Kan du inte göra en plan?
Det är ofta så det börjar. Oavsett om jag hamnar på Connect med min startup eller kliver in till chefen med en idé till en ny produkt eller affärsmodell.
— Men va kul, kan du inte få ner det i en liten plan. Inget avancerat men en 8-10 sidor med det målgrupp, gissad spec, kostnader, intäkter, go-to-market, budget… ja, bara så att vi kan ta ett beslut på att gå vidare.
Och det känns ju som en ganska rimlig motprestation för att jag skall få ta den här fantastiska idén vidare till nästa steg.
Alla happy.
Sedan åker jag ut till kunden. Där det visar sig att det är andra personer än de jag trodde som fattar beslut kring detta, och de ser helt andra värden än de jag antagit och de skulle dessutom vilja köpa det jag har som en tjänst.
Oops.
Nu ställs jag direkt inför ett dilemma. Skall jag fortsätta att iterera mig fram till det som kunderna vill ha, och det som skulle vara rätt business för oss framöver… eller skall jag bara exekvera på den plan som alla i mitt team vet är fel. Och tyvärr premieras det senare i de flesta organisationer; att exekvera på en plan utan överraskningar är bästa tänkbara scenario. Att komma tillbaka gång efter annan med nya insikter är dåligt. Att erkänna att det vi provat i 3 månader inte funkar, är katastrofalt.ö
Men som Steve Blank på Stanford uttrycker det (länk):
No Plan Survives First Contact With Customers
Och det är väl här man börjar se de största skillnaderna mellan en traditionell organisation som gärna vill hantera innovation, IoT eller mjukvaru-utveckling på precis samma sätt som man är van vid. Med låg risk och träffsäkra prognoser.
Och då är det inte konstigt att man hamnar i diskussioner kring vad som är är en MVP (Minimum Viable Product). Eller vad som är skillnaden på en prototyp och en pilot. Eller hur man kan ta reda på kundens betalningsvilja innan man bygger en enda produkt.
Jag tycker att gänget på Strategyzer tydliggör skillnaderna på ett bra sätt. Både kring hur man presenterar sitt projekt…
…men ochså hur man mäter framsteg.
Osäkerhet är jobbigt.
Och den naturliga reaktionen är att så snabbt som möjligt ta sig vidare till ”fast mark” där man känner igen sig. Men skall man driva innovation på riktigt så måste man lära sig att hantera denna osäkerhet och inte för tidigt låsa sig vid en plan, en idé, en produkt, en paketering, ett pris eller en affärsmodell.
Jag tycker man kan se en skillnad på de bolag sopm lyckas omfamna denna osäkerhet, och lär sig att hanterav den på bäsa sätt, och de som bara längtar efter en ISO-certifiering av innovationsprocessen (nej, de bolag som är hos era kunder och snor er business är inte certifierade).
Det vore kul att lista ett antal framgångsrika IoT-projekt i större bolag, och komma fram till vilka framgångsfaktorerna var? Här tycker jag fortsatta att IoT är bra, för det är produktnära och berör många olika delar i en organisation.
Och kanske misslyckanden också, om ni vågar bidra med sådana…
Och vad är det för krav man har rätt att ställa för att det skall räknas som framgångsrikt?
