och hur man genomför ett optimalt discovery-möte. För att kunna följa upp och coacha sina säljare (som alla jobbar remote) så använder man verktyg som Gong – Magnus pratar om hur man använder dessa smart.
För er som inte har koll så grundades bolaget 2009 av ett team med ursprung i Göteborg, och 2019 tog Insight Partners över som huvudinvesterare – värderingen då var $780M!

”In 2020, Recorded Future achieved annual recurring revenue (ARR) of more than $140M, 50 percent year-over-year (YOY) growth, making the company the largest provider of security intelligence and the de facto standard for organizations around the world. It added 350 new clients, bringing the total to more than 900 organizations and 7,000 users in 50 countries.”

Vi borde kunna ha en bra diskussion på ämnet..

Deltagare

Silvia Peterffy, 1928Diagnostics
Frida Femling, Acty
Alexander Edström, Atomize
Oliver Östensen, Booki
Andreas Hallingström, Cappy
Johanna Lindgrén, Cappy
Håkan Axelsson, CarbonCloud
Alice Hyllstam, CarbonCloud
Fadi Taih, CarbonCloud
Johannes Henriksson, Compular
Martin Bergqvist, Digital Brain
Jonas Stendahl, EcoOnline
Anders Norlin, Findec
Mårten Andersson, Flourish Feedback
Daniel Eliasson, Gnosco
Björn Lundgren, Greenbyte
Petter Sjöstrand, Hypocampus
Karin Hoflund, IM
Jakob Ramlöw, Impact Arena
Anton Klintenberg, Planima
Philip Winkler, Planima
Leif Sundström, re:nable
Emanuel Vedefors, Salus Mea
Linda Ek, Salus Mea
Philip Robertsson, Sendify
Joakim Sundberg, Straightrock
Johan Pettersson, Techno Creatives
Anders Bjurström, Tenfifty
Daniel Nilsson, Up Strategy Lab
Jacob Österberg, Winning Temp
Linda Gårdlöv, TBD

Speakers
Magnus Lundgren
Staffan Truvé
Peter Gustafsson

2021 03 16

Hacking Sales 🔥 Post mortem

Peter Gustafsson Hacking Sales hacking sales, post mortem 1

Försäljning är en träningssport. Om du inte jobbar hårt på att bli bättre, så blir du sämre. Och det går inte att leva på gamla meriter.

Ett av de absolut bästa sätten att lära sig mer, är att analysera affärer man förlorar. Man får rak feedback och upplevs som en professionell aktör som tar sitt hantverk på allvar.

Några av mina viktigaste lärdomar genom åren kommer från den här typen av intervjuer med kunder:

Min långsiktiga business med kunden blev bättre för
att jag förlorade en affär och lärde mig av misstagen.

Jag gillar också tekniker som går att använda inom andra områden än försäljning (jag har tidigare skrivit om discovery-samtal, stakeholders och hur man levererar en bra pitch).

Och denna typ av retros, post-mortems eller win/loss-analyser kan användas både inom people and culture (för att genom exit-analyser förstå varför anställda lämnar), projektledning eller customer success. Och i många andra sammanhang.

Detta är extra intressant för SaaS-bolag och andra som brottas med churn, och där en kund kan lämna av många anledningar. Därför har jag denna gång skrivit tillsammans med Felix Jansson, Head of Customer Experience på Monocl.

TL;DR

Det är alltid tråkigt att förlora en affär eller en kund. Men det är ett fantastiskt tillfälle att förstå varför, och lära sig av misstagen. För ett SaaS-bolag är denna information nyttig för hela organisationen.

Det finns vedertagna metoder som är enkla att använda, men som vanligt handlar det om att få det att hända.

Allt detta kan, och bör, också användas också på vunna case!

5 anledningar till att göra analys på förlorade case

Vi uppmuntrar lärande i organisationen – snarare än att hitta någon att skylla på. Signalvärdet i detta kan inte överskattas. Det som kommer fram skapar också bra förutsättningar för coaching av de individer som kan åstadkomma förändring.
Vi blir faktadrivna. Gissningar duger inte, utan vi behöver ta reda på vad som egentligen hände. Ofta får man ny input från kunden i själva caset, men också om konkurrenterna. Kunder tenderar att vara mycket öppnare när man inte är mitt i en skarp affär.
Vi underlättar kommunikation mellan olika delar av organisationen. Gör man detta rätt så kommer det att finnas bra insikter för väldigt många – och det blir ett bra tillfälle att skapa alignment. Vi förlorar case tillsammans, men vi vinner dem också tillsammans. Lätt att glömma i vardagen.
Vi blir bättre på de saker som gjorde att vi förlorade kunden. Duh.
Vi bygger kultur. Jag vet inte om ni märkte det, men många av punkterna ovan handlar om hur vi som organisation agerar vid en motgång. Ett otroligt kraftfullt sätt att tydliggöra dessa beteenden internt.

Vi återkommer längre ner kring hur man gör i praktiken, men först ett lysande exempel från Monocl. De är ett fantastiskt SaaS-bolag som startade i Göteborg 2011 för att i höstas bli uppköpta av Definitive Healthcare.

Learning from churn
– hur Monocl gör postmortem-analys

I en SaaS-business så kan man tappa kunder på flera ställen under kundresan. Oftast tänker man på de som inte förstått vårt värdeerbjudande eller vill använda tjänsten, men ännu mer förödande är de kunder som lämnar efter att ha blivit onboardade och börjat konsumera. Då har vi redan tagit alla säljkostnader (CAC – Customer Aqusition Costs) utan att få ut värdet över tid (CLTV – Customer Lifetime Value).

Därför spelar churn, eller net retention, mycket stor roll när man skall växa snabbt. Och det är oftast det som Customer Success mäts på.

Här är en rapport för att visa alla interna stakeholders vilken churn Customer Success
kan, och inte kan, påverka.

Varför förlorar vi kunder?

På ett övergripande plan kan vi tappa kunder av två anledningar:

något hände med dem, eller
de uppnådde inte det de ville (desired outcome) med vår tjänst.

Vi har valt att kategorisera churn beroende på om den går att undvika och om vi hade kunnat förutse att kunden skulle lämna oss:

Den verkliga underliggande orsaken faller i en av dessa kategorier:

Oundviklig – kunden hade faktiskt inte potential att lyckas, eller något hände som gjorde att de inte längre hade behov eller möjlighet att konsumera vår tjänst.
Undvikbar – kunden hade rätt förutsättningar och behovet fins kvar.
Vi tappade dem, men borde inte ha gjort det.

Så, såg vi det komma?

Om vi gör allting rätt och följer hälsan hos våra kunder i Gainsight (vårt system för Customer Success) så skulle svaret vara “inte alls”… Men i verkligheten är det ju inte så enkelt. Därför har vi två ytterligare kategorier:

Väntad. Vi såg det i systemet och vår analys var rätt.
Oväntad. Vi såg det inte komma. Frågan blir då hur skall vi kunna fånga upp den här typen av händelser framåt?

Värst är så klart den som vi hade kunnat undvika – men inte hade koll på.

Intern process

För att hantera detta internt så har vi på Customer Success skapat en process:

CS (Customer Success) och AE (Account Executive) går igenom alla case och försöker förstå grundorsaken eller “root cause” (inte den anledning kunden oftast angivit).
Vi sammanställer dessa case baserat på orsak. Ofta är det komplext och vi kan ha både primär och sekundär churn-orsak.
CS-teamet ansvarar för de orsaker som bedöms vara “undvikbara” och tar action för att försöka hantera dessa framåt. För “oundvikliga” orsaker arbetar vi korsfunktionellt med sälj och produkt för att för att fånga upp dessa. Är det en kund som vi inte borde sålt till från första början? Skulle något kunna ändras i produkten?

Varje tappad kund kategoriseras också i “väntad” eller “oväntad. Om det inte var förväntat så indikerar det att:
- våra healthscore inte funkar som vi vill, eller att
- våra CSM inte har tillräckligt bra diskussioner med kunderna om värde och hur vi kan få dem att uppnås sina mål.

Hur vi kör dessa möten

CSM är ansvariga för att boka “churn-interview” med kunden efter att de lämnat. Head of Customer Experience (jag) är alltid med.
CSM & AE presenterar sin postmortem-analys för vår kommersiella ledning, som kan utmana både antaganden och insatsen under kundresan (det kan ibland bli okomfortabelt).
Head of Customer Experience godkänner den slutgiltiga analysen och gör de förändringar som är nödvändiga (kan också innebära att man ändrar churn-orsak till “Mismanaged by CSM/AE”

Rekommenderad läsning om churn-analys

Lincoln Murphy @sixteenventures
Boken “Customer Success” av Nick Mehta är grym
“What to Do When a Customer Churns” och mycket annat från Allison Pickens

Hur gör man?

Detta ser olika ut i olika organisationer, men några punkter bör vara med.

Vem äger processen och ser till att det blir gjort?
Vem genomför intervjun med kunden? Se nedan.
Vilka är involverade i den interna analysen?
Hur summerar vi och får vi effekt på våra lärdomar?

Vem gör det?

I större organisationer är det vanligt att använda en oberoende tredje part. Jag tycker detta kan vara onödigt om man kan hitta rätt person internt eller i nätverket. Personen behöver vara:

Objektiv eller i alla fall inte känslomässigt engagerad i den specifika kunden eller affären. Kunden måste känna att detta inte är ett comeback-försök.
Duktig på att ställa frågor och komma till botten med de verkliga anledningarna. Se nedan.
Bra på att dokumentera och vidarebefordra insikterna internt i organisationen. Därför är det bra om det finns förtroende sedan tidigare.

Bra frågor i kundintervju

Egentligen är ju detta ett re-discovery-samtal, så många av samma tekniker är användbara. Det jag vill upptäcka är skillnader mellan vår initiala förståelse eller tolkning av kunden, vårt förslag och det kunden egentligen behövde.

Kunden kommer med stor sannolikhet att ha initiala invändningar som pris,. villkor eller funktionalitet. Det är nästan aldrig detta som är den egentliga anledningen. Parkera dessa och gräv djupare ”om vi tar pris av bordet…”.

Generella frågor kan vara “något vi borde gjort annorlunda” eller “något vi missade eller såg för sent”? Det är vanligt att man missat stakeholders eller interna initiativ. Och i många fall känner säljaren fortfarande inte till dem…

Fokusera på mjuka frågor, dvs hur kunden upplevde processen. Hjälpte vi dem med ett unika insikter och material de kunde ta vidare? Guidade vi dem genom processen i en lagom takt och hjälpte dem att undvika minor? Hanterade vi andra stakeholders på ett bra sätt? Var vi enkla att ha att göra med?

Förstå kundens resonemang kring “perceived emotional cost”, dvs tid, energi, risk förändring och annat som skulle

Var möjligheten verkligen kvalificerad? Fanns förutsättningar för dem att lyckas (se resonemanget om churn ovan); hade de ett uttalat behov, möjlighet och mandat att fatta beslut, budget och fanns det “sense of urgency”. Många fler kunder än man tror borde diskvalificerats tidigare. Läs mer här: Snabbare nej i säljcykeln.

Root cause / grundorsak

Keep asking yourself “why” until you arrive at a root cause
that (1) points to a systemic problem that (2) is actionable.

Orsaksanalys förklarat med exempel och metoder.

Mer läsning

DoubleCheck – Win/Loss Program Maturity Model: How to Map the Maturity of Your Win/Loss Program and Drive Actionable Results
DoubleCheck – Four Best Practices to Turn Win/Loss Insights Into Actionable and Measurable Change
Guru – Win or Lose: Implementing a Post-Deal Review Process
Hubspot – Sharing Sales Fails: How to Hold an Effective Postmortem
Hubspot – 15 Questions to Ask in a Win-Loss Analysis to Help You Sell Better
Zoominfo – How to Conduct a Win/Loss Analysis

Foto: the blowup på Unsplash

2021 03 01

Hacking Sales 🔥 Discovery-samtal

Peter Gustafsson Hacking Sales discovery, hacking sales 2

Bland det roligaste som finns är ett riktigt bra förstamöte med en ny kund.

När det känns som ett inspirerande samtal; jag lär mig nya saker om kundens business, de säger saker som de aldrig har sagt till någon annan och får insikter bara genom att strukturera sina tankar på ett nytt sätt. Jag får utmana. Och kan berätta stories om andra som har varit i samma sits.

Jag agerar kanske mer coach eller konsult än säljare.

Och bägge parter har fått värde av mötet oavsett hur vi går vidare.

PS. Är det någon som har ett bra svenskt namn på dessa möten?
Jag har aldrig hört någon säga upptäckar-samtal 😃
Definitionen på engelska är:

the process of finding information, a place,
or an object, especially for the first time.

TL;DR

Discovery-mötet ligger tidigt i säljprocessen och skall svara på frågan om min produkt eller tjänst kan lösa kundens problem; är det tillräckligt viktigt, vilken impact tror vi på och finns det förutsättningar att leverera verkligt värde.

Syftet är att bägge parter skall kvalificera (eller diskvalificera) varandra.

Många bolag saknar struktur för dessa möten, och tränar inte regelbundet.

Här finns en stor potential – vad skulle 20% bättre konvertering innebära?

3 skäl till att bry sig lite extra

Det främsta skälet är så klart att det leder till bättre business. Ett dåligt förstamöte gör det oändligt svårt att komma tillbaka, medans ett bra möte ofta leder till en fortsatt dialog och business på sikt. Potentialen är stor både hos nya säljare, men också säljare som kommer från annan typ av business (se nedan). Effekterna syns på flera sätt:
– bättre konvertering (jag får kunden att gå vidare),
– bättre hastighet eller sense of urgency (då jag gjort konsekvenserna tydliga),
– bättre betalningsvilja (för att jag synliggjort värdet).
Det sätt som du driver mötet på positionerar dig (och ditt bolag). Beroende på hur du driver mötet, vilka frågor du ställer och hur du positionerar din lösning – så kan du antingen upplevas som en “krängare med en commodity” eller som en guide som kunden gärna vill ta med till lednings- eller styrelserummet. Och det är klart att detta skapar olika förutsättningar för nästa steg. OBS – vi har inte mötet för att leka konsult, utan för att kunden skall förstå hur vår produkt löser deras problem.
Teknikerna för ett bra discoverysamtal är användbara i andra sammanhang; förhandlingar (se boktips nedan), discovery i customer cuccess, rekrytering, konsulting, investeringar, coachning, … Att kunna förstå motparten efter ett effektivt 40-minutersmöte (som känns relaxat) är en superkraft.

Ha en tydlig struktur!

Ingenting av detta är raketvetenskap, men det verkar ändå som att många inte riktigt orkar göra jobbet?

Detta är extra viktigt när dessa möten görs över video eller telefon.

Förstå kundresan. För att kunna ställa rätt typ av frågor så måste du veta var kunden är i sin kundresa. Det som är rätt i ett outbound-samtal kan vara helt fel med en inbound-kund eller när de utvärderar olika lösningsalternativ.
Välj rätt stakeholders. Mer om det här.
Gör din research på kunden. Extremt stor potential här. Duh😶
Connecta innan. Oavsett om du ringt kallt, eller kunden kommit in någon annan väg så känns mötet enklare om man mailat och connectat på LinkedIn. Då kan man ofta hålla discovery-mötet kortare och mer effektivt.
Innan mötet bör du också ha koll på din idealkund (ICP) och kvalificeringskriterier. Du bör under mötet kunna diskvalificera kunder som inte är rätt (läs Snabbare nej i säljcykeln).
Ha koll på tekniken. Hur du jobbar med bild, ljud, bakgrund, mail, kalender, … allt detta indikerar hur proffsig du är när det blir skarpt läge!
Ha en tydlig agenda, och synka den med kunden initialt (eller i inbjudan/mail). Detta blir ju ett slags kontrakt för mötet och skapar trygghet för kunden om man gör det bra.
Få rätt att ställa frågor först. Sätt scenen genom att definiera problemområdet och väldigt kort positionera din produkt. Varför är denna diskussion viktig jus nu? Detta är inte en full pitch, utan en definition av spelplanen som gör att mötet känns vettigt.
Frågor och svar. Ping-pong. Det är här magin händer… Se nedan.
Validera att du har förstått och sammanfatta.
Föreslå ett nästa steg. Alltid.

Frågemetodik

Det finns ett antal metoder (en bra sammanställning här).

I grunden är de ganska lika, då alla försöker åstadkomma samma sak. Men det kan vara värt att välja som man tycker passar och sedan anpassa den. Just för att kunna iterera och träna tillsammans.

Skillnaden ligger till största delen i hur mycket jag vill utmana kunden.

Själv fick jag lära mig SPIN (Situation, Problem, Implication, Need/paypoff) och Solution Selling ovan är ganska lik i att tydliggöra och förstärka ett behov kunden redan har.

Insight Selling nedan fokuserar mer på att hitta behov som kunden inte har identifierat på egen hand, och coacha kunden vidare. Kan tipsa om en HBR-artikel som heter “The End of Solution Sales”.

Challenge Sale bygger ännu mer på att lära kunden ett nytt sätt att tänka och se nya möjligheter. Därför behöver man inte veta lika mycket om dagens situation. Men jag behöver fortfarande förstå den interna dynamiken och hur stor skillnaden blir med det nya sättet att göra saker på.

Vill man gå mer på djupet för att verkligen förstå kundens business, så kan jag rekommendera “Naked Sales”. Här använder man design thinking. Kan kanske ge en nytändning om man gjort allt ovan.

Så vad är bra frågor?

Vi får aldrig lära oss att ställa bra frågor? Skolan går ut på att ge korrekta svar, men att ställa riktigt bra frågor stod aldrig på schemat.

Mina kriterier:

De ställs en i taget.
De är korta, och inte till för att du skall låta smart.
De kräver långa utvecklande svar. Och ofta en följdfråga.
Det är typiskt öppna frågor som börjar med hur, vad, varför, när, … frågor som man ställer när man är genuint nyfiken och verkligen vill veta mer.
Duktiga säljare har ”superfrågor” som tvingar kunden att tänka och ge insiktsfulla svar. Jag frågar till exempel ofta ”kan du kort ta mig igenom din säljprocess”? Tillsammans men 1-2 följdfrågor så ger det mig oändligt många svar oavsett om jag intervjuar säljare eller skall investera i ett bolag. Det indikerar också att man har hyfsad koll på domänen. En annan jag gillar är “vad var det som fick dig att ta dagens möte”?
Täck av 3-4 problemråden och se till att komma djupt i de som är relevanta. Vad är “need to have” och vad är “nice to have”.
Måla upp en vision. Om en bättre värd, ett enklare liv eller hur man kan bidra i ett strategiskt initiativ. Detta kan göras genom bra exempel, en demo eller kundstories. OBS – det räcker inte att du kan uttala den, utan kunden måste se den i sitt huvud!
Försök kvantifiera impact eller konsekvenser i tid eller pengar. Få kunden att resonera kring skillnaden om man gör något eller inte. Ofta tror man att kunden förstår detta även om det inte sägs. Det gör de inte.
Samma sak på ett personligt plan. Varför är detta viktigt för just den här personen? Och varför just nu?
Glöm inte att få med övriga kvalificeringsfrågor; vilka är stakeholders, finns det budget, när tas beslut, av vem… En kund bör kunna diskvalificeras efter detta möte.
Frågor i slutet av mötet syftar ofta till att konfirmera det jag förstått. Detta är egentligen enda tillfället där man kan fomulera sig på ett lite smartare sätt. Här vill jag sammanfatta en komplex diskussion i en fråga som nailar det kunden känt men inte kunnat formulera; “Om jag förstår läget rätt så… och beroende på vad ni gör så kan ni antingen… eller …”?
Detta är också ett bra tillfälle att berätta om en liknande kund i samma situation för att skapa igenkänning. Storytelling kan vara kraftfullt genom hela mötet, men framförallt i intron + kopplat till de viktigaste problemen.
Empati är viktigt och går att träna på. Andra samtalstekniker som spegling (jag återupprepar det kunden säger som en fråga) och etikettering (jag sätter ord på kundens känsla eller situation).

Andra tips…

Discovery är inte något man gör en gång, utan det bör finnas med i varje interaktion med kunden. Oavsett vem jag träffar och i vilket sammanhang.
Det är ok att dessa möten känns lite obekväma. Ofta innebär det att man gjort det lite bekvämare för motparten och att de uppskattar att du anstränger dig.
Träna på att vara genuint nyfiken. Det går faktiskt. Läsning på det temat kan vara “How To Practice Curiosity” och “Practice Being Curious”.
Träna. Det är ganska lätt att göra rollspel och träna på hemmaplan. Ger så klart effekt!

Här är tre bra videos på temat:

3 vanligaste misstagen

Jag tror de flesta av oss känner igen de vanligaste misstagen.
Kan man undvika dessa så är man bra med i matchen.

Säljaren går alldeles för fort till features, produkt eller lösning.
Säljaren har inte gjort någon research.
Säljaren lägger massa krut på fel stakeholder och låter bli att diskvalificera.

Skillnader mellan olika typer av försäljning

Jag hamnar ofta i resonemang om skillnaderna mellan olika typer av försäljning, framförallt när man rekryterar:

Konsulter eller rekrytering. Här gör man oftast en grundare discovery för att möta ett uttalat behov hos kunden.
Bredare produktlösningar där jag behöver vara extremt lyhörd för att förstå kundens behov och sedan anpassa min lösning så bra det går. Klassisk IT-försäljning är väl ett bra exempel.
Knivskarpa SaaS-produkter där jag vet mycket mer än kunden och kan leverera effekter som de inte visste fanns. Här handlar det om att utbilda och kvalificera kunden så effektivt som möjligt.
Produktledd försäljning där kunden kanske redan börjat använda produkten.

Jag tror dessa distinktioner är viktiga. Hojta till om ni har input, för här borde man kunna skissa på ett ramverk?

7 komponenter i ett framgångsrikt
discovery-samtal.

Jag gillar ju Gong som mäter och analyserar denna typ av samtal. Man har spelat in och analyserat över en miljon samtal. De har en grym blog och här är deras övergripande analys:

Antal frågor. De bästa ställer så klart fler frågor, framförallt en större andel specifika frågor om business. Men sweetspot verkar vara 11-14 frågor.
Distribution av frågor. De bästa sprider ut sina frågor över hela mötet i stället för att förhöra kunden i början av mötet.
Prata själv eller lyssna. Data säger att bra säljare pratar 40% och lyssnar 60%. De sämsta (och nyaste) säljarna pratar över 70% av mötestiden 😬 Alla pratar mer än vad de tror!!!
Ping-pong. Ju mer man byter roll i mötet desto effektivare. Och roligare.
Flöde. Sätta scenen i början, gå djupare i 3-4 business-frågor och diskutera forstättning på slutet. Man vet inte varför 3-4 är “lagom”, men det är det man sett i datan. Är troligtvis en bra balans mellan att täcka av tillräckligt stora ytor men ändå ha tid att gå ner på djupet när det behövs.
Möteslängd. 30-60 minuter är normalt, och det verkar inte finnas nån speciell sweetspot. Beror mycket på komplexitet hos produkten. Däremot blir längre möten avbokade oftare, så kan man klara sig på 30 minuter är det värt att prova.
Bästa tidpunkt. No-show är högre på förmiddagen, medans möten på eftermiddagen mer sällan blir avbokade.

Mer läsning

Acquire – How to Ace the Discovery Call with Effective Tips and Questions
Gong – The 11 Best Discovery Call Tips For Sales You’ll Read This Year
Salesforce – 3 Critical Numbers That Should Guide Your Sales Discovery Calls
Yesware – Discovery Call Formula: Checklist & Questions to Qualify Prospects

Böcker om förhandling

Av någon konstig anledning verkar böcker om förhandling vara bra på frågemetodik:

Jim Camp – Start with no
Chris Voss – Never Split the difference

Foto Noble Mitchell på Unsplash.

UPDATE 210527

Här är en bild jag gjorde i samband med en säljutbildning, kring hur man kan disponera ett discoverymöte.

2021 02 15

Hacking Sales 🔥 Specialisering

Peter Gustafsson Hacking Sales hacking sales, specialisering 0

Det är roligt med frågor där alla inte är överens.

När (och om) man skall specialisera de olika rollerna i sin säljorganisation är en sådan fråga. Framför allt om lite mer seniora säljare skall jaga kalla kunder eller inte?

Jag har ju förmånen att toucha bolag i olika fas; från en stackars säljare eller grundare som gör allt själv, till de med 20+ specialiserade proffs i ett väloljat (?) maskineri.

Så här är mina tankar i ämnet.

I ett bra rockband förstår alla vilken låt som skall spelas och kan ofta hantera flera instrument… Men framför allt är man bäst i världen på sitt eget instrument.

På samma sätt har varje idrottslag tydliga positioner där man blir mer eller mindre specialiserad, och man tränar hårt på att bli en grym målvakt eller fördäcksgast.

Så klart är det jobbigt att producera en bra låt, eller att få alla specialister ombord att jobba mot samma mål – men alltid värt besväret.

Vilken analogi passar bäst på din säljorganisation?

TL;DR

Vi har länge pratat om att säljare är bra på olika saker, typ “hunters” eller “farmers”. Inom framförallt SasS är det vanligt att specialicera rollerna ytterligare för att bygga expertis inom olika, väl definierade, delar av kundresan.

Som vanligt finns det för- och nackdelar.

Personligen tror jag på konceptet, men det är viktigt med rätt timing och bra management.

Vad är specialisering
(för en go-to-market-person)?

Traditionellt har en säljare ansvarat för hela kundresan; från att jaga fram nya kunder, hålla dem varma över tid, kvalificera dem som leads, skapa relation, identifiera problem, påvisa ROI, köra demo, ansvara för en POC (Proof of Concept) eller pilot och sedan se till att kunden är nöjd i all framtid.

På samma sätt fungerar det i de tidiga faserna av ett bolags liv.

Dvs man gör många saker ganska bra.

Men det blir allt vanligare att man håller isär rollerna; man låter Customer Success ansvara för befintliga kunder, man skiljer på försäljning till nya- och befintliga kunder, man låter juniora säljare jobba med att kvalificera leads, etc, etc…

Dvs man låter medarbetare fokusera och göra färre saker bättre.

Många personer, framför allt inom B2B SaaS, tror stenhårt på detta. Till exempel Aaron Ross och Jason Lemkin i boken From Impossible to Inevitable där man ägnat ett helt kapitel åt detta:

If you haven’t specialized your sales team roles yet,
nothing will make a bigger impact in your ability to
increase sales productivity and grow.
If you don’t specialize, you’re going to struggle.

Samtidigt så ser vi snabbväxande bolag som bygger grymma säljorganisationer med relativt breda ansvarsområden.

Det finns många sätt att flå en katt 🙀

Varför är detta aktuellt just nu?

Kundresan är komplexare, och inte alls lika linjär som tidigare. Då visste jag hela tiden var mina kunder och case befann sig, och jag ansvarade för att flytta dem framåt. Nu behöver jag löpande ha koll på stakeholders och kunder som snabbt flyttar sig mellan olika faser. För att göra detta på ett efektivt sätt så krävs en komplexare verktygslåda med högre grad av digitalisering; från smarta verktyg för inbound/outbound till avancerade plattformar för customer success. Ingen normal säljare kan hantera detta och få tid över för kunden.
Förutsägbarhet. Utan det kan jag inte skala upp en säljorganisation. Jag behöver veta vilken investering som krävs för att få till 20% fler leads eller halvera churn. Detta är viktigt både för management, investerare och andra stakeholders. Och utan transparens & mätbarhet går det inte (storytelling från 2-3 seniora säljare räcker inte långt).
En säljorganisation behöver också vara betydligt mer iterativ än förr. Vi behöver kontinuerligt jobba med värdeerbjudande, segmentering, paketering, prissättning… lära oss av detta och bli X% bättre på varje del i kundresan. Då kan vi inte förlita oss på seniora säljare som skall göra detta på egen hand.

Tillväxt sker på olika sätt på olika ställen i pipelinen

En aha-upplevelser för mig var att olika delar av säljprocessen skalar på olika sätt.

Att få en säljare att bli 60% effektivare skulle de flesta säga var omöjligt?

Att bli 10% bättre i fem steg i säljprocessen är inte alls svårt.

Och slutresultatet blir detsamma! Och dessutom kommer jag troligtvis att kunna bli 10% effektivare varje kvartal!!? Effekten är ännu större på customer success, där 10% bättre retention leder in i nästa kvartal, om-och-om igen. Ränta på ränta.

Här finns en bra video med Jacco van der Kooij. Väldigt speciell kille, men det är nyttigt att se på säljprocessen ur detta perspektiv.

Hur komma igång?

Vi ser ju specialisering i liten skala när vi som team gör ”context switch”; vi avsätter tisdag förmiddag för att ringa kalla samtal, eller lägger en dag på att fundera över hur vid skall få befintliga kunder att uppgradera. Så det är naturligt att sätta mål för dessa aktiviteter och kanske göra olika personer i teamet lite mer ansvariga för att driva sin del – även om alla hjälper till?

I vissa lägen kan man också outsourca någon del som man känner att man har tillräckligt bra koll på.

Annars är det väl nedan ganska typiskt:

En eller ett par säljare (eller grundare) gör allt. Någon har lite mer ansvar för att generera leads.
Man kommer på att marknad skulle göra stor skillnad – eller att man behöver customer success för att hanterar befintliga kunder. Detta gör att säljare kan fokusera på nya kunder.
Sedan är det vanligt att man går torrt på leads (se nedan). Då fokuserar man hårt på leadsgenerering (som kan kallas presales, prospektering, SDR/BDR (Sales- & Business Development Reps) eller något annat). Säljare fokuserar på att stänga nya kunder.
Med tillräckliga volymer är det vanligt att in- och outbound separeras. Tittar man närmare så är det ganska olika saker man gör.
Man kommer på att de viktigaste befintliga kunderna behöver en account manager för att pusha dem…
… och så vidare….

Det finns så klart situationer då jag INTE skall specialisera. Har jag en kort och relativt enkel säljprocess, eller har hittat ett sätt där jag kan växa säljet på ett lönsamt sätt, så finns det ingen anledning att fixa något som inte är sönder!

Hur de olika rollerna skall se ut blir oftast naturligt för varje organisation. Men man ser stora likheter mellan bolag med liknande storlek på kundvärde och deal-size. Bilden från Jacco van der Kooijs SaaS Role Definitions.

Atrium har en grym PDF om Sales Operational Excellence Maturity Stages.

Pete Kazanjy har också skrivit en bra artikel här: Scaling Your Sales Team? Here’s Everything You Need to Know to Prepare. Han har också ett kapitel i sin bok Founding Sales som handlar om Role Specialization:

3 fördelar

Vi touchade några av dem ovan, men om jag skulle välja topp 3:

Fler leads. Många verksamheter är leads-tunna. Så fort säljare får tillräckligt många leads så hinner de inte prospektera. På samma sätt så graviterar säljare gärna till befintliga kunder där det är dubbelt så lätt att stänga business jämfört med på nya kunder. Dvs ”gravitationen” i en säljorganisation motverkar långsiktig framgång (fler leads och nya kunder).
Transparens & mätbarhet. För att verkligen förstå var vi kämpar och var vi har superkrafter. För att kunna experimentera och provtrycka olika delar hårt, för att få fler pusselbitar att sätta samman på nya och smarta sätt.Fredrik Skantze på Funnel brukar visa den här bilden. Det är inte svårt att skala om man har denna förutsägbarhet på månadsnivå. Det svåra är att ta sig hit 😃
En annan effekt av mer specialiserade roller är att både rekrytering och karriärvägar blir tydligare. Mer om det nedan.

3 nackdelar

Och mina topp 3 nackdelar:

Den vanligaste invändningen är att kunden tvingas byta kontaktperson och att detta påverkar relationen. Och att saker kan falla mellan stolarna när en kund flyttar mellan stadier.
Min erfarenhet är att kunder gillar att jobba med folk som är riktigt duktiga på det man gör, och väldigt sällan längtar efter en “relation” i klassisk mening? Får jag kontakt med en SDR som ser till att jag får det content jag behöver tidigt i processen, en skarp säljares som guidar mig genom köpprocessen och till sist landar hos en grym customer success – så blir mitt jobb mycket enklare än om jag skall fika mig igenom processen med en medelmåttig säljare som hela tiden måste kolla med folk bakom kulisserna.
En annan invändning är att dessa roller säkert passar ett snabbväxande SaaS-bolag i Silicon Valley, men att vår bussiness ser annorlunda ut.
Så är det. Och man skall inte ta detta som en sanning. Men vi ser att det funkar även i liten skala. Tyvärr har vi inte massor av exempel att lära av lokalt, men jag tycker det finns mycket att hämta hos bolag med stark säljkultur som Benify, Funnel, Meltwater eller Upsales.
Alignment. Skall jag få specialiserade delar i en organisation att jobba mot samma mål och vara i synk så krävs mer av management. Detta gör sig inte av sig självt, och det finns en stor risk att man hamnar i silos som suboptimerar för sina specifika mätetal.
Detta måste göras i vilket fall, och även när jag jobbar med en mer generell säljkår så optimeras det ganska friskt kring territorium, kunder, budgetar och annat. Det är bara att det inte syns lika tydligt. Så det är viktigt att management gör sitt jobb! Man kan också klura på om en roll som Sales Ops skulle underlätta? Då hamnar allt sånt här på ett och samma ställe (förtjänar ett eget nyhetsbrev):

T-formade personer

Vi har ovan touchat hur man i teamet både måste ha förståelsen för helheten, samtidigt som man har riktigt djup kompetens inom ett smalt område.

Är jag sådan så kallas jag “T-formad”.

Dessa personer är så klart grymma att ha i en organisation, och det finns ganska mycket forskning som pekar på att innovation sker när man har en bra mix mellan generalister och specialister på olika områden. Och att de med djup specialistkompetens inom ett område kan hjälpa till att utveckla andra.

Karriärvägar

Detta är ju egentligen en bieffekt av specialicering, men jag tror det är viktigare än vad många tror. Vi ser att bolag med stark säljkultur är extremt medvetna om hur man rekryterar och tydliga med hur duktiga personer kan utvecklas internt.

Kan man dessutom framhålla varje rolls betydelse i processen, så blir det ju intressant att bli riktigt bra på just den rollen. Det är mer prestige i att vara en riktigt skarp SDR eller CSM än en halvbra KAM. 😃

Figuren kommer från boken Blueprints for a SaaS Sales Organization: How to Design, Build and Scale a Customer-Centric Sales Organization.

Mer läsning

Albacross – What You Need to Know About Sales Specialization
Hubspot – Specialization: Your #1 Sales Multiplier
Predictable Revenue – Specialize Your Sales Roles

Bilden på rockbandet är från Sam Moqadam på Unsplash.

2020 12 18

Hacking Sales 🔥 Pitchen

Peter Gustafsson Hacking Sales hacking sales, pitch 5

Vi har alla varit där.

I mötet när allt skall avgöras.✓

Jag har 8 minuter på mig att få med mig ett antal bistra personer på en orimligt stor idé.

Annars blir det inget. Ingen deal. Ingen finansiering till mitt bolag. Ingen sponsor till mitt projekt. Ingen hjälp från personer som skulle göra enorm skillnad för mig.

Och jag tror alla minns sin viktigaste pitch?

För mig var det när jag behövde 150 miljoner till en team i Volvo Ocean Race.

För ett sådant case måste man få access till en handfull företagsledare i Norden, och när man väl får chansen i något överdådigt styrelserum, så måste man leverera. Då lägger man ganska mycket tid och energi på att få till en bra pitch 😃

Även om det inte blev ett avslut i just det här projektet, så ser jag en röd tråd i de pitchar som funkar. Oavsett vad jag behöver få med mig med motpart på. Oavsett om det är 699:-/månad för en mjukvara eller 150 miljoner för att kappsegla runt jorden.

När pitchar man?

Det finns ett antal tillfällen då man behöver få motparten att se det man själv ser, och jag tycker begreppet kan användas lite vidare än den klassiska definitionen:

A sales pitch is a salesperson’s attempt to persuade their audience to buy or believe what they’re offering. That offer might be the chance at another meeting, information on your product or service, or a personal pitch all about you. Whatever the subject matter, it should be quick, to the point, and attention-grabbing.

Kunder. Ganska självklart. Men i många fall så behöver jag göra det vid många tillfällen; vid första kontakten, när nya stakeholders kommer in och när de behöver ta större beslut.
Partners. Oavsett om jag behöver en medgrundare till mitt bolag eller samarbetspartners längre fram, så finns det ofta ett behov att “nå igenom” tidigt i processen.
Investerare. Treminuterspitchen i Draknästet är väl det som många tänker på när man använder ordet 2020. Men det är också i dessa sammanhang man verkligen får chansen att slipa på en tajt och väl paketerad pitch.
Rådgivare. Samma sak här. Vill jag attrahera bra rådgivare, oavsett om det är till mig personligen eller till mitt bolag, så behöver jag direkt fånga deras intresse.
Anställda. Förmågan att rekrytera riktigt bra personer är en superkraft. Och då handlar det ofta om att de skall köpa in i bolaget och sin nya roll. När man följer upp tappade kandidater så är svaret ofta: “jag gick inte igång på bolaget”…

Så förmågan att leverera en bra pitch kan betala sig på många områden.

De 5 vanligaste misstagen

Det finns några typiska misstag som många gör – och där man ganska enkelt kan gå från en medioker pitch, till något som funkar dramatiskt mycket bättre.

Det första är att inte ha gjort hemläxan. Vem är det jag presenterar för, vad är viktigt för dem och hur skall jag lösa något av deras viktigaste problem? Inför ett cold call kanske det krävs 5 minuter, men inför mitt livs pitch räcker inte 5 veckors research. Det finns inget som dödar en pitch så snabbt som att alla i rummet inser att den som pitchar inte har gjort sin hemläxa.
Den naturliga instinkten hos nybörjare är att snabbt komma in i komfortzonen: skryta om det egna bolaget & produkten, features, fördelarna och kanske köra en en demo. Men det finns ingen story som engagerar. Mottagaren känner ingenting.
Inget står på spel. Varför behöver jag som mottagare förhålla mig till detta? Vad händer om jag tackar ja? Vad händer om jag tackar nej? Väldigt ofta är skillnaden noll. Eller det känns i alla fall så. Jag måste måla upp två tydliga framtider: en där man ser de positiva konsekvenserna av att jag tackade ja, och en där det straffade sig att tacka nej. Och att båda dessa framtider framkallar riktiga känslor i mottagaren.
Varför nu? Varför är den här idén rätt just nu? Varför bör jag ta detta beslut idag i stället för att vänta nästa år? Om detta inte är tydligt så finns inget “sense of urgency”. Vi kan lika gärna vänta. Och det blir så klart svårt att få till ett nästa steg i processen.
Den som pitchar slår ju nästan alltid ur underläge, och behöver få till ett positivt beslut. Men om detta skiner igenom, och man verkar “needy” eller lite desperat så är det förödande för en framgångsrik pitch. En bra approach är att tänka: “det finns många bolag som ert som jag kan ha som kund/investerare/partner, men det finns bara en av mig och min produkt” – så att det står klart vilken den trånga resurser är. Behöver så klart göras på ett snyggt sätt…

Får man till ovanstående och har ett bra erbjudande, så borde man kunna få till ett bra nästa steg.

Och då skall man inte lova före mycket. För det är en annan sak som sänker en pitch: att lova guld & gröna skogar, en orimlig ROI eller en tillväxttakt som inte har någon som helst verklighetsförankring. I bästa fall kan man skratta åt det. I sämsta fall sänder det signalen att man är mytoman eller i vilket fall inte går att lita på. 😃

Här kan jag tipsa om ett nyhetsbrev från i oktober som handlade om förtroende och transparens.

En riktigt bra historia?

Det pratas ofta om “storytelling” och att ha ett skarpt “narrative”…

Och det finns en bra anledning till att begrepp från litteratur och film används också i de här sammanhangen.

En av experterna på området heter Andy Raskin. Han jobbar tillsammans med VD i bolag som Salesforce, Uber, Square och Yelp för att “align their teams around a strategic narrative — to power success in sales, marketing, fundraising, product and recruiting”.

Hans struktur är enkel och han ger ett bra exempel i The Greatest Sales Deck I’ve Ever Seen:

Namnge en stor, relevant förändring i världen.
Visa att det kommer att finnas vinnare och förlorare
Locka med det förlovade landet.
Introducera “magiska gåvor” (din produkt) som gör att du överkommer de hinder som finns på vägen till det förlovade landet.
Presentera bevis på att du kan få historien att bli sann.

Personligen gillar jag punkt två jättemycket – för att testa kundens förändringsvilja och som ett sätt för att få kunden att kvalificera sig:

Attackera det gamla sättet att göra saker på (så som de flesta gör idag) och visa att det inte är hållbart framåt. Kunden skall känna igen sig, och helst bekräfta att det inte funkar så bra.
Visa på det nya sättet, där framsynta bolag redan agerar på ett nytt och mycket smartare sätt – med hjälp av min lösning. Kunden skall känna att man vill vara en del av denna grupp.
Var tydlig med att detta händer nu, och att vi bara jobbar med de kunder som verkligen vill ändra sin approach. Här behöver kunden kvalificera sig om man inte vill stå kvar på perrongen när tåget går 😃

Annan bra läsning från Andy:

En liknande approach från en bok som heter “Building a StoryBrand”.

Egentligen är detta en marknadsföringsapproach, men jag har upptäckt att den funkar mycket bra både för att jobba fram ett skarpt värdeerbjudande och bygga en pitch.

Även här är det centralt att tydliggöra skillnaden mellan framgång och misslyckande. Ofta tror man att kunden själv kan se detta, men hjälper man dem inte med detta så har de svårt att både värdera uppsidan när det går bra, och de negativa konsekvenserna när det inte gör det.

Why now?

Varför är detta aktuellt just nu? Varför har mina konkurrenter initiativ på det här området just nu? Varför är er affärsidé rätt just nu? Varför kan jag inte bara skjuta upp det till nästa år?

Detta är de absolut viktigaste frågorna i varje pitch. Kan jag inte få min motpart att känna att “det är nu det händer”, så kommer jag aldrig att få dem att ta action.

En metod som jag gillar är att man visar på olika perspektiv. I stället för att ta många små exempel på varför timingen är rätt, så visar på tre macrotrender som samverkar vid just det här tillfället i världshistorien:

Ekonomiska krafter. Vad har ändrats på den finansiella marknaden eller i världsekonomin som påverkar vår marknad?
Sociala krafter. Vad har ändrats i människors värderingar och beteenden som gör att förutsättningarna för vår produkt är rätt just nu?
Tekniska krafter. Vad i den tekniska utvecklingen (som kostnad eller kapabilitet) gör att vår affärsmodell plötsligt blir lönsam eller kan växa snabbt?

Får man till detta på ett bra sätt så känns utvecklingen oundviklig – och vår timing som helt perfekt 😃

Just detta sätt att göra det på kommer från Oren Klaffs bok “Pitch Anything”.

Super-amerikansk så klart, men jätterolig läsning för oss som sålt ett tag och plötsligt kan sätta ord på några av de fenomen man upplevt i verkligheten. Ett sådant exempel är “situations-status”, där jag kan äga rummet genom att på ett lättsamt sätt trotsa den hos motparten som har mest makt. Jag brukar tidigt i möten skämta på bekostnad av den som bestämmer, vilket får alla i rummet att dra efter andan… men det står då också klart att jag håller i taktpinnen.

Orens varning är befogad; när man börjar se pitchning som en sport, så skall man inte missbruka sina färdigheter 😂

Mer läsning

Det finns mycket att läsa på det här temat.

Skall jag få ordning på sälj i tidig fas, kan jag rekommendera Pete Kazanjys “Founding Sales – Sales for founders (and others) in first-time sales roles”. Där finns ett speciellt kapitel om “Pitching: Preparation, Presentation, Demos, & Objections”.

För att pitcha investerare så finns det ju hur mycket resurser som helst. Här är några: 500 startups, byFounders, Guy Kawasaki, Oliver Molander & YC.

Och till slut… Don Draper 🔥

2020 12 08

Hacking Sales 🔥 Leads

Peter Gustafsson Hacking Sales hacking sales, leads 0

En av de saker som debatteras allra mest när det gäller försäljning är leads. Vad är det, var kommer de ifrån och vems fel är det att de är så dåliga 😃

Det är också här det uppstår konflikter mellan marknad och försäljning – där marknad tycker att man levererat en lång lista på leads, men där sälj har alldeles för dålig konverteringsgrad.

Och sälj skyller det så klart på marknad.

Och så är man igång med definitioner och betygsättning av olika typer av leads. Och väldigt ofta så löser inte det problemet!

I nystartade bolag där man saknar marknadsavdelning, är det lätt att se alla kunder som leads; “de har ju ändå klickat på vår annons, så de borde vara redo att köpa”. Ett bra sätt att snabbt bli besviken…

Om man skall hitta en analogi inom fotbollen:

ett bra leads är som en bra passning ⚽️.

Den blir bra för att mottagaren kan göra något med den! Och för att kunna slå en bra passning så behöver jag som vänsterback förstå vad det är. Jag kan inte mäta mig själv på att jag slår bollen 100 gånger över mittlinjen på en match, utan på hur många av dessa som leder till ett bra anfall och till slut ett mål.

Och man blir inte bäst genom världens bästa definition av begreppet – utan alla på plan behöver ha en genuin förståelse för hela förloppet och hur jag gör mina motspelare bättre!

En bra passning ställer krav både på den som levererar den och den som tar emot.

Bilden är från derbyt mellan Milan och Inter på San Siro 2006 – med en ung Zlatan på plan. Saker man kan drömma sig tillbaka till när man sitter hemma mitt en pandemi.

Vad är ett lead?

Ett lead är en person eller bolag som på sikt kan köpa något och bli kund.

Men det finns några olika sorter…

MQL – Ett “Marketing Qualified Lead” är ett lead som har visat intresse för oss på grund av vår marknadsföring. De har till exempel laddat ner material och lämnat sina kontaktuppgifter, lagt till saker i en varukorg eller upprepade gånger besökt vår webbplats.
SQL – Ett “Sales Qualified Lead” har ofta gått vidare från att bara konsumera content till att överväga ett köp. De frågar efter pris och villkor och kan tänka sig en demo. De är redo för en dialog med en säljare.
PQL – Ett “Product Qualified Lead” är någon som använt och fått meningsfullt värde från vår produkt. Typiskt via en fri testversion eller i en freemium-modell och skulle kunna vara intresserade av att uppgradera.

“Det är inte ens fel att två träter”

I en värld där kunderna bestämmer så är en dålig relation mellan marknad och sälj fullkomligt förödande. Några tecken på att man behöver ta tag i dessa frågor:

Marknad skickar alla leads vidare till sälj – och förstår inte varför de inte tar action direkt ☹️
Marknad kan inte värdera olika leads, har svårt att se skillnad på olika segment/personas och kan inte avgöra hur långt dessa har kommit i sin kundresa 🤔
Sälj hanterar alla leads på samma sätt, oavsett hur de touchat oss tidigare och vilken roll personen har (de är oftast inte beslutsfattare). Alla får samma generiska hisspitch 😡
Sälj prioriterar fel och fokuserar inte på de leads som är engagerade just nu 😶

5 steg för att höja kvaliteten på dina leads

Här är 5 enkla steg man kan ta för att bli bättre på att hantera de leads man har, och se till att man över tid blir bättre och bättre. Jag fördjupar mig i dessa nedan.

Skapa en gemensam syn på kundresan. Sitt ner tillsammans med marknad, customer success och andra berörda parter, och hitta ett gemensamt språk som beskriver de olika faserna i just er kundresa. Strunta i akronymerna och benämn saker för vad de är, så att alla förstår vad som är vad.
Fokusera på konverteringsgrad. Problemet är nästan alltid kvalitet, inte kvantitet. Det absolut vanligaste problemet i en pipeline är att case som inte håller måttet flyttas fram för tidigt, och att alla i organisationen sliter med sådant som borde gjorts tidigare (säljare kvalificerar tunna leads och customer success får förklara värdet för kunder som signats lite för snabbt).
Mät konverteringsgrad hela vägen, dela upp på segment & kanal. Fastna inte i genomsnitt och se vad som de facto leder till vunna affärer och ett högt kundvärde över tid! Förstå detta på djupet tillsammans med marknad. När man har koll på vad som konverterar bra och varför, kan man vrida på volymen.
Bli duktiga på att underhålla de leads som inte är mogna att sälja till. En stor del av leadsen kommer att behöva löpande kommunikation eller “nurture” till de är redo att köpa. Är man duktig på denna fas (MOFU – Middle Of the Sales Funnel) så ökar man värdet på de leads man redan betalt för och bränner inte säljresurser i onödan. Kostnaderna hålls nere och säljcyklerna blir kortare.
Definiera en SLA och höj målen för det som funkar. Ha en kontinuerlig dialog med marknad, och vrid upp ambitionsnivån på det som ger resultat. Man skall så klart experimentera med nya kanaler och kampanjer, men 80% av resurserna bör läggas på sådant som ger mätbara resultat?

⚽️ ⚽️ ⚽️

För att ta fotbollsanalogin ett steg vidare:
1) hela laget skall förstå spelsystemet och hur vi ställer upp på plan,
2) fokusera på lyckade passningar och antal precisa passningar/match,
3) håll koll på vilka spelvägar (spelare och ytor) som leder till avslut och mål,
4) håll bollen inom en lagdel tills det blir en bra möjlighet att passa framåt och
5) träna ännu mer på de spelmönster som bevisligen leder till mål 🥅

Låter inte så svårt 😃

Skapa en gemensam syn på kundresan

Ett säkert sätt att ställa till det för sig är att jobba i silos och bara kasta kunder “över staketet” till nästa avdelning utan att bry sig om vad som händer där. Det är oavsett om det är ett okvalificerat leads eller att jag som säljare skickar över en kund till customer success trots att jag vet att kunden inte kommer att kunna onboardas på ett bra sätt.

Kunder märker detta direkt, och vi vet alla hur det känns när en leverantör uppenbart inte förstår var vi är i vår process.

Här är tre olika exempel som kan tjäna som “food for thought”.

Marketo är väl ett av de bolag som funderat allra mest på det här, och även om deras approach vänder sig mest till större organisationer så finns här några bra insikter.

Man skiljer tydligt på prospekt (kalla) och leads (varma). Detta genom ett “lead score” där man poängsätter nästan 20 parametrar på demografi, källa, beteende, engagemang och aktivitet för att landa på en skala 0-100 (>65 är ett lead).
Dessa kvalificeras an en junior säljperson på 5 tydliga kriterier: det finns ett “compelling event”, kunden har ett tydligt behov, de har specifika produkter sedan tidigare, det finns en tidsplan och kunden är av rätt storlek. Först då blir det en opportunity. Denna process tar max 21 dagar och kan mycket väl sluta med att leadset diskvalificeras eller recyclas.

Det viktiga här är ju vare sig poängsättningen eller kvalificeringskriterierna i sig, utan att man är tydlig med:

hur man bedömer vad som är ett bra leads eller inte och
vad som skall vara uppfyllt för att det skall räknas som en affärsmöjlighet.

Hur många av de leads du har fått senaste kvartalet uppfyller liknande kriterier?

Även i en startup, där man inte har en marknadsavdelning som löser detta, kan man kvalificera sina leads direkt på hemsidan. 3-4 väl formulerade frågor avgör om kunden skall ha kontakt med en säljare omedelbart, eller om de skall få löpande email tills de är redo.

Marketo – Lead Qualification: Definition & Techniques
Marketo – The Definitive Guide to Lead Scoring
Marketo – The Definitive Guide to Lead Nurturing

Mark Roberge, som drev sälj på Hubspot gillar inte ledscoring, då det varierar för mycket mellan olika segment. I matrisen ovan är det tydligt att jag som säljare mot enterprise, gärna tar emot ett leads på en av mina prioriterade kunder, även om man är i en väldigt tidig fas av kundresan. Men på små kunder så får vi bäst utväxling när de är redo att välja lösning. Det är inte svårt att se ett antal microsegment som alla kräver fingertoppskänsla.

Som vanligt alltså; se upp med enkla lösningar på svåra problem – och håll isär segmenten!

Här är ett tredje sätt att se på kundresan. Det är Jacco van der Kooij som coachar många SaaS-bolag som är väldigt mån om att man skall kunna göra impact under hela kundresan. Några av acronymerna:

Och vilka frågor man typiskt brottas med i varje fas:

Mer i The SaaS Data Model + filmen nedan.

Fokusera på konverteringsgrad

Det låter enkelt. Men det kan vara svårare än man tror och det är lätt att man mäter många olika saker som man kanske inte enkelt kan påverka.

Jag tycker man kan börja med att dela upp kundresan från lead till avslutad affär i två distinkta delar som hänger ihop.

“lead to opportunity” – hur stor andel av våra leads (MQL) konverterar till en skarp affärsmöjlighet som drivs av sälj? Detta indikerar vilka kanaler som funkar och var man är relevant för sina kunder.
“opportunity to deal” – hur stor andel av dessa leder till en vunnen affär? Detta indikerar kvaliteten på leadsen och att man har fångat upp dem vid rätt tidpunkt i kundresan.

Ofta fokuserar man på den första, men är den andra inte tillräckligt hög så har man slösat mycket resurser på leads som inte blir affärer.

Här är lite siffror från Salesforce – B2B Sales Benchmark Research Finds Some Pipeline Surprises. Intressant är till exempel webinar har en av de bästa konverteringarna från “lead to opportunity“ (17.8%); men den allra sämsta från “opportunity to deal” (bara 2.5%).

Umami – What’s the Average Conversion Rate for SaaS Businesses?

Definiera en SLA och sätt högre mål

Hur ser då en överenskommelse ut mellan sälj och marknad ut, där man är alignade och bägge parter får förutsättningar att göra ett bra jobb? Det finns en del exempel på så kallade SLA eller Service Level Agreements som tydliggör samarbetet.

Personligen gillar jag när marknad tar på sig en siffra:

vi skall leverera kvalificerade leads i det här segmentet värda X:- (viktat värde) och sedan växa denna siffra med Y% varje månad,

och att sälj tar på sig att maximera effekten av dessa:

vi skall följa upp alla kvalificerade leads av den här typen inom Z timmar och försöka kontakta personen på överenskommet sätt minst W gånger.

Här är några punkter man kan diskutera kring:

När skall leads skickas till sälj? Kriterier för kvalificering är så klart överst på agendan.
Hur värdera olika leads? Som vi sett ovan så är inte alla leads lika mycket värda. Ett testkonto före att provköra en produkt är naturligtvis mer värt en nedladdning av en PDF. Ett sätt att hantera detta är att sätta värde på leads i proportion till konverteringsgrad och gissat värde på affären. Ex: 20% av alla som signar upp på test konverterar till affär som snittar 10.000:-. Värdet på ett sådant lead blir 2.000:-. Detta blir också ett bra resonemang kring hela kundresan.
Vilka målsättningar har vi för värde eller volym på leads? Det är bra att räkna baklänges: för att göra vår säljbudget, hur mycket leads behöver vi varje månad (med målsättningar på konverteringsgrader)? Kan vara antal, men ännu hellre värde enligt föregående punkt. “Pipeline Creation Rate” kan vara ett värde som man hela tiden försöker vrida upp lite…
Vad förväntas säljare göra med de leads kvalificerade man får? Detta skall vara en tydlig serie av actions med bra timing för att maximera chansen att ett lead konverteras till en skarp affärsmöjlighet. Att leads hanteras på bästa möjliga sätt gör alla mer motiverade att leverera fler!
Hur ser löpande uppföljning ut? Regelbundna möten där vi följer upp det vi kommit överens om, itererar och justerar. Vad har vi lärt oss?

Mer läsning

SmartBug – The Evolution of the Sales and Marketing Relationship What You Need to Know to Adapt (pdf)
SmartBug – Handing Leads Off to Sales & the MQL vs SQL Difference
Mark Roberge – The Sales Acceleration Formula (bok)

What’s next?

Här är bruttolistan på teman framåt. Kommentera gärna om du vill prioritera upp något; rekrytering, intervjufrågor för säljare, kompensation, onboarding/ramp-up av säljare, vad är rätt aktivitetsnivå?, effektivt säljmöte, hur bli en grym säljchef – karriärsråd, stakeholder management, hantera risk, hur välja CRM, säljarens techstack 2021, Account Based Marketing, social selling, advocacy marketing, free Trial & Freemium, demons vara eller inte vara, hur man höjer priset, Lifetime Value, share of wallet, land & expand, going upmarket, cross Sell, …

2020 07 15

Hacking Sales 🔥 Customer Success

Peter Gustafsson Customer Success, Hacking Sales cs, csm, customer success, hacking sales 0

För er som arbetar med SaaS (Software-as-a-Service) eller prenumerationstjänster, så är Customer Success säkert ingenting nytt. Men i andra verksamheter som nu blir mer digitala och justerar sin affärsmodell så kan det vara nyttigt att djupdyka i konceptet.

Men också för oss som tycker att vi har koll, så är det värt att fundera på varför området är extra viktigt just nu och hur jag som säljledare bör initiera den här diskussionen i min organisation (tips från coachen).

Några saker jag touchar nedan:

7 sätt som sälj kan ta nytta av Customer Success
3 olika typer av renewal/upsell/cross-sell
hur man organiserar sig på ett bra sätt.

Vad är Customer Success och var kommer begreppet ifrån?

Själva begreppet användes första gången på 90-talet, men det var Salesforce som först tog frågan på riktigt allvar när man byggde upp en stor organisation som hette ”Customers For Life”. I takt med att SaaS och andra prenumerationsmodeller har exploderat, så har också Customer Success blivit en allt viktigare funktion.

Och i många fall strategi!

Förr (och fortfarande i många branscher) var vi fokuserade på att få kunden att köpa vår produkt mot ett löfte om att den skulle lösa deras problem. I vilken grad den verkligen gjorde det var oklart. Support var oftast ett nödvändigt ont och ”eftermarknad” var ett sätt att sälja mer till samma kund… för att kompensera för sjunkande marginaler på själva produkten.

Men när vår affärsmodell bygger på ett lågt insteg för att locka kunder, som ”bara” betalar för det de verkligen använder och dessutom kan byta produkt nästan när de vill… Då blir det viktigt att kunden verkligen får nytta av sin produkt och upplever värde både kort- och långsiktigt.

Customer Success kan definieras på lite olika sätt:

Customer Success is a long-term, scientifically engineered, and professionally directed strategy for maximizing customer and company sustainable proven value.

eller

Customer Success is when your customers achieve their desired outcome through their interactions with your company.

eller

Customer Success is more about creating relationships than anything else. It is all about listening and understanding what each single customer requires in order to achieve their goals.

I slutet av dagen så handlar det om en strategi och processer för att se till att kunden blir framgångsrik: börjar använda produkten (onboarding), blir happy och stannar kvar som kund, köper mer och till sist blir en champion som älskar och rekommenderar vår produkt till andra.

Varför är det viktigt just nu?

Och framför allt för mig som investerare eller styrelsemedlem? Och varför är detta en prioriterad funktion i bolag som går mot en mer digital och uppkopplad affär?

Churn/retention är avgörande för hur snabbt ett bolag kan växa och bli lönsamt, och om det är möjligt att skala upp verksamheten eller inte. Oftast behöver man fixa detta innan man kan börja gasa på riktigt. Att för tidigt investera i breddad försäljning till kunder som sedan lämnar brukar bli väldigt kostsamt.
Customer success är drivande i några av bolagets viktigaste KPI:er. Framförallt CLTV (Customer Lifetime Value) där det är avgörande hur länge en kund stannar, och om de breddar användningen av vår produkt. Men även CAC (Customer Acqusition Cost) kan drivas ner när business på befintliga kunder ökar, vi kan korta säljcykeln och vi har många nöjda kunder som rekommender vår lösning.
NPS (Net Promotor Score) är ett annat mätetal som ofta ägs av Customer Success. Glada kunder skall inte underskattas, utan brukar leda till att det mesta i ett företag fungerar mycket bättre. Det är också denna organisation som lär sig att använda NPS på ett smart sätt och vilka andra metoder för feedback som är användbara.
Och det leder oss in på Customer Success roll internt. Med sin kontinuerliga kunddialog, och skarpa siffror på vad kunder gör och tycker, så fungerar man som ett kitt mellan försäljning och produktutveckling. Dessa grupperingar kan ibland ha lite olika syn på världen, men med Customer Success vid bordet så ändras denna dynamik. Det finns också de som menar att Customer Success är avgörande för en bra företagskultur.

Dessa saker sammantaget gör att jag känner mig mycket tryggare med ett bolag som har en duktig person som kör Customer Success. Där får jag ofta bättre koll på läget från dem än från många andra roller.

7 sätt som sälj kan ta nytta av Customer Success

Med en skarp Customer Success-funktion så finns det ett antal saker man kan göra för att korta sin säljcykel och skapa förtroende hos kunderna.

Välja rätt kunder. Bästa sättet att snabbare stänga fler affärer är att välja rätt kunder; de som har behov och där vår (nuvarande) produkt snabbt levererar värde. Eller som amerikanarna säger “stop selling to bad customers” 🛑 Fråga en CSM och de vet direkt vad som kännetecknad både bra och dåliga kunder.
Hitta bra leads. Det finns massor av affärsmöjligheter på befintliga kunder. Ta hjälp för att hitta de kunder där nya funktioner eller paketeringar skulle göra mest nytta.
Definiera “success”. Ibland är det svårt att förklara vilken effekt vår lösning verkligen får för kunden. Ju tydligare vi kan definiera detta i vår organisation (produkt, sälj, CS & marknad) desto tydligare kommer vi att kunna vara genom hela kundens köpresa; från kvalificerade leads, via ett tydligt värdeerbjudande och en snabb onboarding till en bra referens.
Bra insikter. Inget är så effektivt i en säljsituation som att kunna leverera unika insikter eller “aha-upplevelser”. Dessa finns ofta bland våra befintliga kunder, antingen som bra stories eller som data. Har vi valt rätt kundsegment (1) så kommer kunden att känna igen sig och lita på att vi förstår och kan hjälpa dem att utveckla deras business.
Referenser. Är ju den naturliga följden av (4). Har Customer Success gjort ett bra jobb kan man direkt hitta 3-4 referenskunder som ser exakt ut som den kund vi jobbar med. Och som är sugna på att hjälpa oss att stänga fler likadana kunder.
CSM i säljmöte. Ta med rätt CSM i mötet med kunden och prata om hur ni onboardar, och vilka steg ni tar för att få dem framgångsrika. Detta skapar förtroende och gör den interna överlämningen mycket snabbare och enklare. Det är också ett bra sätt att få commitment från kundens organisation och fånga upp eventuella osäkerhet som annars gör att dealen fastnar.
Analysera tillsammans. Om vi gjort ovanstående tillsammans så finns det massor av lärdomar för att göra det ännu bättre nästa månad. Se till att fånga upp dessa på ett strukturerat sätt – både vunna och förlorade affärer!

Vad har förändrats?

Förr handlade Customer Success om att undvika churn.
Nu är det en central del i en tillväxtmaskin.

Förr var Customer Success en funktion.
Nu är det en strategi som spänner över hela bolaget.

Förr hade marknad, sälj och support helt olika sätt att se på kunden.
Nu investerar vi i en gemensam mappning av hela kundresan.

Förr försökte vi vinna tillbaks kunder som sagt upp sina avtal.
Nu försöker vi förutse vad som skall ske med prediktiv analys och “Health Score Metrics” för att se vilka kunder som riskerar att churna.

6 frågor om Customer Success

Vem hanterar renewals/upsell/cross-sell?

Detta är den absolut vanligaste frågan jag får 😃

Svaret är som så ofta: det beror på. Hur komplex är vår affär (vilket brukar avspeglas i säljcykelns längd) och vilken typ av merförsäljning är det vi pratar om?

Skissen ovan från Gainsight. Jag tyckte också Johan Nilsson på Startdeliverformulerade det bra på en träff vi hade i vintras:

En stor del av tillväxten på befintliga kunder är naturlig, och hanteras av Customer Success som en naturlig del av det löpande samarbetet med kunden. I vissa fall krävs lite hjälp, vilket de också brukar klara bra på till exempel kvartalsmöten eller QBR (Quarterly Business Reviews).

Då kan konto-ansvarig säljare fokusera på det som verkligen kräver att man gör ett proaktivt arbete hos kunden för att få den att ändra uppfattning. Dessa 10-20% kräver mycket mer, men ger grym effekt över tid.

Även i startups i tidig fas brukar min rekommendation vara att låta sälj fokusera på ny business och att flytta upp i kundens organisation, medan löpande utökning på kunder bör hanteras av Customer Success.

Detta är så klart något man skall labba med löpande.

Och se till att kompensera respektive roll på rätt sätt.

Vem äger Customer Success?

Detta hänger så klart ihop med ovanstående. Det viktiga är att Customer Success inteär ett “bihang” till sälj. Därför brukar man försöka se försäljning och Custumer Succes är två grupperingar på samma nivå, och att både Head of Sales och Head of Customer Success rapporterar till samma person.

Det kan vara Chief Revenue Officer, Chief Operating Officer eller vad som helst, men det viktiga är att:

Personen äger all revenue (ny + renewals/upsell – churn) och förstår helheten.
Personen är inte en säljare som fått churn på sitt bord (som något nödvändigt ont som måste fixas) utan ser Customer Success som en strategi och tillväxtmöjlighet.

Duktiga säljare och säljchefer kan så klart driva Customer Success (och jag ser allt fler som gör det). Men man behöver ta det på allvar och förstå skillnaden mellan olika roller.

Hur ser en bra CSM-profil ut?

Om vi är överens om att en CSM (Customer Success Manager) kan göra stor skillnad för vår business, så är det ju viktigt att vi hittar rätt personer för jobbet?

Passion för kunden & deras business. Ju bättre man förstår kundens verksamhet, ju bättre kommer man att vara på sitt jobb. Man måste kanske inte ha denna bakgrund, men vara nyfiken på användarna och vad som gör kunden framgångsrik.
Empatisk & kommunikativ relationsbyggare. Eftersom man både hanterar kunden och ett antal starka interna viljor, så behöver man förstå allas agenda. Men också vara tydlig med vad man själv behöver uppnå.
Analytisk & datadriven. En stor del av jobbet handlar om att mäta och förstå data. Och att prioritera bland många olika KPI. Någon i teamet bör vara riktigt skarp på detta, men alla bör ha bra koll.
Koll på produkten. Och hur man bäst får värde av den.
Proaktiv och systematisk. Allting är i ständig förändring, och man måste tycka det är kul att skapa struktur och playbooks där det inte finns. Det är lätt att bli reaktiv, men då kan man inte driva förändring.
Bra på att ta beslut. För att hålla kunder happy, och få dem att agera, så måste jag ha mandat att fatta ganska många beslut själv. Kunderna kommer snabbt att märka om jag har det eller inte…
Grit. En CSM har många kunder. I många segment. Med många actions. Så hen måste vara ok med att nöta på, och trygg med att det blir bra i slutet av kvartalet.

Kul tips inför en intervju + bra frågor att ställa.

Hur mäter man dem bäst?

Vid en första anblick är detta enkelt. Churn. Eller egentligen det som heter Net MRR Churn. Men bakom detta finns en mängd variabler att hålla koll på och som kan vara svåra att definiera och mäta i början.

Initialt kan det vara enklare att sätta mål för retention; “hur många av kunderna som kom in förra kvartalet skall vara aktiva (viktigt med bra definition på vad aktiva innebär)”. Det är ett positivare uppdrag, och man fastnat inte i kluriga definitioner.

NPS så klart.

“Time to value” kan vara bra för att mäta onboarding, och hur lång tid det tar från att en kund skrivit på, tiulls de upplever ett signifikant värde av vår produkt.

Som vanligt med data:

Not everything that can be counted counts,
and not everything that counts can be counted.
(Einstein?)

Låt detta vara en iterativ övning där teamet hittar de ledande indikatorer som driver retention och NPS. Och var inte rädda för att ändra över tid för att inte suboptimera. Se också upp för medelvärden; 5% churn betyder ingenting om ett segment har 30% churn och ett annat -15% 😃

Varför detta fokus på onboarding?

Som i många andra fall, så är den första perioden fullkomligt avgörande för hur man ställer sig till en produkt eller tjänst. Oavsett om det är ett nytt jobb, en ny bil eller en ny tjänst på nätet.

Man får aldrig en andra chans att göra ett första intryck!

Det finns en stark koppling mellan dålig onboarding och churn, så det är viktigt att snabbt kunna leverera ett första värde eller “success” så att kunden känner att det är värt att fortsätta använda och lära sig produkten.

Därför är det viktigt att vi definierar vad detta värde är, och håller koll på varför vissa kunder fastnat i onboardingen.

Vad behöver Customer Success för systemstöd?

För att kunna följa hur kunderna interagerar med vår produkt, segmentera kunder beroende på beteende och var de är i kundresan, så behöver jag kunna koppla samman CRM (som har statisk information om kunden), produkt (för att se användning), support (för eventuella support-ärenden), e-postsystem, NPS och en del annat för att få en helhetsbild av kunden.

68% of sales professionals say it is absolutely critical or very important to have a single view of the customer across departments/roles. Yet, only 17% of sales teams rate their single view of the customer capabilities as outstanding. While the majority of sales reps acknowledge the importance of an aggregated view of customer data, they’re having a hard time delivering with their current technology stack. (Källa: Salesforce)

Detta görs typiskt i speciella Customer Success-system som integreras med övriga applikationer. Några exempel är:

Lästips

Customer Success: How Innovative Companies Are Reducing Churn and Growing Recurring Revenue – Nick Mehta, Dan Steinman & Lincoln Murphy
The Customer Success Economy: Why Every Aspect of Your Business Model Needs A Paradigm Shift – Nick Mehta & Allison Pickens
The Outcome Generation: How a New Generation of Technology Vendors Thrives Through True Customer Success Paperback – Paul J Henderson

Lincoln Murphy

Lincoln är en av de som funderat mest på hur Customer Success borde fungera. Om man vill ha koll så följer man honom.

Sales is Part of Customer Success
Bloggen customer-centric growth + nyhetsbrev.

hacking sales

5 saker jag tog med mig…

De 5 vanligaste misstagen

1. Bråka om vilka siffror som gäller ⚠️

📌📚🔍 Gör så här istället

2. Överraskningar i prognoser ⚠️

🔮📅🤲 Gör så här istället

3. Prissättningskonflikter ⚠️

🤝💰⚖️ Gör så här istället

4. Churn ses enbart som en säljutmaning ⚠️

🔄🚨💪 Gör så här istället

5. Olika mål och incitament ⚠️

🎯💼🎉 Gör så här istället

Bonusfel 1: ”Fail fast” – på helt fel sätt⚠️

🎯🧪📈 Gör så här istället

Bonusfel 2: Fel CFO i fel läge ⚠️

🌐 Mer läsning på temat…

The Future CSM: From Support Hero to Business Strategist

🧭 NRR Navigator

🎼 Automation Conductor

🧪 AI Alchemist

🏛️ Ecosystem Architect

What Do I Look for?

Summary

Further Reading:

🤷‍♀️ WTF is procudct-market Fit?

🧪 Mitt snabbtest

18 tecken på att ni inte hittat product-market fit

23 tecken på att ni hittat product-market fit

Ramverk för att tänka kring PMF

1. Nail it – then Scale it

2. Baboom

3. Superhuman – engine for Product Market Fit

4. Gamethinking

5. Steve Blank – 4 steps to Epiphany

Sammanfattningsvis

Mer läsning

Inbjudan

Deltagare

5 anledningar till att göra analys på förlorade case

Learning from churn– hur Monocl gör postmortem-analys

Varför förlorar vi kunder?

Intern process

Hur vi kör dessa möten

Rekommenderad läsning om churn-analys

Hur gör man?

Vem gör det?

Bra frågor i kundintervju

Root cause / grundorsak

Mer läsning

TL;DR

3 skäl till att bry sig lite extra

Ha en tydlig struktur!

Frågemetodik

Så vad är bra frågor?

Andra tips…

3 vanligaste misstagen

Skillnader mellan olika typer av försäljning

7 komponenter i ett framgångsriktdiscovery-samtal.

Mer läsning

Böcker om förhandling

UPDATE 210527

TL;DR

Vad är specialisering(för en go-to-market-person)?

Varför är detta aktuellt just nu?

Tillväxt sker på olika sätt på olika ställen i pipelinen

Hur komma igång?

3 fördelar

3 nackdelar

T-formade personer

Karriärvägar

Mer läsning

När pitchar man?

De 5 vanligaste misstagen

En riktigt bra historia?

Why now?

Mer läsning

Vad är ett lead?

“Det är inte ens fel att två träter”

5 steg för att höja kvaliteten på dina leads

Learning from churn
– hur Monocl gör postmortem-analys

7 komponenter i ett framgångsrikt
discovery-samtal.

Vad är specialisering
(för en go-to-market-person)?