En sak som skiljer duktiga säljare från en medelmåttiga, är förmågan att ställa riktigt bra frågor. 

Rutinerade säljare vet också att bra frågor åstadkommer mycket än man kan tro vid en första anblick. De objektiva svar man får är bara en av många viktiga pusselbitar.

På engelska pratar man ofta om “powerful questions” vilket på svenska skulle motsvara “kraftfulla frågor”. Men jag menar att det finns en kategori med ännu större effekt, som jag valt att kalla superfrågor. De…

1. får motparten att tänka till och reflektera – gärna högt med en känsla av ”det där har jag inte tänkt på tidigare”,
2. utmanar befintligt tankesätt och gör motparten öppen för alternativa vägar framåt – ”vi måste göra detta på ett annorlunda sätt framåt”,
3. positionerar dig som ”genuint intresserad tankeledare” snarare än lättviktig säljare,
4. bygger relation – genuint intresse och ”intellektuell sparring” är mycket effektivare än att de klassiska tricken,
5. skapar balans i dialogen, där motparten pratar mycket större del av tiden
6. kvalificerar både caset och personen på andra sidan bordet utan att det känns ansträngt,
7. tydliggör skillnader mellan det sätt som motparten jobbar på idag och hur en bättre framtid skulle kunna se ut, 
8. driver på säljprocessen och tydliggör en gemensam väg framåt, 
9. ger insikter bortom de rena svaren; hur formulerar motparten sig när man resonerar kring problem och frågeställningar,
10. ger unik och nyanserad information som konkurrenterna med stor säkerhet inte har tillgång till,
11. ger oss en helhetsbild och djupare förståelse; vilket är användbart i en intern deal review eller för att fåp med sig andra personer både hos kunden och internt, och
12. leder till 4-5 möjliga följdfrågor och en bra känsla för deras inbördes prioritering.

Superfrågor är ofta bedrägliga. 

De är oerhört kraftfulla och får kunden att öppna upp. Men upplevs som ofarliga och kan ställas vid kaffemaskinen utan att kunden höjer garden. 

Det är inte helt ovanligt att motparten efter sitt svar eller resonemang blir förvånad och nästa lite generad över hur mycket man avslöjat på kort tid.

Några exempel

Min vanligaste motpart är ju grundare, VD eller head-of-sales. Jag vill tidigt i dialogen förstå hur deras go-to-market funkar och hur stora problem man har.

Jag ställer min superfråga lite i förbifarten precis i början av mötet innan det blivit skarp läge:

— ”Hur ser er säljprocess ut idag?”

Detta leder till att min motpart målande beskriver hur man jobbar idag, vad som funkar bra, vad som inte funkar, var fokus ligger framåt och mycket mer. Det är inte ovanligt att de kan prata i 10 minuter och där jag med några enkla följdfrågor får veta 90% av det jag behöver.

Det är inget magiskt med själva frågan. Men ställd till rätt person i rätt sammanhang så trumfar den 10 andra frågor som inte alls ger samma nyanserade bild.

— “Vad fick dig att ta dagens möte?”

Detta är antagligen den allra enklaste frågan att inleda ett möte med, men nästan ingen ställer den. Frågan känns oförarglig, men ger ofta en djupare insikt i motpartens situation och förväntningar.

— ”Hur fungerade det förra gången ni köpte in något liknande?”

Detta är en fullkomligt lysande fråga som alla borde ställa. Här får jag svar på hur kundens köpprocess ser ut, vilka som är inblandade, om man brukar köpa in liknande saker, vad som kan gå fel och mycket mer. Och svarar personen på andra sidan bordet att man inte vet eller att man inte gjort detta förut, så är det så klart en stor varningssignal. Chansen är stor att jag behöver hitta en annan champion hos kunden.

— ”Varför är detta viktigt just nu?”

Detta är en annan fråga som bör avslöja bakomliggande drivkrafter, strategiska initiativ och “sense of urgency”.

Andra kraftfulla frågor kan vara “vad är en fråga om din verksamhet som du inte kan besvara idag”, “när upptäckte du att det var ett problem”, “vad är en sak som många missuppfattar kring din roll” eller “vad skulle du säga är den största insikten du gjort under projektet”?

Gör hemläxan

Några av exemplen ovan är ju generiska, och borde fungera i vilket sammanhang som helst. Men ju mer relevanta frågeställningarna är desto mer kraftfulla.

Det lönar sig att på djupet i förstå sin idealkund, den stakeholder man sitter med och var de befinner sig på sin resa.

Detta gör man så klart genom att medvetet fråga ut tillräckligt många. Min tumregel är att man bör intervjua 20 personer som ser exakt likadana ut. Detta kan så klart kombineras med säljmöten, men man bör vara medveten om att man gör research samtidigt. Efter 5-6 möten börjar man få koll, och efter 10 så är det oftast inga överraskningar. Då bör man kunna testa sina superfrågor.

Det kan också vara värt att träffa andra stakeholders – till exempel så påverkar ju ägare och styrelse ofta vilka frågor som är viktiga för en VD. 

Gör man detta så bör man kunna mejsla fram 2-3 mycket kraftfulla superfrågor som förändrar dynamiken i framtida säljmöten.

Mer inspiration

Jag tycker det finns en stor vits i att förstå hur man ställer bra frågor i ett mer allmänt perspektiv. Detta är användbart när man formulerar strategi, intervjuar säljare eller löser problem. Här är två artiklar att starta med:

• FastCompany – The questions Spotify, Bumble, and Medium execs are asking themselves—and why you should follow their lead
• HBR – The Surprising Power of Questions

“Question everything,” Albert Einstein famously said. Personal creativity and organizational innovation rely on a willingness to seek out novel information. Questions and thoughtful answers foster smoother and more-effective interactions, they strengthen rapport and trust, and lead groups toward discovery. All this we have documented in our research. But we believe questions and answers have a power that goes far beyond matters of performance. The wellspring of all questions is wonder and curiosity and a capacity for delight. We pose and respond to queries in the belief that the magic of a conversation will produce a whole that is greater than the sum of its parts. Sustained personal engagement and motivation—in our lives as well as our work—require that we are always mindful of the transformative joy of asking and answering questions.

50 Powerful Sales Questions från RAIN Group är en bra sammanställning med rena säljfrågor. Här är en annan boklista med mer generella böcker på ämnet.

Och här är en rolig lista från Samantha Leal: “What are the top questions that unlock the greatest insights?”

• What’s your advice to managers of your job function?
• When did you realize X?
• What’s a communication tactic you’ve learned?
• What’s one thing someone can do to stand out to you?
• What’s your process or framework for doing X?
• What are common mistakes when doing X?
• What advice would you give yourself if you had to start from scratch today?
• Who do you follow to learn more about X?
• What’s 1 thing I should’ve asked but haven’t yet?
• What’s the most underrated thing about [topic]? Overrated?
• What do most people get wrong about [topic]? Why is that?
• What do you believe in that most people don’t?
• What have you recently changed your mind about?
• What do you passionately disagree with in your industry?
• Tell me something you said ”why not” to something or someone.
• What are some mistakes you made early in your career?
• Who has been your favorite boss/mentor? Why?
• What are some tools or resources you’d share with [audience]?
• When did you realize that X? [post with their POV]
• What prompted you to find a solution for X?
• What actions did you take to improve?
• What was the hardest part of your process?
• What’s something on the horizon you’re experimenting with that has you excited?
• What’s a long-held industry belief or best practice that you disagree with?
• When you look back on the arc of your career, what’s the thread that ties everything together?
• What is something you feel a lot of people misunderstand about your profession or what you do?
• What’s a popular book (or trend) that you think is overrated?
• What’s a problem that can get you ranting?

Foton: Jon Tyson på Unsplash, Mark König på Unsplash och Cristi Ursea på Unsplash

Detta nyhetsbrev är både en sammanfattning av ett event vi hade hos Planima i Göteborg i början av december, och de tips jag samlat på mig över tid..

Eventet var det senaste i raden av live-event jag kört med grundare, VDs och Head of Sales på SaaS-bolag i Västsverige. Det började egentligen som en liten “stödgrupp” för grundare som brottades med liknande frågor, men har sedan organiskt vuxit och bland annat lett till detta nyhetsbrev.

Denna gång var temat “partners & indirekt försäljning”.

Detta är ju något som många funderar på. Men där man ibland tänker att det är en genväg till marknaden jämfört med andra go-to-market-strategier. Men som alla vet så finns det väldigt få genvägar inom försäljning 😀 

Vill man ha full effekt så måste man göra rätt, men då kan också en en partnermodell ge bra acceleration i en tillväxtresa.✓

Ingen jag känner har funderat så mycket på partnerprogram som Daniel Nilsson. Så han fick uppgiften att reda ut begreppen (här är hans presentation).

Daniels artiklar är obligatorisk läsning:

• Channel Partner Programs & Channel Sales: 4 critical elements of success
• How we built a hugely successful partner program and you can too (in-depth)
• Partner Program – The 14 Steps to Build Your Reseller Channel Program
• What is a channel partner program?
• Sales presentations can make or break your channel partner program: An expert’s guide on how to get it right.

Historier från verkligheten

Efter genomgången av Daniel så hade vi två personer med lång erfarenhet av SaaS-bolag; Magnus Lundgren, Sales Director EMEA, Recorded Future, och Nicolas Westdahl, Sr. Global Director Sales Support, Meltwater.

Magnus sammanfattning i en bild:

Varför jobbar man med partners? För Recorded Future så hade man ganska sent i bolagets tillväxtresa bestämt sig för att köra 100% via partners. 

• Multiply salesforce
• Multiply marketing force
• Partners have “special access” to clients
• Too many transactions to manage
• Reduce paperwork between client and vendor
• Regional Ways-of-Working
• Reduce financial risk

Magnus tips:

Do

• Be transparent
• Encourage your salespeople (commission neutrality)
• Put effort into a Partner Sales Enablement program
• Give deals to partners to get them going

Don’t

• Start too early
• Spread thin
• Compete with partner
• Give deals to partners to get them going

Och så klart hade han kollat vad ChatGPT svarade på frågan: What do you need to build a successful partner sales program?

There are several key components to a successful partner sales program. First and foremost, you need to identify the right partners for your program. This means choosing partners that align with your business goals and have a proven track record of success.

Next, you need to provide your partners with the resources and support they need to succeed. This can include training, marketing materials, and access to sales tools and technologies.

You also need to establish clear goals and objectives for your partner sales program, and provide your partners with the incentives and rewards they need to hit those targets.

Finally, you need to constantly monitor and evaluate the success of your partner sales program, and make adjustments as needed to ensure that it is meeting your business goals.

Nicolas har ju varit med on stora delar av Meltwaters resa. Han såg att det fanns tre tydliga faser:

1. Centralisering; då ett litet “Powerhouse of Salespeople” listade ut hur man tog sig till marknaden på ett effektivt sätt.
2. Role clarity; då ett mer seniort team kunde hantera större affärer tillsammans med analytiker och andra typer av specialister inhouse.
3. Vendor network; då man hittat en balans mellan interna resurser och ett ekosystem av olika typer av partners.

En stor drivkraft här var att nå rätt metrics ur ett värderingsperspektiv. Dvs att en partnerstruktur inte bara använts för att sälja mer utan för att strategiskt optimera de KPIer som bolaget mäts och värderas på.

Värt att tänka på.

18 saker som avgör om vi är “partner ready”

När jag försöker sammanfatta de råd som jag fått från olika håll, så landar jag i den här listan.

1. Vi är tydliga med varför vi skall ha ett partnerprogram och vad vi vill uppnå. 
2. Vi har konkreta målsättningar på kort och lite längre sikt (här finns lite exempel på mål).
3. Vi har sjukt bra koll på vår befintliga kundresa och vår säljprocess. Vi kan i detalj värdeerbjudande, stakeholders, säljcykel, konverteringsgrader så att vi kan utbilda våra partners.
4. Vi har en färdig produkt. Vill vi ha snabb iteration och feedback från användare skall vi inte ha partners som sitter emellan.
5. Vi är tydliga med vem som äger programmet internt och har sett till att den personer har rätt förutsättningar.
6. Vi är noga med att få med alla stakeholders internt. Skall vi lyckas med en indirekt strategi, så påverkas marknad, sälj, CS, produkt och alla andra.
7. Vi är tydliga med vilken typ av partner vi skall ha och har bra förståelse för de
8. Vi är tydliga med hur vår “ideala partnerprofil” ser ut. På samma sätt som när man försöker bygga moment med slutkunder, så är tricket att fokusera hårt på ett väl definierat segment. Samma sak här. Tipset är att fokusera på partners med samma motivation, då de ligger vakna på grund av samma pressande problem i sin verksamhet.
9. Vi kan formulera ett skarpt värdeerbjudande till partners och vet att det ofta är ändra saker än pengar som är viktiga. 
10. Vi kan bygga något som känns enkelt för partners att förstå och jobba i.
11. Vi är beredda att göra vad som krävs för att engagera och göra partners framgångsrika.
12. Vi kan ge partners tillgång till allt material och andra interna resurser de behöver för att kunna göra business på ett enkelt sätt.
13. Vi är beredda att kommunicera tydligt och transparent, och har funderat på hur vi kan göra detta på ett effektivt sätt.
14. Vi har ett sätt att kompensera säljare så att de tjänar minst lika mycket när affären går indirekt (kanalneutral kompensation).
15. Vi är beredda på att det kommer att ta tid innan vi ser resultat. de kan ta 3 månader att från start till att den första partnern är ombord och ytterligare 9 månader innan de tar sin första affär. Framförallt externa investerare måste vara medvetna om att detta är en investering i framtida tillväxt. Inte en quick fix.
16. Vi försöker inte uppfinna hjulet. Om vi inte är experter på området så kanske vi inte behöver vara jätteinnovativa, utan kan snegla på vad som funkar för andra. 
17. Vi kan dock ifrågasätta saker som inte adderar värde för partnern och vågar tänka bortom det självklara.
18. Vi har förmåga att iterera baserat på det vi lär oss längs resan. Det blir inte 100% rätt direkt.

Mer läsning och andra resurser

Efter att man läst Daniels artiklar ovan…

• Close – Building a B2B SaaS partner program: Our 8-step process
• Crossbeam (plattform för tillväxt genom ekosystem)
• Growfusely – How to Build a SaaS Partner Program in 2023
• MUX – 11 tips for building a SaaS partnerships program from scratch
• OpenView Partners – Channel Sales for SaaS: What It Is, When it Works, and How to Build Your Own
• The Partnered Podcast
• Partnerhub (Partber Operations Platform) + Why most partner programs fail… And what we can all learn from their mistakes.
• Partnership Leaders – Where you go to connect with leaders in partnerships
• Partnerstack (plattform för tillväxt genom ekosystem) + Avoid the Most Common Partner Program Launch Mistakes
• SaaStr – The Law of Attach Rates, And Why Partners Usually Can’t Really Move the Needle For You — Directly
• Why partnerships fails for SAAS companies – key learnings

Vilka var med?

• Anton Thynell, Amido
• Linus Olsson, Atritec
• Andreas Hallingström, Cappy
• Marcus Enqvist, Cappy
• David Bryngelsson, CarbonCloud
• Peter Heurling, CarbonCloud
• Linda Gårdlöv, Comactiv
• Gabriella Rudström, Comactiv
• Johannes Henriksson, Compular
• Joakim Botha Sandnes, Eliq
• Joakim Sundberg, Fastly
• Frida Olofsson, Flourish
• Simon Bergh, Flourish
• Anders Averdal, Gomero
• Nina Lian, Gomero
• Petter Sjöstrand, Hypocampus
• Sofie Nilsson, Imbox
• Robin Andersson, LexEnergy
• Matilda Thorsell, LexEnergy
• Nicolas Westdahl, Meltwater
• Marcus Berglund, Pilotfish
• Anton Lindegren, Plate Impact
• Jakob Dalenbäck, Plate Impact
• Magnus Lundgren, Recorded Future 
• Bujar Ibishi, Sqillz
• David Gagner, Touchtech
• Magnus Carlsson
• Daniel Nilsson, Up Strategy Lab

Till sist, stort tack till Anton, Felicia, Jens & Philip och alla andra på Planima för att vi fick hänga hos dem.

En verktygslåda innehåller inte bara ett verktyg. 

Vill man göra ett litet hål i en betongvägg, så är det inte är slägga som gäller.

På samma sätt är det för säljare. Man behöver flera olika verktyg med sig när man går till jobbet för att kunna hantera olika situationer.

Att våga provocera sin kund lite lagom kan vara en otroligt effektfull teknik. 

Men precis som med en slagborrmaskin, så behöver jag veta både när och hur jag skall använda den.

Många säljtekniker syftar till att åstadkomma effekt i en del av säljprocessen, men man kan använda provokation för att vända på steken och radikalt korta säljcykeln.

I traditionell lösningsförsäljning så lägger jag mycket tid på att förstå kundens problem, och tillsammans med dem bygga ett case. Som jag förhoppningsvis kan vinna. 

Worst case är ju att jag gör allt jobb, bara för att bli bortprioriterad på målrakan.

Här gör man i stället tvärt om. Bygger ett starkt case med en unik insikt innan jag träffar kunden, och försöker direkt få med mig rätt beslutsfattare på det nya sättet att tänka. För att till sist bevisa att vi är rätt partner i denna “nya verklighet”. 

Provocation-Based Selling 

Persuading customers that the solutions you bring to the table are not just nice but essential. Provocation-based selling helps customers see their challenges in a new light that makes addressing specific painful problems unmistakably urgent.

När är det rätt att provocera?

Det finns några situationer när den här typen av approach fungerar bra:

• När kunden inte förstår vår produkt eller problemområdet vi adresserar. Här är risken stor att jag lägger mycket tid på att utbilda kunden i problemet, utan att det leder till skarpa affärer.
• När kunden inte har budget eller prioriterat problemet. I lågkonjunktur adresserar man bara de mest pressande problemen, så enda sättet att vara relevant är att jag snabbt visar att jag bör vara med på denna korta lista.
• När existerande approacher inte löser kundens problem. Det kan finnas en historia av att tänka och investera på ett sätt, men de önskvärde effekterna uppstår inte.
• När vi är mycket mindre än våra konkurrenter, och kunden inte skulle se oss som ett seriöst alternativ om vi spelade efter samma spelregler. 
• Samma sak gäller ofta när man skall etablera sig på en helt ny marknad.

I lite mindre skala tycker jag också att det är användbart för att:

• Kvalificera kunden eller min stakeholder genom att se hur de reagerar på en “lätt provokativ insikt”. Se nedan.
• Få fram svar som hade varit omöjliga med traditionell frågeteknik (situation – problem – implikation).
• Skapa dynamik i möten genom att utmana den som har mest makt i kundens organisation (ni som läst “Pitch Anything” vet vad jag menar).

✓

Våga skapa känslor

Vårt jobb som säljare handlar om att uträtta mycket på kort tid. 

Och det gör jag inte genom “en lagom mysig timme där vi byggde relation”? Jag behöver framkalla fysiska känslor hos min motpart; det skall göra ont i magen 😰 när kunden pratar om sitt problem och det skall kännas pirrigt 🤩 när de beskriver en potentiellt bättre framtid eller vision.

Min personliga erfarenhet är att jag bygger relation mycket snabbare genom att utmana min kund och få dem att känna någonting. På riktigt. 

Visst finns det några som tycker att jag är jobbig (jag har ju “troublemaker” i min LinkedIn-profil) men det är ett litet pris att betala för att nå resultat i alla andra sammanhang.

Jag skrev lite om discovery-samtalet här.

En lätt provokativ insikt är ofta ett utmärkt sätt att kvalificera stakeholders. Bra stakeholders engagerar sig nästan alltid i en givande diskussion eller debatt, där jag ofta kan bedöma hur de kommer att agera framåt. Det är ok att de inte håller med (initialt) men dynamiken i sig är viktig.

Bakgrund

Det kan vara lite intressant att spåra ursprunget till termen “Provocation-Based Selling”. Ofta är det ju så att det finns en kärna någonstans, som många andra försökt utveckla i artiklar och böcker.

Gordon Moore – In a Downturn, Provoke Your Customers

Vi som har varit med ett tag har läst “Crossing the Chasm” från 1991 (den är fortfarande läsvärd). Författaren, Gordon Moore, har fortsatt tänka på lite mer avancerad produktförsäljning och skrev 2009 denna artikel i HBR:

Even as discretionary budgets are drying up, some B2B vendors have found a way to reach their customers’ resource owners and motivate them to buy. They do this by identifying a thorny issue in the customer’s company or industry and developing an original, compelling point of view about it.

Brent Adamson – The Challenger Sale

Detta är nog den bok jag sätter i händerna på flest nya säljare, och jag upplever att approachen funkar väldigt väl för innovativa SaaS-lösningar.

Hopefully, by this point in the book, you’re on board with the importance of Commercial Insight to any Mobilizer engagement effort. It’s central as well to the process of qualifying Mobilizers. The first step in this exercise is to lead with a thought-provoking insight and gauge the customer’s reaction to it. Remember, Commercial Insight is the Mobilizer dog whistle—only they can hear it and only they will understand the potential it holds for their organizations. This is what you’re looking for right off the bat—engagement around the insight you’ve just put on the table. You’ve approached the customer with an insight or set of insights that teaches them something new and changes the way they think about their business. Done well, this is a provocative insight—provocative because it challenges the customer’s current worldview, the mental model they have about how things are supposed to work. It’s not unlike what you might see in one of those detective shows. The detectives have the suspect in the interrogation room . . . warming him up with some softball questions and then . . . BOOM!—they drop a critical piece of information on the suspect just to gauge his reaction. Just like a master detective, that’s what we’re looking for. We want to gauge our stakeholder’s reaction to our Commercial Insight. If you approach the customer with valuable insight, how do they react? Do they tune you out, or do they stay engaged? Someone who doesn’t even engage with the content of your teaching is almost certainly unlikely to drive change around that idea across the customer organization. If they don’t engage at all, or simply accept the insight at face value, chances are pretty good you’re dealing with either a Blocker (we’ll talk more about how to handle Blockers later in the book), who’s likely against the idea, or a Friend or a Guide, who is never going to dig deep enough to forge consensus around the idea. 
― Brent Adamson
The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results

Winning by Design

Även WBD, som väl är bäst i världen på att coacha snabbväxande produktbolag, har med ”Provocative Selling” i sin verktygslåda. de har också funderat mycket på när man tycker att det är extra användbart. Se videon ovan, Frameworks That Govern B2B Marketing and Sales and Why SaaS Needs its Own Framework och The Sales Methodology Blueprint: How To Choose The Right One For Your Business.

Share Hacking Sales

Hur får man det att funka då?

Först och främst. Man behöver ha koll. På domänen man är i och lösningen man säljer så klart. Men också kundens business och de problem som man brottas med. Det får man genom att kombinera:

• Ett tydligt fokussegment som man verkligen förstår – och där kunden direkt märker detta.
• En säljare eller VD/grundare som är genuint nyfiken på kundens business ochg kan tänka som en managementkonsult. Det är inte raketvetenskap, men man måste ha rätt attityd.

Approachen ser i grova dag ut så här:

1. Identifiera ett problem som är kritiskt för din kund. Helst för VD, ledning & styrelse. Det måste vara specifikt för segmentet och just den roll du adresserar. Och stort nog så att det inte kan ignoreras. Problemet i sig är större och mer strategiskt än min produkt, men den bör vara en naturlig komponent i lösningen.
2. Formulera en provokativ insikt. Ofta handlar det om ett “vägskäl” där det finns mycket att vinna eller förlora på att välja rätt väg just nu. Stora värden står på spel. Detta val (som nu blir uppenbart för kunden) har troligen effekt på hur din kund står sig mot konkurrenterna (som inte ser vägskälet komma eller inte vågar välja väg). Status quo måste kännas oacceptabelt.
3. Hitta ett innovativt sätt att presentera. Har man gjort 1 + 2 ovan, så brukar man kunna få access till rätt personer. Inte för att sälja något, utan för att prata om den unika insikt som konkurrenterna gjort eller det vägval som de mest framåtlutade bolagen i branschen nu funderar på. Gör det till något spännande som kunden inte vill missa.
4. Leverera din provokation. Börja med de vanliga frågorna om kundens business och vilka utmaningar som håller dem vakna om nätterna. Detta för att kalibrera dina antaganden – och få kunden att oroa sig för att detta är ännu ett tråkigt discovery-möte. 
   Leverera sedan ditt resonemang: 
   – “du har ett stort pressande problem” (vi har sett det hos andra) 
   – “du står inför ett vägval där vi ser en bättre väg framåt” (här har vi en unik approach känns ny) 
   – “detta vägval har stora konsekvenser” (det är nu du kan få en edge mot dina konkurrenter eller göra karriär internt)
   – “vi vet hur vägen framåt ser ut” (vi kan leverera effekt på kort tid med en grym produkt, referenser och allt annat du behöver för att känna dig trygg).
5. Bedöm reaktionerna. Var extremt lyhörd för hur kunden reagerar på ovanstående. Du bör ha framkallat någon form av reaktion 😀
   – Kunden håller med; hur går vi vidare.
   – Kunden håller inte med; varför inte, förstår de, vad ser de annorlunda på, kan vi hitta en gemensam syn på problemet och varför det är viktigt?
   – Kunden reagerar inte alls; avrunda mötet på ett snyggt sätt.
6. Föreslå nästa steg. Om kunden köper in i själva insikten så kommer det att finnas några naturliga följdfrågor. Typiskt behöver man bli tydligare kring de verkliga effekterna i just deras bolag (kort förstudie?) och lyfta in andra människor i organisationen för att börja jobba lite mer “hands on”.

Har vi gjort detta rätt, så kommer resten av säljprocessen att bli enklare. Egentligen skall vi “bara” realisera den vision som nu finns i kundens huvud. Det är nu vår initiala investering betalar sig.

Share

Mer läsning

DreamIt – The 3 steps of provocation-based selling

Bilder: 愚木混株 cdd20 på Unsplash och HBR.

Kunder är konstiga. 

Kan de inte bara inse det självklara med vår produkt? 

Kan de inte lita på mig när jag säger att det inte är någon risk, och att allt bara kommer att funka?

🤷‍♂️

Med en modern SaaS-lösning så kan man ju kliva av om inte produkten gör nytta, eller inte blir använd på det sätt som man hade tänkt. 

Men den största investeringen för kunden 
är inte kostnaden för själva produkten.

Framför allt hos lite större kunder så finns ett antal faktorer, många av dem lite mjukare, som hindrar kunden från att ta beslut. Därför är det massa kunder som fastnar i pipeline mellan ett initialt intresse och en skarp upphandling av en lösning.

Är vi duktiga på att hantera detta så kommer vi att sälja mer och få bättre förutsägbarhet.

Vilka problem försöker vi lösa?

Vår champion hos kunden är engagerad, och vi är överens om att vår lösning löser deras pressande problem. Så långt är allt på spåret. Men de är inte riktigt redo att ta beslut, och det hjälper inte att jag sätter lite lätt press. 

Inte heller min egen organisation är redo att committa pris eller villkor utan att vi vet mer.

Så vi behöver hitta ett sätt att komma vidare i processen, och få svar på ett antal gemensamma frågeställningar:

• Kunden behöver bygga konsensus internt. Vare sig vi gillar det eller ej, så behöver vår champion få med sig ett antal stakeholders för att kunna fatta beslut. Och även om de formellt sett inte är tvingade, så vet de att det lönar sig i längden. Och de uppskattar att vi hjälper dem med det.
• Även vi som leverantör kan behöva konsensus. I ett lite större case kan det krävas anpassningar, en anpassad onboarding och kanske lite speciella villkor. Då är det bra att alla internt lära känna kunden och förstår vad de verkligen vill. En rutinerad säljare ser till att både produkt, ekonomi, legal, Customer Success och andra är med på banan innan det blir skarpt läge.
• Kunden upplever risk. Som organisation så klart, men framför allt på en personlig nivå för den som skall fatta beslut. Jag skrev om risker här. En av de största riskerna är så klart att man investerar i något som inte gör det jag sagt eller levererar de effekter som utlovats. Och min trovärdighet internt hänger på detta.
• Även vi som leverantör kan uppleva risk. Jag som säljchef kan ha en gnagande känsla av att vi inte riktigt har 100% koll. Kan vi hitta ett sätt att få det, så minskar risken även för mig. Jag är ok med att det tar ett par veckor extra, om vi kan undvika att vi tappar dealen i sista minuten. Eller att vi vinner en affär som blir dålig för oss på sikt.
• Kunden behöver utbildas. Både i själva problemet, i vårt värdeerbjudande, i vår produkt och hur man räknar hem den. Men också i hur en bättre intern process skulle kunna se ut med vår lösning. 
• Kan vi bevisa ROI och att businesscaset håller? Det är en sak att vi gjort gissningar i en PowerPoint. En helt annan att vi kan åstadkomma dessa effekter i verkligheten. Och i vissa lägen kan det finnas effekter som ingen såg från början, men som visar sig avgörande för att få igenom caset. Oavsett, så behöver vi data för att bevisa våra ansatser.
• Kan kunden få långsiktiga effekter internt? Värdet uppstår inte när avtalet skrivs på, utan när produkten används fullt ut och man har fått nya processer på plats. Hur kan man på ett enkelt sätt kunna verifiera detta i liten skala? 
• Är vi en bra fit? Är vår lösning rätt för kunden? Är vi rätt leverantör för dem? Är kunden en bra strategisk fit för oss med nuvarande och kommande värderbjudande?

En annan dimension på detta är att titta på hur den ömsesidiga relationen utvecklas:

• Kan kunden/vi få attention? Rutinerade kunder vet att man får mycket attention från en säljare innan en deal skall göras, men hur kan man få en inblick i hur det ser ut när man faktiskt jobbar tillsammans efter köp? Andra sidan av detta mynt är ju om vi kan få access till rätt beslutsfattare hos kunden.
• Är kunden/vi committade? En långsiktig relation byggs inte över en natt, och det är först när man haft några små kriser som man vet om förutsättningarna finns.
• Förstår vi varandra? Förstår vi kundens kultur, hur de får saker uträttat och hur vår lösning får effekt? Förstår de oss, och hur vi kan skapa värde över tid?

Ovanstående frågor kan ju låta lite flummiga, men ofta är det dessa som är anledningen till att vi inte kommer vidare i processen med kunden. 

Precis som i alla andra relationer så behöver man vrida upp temperaturen en aning för att provtrycka varandra. Och att bägge parter har chansen att backa ut innan det är för sent.

Och så klart finns det metoder för detta.

Produkten är bara halva storyn

Det är lätt att tänka att en test, pilot eller POC handlar om kundens önskemål att få svar på ett antal frågor om vår produkt. 

Men det är sällan det som är problemet. 

• Så se till hela bilden och se till att få med de frågor som har med affär och relation att göra. Kan vi använda detta steg i säljprocesen för att visa att vi är “need to have”, kan leverera ROI och involvera fler stakeholders
• Detta är en ömsesidig övning där vi också vill ha svar på ett antal frågor och där skall kvalificera kunden. Det bör finnas en balans mellan parterna.
• Sitt i förarsätet. Kunder generellt är ganska usla på detta, så vill man göra det bra och få full effekt, så måste man ta på sig rollen som projektledare. Innan, under och efter. Och kunderna kommer att uppskatta det.

Ett steg i säljprocessen – inget slutmål

Det kan låta självklart, men att leverera en test, pilot eller POC är inte ett strategiskt slutmål, utan ett steg i en säljprocess. 

Vi måste alltid sälja ett större slutmål, en vision eller en full implementation, och se dessa tekniker som taktiska steg på vägen för att minimera risk och snabba på köpresan. På samma sätt som en “land and expand”-strategi består av två delar. Utan den senare så blir den första en kostsam affär.

🚨🚨🚨 Jag blir alltid orolig när bolag gör massor av piloter som inte konverterar eller mäter sina säljare på att bända in en test hos alla kunder man träffar. Alldeles för ofta så leder detta till att den riktiga affären inte blir gjord. 🚨🚨🚨

Många sätt att prova på varandra

Beroende på produkt, kundsegment och go-to-marketstrategi så finns det ett spektrum av metoder som hjälper bägge parter att ”finna varandra” och få svar på frågorna ovan.

Här är en väldigt förenklad översikt:

1. PLG eller ”Product Led Growth” är ju superhett, just för att man genom skarpt användande av produkten kan räta ut massor av frågetecken – och kunderna kvalificerar sig själva. Jag skrev om det här.
2. Demon är väl den vanligaste metoden inom SaaS mot lite mindre kunder. Med en nischad produkt, tydligt värdeerbjudande och lagom stora kunder så räcker detta oftast för att skapa enighet hos kunden. Framför allt om man är duktig på att köra dessa möten. Jag skrev om demos här. Den kan antingen vara standardiserad, eller anpassad för att adressera ett specifikt use-case, en integration eller annan anpassning som kunden vill se ”live” för att våga fatta beslut.
3. Testperiod. Också en vanlig taktik, antingen om den är fri (men begränsad i tid eller funktionalitet) eller betald. Men här börjar det bli viktigt att hitta rätt balans för att hjälpa kunden till nästa steg utan att det känns forcerat. Eller att kunder väljer att testa men sedan inte konverterar till betalande kunder.
4. Workshops. Detta är ett sätt att jobba med stakeholders hos kunden för att svara på många av frågorna ovan. Kan vara ett sätt att slippa göra en POC eller ett steg på vägen. 
5. Proof of Concept/Proof of Value. Detta är egentligen en lite ordentligare test fast med en tydlig hypotes. Här jobbar man tillsammans för att djupare förstå problemet, det värde man kan realisera och hur det skulle kunna fungera praktiskt. Detta är vanligt mot lite större kunder där flera stakeholders behöver övertygas om ett nytt sätt att arbeta – och där man ser det som ett bra sätt för att jobba med startups:
6. Pilot. Här går man ännu djupare då kunden ofta (säger sig ha) en intention att köpa, vilket motiverar en implementation i lite större skala. Detta är ofta ett sätt att provtrycka att både kund och leverantör faktiskt har kompetens och kapacitet att klara av en fullskalig implementation. Detta är vanligt i stora bolag som ofta har separata budgetar för just detta.
7. Implementation med exit. Intro-period med exit. Detta är väl en hybrid-version där jag får kunden att köpa produkten men har rätt att kliva av om man inte får den att funka på det sätt som man vill. Ofta är det bättre än test, då jag tidigt får kvalificerat att kunden kan göra själva köpet, och att det aktiva beslutet är att kliva av (jämfört med test, där det behövs ett nytt beslut vid köp). Dvs ett beslut i stället för två.
   
   Jag gillar detta. Man kan till exempel sälja ett flerårsavtal där de första 3 månaderna anses vara en pilot eller POC. Om inte uppsatta kriterierna uppfylls under denna tid har kunden rätt att avsluta avtalet. Men man brukar nästan alltid få en chans till om problemet är viktigt för kunden.

Vad är rätt för min produkt?

Vilken av approacherna ovan man väljer beror till stor del på hur stor kunden är (vilket korrelerar till storleken på affären och antalet stakeholders) men också hur komplex vår lösning är.

Har jag definierat ett bra fokussegment så brukar kunderna berätta om hur de brukar köpa liknande lösningar. Då kan det vara bra att matcha deras normala kundresa för att sedan expereimentera med snabbare säljprocesser. 

Alternativt så siktar man på att radikalt minska det tid och engagemang som krävs, genom en smalare väl definierad produkt.

Det viktiga är egentligen att ha denna diskussion internt på ett medvetet sätt, och sedan våga iterera och testa vad som funkar bäst.

12 steg för en lyckad test, pilot eller POC

1. 📚 Gör hemläxan. Förstå kundens problem, varför ska de göra något, varför nu och varför med oss? Gå inte på avslut för en snabb test eller pilot om du inte förstår den stora bilden.
2. 🎯 Fokusera på rätt affärer. Lägg 80% av din tid på de 20% av affärerna som kommer att stänga och tvinga kunderna att kvalificera sig för en test eller pilot. Var också medveten om att 50% av POC inte leder till affär 😮
3. 💪 Förstå ditt värde. Visst behöver du den här affären. Men kunden behöver kanske dfin lösning ännu mer, så sälj dig inte för billigt. Alla dessa format bygger på att två jämbördiga parter skall hitta ett sätt att jobba tillsammans.
4. 🔥 Sälj inte en test eller pilot. Sälj den större visionen, ett nytt sätt att jobba och en fantastisk framtid tillsammans. Då är detta ett bra första steg på den resan.
5. ⚙️Gör det repeterbart och förutsägbart. Låt inte detta vara en happening beroende på det specifika caset, utan ha en tydlig playbook för hur ni maximerar effekten och minimerar risken.
6. 🧾 Var väldigt tydlig med hur framgång ser ut. Du, ditt team och kunden behöver vara kristallklara med hur ni utvärderar en test eller pilot, och vad som är nästa steg. Speca få metrics så tydligt som det bara går och få alla att committa sig. Planera för att leverera det som är utlovat (lova inte för mycket) och håll ögonen på nästa steg. 
7. ⏱️ Var väldigt tydlig med tid och omfattning. Förankra processen, vad som skall göras och när det skall vara klart. Kom ihåg att “time kill all deals” och kortare engagemang i denna fas faktiskt leder till bättre affärer.
8. 📆 Var väldigt tydlig med nästa steg. Vad händer efter en lyckad test eller pilot?Det skall inte diskuteras då, utan vara beslutat innan ni startar upp,
9. 🎼 Orkestrera processen med alla stakeholders ombord. Sitt i förarsätet och se till att alla, både hos kund och internt, får svar på de frågor man har.
10. 💰 Demonstrera ditt värde. Se till att affärsvärde uppstår och sätt strålkastaren på det. Detta måste på ett medvetet sätt designas in i processen. Det finns inget så frustrerande som att stå utan detta efter en pilot som bara handlade om teknik!
11. 🏆 Vinn med en differentierad affär. Detta är ett utmärkt tillfälle att sätta scenen för den kommande affären. Spela inte samma spel som konkurrenterna utan fundera på hur ni bäst ändrar spelplanen.
12. 📣 Kommunicera!!! Ingenting ovan spelar någon roll om inte rätt personer förstår. Så han en plan för vad som skall kommuniceras när och till vem. Och designa in det från start. Det kan vara statusrapporter, ROI-kalkyler eller insikter som landar i rätt forum. Lite inte på att kunden löser detta.

Och med detta i åtanke så är det också lätt att se var man kan gå fel. Skall jag välja de tre misstag jag ser allra oftast så är de:

1. 😱 Fel stakeholders (både hos kund och internt) – man tänker att man kan involvera rätt beslutsfattare efter en genomförd pilot 
2. 🤦‍♀️Luddig tidsplan och oklara framgångskriterier – man tänker att kunden bara vill klämma och känna på vår produkt.
3. 🤯Inget tydligt nästa steg – man tänker att vi får se vad kunden säger efter att de blivit “blown away” av vår fantastiska produkt…

Ta betalt eller ej?

Det debatteras ofta om man man skall ta betalt för en pilot eller inte. Jag tycker man skall göra det, men det gäller att ha koll på för- och nackdelar.

Fördelar

• Det innebär så klaret ett större committment från kund, där de har “skin in the game”. Och kan de inte skaffa budget eller OK för en POC så är ju det en varningssignal i sig.
• Det innebär också ett större commitment internt, då kunden ju betalar.
• Stora kunder har budget, och har inget problem att betala för sig. Och för oss så är så är pengar in alltid välkommet.

Nackdelar

• Eftersom kunden betalar, så känner de att de kan ställa större krav. Så det finns en risk att scopet ökar. Och projektet kan dra ut på tiden.
• Blir vi för beroende av pengarna, så är det lätt att piloter ses som en extra inkomstkälla i stället för ett steg i säljprocessen.
• Om pengarna kommer från fel ställe, t.ex. R&D eller digitalisering så kan det vara så att vi inte alls provtryckt affärssidan hos kunden. Då finns risken att projektet är ett PR- eller innovationsprojekt som i dessa kretsar är ett självändamål.

Mer läsning

• Capnaic Ventures – How to master POCs as an early-stage startup
• Clear Pivot – How to Run a Stellar SaaS Proof of Concept (POC)
• Sapphire – Over 50% of Proof of Concepts Fail — Here’s How to Fix Yours

Foton av Etienne Girardet, Glenn Carstens-Peters, 
charlesdeluvio & Yoav Hornung på Unsplash

Ett ”klassiskt” säljmöte handlar om att få koll på läget och se till att business rullar på i ungefär den takt man planerat. Men det finns oftast inte tillfälle att gå på djupet i enskilda affärer. 

Personligen tycker jag att en deal review kan vara ett mycket effektivare format för att få verklig koll på läget, samtidigt som vi maximerar chansen att vinna vissa våra mest kritiska affärer. 

Det är också ett format som kan vara både roligt och lärorikt.

En bra deal review skall hjälpa oss som team att;

• tydliggöra ansvar och ägande för hela dealen + enskilda actions,
• bli bättre på att hjälpa varandra och sälja som ett team,
• skapa förutsättningar för lärande,
• koordinera med andra delar i organisationen,
• få input och buy-in från management, och 
• identifiera områden där det kan bli aktuellt med framtida coaching.

Några saker kännetecknar en bra deal review:

• Vi har den i första hand för att stötta säljaren.
• Vi fokuserar på hur vi kan vinna affären.
• Vi identifierar (potentiella) hinder och är tydliga med hur vi bäst hanterar dessa.
• Vi vågar gå på djupet och ställa de svåra frågorna.
• Vi har en positiv anda med fokus på förbättring och lärande.
• Vi är transparenta och ärliga. 
• Vi erkänner vad som inte är bra – och är öppna för input kring hur vi kan bli bättre.
• Vi är ok med att vi inte har svar på alla frågor. Det är en chans att bli bättre, så vi har en plan för att få dessa svar till nästa gång vi ses.
• Vi är konstruktiva i vår kritik för att kunna utvecklas och få nya infallsvinklar. 
• Vi är kreativa och öppna för saker som initialt kan upplevas som radikala.
• Vi hjälps åt och välkomnar idéer som ökar våra chanser att vinna. 
• Vi minimerar gissningar och storytelling och fokuserar på det vi vet och kan påverka.

Säljledaren skall äga agendan och facilitera mötet så att vi uppnår målen ovan. I samråd med säljarna skall man i förväg ha valt ut ett hanterbart antal affärer att fokusera på.

Säljarna skall vara väl förberedda och ha den senaste infon om varje case. Man skall kunna vara tydliga och transparenta kring var vi ligger efter, vilka blockers eller issues som finns och identifierat de områden där man vill ha input.

Management skall bidra till ovanstående mål på bästa möjliga sätt. Man bör framförallt fundera på hur man själv eller andra i ledningsgruppen kan bidra, eller om det finna bättre sätt att utnyttja resten av organisationen. Det kanske också finns personer i det personliga nätverket som kan bidra. 

En deal review är inte rätt forum för att coacha den enskilde säljaren. Inte heller för att diskutera det generella affärsläget eller strategier. Fokus skall ligga på de aktuella affärerna. 

Format

Jag ser lite olika typer av deal reviews. Detta är väl de vanligaste. 

• Deal review med management + teamet 
  (typiskt varannan vecka eller 1 gång i månaden)
• Deal review med hela teamet (typiskt varannan vecka)
• Deal review 1:1 med respektive säljare (typiskt varje vecka)

Rekommendationen är att ha färre case men leverera mer värde per case. 

Man brukar räkna med 20-60 minuter per deal beroende på forum och hur komplexa affärer man har.

Personligen tycker jag detta kan vara en bra disposition:

• 5% av tiden för intro. 
  Kort presentation om kunden och deras business, vad har de för mål, vilka är våra viktigaste stakeholders och hur ser vår strategiska möjlighet ut på kort & lång sikt. Bakgrunden får inte bli långrandig, men skall ge de som hör om caset för första gången en bra överblick.
• 10% ”reason to buy”. Varför ska de göra något? Varför nu? Varför med oss?
  Här går vi djupare in i kundens pressande problem och varför timingen är rätt? Vad är vårt värderbjudande och bra fit finns det mellan oss och kunden? Här bör alla i rummet kunna göra en bedömning om hur starkt caset är och om vår lösning är ”must-have för kunden” eller inte.
• 10% ”plan to close”. 
  Hur ser vår strategi ut för att stänga affären? Vilka aktiviteter är planerade när och vem är ansvarig? Här bör management få en bra känsla för om vi sitter i förarsätet eller om vi behöver bli bättre på vissa delar.
• 20% behov av input eller hjälp. 
  Här bör säljaren själv ha identifierat områden där man vill få hjälp av de andra i rummet. Allra bäst blir det när man presenterar flera alternativ och vill ha hjälp med för- och nackdelar med dessa. Men det är så klart ok att vara ärlig och säga att man inte har en ledtråd.
• 50% frågor & diskussion. 
  Här öppnar vi upp och har en bra mix av standardfrågor och sådana som är tankeväckande och inbjuder till diskussion. Viktigt att den som modererar mötet ser till att disponera tiden rätt och att diskussionerna hålls konstruktiva.
• 5% sammanfattning. 
  Säljaren bör avsluta varje case med en sammanfattning av de actions de skall ta och vad andra i rummet har fått för uppgifter.

99 frågor att ställa i en deal review

Man bör ha en säljmetod i botten (se nästa avsnitt). Men det kan vara nyttigt kombinera de frågor som teamet är beredda på med nya tankeväckande frågeställningar. Målet är ju att identifiera “osynliga” svagheter och områden där vi kan bli bättre.

Egentligen behöver man ju bara ha svar på de första 3, men man måste ofta gräva djupare för att verkligen förstå caset. Här är blandade frågor man kan ta till när fantasin tryter.

1. Varför ska de göra något?
2. Varför nu?
3. Varför med oss?

Stakeholders

1. Har vi mappat upp ALLA stakeholders? Är vi paranoida kring deras preferenser för action/lösning och vem som egentligen fattar beslut i olika frågor?
2. Har vi rätt champion? Kan de få dealen att hända? Har de gjort liknande saker förut och ser de till att öppna dörrar i sin organisation? Har
3. Har vi en gemensam plan med vår champion? Är denna verifierad exempelvis via ett “sponsor letter”?
4. Är det någon beslutsfattare som har extra mycket power? Varför?
5. Var sitter beslutsfattarna geografiskt? Påverkar detta hur och var vi engagerar oss?
6. Har vi sålt en gemensam vision, eller tillfredsställer vi alla stakeholders separat? “Collective Yes vs Collection of Yes’s” Kan vi skapa koncensus? Hur?
7. Är vi “multitrådade”, dvs flera personer i vår organisation interagerar på flera personer i deras organisation – på flera olika nivåer? Ex vår VD, säljchef, kontoansvarig, produkt, …
8. Använder vi vår ledning, styrelse och ägare på effektivast möjliga sätt för att vinna denna affär?
9. Finns det bra tillfällen i säljprocessen för att introducera fler stakeholders? Exempelvis kan beslut som en pilot kräva involvering av chefer på bägge sidor, och att man då kvalificerar dealen ytterligare.
10. Finns det ytor i kundens organisation som vi inte täcker av?
11. Har vi involverat inköp, legal, IT och andra aktörer på ett korrekt sätt? Vill de ha en “heads up” innan det blir skarpt läge?
12. Kan det finns någon hos våra prioriterade referenser som har bra kontakter hos kunden?

Problem & värdeerbjudande

1. Hur beskriver kunden sitt problem? Är denna beskrivning gemensam för alla stakeholders eller har alla sin egen take?
2. Vad är affärsnyttan med projektet, har vi kvantifierat det i kronor (och fått kunden att bekräfta att summan är rimlig)?
3. Har vi kommunicerat business impact så att alla i kundens organisation förstår?
4. På vilka sätt kommer kunden att mäta om vi gör skillnad eller inte?
5. Vilka alternativa lösningar finns för kunden? 
6. Vad händer om de inte gör någonting alls (status quo)? Vem får sparken då?
7. Vad blir den största skillnaden med vår lösning på plats?
8. Använder vi referenser (som mappar mot problem/värdeerbjudande) på ett effektivt sätt?

Kunden

1. Är detta vår idealkund? Om inte, vad är annorlunda?
2. Vad är nytt i denna deal – som vi aldrig stött på tidigare?
3. Har vi kvalificerat caset? På riktigt? 

Information

1. Var får kunden sin information ifrån? Konkurrenter, konsulter, analytiker, ..?
2. Paketerar vi informationen på ett sätt så att kunden känner känner att de förstår och kan fatta rätt beslut? Kolla “Sensemaking”!
3. Kommunicerar alla i vår organisation samma sak? Marknad? CS?
4. Hittar stakeholders hos kunden det de behöver när de landar på vår web?
5. Kör vi några initiativ typ ABM eller liknande för att se till att alla hos kunden hör och ser samma sak?

Köpprocess

1. Har vi koll på kundens köpprocess? Utvärdering, beslut, budget, inköp, legal, IT, implementation, …
2. I vilket forum (och när) fattas beslut om vårt förslag? 
3. Har de köpt liknande saker tidigare? Hur såg det ut?
4. Hur mycket pappersarbete skall till efter att gett ett muntligt ok? Vad tar det i tid?
5. Har vi en close plan? Om vi behöver ha en skriftlig order 23/12, vilka aktiviteter behöver då hända innan dess (jobba baklänges med alla aktiviteter som måste ske hos kund)?
6. Har vi fått denna plan verifierad med kund? Är vi överens om aktiviteter och den ungefärliga tidsplanen? Oftast är detta ett mail som kund svarat ok på.
7. Tar processer hos kunden mycket längre tid än vad de borde? Vad beror det på?
8. Vilka beslutskriterier känner vi till? Kan det finnas fler?
9. Är dealen kopplad till ett strategiskt initiativ hos kunden – och förstår de denna koppling?
10. Finns det ett compelling event – ett tillfälle då de måste fatta beslut? Vad händer om man missar denna deadline? 
11. Har vi kartlagt och prioriterat alla möjliga compelling events? Både de som finns hos kunden och de vi kan skapa själva.
12. Finns det ett sense of urgency? Varför?

Säljprocess

1. Följer vi vår säljprocess?
2. Har vi en tydlig plan för våra aktiviteter framåt? Inbokade nästa steg?
3. Har vi brutit isär affären på rätt sätt? Vad säljer vi nu vs senare? Kartlägg alla alternativa vägar och mappa upp för- och nackdelar.
4. Har vi en bra fallback-plan? Vad är plan B om vi inte kan stänga vår primära affär?
5. Vad har ändrats i den här dealen sedan vi diskuterade den senast?
6. Har vi en hälsosam aktivitetsnivå? Är det rätt sorts aktiviteter i den fas vi är? Är kunden aktiv på det sätt som vi vill eller är det tyst?
7. Behöver vi hitta på events för att aktivera stakeholders som blivit passiva?
8. Skall vi sätta två säljare som tillsammans jobbar på denna deal?
9. Kan vi ta in externa personer (investerare, säljcoacher, bransch- eller upphandlingsexperter) som adderar nya perspektiv i våra deal reviews?
10. Om vi gör en post mortem eller “lost deal review” om 3 månader, vad kommer kunden då att säga?
11. Har vi interna metrics eller incentives som kommer i vägen?

Risk

1. Vilka är de största upplevda riskerna hos kunden? För olika stakholders?
2. Hur ser vår plan ut för att proaktivt hantera dessa?

Pris & paketering

1. När kunden säger att det är dyrt, är det inte så att de inte har förstått värdet?
2. Mappar vår prismodell mot hur värde uppstår hos kunden? Har de köpt liknande saker med liknande prisnivå, prismodell och paketering som vår?

Konkurrenter

1. Vilka konkurrenter har vi? Styrkor och svagheter (var ärliga)?
2. Vilka champions har de?
3. Är vi bättre tekniskt/produktmässigt?
4. Har vi ett starkare värdeerbjudande (objektivt i kronor)?
5. Har vi bättre pris/paketering?

Partners

1. Finns det tredje part som vi kan dela information eller aligna med? På vilket sätt? Kartlägg alla som är relevanta.
2. Finns det konsulter som jobbar aktivt med kunden som kan påverka utfallet eller tidsplanen? Har vi pratat med dem?
3. Skall vi involvera ytterligare aktörer för att minska kundens upplevda risk?

Standardiserade frågor baserat på säljmetod

Det blir extremt mycket lättare att göra dessa saker om man har en säljmetod i botten. Min erfarenhet är att det viktiga är inte vad den heter, utan att man tar den på allvar. 

Här är några vanliga exempel för lite större affärer.

• MEDDIC – Metrics, Economic Buyer, Decision criteria, Decision process, Identify pain, and Champion. Finns mkt bra info om det här.
• MEDDPICC – Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Paper Process, Implications of Pain, Champion, and Competition. Se exempel nedan.
• ValueSelling QP formula – Qualified Prospect = VisionMatchDifferentiated x Value x Power x Plan. Mer info här.
• …

Praktiskt exempel: 360 deal review Questions 
(mer eller mindre MEDDPICC)

Economic Buyer and Champion

• Who cares about the problem and why do they care about it?

Decision Criteria

• Do wehave a solution that solves the problem? 
• Do we have a unique advantage to solving the problem? 
• Does the customer agree to our unique advantage?

Metrics

• Have you and the customer quantified the problem?
• What are the metrics? 

Competitor

• Who are we competing against?  
• Do we have the technical win?  
• lf not, can we get it and how will we get the technical win?

Decision Criteria

• What are the trapdoors which could prevent us from winning the deal? 
• What’s your plan to mitigate?

Champion 

• Do you have a champion that is acting on your behalf?
• Do you know the other stakeholders that will have a say? 
• Are you aligned with the decision makers to influence the purchase?

Purchasing Process

• ls there a budget to solve the problem today?
• ls the budget available to be released today? 
• Purchasing Process and Economic Buyer
• Do you know how your customer makes decisions? 
• Do you understand what is required by the customer to issue an order?

Economic Buyer

• Who is the executive sponsor on the project inside your customer?
• Do we know this person? 
• Who from us can we align with executive sponsor?

Decision Process

• Does the customer have an approved project plan?
• Metrics, Decision Criteria, Champion)
• What tools (ROI, reference) have you deployed to help your champion justify the purchase of our solution?

Metrics and Purchasing Process

• Are you and your customer aligned on the expected outcome and date?
• Have you built a reverse timeline (Close Plan) of events/tasks with dates and the responsible party associated that need to be accomplished?  
• Does your customer agree to the close plan? 

Purchasing Process

• What paperwork is required to conclude the transaction?  
• Does the customer have executable paperwork?

Partner

• Is there a partner involved?
• Does the partner have a strategic and influential relationship with the customer? 
• Have you leveraged the partner?

Tech Partner

• ls a tech partner involved?
• Does the tech partner have a strategic and influential relationship with the customer? 
• Have you leveraged the tech partner?

Mer läsning på temat

• Clari – 6 Questions to Ask in Every Deal Inspection
• HireVue – How to Master the Deal Review
• Insight – Running Effective Deal Reviews
• Nectar AI – 7 Elements of a Successful Deal Review
• Saleshood – Sales Coaching Tip: Top 10 Deal Review Questions

Tack till…

Alexander Edström, Daniel Nilsson, Daniel Wikberg, David Gagner, Erik Skoting, Fredrik Roxhage, Johan Nilsson, Maria Johansen, Niklas Tjäder och säkert några till som jag missat.

Foton från Ričards Zvagulis på Unsplash + Matt Walsh på Unsplash.

Modern sales are all about repeatability.

About consistency.

And that this leads to some predictability – when I invest in a campaign or new salespeople, I know what the effect will be.

A playbook is a way to document the things we want to do over and over and over again.

The term is taken from team sports, perhaps mainly American football, where you document many ”plays” that are effective in different situations. For example, “The Green Bay Sweep” (popularized in the last US presidential election):

Isn’t it hard to find the parallels to sales?

If everyone in our sales organization knows how to perform an excellent demo, has the suitable material available, is adequately trained, and knows precisely when to deploy it for maximum effect – then, of course it will make a difference. Similarly, isn’t it difficult to find other activities that would benefit from being correctly documented?

It is not a question of inventing something new, but of compiling what is already working; the ideal customer, the customer journey, our sales process, strategy/ tactics, and what actions a salesperson should take in different phases, materials, templates, good questions, checklists, …

Ten good reasons to create a playbook?

Below I have listed some of the benefits I see. Also, consider the analogy of a team sport, where you achieve about the same benefits with a well-developed playbook.

1. Make onboarding easier and faster. Having all the essential information gathered makes the initial training of new salespeople much easier. It also allows them to rehearse independently and go back in the material for tips and tips in different parts of the sales process.
2. Free up time for sales. Sellers don’t have to spend time thinking about messages, looking for information, or creating their content – if this already exists. Some surveys indicate that sellers spend 31% of their time searching for or creating their own content.
3. Increase the speed. If everyone feels confident in how we work, what we communicate, and the next step in the process, you can keep a much higher pace.
4. Increase conversion. When it is clear how a sales meeting in a particular part of the process is to be carried out, and the next step, it becomes much clearer to the seller what needs to be done. Aberdeen Group found that the proportion of sellers who reached their targets increased from 46% to 54% if playbooks were used.
5. Internal communication will be much better if you agree on language and process. Far too much time is spent discussing whether a customer is qualified or not and what would be appropriate to do in a particular situation. Please put this in a playbook, and iterate about it instead.
6. This also means better feedback loops, especially in cooperation with other parts of the organization.
7. Deliver a consistent message to the market. This is important in several aspects. First, we get through faster if we are consistent, but also because we want to test how well different types of messages work against different segments and in other places in the customer journey.
8. Document best practices and clarify what works. And what doesn’t work. Suppose a salesperson discovers that a particular technology works very well, or certain types of email convert better than everyone elses. In that case, these can be shared with the entire team in our playbook. It will also become clear which parts work worse or lack material.
9. Ongoing coaching. If we have not documented how to succeed, it will be much more difficult to coach a salesperson. A clear playbook will make it easier to identify where you need to get better and what tools are available.
10. Prepare to upscale. It is much easier to scale up an organization with the above in place. As a great Head of Sales put it last week:

A solid playbook is key to consistency!

When’s the time?

Now?

Yesterday?

In general, the effect will be much more significant the more salespeople you intend to recruit. But I can see that there is a point in making the first version as soon as you start to see repeatability in your business.

If you are a SaaS company with difficulty getting a simple playbook, you have other problems. If you have found product-market fit and started building parts, it becomes pretty clear what to include. And where you might need to get sharper in the future.

What should be included?

Of course, there is no end to what you could bring. But if you focus on what’s useful for getting a new salesperson up-to-speed, I see some obvious things:

• Ideal customer/ICP – who are we selling to.
• Customer journey – how do they buy solutions similar to ours.
• Stakeholders or personas at the customer – what challenges or ”jobs to be done”.
• Value proposition and positioning – what do they want to achieve with our solution, and what sets us apart from the alternatives.
• Sales process – how do we take a customer from A to Z. How do we manage leads. How do we hand over to CS?.
• Organization – how do we set up internally. 
• Qualification criteria – how do we determine if the customer has a budget, can make decisions, that the right people are involved, … Do we have a method for this?
• How we conduct different types of meetings (discovery, demo, workshops, …)
• Valuable material in the sales process – both internally and things that can be sent to the customer (callscripts, examples of cold emails, examples of intros on LinkedIn, demo script, quote template, etc…)
• Reference cases – what types do we have and how do we use them the smartest.
• Competitor analysis, including alternatives.
• Objections/Q&A.
• Price models/packaging.
• Negotiation strategies/tactics.
• Techstack/tools – how should CRM and other tools be used.
• KPI – what and how do we measure. What are acceptable levels?
• …

For more inspiration, you can check out the templates below.

Bra exempel & mallar

Vainu – Sales Playbook Template

Winning by Design – Develop a Simple To Use Sales Playbook.

Russ Armstrong – SaaS Sales Playbook.

Klozers – The Ultimate SaaS Sales Playbook (with Free Template)✓

The most common mistakes

Of course, it doesn’t always turn out as well as you intended. Here are some potential pitfalls:

1. You aim for perfection. You believe you can’t make a playbook until you have 100% control of everything.
2. You set the bar too high. You just focus on the best sellers and the best cases. And you don’t handle the typical, perhaps less exciting, deals those new sellers must deal with.
3. You make it too theoretical. You use terms and models that make you sound smart, and not everyone understands.
4. You focus too much internally and on how you want to sell. Not how customers want to buy.
5. You make it too generic. If you will make a playbook, you maybe think it will be good if it can be reused at your next job.
6. You don’t change. Once you have it ready, it becomes the untouchable ‘bible.’ Even if reality changes or you discover better ways to do things.
7. You put it on the bookshelf…

More reading

• Demodesk – How to Create Your 1st Sales Call Playbook (+ Template)
• Demodesk – Sales Playbook Guide
• Demodesk – Sales Playbook Best Practices for High Performing Sales Teams
• Demodesk – 4 Sales Playbook Templates for Different Sales Stages
• Hubspot – Upgrade Your Sales Playbook Framework: Free Template and Examples

Netflix-rekommendation

The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.

Modern försäljning handlar om repeterbarhet. 

Om konsistens.

Och att detta leder till någon form av förutsägbarhet – när jag investerar i en kampanj eller i nya säljare, så vet jag vad effekten blir.

En playbook är ett sätt att dokumentera de saker vi vill göra om och om och om igen.

Termen är tagen från lagsporter, kanske framförallt amerikansk fotboll, där man dokumenterar ett stort antal “plays” som är effektiva i olika situationer. Som till exempel “The Green Bay Sweep” (populariserad i senaste presidentvalet):

Det är inte svårt att hitta parallellerna till försäljning?

Om alla i vår säljorganisation vet hur man genomför en riktigt bra demo, har rätt material tillgängligt, har tränat ordentligt, och vet exakt när den skall sättas in för maximal effekt – så kommer det så klart att göra skillnad. På samma sätt är det inte svårt att hitta andra aktiviteter som skulle tjäna på att dokumenteras ordentligt?

Det handlar inte om att uppfinna något nytt, utan om att sammanställa det som redan fungerar; idealkunden, kundresan, vår säljprocess, strategi/taktik och vilka actions en säljare skall ta i olika faser, material, mallar, bra frågor, checklistor, …

10 bra skäl att ta fram en playbook?

Nedan har jag listat några av de fördelar jag ser. Fundera också på analogin med en lagsport, där man når ungefär samma fördelar med en väl utvecklad playbook.

1. Göra onboarding enklare och snabbare. Att ha all viktig information samlad gör den inledande träningen av nya säljare mycket enklare. Det gör också att de kan repetera på egen hand och gå tillbaka i materialet för tips och tips i olika delar av säljprocessen.
2. Frigöra tid för försäljning. Det är onödigt att säljare lägger tid på att fundera över budskap, leta information eller skapa eget content – om detta redan finns. Det finns undersökningar som indikerar att säljare lägger 31% av sin tid på att söka efter, eller att skapa eget, content.
3. Öka hastigheten. Känner sig alla trygga i hur vi arbetar, vad vi kommunicerar, och vad som är nästa steg i processen, så kan man hålla ett mycket högre tempo. 
4. Öka konverteringen. När det är tydligt hur ett säljmöte i en viss del av processen skall genomföras, och vad som är nästa steg, då blir det mycket tydligare för säljaren vad som måste göras. Aberdeen Group kom fram till att andelen säljare som nådde sina mål ökade från 46% till 54% om man använde playbooks. 
5. Den interna kommunikationen blir mycket bättre om man enas om spåråk och process. Alldeles för mycket tid läggs på att diskutera om en kund är kvalificeread eller inte och vad som vore lämpligt att göra i en viss situation. Få med detta i en playbook, och iterera kring detta i stället.
6. Detta innebär också bättre feedbackloopar. Framför allt i samarbete med andra delar av organisationen.
7. Leverera ett konsistent budskap till marknaden. Detta är viktigt ur flera aspekter. Dels för att vi så klart når igenom snabbare om vi är konsekventa, men också för att vi verkligen vill provtrycka hur väl olika typer av budskap fungerar mot oliks segment och på olika ställen i kundresan.
8. Dokumentera best practices och tydliggöra vad som fungerar. Och inte fungerar. Om en säljare upptäcker att en viss teknik funkar väldigt bra, eller vissa typer av email konverterar bättre än alla andra, så kan dessa delas med hela teamet i vår playbook. Det kommer också att bli tydligt vilka delar som fungerar sämre, eller där vi saknar material.
9. Löpande coaching. Om vi inte har dokumenterat hur man skall arbeta för att lyckas, så blir det mycket svårare att coacha en säljare. Med en tydlig playbook blir det både lättare att identifiera var man måste bli bättre, och vilka verktyg som står till buds.
10. Förbereda uppskalning. Med ovanstående på plats har man mycket lättare att skala upp en organisation. Som en duktig säljchef uttryckte det förra veckan: 

A solid playbook is key to consistency!

När är det dags?

Nu?

I går?

Rent generellt kan man väl säga att effekten blir större ju fler säljare man tänker rekrytera. Men jag kan definitivt se att det finns en vits i att göra en första version så snart man börjar se repeterbarhet i sin business. 

Är man ett SaaS-bolag som har svårt att få till en enkel playbook, då har man andra problem. Har man hittat product-market fit och börjat bygga moment, då blir det ganska tydligt vad man skall ha med. Och var man kanske behöver bli skarpare framöver.

Vad skall ingå?

Det finns så klart ingen ände på vad man skulle kunna ha med. Men om man fokuserar på det som faktiskt är användbart för att få en ny säljare up-to-speed så ser jag några uppenbara saker:

• Idealkund/ICP – vem är det vi säljer till.
• Kundresan – hur köper de lösningar som påminner om vår.
• Stakeholders eller personas hos kunden – vad har de för utmaningar eller jobb som behöver göras.
• Värdeerbjudande och positionering – vad vill de uppnå med vår lösning, och vad är det som skiljer oss från alternativen.
• Säljprocess – hur tar vi en kund från A till Ö. Hur hanterar vi leads. Hur lämnar vi över till CS.
• Organisation – hur ställer vi upp internt. 
• Kvalificeringskriterier – hur avgör vi om kunden har budget, kan fatta beslut, att rätt personer är inblandade, … Har vi en metod för detta.
• Hur vi genomför olika typer av möten (discovery, demo, workshops, …)
• Material som är användbart i säljprocessen – både internt och sådant som kan skickas till kunden (callscripts, exempel på kalla email, exempel på intros på LinkedIn, demo-script, offertmall, …)
• Referenscase – vilka typer har vi och hur använder vi dem smartast.
• Konkurrentanalys, inklusive alternativ.
• Invändningar/Q&A.
• Prismodell/paketering.
• Förhandlingsstrategier/taktiker.
• Techstack/verktyg – hur skall CRM och andra verktyg användas. 
• KPI – vad och hur mäter vi. Vad är acceptabla nivåer.
• …

För mer inspiration så kan man kolla in mallarna nedan.

Bra exempel & mallar

Vainu – Sales Playbook Template

Winning by Design – Develop a Simple To Use Sales Playbook + deras enkla mall nedan. detta tycker jag är ett bra exempel på en one-pager som en startup kan använda för att tydliggöra faserna i en säljprocess (mallen finns här):

Russ Armstrong – SaaS Sales Playbook.

Klozers – The Ultimate SaaS Sales Playbook (with Free Template)✓

Vanligaste misstagen

Så klart blir det inte alltid så bra som man har tänkt sig. Här är några bra sätt att ställa till det för sig:

1. Sikta på perfektion. Gör inte en playbook förrän du har 100% koll på allt.
2. Lägg ribban högt. Titta bara på de bästa säljarna och de bästa casen. Få inte med de typiska affärer som nya säljare måste hantera.
3. Gör den teoretisk. Använd gärna termer och modeller som gör att du låter smart, och som inte alla förstår.
4. Fokusera internt, och på hur ni vill sälja. Inte på hur kunderna faktiskt vill köpa. Ett hett tips 2022 är att ha med produktledd tillväxt (PLG), trots att detta är helt otestat för er.
5. Gör den generisk. Skall man ändå göra en playbook kan det vara bra om den går att återanvända på ditt nästa jobb. Så var inte för specifik.
6. Ändra inte. Har ni väl fått den klar, så skall den gälla. Även om verkligheten ändras eller ni upptäcker bättre sätt att göra saker på.
7. Sätt den i bokhyllan.

Mer läsning

• Demodesk – How to Create Your 1st Sales Call Playbook (+ Template)
• Demodesk – Sales Playbook Guide
• Demodesk – Sales Playbook Best Practices for High Performing Sales Teams
• Demodesk – 4 Sales Playbook Templates for Different Sales Stages
• Hubspot – Upgrade Your Sales Playbook Framework: Free Template and Examples

Netflix-rekommendation

The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.