Ett av de kraftfullaste verktygen man har inom försäljning är pris. Det är en stor del av positioneringen och påverkar de flesta nyckeltal i en verksamhet. Jag skrev ett nyhetsbrev om prissättning här.

En viktig del i prissättningen är rabatter.

Men det finns både för och nackdelar med rabatter som metod. Och några ordentliga fallgropar. 

Jag lyfter också fram några av mina personliga råd i de sista avsnitten nedan.

Varför använder man rabatter? Dels är det ett snabbt och enkelt sätt att finjustera sina priser, men det används också för att motivera kunder att köpa.

Hur skall man då använda rabatter? Man skall ha ett tydligt mål med att göra det, vara väldigt restriktiv och vara duktig på att kommunicera med kunden.

En väl designad rabattmodell beskriver ett antal regler som man kombinerar på olika sätt.

• hur mycket rabatt – ex 10%
• för vilken produkt eller service – ex produkt B
• till vem – ex mindre bolag
• i vilka situationer – ex land eller tidsperiod.

Några vanliga exempel är att ge “10% rabatt om man tecknar ett 3-årsavtal” eller “Halva priset på tilläggsmoduler under Black Friday”.

Rabatter finjusterar prismodellen

Även om man har fått till en väldigt bra prismodell, så kan det finnas tillfällen där man behöver finjustera priset utan att göra om hela modellen. Exempel kan vara:

• kundsegment med lägre betalningsvilja, som studenter.
• konkurrenter som är aggressiva under en tid eller på en viss marknad.
• marknaden ändras, som när priset på lagring faller.
• bolagets situation, som när man fri kapacitet som behöver säljas snabbt. 

Fördelen är att man kan reagera snabbt utan att det blir stora beslut internt. Effekten blir också omedelbar och kräver ingen investering i produkt eller kommunikation. Det blir också ett verktyg för säljteamet som ju är de som ligger närmast affären.

Observera att jag skriver säljteamet. Jag tycker inte man skall ge enskilda säljare rätten att ge godtyckliga rabatter på vissa nivåer, utan man skall ha en dialog internt om varför. Det kan också vara taktiskt att inte kunna säga ja i mötet.

You don’t want your sales reps to have hard and fast answers. You want to create the need for conversation starters and the ability to ask the right questions.

Undantaget är så klart förutbestämda rabatter för flerårsavtal, förskottsbetalning och liknande.

Rabatter motiverar kunden att köpa

I slutet av dagen så vill vi sälja mer. Och få kunden att fatta beslut. Och rabatter kanvara ett verktyg för att göra det. Och de som köper är bara människor – så precis som på Back Friday eller mellandagsrean så tycker alla det är kul att göra en bra deal.

Ofta är anledningarna irrationella eller personliga:

• Priset känns ofta som något jobbigt, och en rabatt upplevs som en “smärtlindrare” som gör det enklare att svälja.
• Rabatter skapar ”sence of urgency” eller “Fear of Missing Out”, s k FoMo. Exempel är rabatter som bara gäller till ett visst datum, eller att vi bara kommer att köra 10 piloter med en ny produkt.
• Om man ger rabatt, känner kunden press att ge något tillbaka. 
  Till exempel en order.
• Rabatter är en del av vardagen, så alla är vana och “tränade” på hur man skall agera…

Men det finns också rationella anledningar som är viktiga för kundens organisation:

• Det viktigaste argumentet är så klart att sänka kostnader och öka marginalen i bolaget. Eller att få en tajt budget att räcka till fler saker.
• I ett större bolag så finns det ofta en inköpsavdelning som når sina mål genom att ”sänka priset”. Här är ofta besparingens storlek viktigare än själva nivån.

Just när det gäller enterprise-försäljning så behöver man vara medveten om att rabattdiskussionen är en viktig del av affären.

Här är ett typiskt exempel från Adobe inför Black Friday. Notera att man bara rabatterar det stora paket som man verkligen vill sälja + är tydlig med begränsningarna.

Är man sugen på att gå all-in på Black Friday, så finns här en bra guide: The ultimate guide to Black Friday for SaaS businesses.

Ett annat exempel. Här Hubspot som gör det enkelt att se skillnaden på att betala månadsvis och ett år i förskott.

Bägge exemplen ovan visar på kvalitetsprodukter som sänker priset genom riktade rabatter. Detta gör att man både:

1. behåller sin starka position som en kvalitetsprodukt som levererar mycket värde till ett lite högre pris, och 
2. lockar nya kunder eller mer committment genom att rabattera.

Hade man bara sänkt prisnivån, så hade marknaden över tid också devalverat värdet av produkten. I både dessa exempel kan man nog vara ganska säker på att kampanjerna är noggrannt planerade och inte kanibaliserar på befintlig business.

Motsatsen är…

“Discount Culture”

Att vara slarvig med rabatter kan vara förödande för SaaS-bolag. Inte bara för att jag ger bort marginal, utanför de systematiska problem som kan uppstå:

1. Det påverkar produktens positionering. Faran är stor att man ses som “den billigaste lösningen” snarare än den som levererar mest värde. Och i kundens ögon så trumfar säljarens agerande ofta alla marknadsbudskap.
2. Man bygger en svag säljkultur, där rabatter ofta döljer att en kund som är “bad fit” eller att säljaren inte har gjort sim hemläxa på ett bra sätt. 
3. Man uppfostrar kunderna att bara köpa när man vet att man kan få rabatt. Till exempel väntar de till slutet av kvartalet då man vet att säljarna är pressade för att göra sina quotas.
4. Feedback från marknaden blir oanvändbar, då det är svårt att avgöra hur bra värdeerbjudandet egentligen fungerar och vad kundens verkliga “willingness to pay” är.
5. Churn ökar då kunderna har köpt av andra anledningar är det fulla värdet, med lägre betalninsgvilja. Med detta så faller LTV både för att kunderna betalar mindre, men också för att churn ökar. Det finns undersökningar som visar att LTV kan vara 30% lägre hos de som rabatterar offensivt.
6. Förutsägbarheten blir låg, då olika kunder har olika rabatter, och jag har mycket svårt att få bra värde på LTV. Men även CAC är dopat då sälj försöker kortsluta kundens köpresa. Resultatet kan se bra ut, men den återspeglar inte en fungerande repeterbar verksamhet. Det är lätt att detta blir ett “race to the bottom”.
7. Skalbarheten påverkas av ovanstående. Med sämre “unit economics” och dålig koll på läget, så kan jag inte växa lika snabbt som de som haft bättre ordning.
8. Rabatter påverkar så klart lönsamheten. Ofta mer än vad man tror. Så se till att räkna på effekterna.

Seli Efti tar upp detta på ett bra sätt i videon ovan och i sin artikel What to do when your customers ask for a discount (and why you shouldn’t give them one).

Det kanske låta självklart, men detta är ett av de vanligaste misstaget hos nya säljare eller entreprenörer: att innan mötet eller offertskrivandet resonera med sig själv kring varför kunden skall få ett lägre pris. “Vår produkt är ju inte riktigt så bra som jag skulle vilja” eller “jag behöver verkligen en referens”.

Gör inte det!!!

Har kunden ett behov, och du kan lösa det på ett bra sätt, så kommer ni att kunna diskutera pris så småningom. Och chansen är stor att priset inte alls är så avgörande som du tror!

Bra och dåliga skäl att ge rabatt

Nästan alla kommer att fråga efter rabatt, så det är viktigt att kunna skilja på dåliga och mer legitima anledningar. Det gör man genom att göra bra discovery och kvalificera sina kunder.

Dåliga skäl ☹️

• “Konkurrenterna är billigare”
• “Jag förstår inte riktigt värdet, så kan du inte sänka priset?”
• “Om jag tar beslut nu, kan du inte bjuda på extra moduler?”
• “Jag vill inte bidra med en motprestation för att få rabatt…”
• “Du kan säkert åtaranvända det ni gör i integrationsprojektet, så det vill jag inte betala för.”
• “Vi brukar alltid få rabatt”

Dessa handlar i 9 fall av 10 om att kunden inte förstår det fulla värdet av vår lösning!

Något bättre skäl 🙂

• “Jag har tajt budget i Q1, men skulle verkligen vilja komma igång nu…”
• “Vi kommer inte ha behov av alla licenser just nu, men över tid…”
• “Jag behöver egentligen funktionerna i silver-paketeringen, men kan vi göra en bra deal på guld så skulle jag kunna rulla ut på alla dotterbolagen under 2022”.
• “Skall vi rulla ut på alla dotterbolag, så kommer inköp att vilja diskuera helhetskostnaden…”

Notera att de senare ofta är begränsade i tid för att överbrygga ett initialt problem hos kunden innan man kommer upp på en vettig nivå. Eller att de syftar till att lösa ett väldigt specifikt problem som kunden har. Eller så får de kunden att betala mer än de hade tänkt…

Rabattera bara om det finns ett tydligt mål 🎯

Var tydlig med varför du ger rabatt, och skapa gärna en rabattmodell som tydliggör när man använder vilka rabatter, och vad målsättningen är:

• Att skapa uppmärksamhet – ex introduktionsrabatt för en ny produkt.
• Vinna nya kunder – ex Cyber Monday-rabatter.
• Uppmuntra användande – ex rabatt för add-ons eller mer kapacitet.
• Belöna lojala kunder och uppmuntra “advocacy” – ex kickback då man tipsar andra som signar upp eller skriver en recension. Obs att det ofta finns bättre sätt att belöna dessa kunder.
• Underlätta transitioner – ex rabatter när man går till en ny prisplan eller paketering. Så kallad ”grandfathering”.
• Locka tillbaka kunder – ex win-back-rabatter.
• Fri kapacitet – rabatt på kapacitet som är outnyttjad, och som tappar värde om den förblir outnyttjad.

Var restriktiv 🚨

Som vi sett ovan, så finns det goda skäl för att inte ge rabatter. Eller i vilket fall vara väldigt restriktiv.

• Restriktivitet ökar värdet. Om alla får någonting så är det inte värt så mycket, men är det verkligen en “special deal” för mig, så värderar jag den mycket högre.
• Förstå kundens behov. Ordentligt. Innan du lämnar ditt bästa erbjudande. Att fråga om pris eller rabatter för tidigt i köpprocessen kan vara en varningssignal…
• … eller så är det bara kallprat. Eller ett sätt att provtrycka hur lätt det kommer att vara att få rabatt eller andra fördelar. 
• Skjut på rabattdiskussioner till sent i säljprocessen. Risken är annars att det rabatterade priset blir startpunkt för ytterligare förhandling. Och sedan hamnar det på inköp för ytterligare 1-2 rundor. Framförallt inom enterpriseförsäljningbrukar man kunna hitta en strategi tillsammans med sin champion hos kunden.
• Undvik rabatter genom att erbjuda mer. Utbildning eller add-ons. Dels blir det mer pengar, men ännu mer värde driver också positioneringen.
• Undvik rabattsatser genom att erbjuda en fri månad eller två. Då är det tydligt att värdet på själva produkten är fair, och får ok från kunden, men att vi underlättar beslutet och upprampningen.
• Begränsa alltid rabatter. I tid (ex gäller bara år ett) eller antal (gäller bara de första 10 rapporterna).
• Få alltid något tillbaka. Detta är nästan den viktigaste. Det kan vara intros till andra kunder eller beslutsfattare internt, referens-citat, tajtare tidsplan i implementationen, … Ett tips är att kräva mycket – då blir kunden oftast mer intresserad av att förhandla ner sina åtaganden (som drabbar dem personligen), snarare än att begära mer rabatt (som gynnar deras bolag).

På sista punkten så räknas inte en påskriven order före månadsslutet 🤣

Det skall vara en prestation som har ett värde (och kostar kunden något) och som inte kan åberopas varje månadsslut. Även om jag vill ha signaturen nu, så måste jag hitta områden där jag kan öka kundens committment.

The expectation should be that for every discount given, 
the customer must accept a higher level of commitment.

Kommunicera 📣

När man väl har gett en rabatt så får man inte tro att kunden förstår det fulla värdet. Man behöver tydligt positionera, och kommunicera, rabatten som något speciellt & värdefullt.

Detta är också ett bra tillfälle att pedagogiskt skilja på det fulla värdet (vår positionering) och den specifika rabatt kunden har fått just nu. Gör man detta bra kan kunden göras till hjälte både genom att man köpt en värdefull produkt och dessutom gjort en bra deal just nu. 

“Skadan” är ju redan skedd, så nu måste man få maximal effekt.

• Ange alltid standard- eller baspriset.
• Tydliggör rabatten och sätt namn på den. Tänk på att många är dåliga på procenträkning så i vissa lägen är det bättre att ange en summa.
• Highlighta rabatten så att kunden inte kan undgå att se den (gul överstrykningspenna).
• Förklara rabatten och anledningen till att kunden får den. Viktig referens, första kunden i ett segment eller annan motprestation från kunden.
• Specificera dessa motprestationer. Vad är de, när skall de utföras, vad tror man det kan ta iu tid. Man vill inte debattera detta med kunden 3 månader senare.
  Skillnaden är stor på att kunden muntligt sagt att man kan vara referens (ni kan få ha loggan på er hemsida) och “före 220530 ställt upp på max 3 intervjuer; en för kundcase som skall publiceras på vår web + 2 journalister från media”.
• Begränsa rabatten i tid, volym eller på annat sätt. Viktigt inför framtida diskussioner. Här är det bra om kunden inte kan återskapa exaklt samma förutsättningar (och då kräva samma rabatt vilket ju är rimligt).
• Försök hålla rabattnivån hemlig för 3:e part. Detta signalerar också att den är unik. Gäller speciellt i enterprise-segmentet.

Mer läsning

• Bowery Capital – 9 SaaS Discounting Strategies For Sales + How to Use Smart Discounting in SaaS Sales
• Capiche – A survey of 100 SaaS yearly discounts and downgrade policies.
• Chargify – Should Discounting Be Part of Your SaaS Pricing Strategy?
• Fusebill – SaaS Discounting as a Strategy During an Economic Downturn
• Lincoln Murphy – How-to Use SaaS Pricing Discounts to Grow Revenue
• Price Intelligently – The Anatomy of SaaS Pricing Strategy (med ett bra kapitel om rabatter på slutet)
• The SaaS CFO – How to Price Discounts in Multi-year SaaS Contracts
• SaaStr – The Confounding Logic of Discounting
• Software Pricing Partners – 3 Discounting Approaches That Slow SaaS Growth

Ett 🇺🇸 bonustips: 10-5-20-regeln

Börja med att leverera 10X mer värde än vad ni tar betalt för, höj sedan priset med 5% varje gång ni säljer nåt tills ni når en nivå där 20% av kunderna säger nej. Simple 🚀

Foton: Justin Lim och Tim Mossholder på Unsplash.

När man pratar om olika kundsegment så brukar ordet ”enterprise” framkalla väldigt olika känslor. 

Investerare ser massiv potential och fina referenser, men säljare tänker direkt på långa säljcykler, internpolitik och krångel med inköp.

Och där många tänker sig att transitionen mellan små, medelstora och stora bolag mest handlar om storleken på affärerna, så upptäcker man snart att det är mycket större skillnad än så.

Jag skall försöka reda ut vad som är annorlunda, och vad man bör tänka på innan man skall börja sälja mot stora bolag. 

Skall man lyckas så bör man vara medveten om vad man ger sig in på.

Och beredd att ta konsekvenserna.

Vad är egentligen en enterprisekund?

Ofta pratar man om bolag som omsätter X miljarder eller har Y anställda. Eller att de är Fortune 500. Men i det här sammanhanget så är det viktigare att definiera dem efter hur de köper. 

Och att de är sofistikerade i sin approach.

Ericsson, SEB eller Volvo köper på ett radikalt annorlunda sätt än mindre aktörer. Men detta innefattar också svenska dotterbolag till stora koncerner, kommuner, myndigheter och många andra.

The best way to define enterprise sales is by its level of 
complexity and by the mindset required to execute a deal.

Den största anledningen till att man vill vara i detta segment handlar så klart om skala. Dessa kunder har stora problem. Och är beredda att betala mycket pengar för att få dem lösta. Om det blir 10 eller 20 miljoner om året, så motsvarar det hundratals mindre kunder.

Nackdelen är att det tar tid. Att sälja, att implementera och att bygga produkter som funkar i den här världen. Och det kostar såklart pengar. Men för yngre bolag så blir också hastigheten ett problem då feedbacklooparna blir så långa, och man har inte råd att bränna särskilt många kunder när man experimenterar.

Därför väljer moderna produktbolag ofta att börja med små- och medelstora bolag, för att sedan addera enterpriseförsäljning när man känner sig mogna (eller någon investerare kräver det).

60 saker som är annorlunda när man säljer till enterprise…

🤴 Annorlunda hos kunden

• Det mest uppenbara är att det finns fler stakeholders som man måste förhålla mig till: användarem, beslutsfattare, påverkare, gatekeepers, inköpare, IT, …). Man måste förstå alla olika drivkrafter och kunna hantera alla olika viljor. Detta är en unik (och extremt värdefull) skill – Stakeholder management.
• Många av dessa stakeholders är informella. Det är inte alls ovanligt att det dyker upp folk i möten som inte har någon titel eller saknas i organsisationsschemat. Då kan man vara säker på att inga beslut fattas utan att man frågat denna person först.
• Det finns också stakeholders utanför kundens organisation. konsulter, rådgivare, partners, kundens kunder, … Dessa måste man också vara medveten om då de kan ställa till det på många olika sätt.
• Detta innebär också att stora bolag köper som grupp, och att konsensus blir viktigt. Alla måste vara ombord. Lite som att valla katter 😃
• Olika stakeholders kommunicerar på olika sätt och i olika tempo. Och förväntar sig att leverantörer hanterar detta på ett bra sätt.
• Andra personer kommer att ta ditt budskap vidare internt. Därför är det viktig att vara tydlig och paketera information på ett sådant sätt att budskapet inte försvinner. 
• Informella och indirekta informationsvägar blir nästan lika viktiga som de direkta. Den leverantör som förstå dessa kommer att ha en enorm fördel.
• Stora bolag köper väldigt sällan produkter eller lösningar som inte bidrar till ett eller flera strategiska initiativ. Man måste kartlägga dessa och kunna visa hur man faktiskt gör skillnad i detta context.
• ROI blir viktigt. Där mindre organisation ganska enkelt räknar hem en SaaS-produkt som man dessutom kan säga upp efter ett tag, så innebär en implementation i en större organisation en mycket större och mer permanent förändring som man objektivt vill räkna hem. Och även om beslutsfattaren tycker att det är en no-brainer, så behöver de underlaget internt.
• Upplevd risk, och hur man undviker eller minimerar den, blir extremt viktigt. Upplever kunden att risken är för hög så blir det ingen affär, oavsett ROI. Jag skrev en del om detta här. 
• Faktum är att stora kunder oftare köper något som förhindrar något negativtän åstadkommer något positivt. Nersidan när något går dåligt är ofta större än uppsidan när något går bra.
• Kunden har ofta gjort sin hemläxa (eller tror att man har gjort det). Personer har smalare ansvarsområden, kan sin domän och gör sin research. Chansen är stor att din motpart har i sin arbetsbeskrivning att köpa in produkter som din, så de har troligtvis redan gjort 70% av kundresan på egen hand.
• De har pengar. Mycket pengar. Och de är vana att betala för enterprise-lösningar. Betalningsviljan för att lösa liknande problem går från några tusen per år för ett litet bolag till flera miljoner kronor för ett stort. Ett bra sätt att få koll på nivåer är att kolla vad de betalar för andra liknande lösningar (svaret chockar många).
• De bryr sig om referenser. Och inte bara om logotyper i en presentation, utan vill verkligen förstå deras use-case och ofta träffa dem. Detta hänger ofta ihop med att minimera risken (se ovan)
• Det finns riktiga konkurrenter. Med duktiga säljare, som i vissa fall har jopbbat med kunden i +10 år. Eftersom problemen ofta är stora och det finns mycket pengar för att lösa dem, så är det många aktörer som är sugna på att vara med och sätta agendan. Både direkta konkurrenter med liknande lösningar, men också indirekta aktörer som konsulter, outsourcingaktörer eller mycket bredare lösningar som påverkar både prioritering och budget.
• Villkor (terms & conditions) kommer att förhandlas på något sätt. Stora bolag har inget att förlora på att kräva väldigt mycket när det gäller anpassningar, leveransplaner, prisstrukturer och allt annat. Men i slutet brukar de vara beredda att förhandla om det mesta.
• Inköp dyker upp som aktör. Med verklig makt, till skillnad från i mindre bolag. Och har man försökt runda dem, så kommer det att göra livet surt för 
• IT dyker upp som aktör. Se inköp.

Dessa kunder värderar upplevelsen av att jobba med en leverantör väldigt högt; unika perspektiv på marknaden, navigera i landskapet, undvika problem och förmågan att hantera alla viljor i kundens organisation.

🧑‍💼 Annorlunda säljare

När både kunden och säljprocessen ser annorlunda ut, så ställer det så klart andra krav på en säljare. 

Hon eller han…

• älskar komplexiteten i denna typ av affärer.
• måste vara duktig på att förstå en stor organisation, vad som händer på olika nivåer och vad som driver olika typer av beteenden. 
• måste kunna hantera många stakeholders, och förstå vad som får individer och grupper att agera på ett visst sätt.
• måste kunna sälja till en grupp, och skapa konsensus på olika nivåer.
• är duktig på att orkestrera det som sker hos kunden, och vet vilka actions som ger vilka effekter. 
• har koll på de strategiska initiativ som kan motivera en investering, eller påverka på annat håll.
• måste kunna hantera många parallella diskussioner. Det kan handla om abstraktions-, organisatorisk eller konceptuell nivå (vision, koppling till initiativ, ROI, lösning, affärsupplägg, etc).
• måste förstå management och kunna prata med dem om business. Även om man inte har samma breda perspektiv som kunden, så bör man kunna leverera relevanta insikter inom den domän där man verkar…
• … ett bra sätt att göra detta är att vara nyfiken på kundens kund, och hur deras affär kan utvecklas.
• är duktig på discoverymöten, oavsett vilka stakeholders som är inblandade.
• kan kartlägga en inköpsprocess med frågor som; “hur fungerade det förra gången”?
• kan hantera inköp & IT och vet när det är läge att ta med dem. Det är alltid en balansgång mellan att de känner sig informerade och med i loopen, och att de får för stort inflytande över en affär. 
• kan ofta sina kunder mycket bättre än sina motsvarigheter som jobbar med SMB, har alltid en uppdaterad kontoplan med fokus både på det korta 1-3 månader) och långa (1-5 år) perspektivet.
• kan hantera hela pipelinen. Den stora skillnaden mellan duktiga och riktigt duktiga enterprise-säljare är är inte close rate, utan förmågan att alltid fylla på med nya kvalitativa möjligheter.
• är duktig på att diskvalificera de möjligheter där inte förutsättningarna finns (just nu) och effektiv i sitt arbeta att underhålla dessa kunder över tid.
• har alltid en plan B när det inte går som det är tänkt. Och C. Och D. De står aldrig och faller med att enskilda händelser går deras väg. 
• tänker alltid långsiktigt, och säljer inte för tidigt i en process.
• är uthållig och vet att det kan ta 5 samtal innan man når rätt person, och att det tar tid innan jag har koll på alla stakeholders.
• är duktig på att managera sin tid (se min artikel om kalendern) och har en tydlig kadens för sitt arbete.
• är också duktig på att managera kundens tid, och ser till att köpprocessen flyter på.
• har många touchpoints. Både med olika personer och över tid. Ofta kan dessa kännas obetydliga men syftar ofta till att utbyta information och kalibrera.
• levererar svar och content vid rätt tillfällen. Till exempel tekniska specifikationer, pris och eventuella rabatter (mycket senare i processen än en junior säljare).
• är noggrann. Det blir ofta mycket kommunikation, tjocka offerter och formella avtal på +100 sidor. Någon behöver ha koll så att ingenting missas.
• kan säga nej. Kunderna ställer massor av krav. De flesta av dessa är ok att tacka nej till, men det gäller att veta vilka. 
• kan ställa krav på kunden. Både kring deadlines, villkor för leveransgodkännande, vilka som bör vara med i möten, …
• utför gärna tjänster både internt och i kundens organisation. Dessa kan kan “cashas in” när tiden är rätt.
• ber ofta stakeholders om små tjänster. Dels för att testa deras förmåga att gå hens ärenden, men också för att bygga tillit över tid. 
• har koll på konkurrenter och andra alternativ för kunden (som status quo) och hanterar dessa proaktivt och transparent. Är också försiktig på att kritisera konkurrenterna, då detta kan skapa problem.
• är duktig på att arbeta med olika avdelningar internt, och är proaktiv i samarbetet med marknad, CS och produkt.
• använder interna resurser på ett bra sätt. Även VD, grundare, CTO, styrelse, investerare och andra för att interagera med kund eller bidra på andra sätt..
• håller alla interna intressenter uppdaterade på ett proaktivt sätt.

⚠️⚠️⚠️ VARNING – Det är nästan omöjligt att hitta denna person – som dessutom måste funka i en mindre organisation. Försök inte göra det för tidigt. Väldigt ofta är det någon av grundarna som gör detta jobb tills man fått koll på läget. ⚠️⚠️⚠️

📊 Annorlunda GTM-modell och säljprocess

Med tanke på att kunden beter sig annorlunda, och att säljaren har många fler uppgifter, så är det naturligt att säljprocessen ser annorlunda ut.

Här är ett sätt att visualisera skillnaderna. Till vänster pratar man ofta produktledd tillväxt, och där är produkten och användarnas upplevelse helt central. I mellanstora bolag är det tankeledarskap och bra content som fångar upp de kunder som har störst behov. Men när jag säljer till enterprise, så är det en distinkt annorlunda motor, där personerna blir viktigare och där vi förväntas vara experter inom vår domän.

Det största medskicket här är barriärerna mellan de olika sätten att gå till marknaden. Underskatta inte dessa. 

Här är de erfarenheter som Grammarly gjorde när man gick från enskilda användare till SMB till Enterprise:

Så vad innebär detta rent praktiskt?

• Fokus ligger inte på att sälja, utan att hjälpa kunden att köpa. Kundens köpresa blir ännu viktigare än för andra kundsegment.
• Vi behöver tidigt i processen hitta en champion och hjälp dem sälja internt. Personas kan skilja mellan olika kunder, men personens roll blir ändå likartad.
• Eftersom affärerna är mer komplexa så har vi färre, men viktigare, affärsmöjligheter i pipeline. Det är ganska typiskt att ha 1:3 win-rate. 
• Vi måste därför hitta tydliga kriterier för kvalificering. Det är vanligt att man använder en etablerad kvalificeringsmetod typ MEDDIC/MEDDPICC eller BANT.
• Vårt CRM måste stödja detta, och hjälpa alla att hantera de olika personerna hos kunden.
• Vi måste vara tydliga med vem som är vår idealkund eller ICP. Kan vi inte nå fram med vårt värdeerbjudande till rätt personer hos kunden så blir det svårt att komma vidare.
• Vår marknadsföring och content behöver skräddarsys för olika roller hos kunden, och för när det skall användas i säljprocessen. 
• På samma sätt behöver vi olika typer av referenser, och att de gör nytta både i kundcase och i skarpa referensbesök.
• Vi kommer på samma sätt att behöva många olika varianter av demos. Från visionsdemo, kvalificering ner till tekniska demos sent i processen.
• Det är vanligt med olika typer av proof-of-concept eller free trials. Dessa måste hanteras på ett bra sätt för att verkligen hjälpa till i processen, och inte bara bli ett sätt för kunden att skjuta på beslutet.
• Vi behöver ett strukturerat sätt att hantera anpassningar. Väldigt ofta ber olika personer hos enterprise-kunder om funktionalitet bara föär att man kan (och man är vana att göra det), men i slutet så är man inte beredda att betala. Kan vara en balansgång att förstå vad som är vad.
• Med stor sannolikhet behöver vi lägga ännu mer fokus på Customer Success. Det vill man växa med kunderna, men de har som sagt fler stakeholders och ställer högre krav.
• De är också vana att få hjälp med implementation och någon att hålla i handen initialt. Detta kan kräva projektledning eller ett team av konsulter. Kan kännas som en distraktion från att vara ett renodlat produktbolag, men genererar både en långsiktig relation med kunden och kan bli en en bra intäktskälla.

📦 Annorlunda produkt 

Medan mindre kunder nöjer sig med en ganska enkel produkt, så länge den löser deras problem, så har enterprise-kunder fler krav. Och dessa är applicerbara på allt de köper.

Det är inte ovanligt att man behöver svara på +100 frågor om säkerhet 😮.

EnterpriseReady är en jättebra resurs för att reda ut vilka krav som normalt ställs.

Har man inte gjort sin hemläxa, så kan det ta ett par år att få ordning på detta. Så även om ni inte skall attackera stora kunder nu, så kan det vara bra på hur man löser saker som säkerhet och användarhantering rätt från början…

Saker att se upp med

Här är ett antal saker som brukar dyka upp som lärdomar när man går från mindre kunder till enterprise.

• Det kommer att ta tid! Räkna med att det tar minimum 12 månader att rampa upp, så se till att ha resurserna för att göra det. 
• Det är en stor risk att era antaganden är fel. Även om ni har personer som gjort samma resa tidigare. 
• Även om ni har product-market fit just nu, så finns det en stor chans att ni måste hitta det igen när ni träffar riktigt stora bolag.
• Era värdeerbjudanden kommer att ändras. Från att köpare och användare ofta var samma person (eller i alla fall satt nära varandra) så blir nu avståndet långt. Och därmed behoven. 
• Anta inte att land-and-expand fungerar. Detta måste verifieras! Helst innan man väljer det som huvudstrategi.
• Go-to-market kommer att se annorlunda ut. Chansen är stor att ni kommer att behöva ha flera modeller parallellt…
• … detta kan komma att skapa interna konflikter.
• Många av era KPI:er kommer att ändras och det blir ännu viktigare att hålla isär olika delar av verksamheten.
• Ha koll på unit economics, som kommer att vara annorlunda för enterprise-kunder.
• En enterprise-satsning handlar om lärande. Inte att optimera det ni redan kan.
• Ha inte för bråttom. Ni kommer inte att lista ut allting på en gång. Lär av både vunna och förlorade affärer genom Post Mortems.
• Det kommer att påverka er kultur och skapa lite obehag. Men på ett bra sätt då det innebär en diversifiering och skapa möjligheter att lära av varandra.
• Chansen är stor att man inte kan bygga en enterprise-satsning på sin existerande säljstyrka. Det kan finnas en vits att ta in personer som kan denna typ av försäljning, som kan överföra kunskap och tjäna som förebilder.
• Var beredd på att lägga tid och pengar på coaching av säljare och customer success.
• Underskatta inte vad som kommer att krävas för att få produkten enterprise-klar. Det kan lätt ta ett par år innan man är 100% klar. 
• Det kan vara en bra idé att ha full koll på sin befintliga business, och ha vettiga processer på plats, innan man gör en satsning på enterprise. 
• Man bör troligtvis ha rätt personer (som gjort liknande saker tidigare) som leder sälj och produkt. Plus en bra CFO. Och någon som äger people & culture.

Mer läsning

• Laire – Seven Unique Challenges Facing Enterprise SaaS Sales Teams
• The Productivity Revolution – What Your Startup Should Consider Before Moving Up Market To Enterprise Sales
• TLV Partners – Seed-Stage Sales in B2B Enterprise

En riktigt duktig 🌟-säljare kombinerar många olika skills.

Men en kompetens som är gemensam för alla som lyckas bra är förmågan att äga sin kalender.

Och i stor utsträckning sin kunds kalender!

Men detta är också en kompetens som de allra flesta förväntas skaffa sig på egen hand, när det egentligen borde varit första lektionen i skolan och en 20-poängskurs på universitetet?

Nu är det upp till oss säljledare att se till att detta funkar.

”Time kills all deals” är ett uttryck som sätter fingret på varför detta är viktigt.

Men vad vi egentligen säger är att ”säljare som inte kan managera sin och kundens tid dödar alla affärer”. För förutsättningarna ändras; kundens behov, stakeholders, budget, prioriteringar, …

If you don’t recognize the need to control the process or the necessity of trading enough value to justify the next meeting, you will likely see time as the obstacle, when in fact, you are the obstacle.

If you want to make time your ally, then link together the necessary commitments and spend more time with your contacts engaged in the process of change.

— Anthony Iannarino – The Lost Art of Closing:
Winning the Ten Commitments That Drive Sales

Man kan också konstatera att dåliga deals drar ut på tiden.

Oavsett vad som är hönan och ägget i den här ekvationen – så bör man ta det på allvar.

Kalender = aktivitet

Hur man än vrider och vänder på det så handlar försäljning om aktivitet.

Bryta ner mål.

Prioritera.

Planera.

Den säljorganisation som fyller kalendern med någorlunda rätt aktiviteter kommer alltid att slå de får ut 20 eller 30% lägre effekt av sina säljare. Och en undersökning från The Bridge Group visar att sälj-produktivitet är utmaning #1 för nästan 65% av B2B-företagen.

Så vad är det jag behöver coacha mina säljare i:

1. Långt perspektiv = 18-36 månader. Ett strategiskt perspektiv. Om jag vill bli strategisk leverantör på ett enterprise-bolag, vad behöver jag åstadkomma första året? Och vilka aktiviteter behöver jag ha i kalendern ni för att komma dit? Samma sak kring min egen karriär. Om jag vill vara säljchef om två år, vad behöver jag ha åstadkommit om ett år och vad innebär det på måndag?
2. Medellångt perspektiv = 3-12 månader. Vad krävs för att nå mitt säljmål i år? Kommande kvartal? Hur många affärer är det? Hur många möten? Hur många timmar behöver jag lägga nu för att få det att hända?
3. Kort perspektiv = 2-3 veckor. Hur disponerar jag mina 40 timmar per vecka på bästa sätt för att nå de mål jag satt upp ovan? Hur säkerställer jag att prioriterar rätt och inte blir reaktiv?

Om dina säljare inte klarar av detta på egen hand, så behöver du göra det åt dem?✓

Och frågar man Jason Lemkin (mannen bakom SaaStr) så är time management det som särskiljer de allra bästa säljarna:

21 tips för att hantera kundens kalender

Några snabba tips från nätverket kring hur man faktisk kan kontrollera kundens kalender i mycket större utsträckning än vad man tror.

• Ha alltid en nästa aktivitet inbokad. Tiden i sig är inte problemet, utan kundens committment att ta processen vidare. Frånvaron av en nästa naturlig aktivitet är förödande för en affärsmöjlighet.
• Boka nästa aktivitet i sittande möte (eller samtal). Inga “jag kommer att maila dig några förslag på tider” utan skicka en inbjudan och få kunden att bekräfta det medans ni har varandra på tråden (gemensam kalenderbokning borde vara ett tillägg i Zoom).
• Allt behöver inte vara möten. Email, telefon, SMS, pm på LinkedIn, … välj det format som är rätt. Men planera ändå in det i din kalender.
• Strukturera din kommunikation på ett bra sätt. Från inbjudan och agenda till genomförande och uppföljning. Blir effektivare på sikt och signalerar att du är proffs.
• Få kunden att förstå värdet (för dem) i den nästa aktivitet du föreslår. De måste se att du är van vid att göra denna typ affärer och vet vilka aktiviteter som krävs för att komma i mål.
• Var en bra guide. Föreslå en process. “Så som vi ofta jobbar i denna typ av case, är att vi gör X, Y och Z och att det normalt tar så här lång tid mellan de olika stegen”.
• Varför nu? Viktigaste frågan att få svar på.
• Synka tidsförväntningar. Förstå kundens tidsperspektiv genom bredare frågor. Varför valde du att ta samtal med oss nu? Ett sätt att känna av hur angeläget det är ar att medvetet skjuta fram perspektivet; “detta låter som något ni skall göra nästa budgetår”. Om det är viktigt kommer kunden att invända 😃. Kombinera med att…
• Förstå viktiga datum. När måste detta vara implementerat? Varför just då? Vad händer annars? När tar ni beslut? I vilket forum? När behöver vi ha skapat konsensus i din organisation? Fråga kunden. Vet de inte så är det en signal i sig.
• En bra fråga för att förstå kundens process är hur det funkade förra gången man köpte något liknande. Hor lång tid tog det? Vad var viktiga milstenar?
• Ha rätt personer i mötet. Ha en tydlig idé om vilka stakeholders som skall vara med, och ta inte möten utan att sammansättningen är rätt. Har du kört ett par möten utan beslutsfattare, så är det mycket svårare att få med dem – än när du tidigt i processen klargjort att de äger frågan.
• Bli kung på mötesdisposition. Det finns inget som känns så proffsigt som ett möte som börjar och slutar i exakt rätt tid, där alla frågor behandlats och alla får komma till tals. Och inget som känns så oproffsigt som motsatsen.
• Respektera kundens önskan om mer tid. “Jag behöver fundera på det här ett par veckor”. Bra, då bokar vi ett uppföljningsmöte om 2 veckor. Säkerställ att det inte finns andra invändningar, och att v i bägge vet vad som skall hanteras på nästa möte.
• Sätt deadlines. Var tydlig med vad du behöver för att kunna gå vidare, men förankra också att de är vettiga i kundens värld. Bonustips: att du har kvartalsslut imponerar sällan på kunden. Så hur gör du detta till en deadline som låter relevant i kundens öron?
• Snabb återkoppling. Ett av de säkraste sätten att dra ut på ett case är att söla med återkoppling eller svar. Idealt återkommer man samma dag eller nästa.
• Driv parallella processer. Om du har hemläxa, se till att kunden har det också (ni jobbar ju tillsammans mot ett mål). Om vi spelar “ping pong” och vi turas om att göra saker så blir säljprocessen dubbelt så lång.
• Gör det enkelt att ta beslut. Eller att ta nästa steg. Ofta ställer vi för höga krav för att ta nästa steg. Och så stannar processen. Hur kan vi göra det självklart för kunden att gå vidare?
• Förstå att kundens köpprocess är icke-linjär. Var beredd på att kunder tar ett steg tillbaka i vår fina linjära säljprocess. Fånga upp det utan att tappa initiativet.
• Diskvalificera tidigt. Det mest effektiva sättet att hantera en kunds kalender är att inte ta fler möten i de fall där jag inte kan vinna affären. Vi skrev om det här.
• Avsluta möten som inte ger något. Om man tidigt i ett discoverymöte eller demo kommer fram till att det inte finns någon deal, föreslå att ni rundar av och hittar en tid när vissa kriterier är uppfyllda. Nästan alla uppskattar ärlighet. Och att få tillbaka 30 minuter av sitt liv. Bonustips: ställ rätt frågor innan mötet så händer detta inte så ofta 😃
• Bli duktig på att tacka nej på ett proffsigt sätt. Se de två punkterna ovan.

Share Hacking Sales

27 tips för att äga din egen kalender

Här kommer lite tips från personer som är duktiga på att hantera sin tid.
Stort tack till alla som kommit med input.

• Planera in allt! Allt du tänker göra bör finnas i din kalender. Är det värt att göra? Planera in det! Är det inte värt att göra, strunta då i det.
• Blocka den tid som kommer att krävas. Skall du köra 10 demos eller ringa 100 samtal under en vecka, blocka den tid som krävs i kalendern.
• Skapa rimligt stora aktivitetsblock för att minimera “context switching”.
• Synka gärna med andra. Det är roligare om alla ringer samtidigt och kan dela både fram- och motgångar.
• Ta ansvar. Visst är det bekvämt om en säljchef meddelar när det skall ringas. Men som säljare skall du kunna ta ansvar för att planera din egen tid.
• Ta hjälp. Av en senior säljare eller coach som kan vara bollplank i de här frågorna.
• Mät din tid. Skriv ner exakt vad du gör och hur lång tid det tar under 2 veckor. Reflektera. Bolla med din chef eller coach. Vad behöver du göra annorlunda?
• Ha disciplin. Ingen annan kommer att veta om du skippar en av dina blockade timmar för att ringa kunder. Men du vet att du inte kommer att nå dina mål eftersom du inte investerar den tid som krävs.
• Hitta en disposition och rytm som passar dig. Du måste själv avgöra när det är bäst att ringa kunder, skriva offerter eller uppdatera CRM. Prova olika tider/format tills du vet att du kan köra på och når resultat. Exemplen nedan från SalesHacker:
• Planera framåt. Det räcker inte att genomföra de aktiviteter du planerat denna vecka, utan du måste boka in aktiviteter också för kommande veckor. Och månader. Det är jobbigt att hantera många olika tidsperspektiv, men skapar en trygghet att man inte har en tom kalender bara för att det är första veckan i kvartalet.
• Skilj på planering “jag skall planera in 10 demos” och genomförande “jag skall genomföra 10 demos”. De går hand i hand men är två olika saker. Blanda inte ihop dem.
• Äg din kalender. Om du har bokat in de aktiviteter som du vet kommer att krävas för att nå dina mål, bryt inte detta för att reaktivt hantera saker från kund. Nästan alltid går det att hitta en tid som passar bägge parter. Du är proffs som kan managera din tid, och inte en serviceperson som släpper allt för att telefonen ringer.
• Var restriktiv med interna möten. Se till att de adderar värde och föreslå sätt som de kan bli effektivare. Eller alternativa arbetssätt. Ingen gillar möten, så du gör antagligen alla en tjänst.
• Stäng av notiser på mobilen. Och 100 andra bra tips för att inte bli störd …
• Ha bra stödsystem. Minimera tiden som läggs på intern admin eller konstiga leadslistor i Excel – maximera tid med kunderna.
• Delegera. Gör du rätt saker så har du snart fyllt din dag med kunder som köpt och som vill ha mer attention. Se till att bli duktig på att spela in customer success och andra som kan hjälpa till. Så att du kan fokusera på det som är viktigt på både kort och lång sikt.
• Planera in ställtid. Har du räknat ut att du behöver ringa två timmar effektivt, se till att planera in tid innan. Använder du 20% av din planerade tid till annat, så blir det 20% färre samtal, och… ja, du fattar.
• Planera in både förberedelse inför, och uppföljning efter, kundmöten. Typiskt 15-30 minuter på att vara väl förberedd och sätta en tydlig agenda. Och tillräckligt mycket tid efteråt för en proffsig uppföljning.
• Krävs det mer uppföljning? Boka in det i kalendern asap efter mötet. Typ nästa dag. Duktiga säljare har sådana block vid ett par tillfällen i veckan för att aldrig får en backlog.
• Boka inte möten “kant i kant”. Är du 1 minut sen med att få tekniken på plats har kunden lättare att backa ur. Samma sak med att du behöver avrunda tidigare.
• Batcha admin. I vissa lägen kan det vara mer effektivt att göra all admin i slutet på dagen då man inte har energi att vara kreativ eller ta kundmöten.
• Avsluta dagen med att planera morgondagen och preppa allt så att man kan köra 100% direkt.
• Planera in reflektion.
• Planera in träning. Även säljare måste träna. Om inte din chef gör det så är du tillräckligt slipad för att göra det med en kollega.
• Belöna dig själv för genomförande. Försäljning handlar om att stänga affärer. men fira också väl genomförda aktivitetsblock med vetskapen att de kommer att leda till affär.
• Använd de verktyg som funkar för dig. Digitalt eller på papper. Både och. Men se till att hålla CRM och andra interna system uppdaterade och försök få ut mesta möjliga av det som dessa system erbjuder. Men det finns ingen ultimat lösning, så gör det bästa du kan med det som finns.
• Hantera avbrott. Hur duktig jag än är på att boka in fokustid, så kommer jag att bli avbruten. Bli duktig på att tacka nej, coacha folk i hur de bäst når dig (email eller slack i stället för telefon) och visa att du menar allvar med din tid.

Calendly (och liknande verktyg) 👍 eller 👎

OK. Här gäller det att ha bra feeling.

För ett förstamöte, med någon du inte känner, så funkar det inte att skicka över en länk med “välj en tid som passar i min kalender”! Det skulle inte funka på en första dejt, eller hur? På samma sätt reagerar jag när jag får kalla email.

Vid en första kontakt förväntas du förstå vad som passar mig. Lite diskussion eller email fram och tillbaka är en chans att etablera någon sorts relation innan det kommer en länk som sparar tid åt dig som skall sälja nåt.

En bra medelväg kan vara:

“Jag är ledig onsdag eftermiddag och torsdag förmiddag om det funkar för dig? Om inte det funkar så kan du föreslå en tid nästa vecka eller hitta en ledig tid i min kalender på calendly.com/minlänkhär.”

Välkommen i debatten:

• Donald C Kelly – Why I Love Calendly for Sales!
• Mark McInnes – Sales People: Don’t you dare use a Calendar scheduling tool. Here’s why.
• Zak Slayback – Avoid Calendar Links in Your Cold Emails (Do This Instead)

Mitt bonustips vid rekrytering

Jag brukar medvetet spela passiv i rekryteringsprocesser med säljare för att se om de tar ansvar för att driva processen framåt. Föreslår de ett nästa möte? Kan de skicka en inbjudan om jag ber dem? Har de ett bra förslag på nästa steg om jag frågar?

På samma sätt i intervjun, där jag alltid inleder med att fråga “hur skulle du vilja lägga upp mötet” och i bland “vad vill du uppnå med dagens möte”. En duktig säljare har alltid en tydlig idé om detta och kan kommunicera ett upplägg som låter bra för bägge parter. Är svaret att de inte vet, så är det ju en varningsklocka?

Mer läsning

• Calendly – Timeboxing: double your sales reps’ output with this calendar strategy
• Close – 15 scheduling tools for salespeople
• Gartner – Time Management for Sales Development Reps
• OkDork – 14 Business Lessons from America’s Greatest Sales and Marketing Executive
• Pipedrive – 3 Powerful Calendar Management Tactics for Hitting Your Sales Targets
• Salesforce – Scheduling the Ideal Sales Day: 5 Ideas for Structuring Your Time

Foto av Malvestida Magazine på Unsplash

Låt mig ställa en lite provocerande fråga

De flesta som läser det här nyhetsbrevet vet vilken skillnad en bra säljprocess gör; med fokus på de möjligheter som går att vinna, tydliga kriterier för olika faser och ett kontinuerligt arbete för att öka konverteringar och korta tiden i varje fas.

Många förstår också hur avgörande onboardingen är för nya kunder; för att snabbt få dem att uppleva värde och skapa rätt förutsättningar för att lyckas långsiktigt. Att en dålig onboarding leder till churn är ingen hemlighet och vi investerar gärna i bra Customer Success som kan bygga världens bästa onboarding.

Men…

När det gäller nya säljare så verkar många helt glömma detta, och förlitar sig på en ”passiv-aggressiv onboarding” (tack till per Lange för etiketten) där man inte riktigt har vare sig processer eller bandbredd för att få så många säljare att lyckas på så kort tid som möjligt?

Detta kan bero på två saker;

1. Man prioriterar det inte (det är det man menar när man säger att man inte har tid). Min främsta uppgift som ledare är att få mina medarbetare att lyckas, och det måpste vara viktigare än mycket annat?
2. Man har inte koll på vad och hur man säljer (det är det man menar när man låter alla jobba lite på sitt eget sätt). Har jag 100% koll på kunderns pressande problem, mitt värdeerbjudande, min produkt och en playbook för hur jag skall skala min säljmaskin – då ser jag till att alla jobbar på rätt sätt.

Så varför är det viktigt?

The lack of rigor around sales onboarding at so many organizations astounds me.

Once you’ve pulled the trigger and hired salespeople you like, your entire focus needs to be on getting them up to speed as fast as you can. And the stakes couldn’t be higher.

Early on, your biggest cost is the opportunity cost from missed or even just slow sales. In an environment where the salespeople you haven’t hired yet are probably losing you $50,000 to $200,000 a month in foregone revenue, time is of the essence and there’s no room for error.

– Peter Kazanjy – Founding Sales

Ganska enkel matematik (precis som när det gäller kunder);

• vad skulle det innebära om 67% av anställda säljare lyckades i stället för 50%?
• vad skulle det innebära om säljare var up-to-speed på 3 månader i stället för 6?
• vad skulle det innebära om de bästa säljarna stannade i 4 år i stället för 3?

Så vi kanske skall prata om ”Employee Success” och börja mäta LTV/CAC 😃

Tanken är inte helt fel, och den här bilden om hur man kan påverka värdet av en säljare är tagen från en diskussion vi haft om coaching:

Men förutom den rent ekonomiska och tillväxtfrämjande aspekterna så tycker jag det finns andra skäl att prioritera upp onboarding av säljare:

• Det är ett av de bästa sätten att lyfta en organisation underifrån. Med en kontinuerligt förbättrad onboarding så blir varje kull av nyanställda successivt bättre vilket också sätter press på de som redan är duktiga. Och det finns få saker som är så motiverande för säljare som är riktigt bra, som att få jobba med andra grymma säljare.
• Det tvingar oss att vara tydliga med allt från säljprocess, kundens pressande problem och hur vi kör discovery-möten till hur vi jobbar i CRM eller hanterar våra kalendrar. I en startup kan det vara ok att vissa saker är i luften, men skall jag skala en go.to-market-maskin så måste det hänga ihop.
• Det finns en tydlig koppling mellan onboarding och rekrytering. Vet jag vad som krävs för att bli framgångsrik i just vår verksamhet, och vilka säljare som inte lyckas, så är detta ovärderlig input till en rekryterare. På samma sätt som kunder som churnar hjälper oss att välja rätt kunder tidigt i säljprocessen.

När skall jag sätta en ordentlig onboardingprocess?

På samma sätt som med kunderna: innan jag börjar skala. För vet jag inte hur jag skall göra kunder eller säljare framgångsrika, så kommer det bli dyrt att växa.

Men i mindre snabbväxande bolag så ligger ofta frågan på grundare och Head of Sales, och det finns inte riktigt resurser eller headcount att ta in någon som bara gör detta. Men det måste ändå göras!

Inte övertygad: 15 Stats About Onboarding Sales Reps You Can’t Afford to Ignore.

The best sales onboarding programs help new sales hires become productive 3.4 months sooner, on average – a time-to-productivity that’s 37% faster than firms with low-performing programs. 

– G2

Vad är säljarens “önskade resultat”?

När Customer Success bygger en onboarding, så jobbar man mycket med vad kundens “desired outcome” är; vad är det egentligen kunden vill uppnå.

På samma sätt så måste vår onboarding av säljare fokusera på vad säljaren vill ha uppnått efter sin onboardning. Och har jag gjort ett rimligt bra jobb under rekryteringen så vill de blir framgångsrika i sin roll.

Med detta i ryggen blir det mycket enklare att bryta ner processen och hitta tydliga milstenar där jag kan leverera små upplevelser där säljaren känner att de utvecklas och får värde från processen. Små vinster betyder otroligt mycket här. Det blir också enklare att se var jag skall applicera utbildning, träning och coaching. Och vad den syftar till i varje fas.✓

Metrics

På samma sätt som jag kan mäta hur effektivt man onboardar kunder så kan jag mäta hur effektivt jag onboardar säljare. Som vanligt, försök hitta ledande metrics tidigt i processen som verkligen går att påverka, snarare än att mäta saker när det redan är för sent.

• Time-to-Milestone, TTFx – Time To First x, där x är Call/Meeting/Deal/Quota. Men ännu hellre tröskelvärden där vi vet att en säljare typiskt blir självgående efter 10 möten, då skall vi mäta det. Fundera också vad säljaren uppålever som riktigt värdefullt och mät “Time to First Value”?
• Sales Discovery Meetings – speciellt i enterprise-business där detta kan vara det viktigaste steget i säljprocessen.
• Sales Stack Adoption (jämför antal funktioner som en kund använder i vår produkt).
• Klarade % av aktiviteter och certifieringar.
• Coaching eller mentor-sessioner.
• New Hire Feedback (jämför NPS för kunder som onboardas).
• Upprampning av budget. Så klart. Mer här: Metrics in Onboarding and Ramp.
• Sales Maturity?
• Win Rate – hur stor andel av anställda säljare gör quota konsistent efter 6 eller 12 månader.

Exempel 1

Första exemplet kommer från ett snabbväxande SaaS inom sales/marketing. Fokus på SME och effektiv outbound-försäljning:

• Historiskt hade man 2 veckor hårdkörning på produkt och värdeerbjudande som avslutades med 500 frågor där man måste ha 85% rätt. Det mesta av detta har man nu lagt som preboarding som skall göras innan man börjar.
• Efter 5 dagars säljskola skall man kunna leverera ett case & demo för bolagets VD/grundare som förberett 25 jobbiga frågor. En tydlig milsten att klara detta 🏆
• Under 3 månader så har man en speciell säljtränare som coachar aktivt, har gemensamma möten och ansvarar för alla nyanställda. Här gör man 15-20 möten tillsammans där coachen successivt trappar ner sitt engagemang för att på slutet bara sitta vid sidan om och lyssna
• Månad 4-6 skall säljarna vara självgående men har tillgång till coach när man vill.
• Man räknar med att kunna boka möten efter en vecka, 6-8 veckor till att stänga en affär och att skarp quota rampas upp under månade 3-4-5. Efter 6 månader skall säljaren vara “up-and-running” och konsistent göra quota.
• Alla har en personlig “onboarding dashboard” med tydliga planer för varje vecka och hur man ligger till mot uppsatta mål (ej den nedan).

Exempel 2

Ett globalt bolag med SaaS-produkt som vänder sig till marknadschefer. Kunder inom alla segment, men där säljare typiskt börjar sälja mot SME. Kombination av outbound & inbound, där detta typiskt är första säljjobbet för många.

• 2 veckor på skolbänken kring historia, storytelling, kultur, marknad där personer från allöa avdelningar medverkar. Framförallt produkt och seniora säljare som är duktiga på olika värdeerbjudanden eller delar av produktsviten. Här lyssnar man också på samtal och tränar på att skriva egna manus.
• Separat program för att belöna de seniora säljare som hjälper till, och att det blir en 🎖 för dem.
• Rollspel mellan deltagare för att öva på ovanstående.
• Viktigt att ta in kullar som både kan lära/träna tillsammans men också skapa en social gemenskap som “newbies”. Bäst case 5-6 personer, men i alla fall fler än en.
• Tydlig plan under tre månader med aktiv coaching i samtal och gemensamma möten. Viktigt också att sitta i ett landskap där alla kan lära sig från varandra och inte är rädda för att både ta, och ge, feedback.
• Klar förväntan om vad “business as usual innebär” och att man måste vara redo för detta efter 3 månader, men upprampning av budget över tre månader från onboardingens slut.

Exempel 3+4

Här är ett exempel för startups i tidigare fas från Winning by Design,. och nedan ett förslag för ett scale-up.

8 konkreta råd från de som gjort det

1. Prioritera upp det. Är det viktigt? Visa det. Förklara för resten av organisationen varför det är prio och vilka effekter du hoppas uppnå. Visa att du gjort det.
2. Gör det inte själv. Få med ett bredare team internt/externt för att skapa en riktigt bra onboarding.
3. Definiera tydligt vad det innebär att ”vara onboardad”.
4. Ha koll på dina kundsegment, kundernas pressande problem, dina värdeerbjudanden, positionering, säljprocess och allt annat som måste vara supertydligt om du skall få commitment. Är det oklart så var tydlig med hur ni avser att skapa tydlighet (det kan ju finnas nya segment eller värdeerbjudande som inte är 100% klara – och vad som förväntas kring detta).
5. Korvstoppning eller just-in-time? Både och. Ha koll på vad man behöver och kan ta till sig (och ha användning för) innan man börjar, första dagen, första veckan eller efter 30-60 eller 90 dagar.
6. Ha tydliga milestones så man kan avgöra exakt hur långt man är i processen, och varför några fastnar i sin onboardingresa.
7. Fundera på preboarding. Perioden mellan man har anställts och dyker upp på kontoret är utmärkt för att läsa in material och ha en löpande dialog. Och man sänker risken att någon annan snor en bra säljare under tiden de är i karantän.
8. Var tydlig med vem som äger onboardingen, och ansvarig för att utveckla den. Detta behöver inte alls vara personens chef, utan frågan skall på sikt säkert hanteras av ett dedikerat team.
9. Var medveten om att detta tar tid, men att det är en mycket bra investering (se ovan).
10. Var tydlig up-front, kanske redan i anställningsintervjun, kring hur processen ser ut och vad förväntningarna är vid olika tidpunkter…
11. … ”antisälj” och förklara för säljarna vad som kommer att krävas av dem för att lyckas. Är man inte beredd att putta in det som krävs så är det bättre att de hoppar av under en intervju än när de kommer på det mitt i onboardingen. Analogin är ”snabbare nej i säljcykeln”. Kom ihåg att vi optimerar processen för de som skall lyckas.
12. Make it fun. Detta är en unik period i varje säljares liv så gör det till något extra (jag minns en grym onboarding i Palo Alto 1994). Det är en fantastisk möjlighet att uppleva bolagets kultur.
13. Våga utmana. Det förväntas vi göra hos kunderna, så låt det vara en del av onboardingen.
14. Trygghet är viktigt för att en ny säljare skall våga misslyckas i skarpa lägen. Viktigt att detta är en central del i onboardingen. Det är ok att misslyckas och vi finns här för att fånga upp dig.
15. Lita på processen. Ha en så bra onboardingprocess så att alla vet att de kommer att lyckas om de bara ger sig hän och tar ett steg i taget. Se J-kurvan ovan.
16. Ta milstenarna på allvar. “Fastnar” man i onbopardingen så finns det ofta en anledning till det. Bättre att reda ut det 2:a veckan på jobbet än efter 3 kvartal av missade budgetar?
17. Missa inte basics. Allt skall finnas när när man börjar; dator, telefon, anteckningsbok, pennor, inlogg till allt, swag. Känns självklart, men det är sällan detta nailas.
18. Detta är en iterativ process. Allt blir inte rätt direkt, men jobbar man kontinuerligt med dessa frågor så blir man snabbt bättre än 90% av alla andra.

Share

Mer läsning

• First Round Review – You’re Losing Hundreds of Thousands of Dollars Because of Poor Sales Onboarding
• LevelJump – massa bra resurser
• Pete Kazanjy – Founding Sales – High-Impact Sales Onboarding & Training
• Saleshood – Measure Sales Onboarding Leading Indicators
• Winning by design – Recruiting, onboarding, and developing sales skills

Foton från Danielle MacInnes och Drew Beamer på Unsplash.

Den här gången ett lite smalare tema.

Men ett som kommer upp förvånansvärt ofta.

Share of Wallet – hur stor andel av en det en kund
spenderar inom ett visst område spenderar de hos oss?

Låter inte superviktigt?

Och dessutom svårt att mäta?

Men denna siffra indikerar hur viktiga vi är för vår kund. Är vi ett alternativ av många, som kanske bara löser en väldigt liten del av deras behov, eller är vi en strategisk aktör som är “need to have” för kunden?

I en värld där en stor del av vår affär går ut på att skapa värde över tid hos befintliga kunder, så måste man förstå:

• Den verkliga potentialen i olika kundsegment – och hos unika kunder. Framförallt med en “land and expand”-strategi så måste det vara relativt enkelt/billigt att öka Share of Wallet över tid. En bra artikel på temat: Know Each Customer’s Share-of-Wallet? Understanding Every Customer’s True Potential.
• Hur lojala olika kunder är – och vad jag kan göra för att påverka detta. Om Share of Wallet är tajt kopplat till lojalitet som är tajt kopplat till retention – så finns det ju ett självändamål att driva denna faktor? Här använder många NPS, vilket är en bra indikator om den används rätt, men ett högt NPS bör återspeglas i en stor andel av kundens business?
• Finns det kritiska nivåer där vår position hos kunden ändras (det kan vara stor skillnad på att hantera 40 eller 51% av behovet, eller att vara upplevd som #1 eller #2.
• Har vi svårt att nå en kritisk nivå av Share of Wallet. Vad beror det på? Detta är mycket vanligt och behöver adresseras asap. Är det fel på vårt värdeerbjudande? Pris? Paketering? Eller är vi i ett segment där vi inte kan växa vår andel på ett effektivt sätt?
• Kopplingen till LTV/CAC. Med ovanstående kunskap så kan jag vara mer kururgisk i var jag investerar i sälj och marknad – och vad jag förväntar mig att få tillbaka. Jag skrev om LTV/CAC här.

Detta är speciellt viktigt för marknadsplatser, men även relevant för SaaS och andra branscher. Jag tror alla som har jobbat med försäljning kan se skillnad på en kund där man får leverera när konkurrenterna inte kan – och en kund där man har förtroendet att lösa hela deras behov.

Tror man att Share of Wallet är en bra indikator på kunden engagemang – så skall man ta denna datapunkt på allvar: Why Customer Engagement Should Be Every Business’s Top Priority in 2020.✓

Vad är det jag mäter?

Ni som har prenumererat på mina nyhetsbrev ett tag vet att jag tycker det är viktigt att mäta rätt sak i rätt fas av ett bolags resa, och att man inte får bli för fäst vid mätetal som leder till suboptimering.

Jag tycker det är vettigt att se det som olika faser i kundresan:

• Initialt så fightas vi för “mindshare”; kan jag komma på kundens radar, kan jag få kunden att förstå området vi verkar inom och vår syn på världen och kan vi få tolkningsföreträde?
• Sedan är det marknadsandelar som gäller. Hur stor andel av de affärer som görs kan vi vinna?
• Till sist vill vi bli den aktör som kunden prioriterar och reserverar budget för.

Inom alla dessa områden så är det stor skillnad på att vara #1 och #3. Och stor risk med att sätta agendan utan att kunna konvertera detta till Share of Wallet?

Jag skulle kunna hävda att man har extremt svårt att växa snabbt om man inte hittar ett sätt att ta sig till denna position i ett väl definierat segment?

Ett sätt är jobba med sin positionering för att bli #1 i alla tre faserna; jag sätter agendan och definierar kundens problem, jag är låg risk och upplevs som marknadsledare (i segmentet) och jag är den naturliga aktören när kunden investerar vidare.

Positionen jämfört med konkurrenternma är en sak, och den relativa procentandelen en annan. Bägge är viktiga.

Vad är då en bra Share of Wallet?

Är den låg så indikerar den potential, men då måste jag visa att jag kan öka den på ett systematiskt sätt. Och risken är att jag är “nice to have” för mina kunder och ersätts så snart kunden får chansen.

Är den hög indikerar den lojalitet och hög retention, men det ställs krav på mig att innovera kring mitt erbjudande för att växa på kunden.

Så det viktiga är väl helhetsbilden. Att jag visar att jag kostnadseffektivt kan landa kunder och vidareutveckla dem över tid.

Hur mäter jag?

Här finns lite olika approacher. I tidig fas utan särskilt mycket data tycker jag alltid det är vettigt att fråga kunderna. Men då måste man vara duktig på att hjälpa dem i resonemangen. En bieffekt av detta är att man får en mycket djupare förståelse för hur kunden ser både på området och de leverantörer man har (och vill ha).

Här bör man skilja på den adresserbara marknad vi attackerar just nu “Servicable Share of Wallet” och total tillgänglig budget. Säljer jag ett verktyg för platsannonsering så har jag antagligen en tydlig marknads med ett antal konkurrenter (inklusive att kunden gör jobbet själv). Men jag vill också förstå den totala möjligheten, som antagligen innefattar mycket mer?

Julia Morrongiello har skrivit en riktigt bra artikel om detta. Måste läsas.

I ett landskap där man har tydliga konkurrenter, och man inte kan ha en djupare diskussion med kunderna, så funkar “Wallet Allocation Rule”. Den beskrivs i den här HBR-artikeln: Customer Loyalty Isn’t Enough. Grow Your Share of Wallet.

Är man riktigt duktig så fångar man upp dessa data direkt i sin tjänst – till exempel med en funktion som låter kunden analysera hela sitt behov 😃

12 sätt att öka Share of Wallet

• Förstå kunderna. Inte helt oväntat kanske, men att förstå kunderna på djupet kommer att ge bra input kring vad de behöver för att kunna ge dig som leverantör mer ansvar.
• Fokusera på Customer Success. Det är dessa personer som ser till att dina kunder lyckas långsiktigt och har den bästa verktygslådan för att driva Share of Wallet. ge dem de resurser de behöver.
• Mät nöjdhet, NPS, lojalitet och liknande faktorer. Inte enkelt, men om man verkligen vill så finns det bra sätt. Och agera på resultaten.
• Ta feedback från kunderna på allvar. Denna kommer från kunder som vill använda er tjänst.
• Hjälp kunden att motivera sitt val – efter de har köpt. Kom ihåg att det handlar om hur kunden upplever er och er tjänst. Och det finns bra chanser att hjälpa dem med bra content även efter att de skrivit på avtalet.
• Paketering & prissättning är så klart fundamentala verktyg för att driva Share of Wallet. Här går att skapa alla möjliga incitament för att få kunden att ta nästa steg och committa sig lite hårdare.
• Erbjud fler närliggande tjänster. Förstår man kunden och det problem som de behöver lösa finns ofta goda möjligheter att vidareutveckla vårt erbjudande.
• Cross-selling/Up-selling. Så klart.
• Engagera management. Ofta kan man ha mycket bra dialoger med kunder kring vad som skulle krävas för att få göra en större andel av deras business. Ett utmärkt tillfälle att skicka ut grundare, CEO eller CTO:er i verkligheten.
• Få utvecklare att spendera tid med kunder. Borde vara självklart.
• Skaffa bra data-analytiker och ge dem denna artikel. Jag lovar att de kommer tillbaka med 4-5 grymma insikter som kan göra stor skillnad för ert bolag.
• Se till att kunder är bra referenser. Detta ökar deras commitment och lojalitet. Plus att det genererar ny business.

Dessa och några andra tips hittar ni i mitt förra nyhetsbrev under “20 sätt att höja LTV”.

Share

Mer läsning

• Appcues – How 16 SaaS experts drive growth by taking extra care of their customers
• Hubspot – Share of Wallet: What It Is and How to Calculate It
• Point Nine – WTF is share of wallet and HTF do you measure it?

Foto av NeONBRAND på Unsplash