The best salespeople in 2025 must go beyond traditional tactics.
This is a summary of a talk I gave to the Sales Team of a SaaS company (premium B2B eCommerce solution) with offices throughout Europe.
I spend a lot of time looking at, discussing with, and coaching B2B businesses, and there are some pretty clear indications (at least for me) of what really good salespeople do.
Here are my 5 most important points.
🎯 They ruthlessly prioritize their pipeline
Top reps ask tough questions early (budget, timeline, authority), and if any red flags emerge, they politely move on. They keep their pipeline lean and mean, focusing only on deals they know have a solid chance of closing.
Laser-Focused ICP (Ideal Customer Profile): Identify and stick to the Ideal Customer Profile; be ruthless about leads that don’t fit.
Data-Driven Decision-Making: Consistently monitors KPIs, conversion rates, and pipeline velocity.
Early, Honest Qualification: Quickly disqualify deals that won’t close. Your time is precious.
Continuous Reassessment: Routinely review and reshuffle your pipeline as conditions change.
Quality Over Quantity: Fewer high-quality deals trump a large pool of mediocre ones.
Stats from another global SaaS company, where it was obvious that the top performers “frontloaded” their work and did much more work early on to qualify (and disqualify) their deals and champions.
💡Top tip: ask tough questions early. You’re a professional (?), and it’s your job to qualify the deal!
I wrote about how to get to a NO earlier in the sales cycle and how to think about your ICP here (Swedish):
🏛️ They become Outcome Architects, not Product Pushers
A great rep would never say, “We have real-time dashboards.” Instead, they say, “Right now, it takes your team 6 hours each week to compile reports. With our solution, you’ll have instant access to insights, freeing up those 6 hours for strategic analysis—enabling you to spot trends early and act faster.”
Jobs-to-Be-Done Mindset: Understand the customer’s real goals and map features directly to those goals.
Paint a Tangible Future State: Show customers what “life after implementation” looks like—improved efficiency, increased revenue, and better employee satisfaction.
Metrics Matter: Attach measurable outcomes to every proposal (e.g., “cut manual reporting time by 50%”).
Value Packaging: Present capabilities as a coherent story of how the customer’s work improves, not just a list of features.
Co-Creation of Success: Involve customers in defining the outcomes they’ll measure.
💡Top tip: to understand what outcomes are important to the customer – run better discovery meetings than anyone else!
Here’s my structure (I’ll go into detail at another time), and how I run my meetings to get what I want with time to spare:
💡They shape the narrative and inspire a new perspective
Instead of just meeting the customer’s stated need (“We need a better CRM”), a great rep says: “Many companies in your space are stuck managing contacts rather than relationships. What if you could anticipate customer needs before they arise? Let’s talk about how we can get you from reactive data entry to proactive relationship building.”
Challenge the Status Quo: Use insights to make customers question their current approach.
Offer a Fresh Narrative: Position your solution as the key to unlocking growth, automation, or efficiency they haven’t considered.
Strategic Alignment: Understand the customer’s top-level priorities and anchor your story to those big-picture goals.
Thought Leadership: Don’t be a yes-person; share industry trends and visionary ideas that elevate the conversation.
Emotional & Logical Appeal: Weave in stories and evidence that resonate both at a strategic and human level.
💡Top tip: find a topic that matters to your customer and change their thinking. reframe the problem. Change the game without the competition knowing.
I wrote about how to provoke your customer here (Swedish).
🗺️ They make the buyer’s journey frictionless and even enjoyable
A top rep doesn’t just send “checking in” emails. They say: “Based on our last conversation, I’ve highlighted a clear implementation timeline for your IT team and attached a success story from a similar company. Let’s schedule a 15-minute chat with your procurement lead to finalize terms next week.”
Buyer-Centric Process Mapping: Understand each step the buyer must go through—procurement, legal, IT sign-off—and proactively simplify it.
Multithreading Relationships: Involve multiple stakeholders early to build consensus and reduce dependencies.
Transparency and Clarity: Always define next steps, timelines, and responsibilities. No guesswork for the customer.
Masterful Follow-Ups: Each follow-up provides value—new insights, clarifying documents, and relevant case studies.
Celebrating Small Wins: Recognize every milestone in the buying journey to keep momentum positive.
Customers hate buying products. And many of us just make it harder.
💡Top tip: stop thinking about your sales process. Start obsessing about the customer’s buying journey
🤖 They leverage technology and data to supercharge their efficiency
A great rep automates their post-demo follow-ups using an AI-driven email sequence that personalizes messaging based on the prospect’s role and engagement data. Meanwhile, they track deal velocity in a dashboard that predicts which deals need attention. They spend less time on admin tasks and more time on strategic selling.
Beyond CRM: Use scheduling tools, AI-driven analytics, and prospecting platforms to gain an edge.
Data-Backed Iteration: Analyze win/loss data, conversion metrics, and funnel stages to constantly refine the approach.
Automation for Repetitive Tasks: Free up time from admin work to spend on strategic selling.
Personalized Outreach at Scale: Leverage AI to tailor messages without manual grunt work.
Embrace Continuous Learning: Stay updated on new tools, experiment, and adopt what works.
💡Top tip: don’t wait for management to implement stuff. Automate what you can, hire AI agents, and dominate both your CRM and your calendar. You can be 5X more productive next quarter.
Wrap-Up
Score yourself from 1-5 on each point and get back to me with your reflections.
Nothing of this is rocket science.
But the best salespeople spend more time thinking about HOW they sell than WHATthey sell. Like a good athlete, they reflect, iterate, learn and improve.
One hallmark of exceptional SaaS and product companies is their deliberate focus across the entire customer journey—from lead acquisition to long-term value and increased revenue over time. Strong growth or NRR (Net Revenue Retention) doesn’t come solely from new sales but from a healthy mix of new business, expansion, upselling, pricing adjustments, and more.
We also live in an exciting era where individuals are expected to accomplish much more with the help of AI and various technologies. And as automation becomes more prevalent, customers expect even more from every personal interaction.
Good News #1: Customer Success (CS) has never been more important as a strategic growth engine. By 2025, no one will mistake high-performing Customer Success for a rebranded service or after-sales department.
Good News #2: For those of us who love building long-term and valuable relationships with customers (and internally), we’ve never been more relevant—or had better conditions to succeed.
The Challenge: Entirely new demands will be placed on what a CSM (Customer Success Manager) is expected to deliver by 2025. 😮
The Future CSM: From Support Hero to Business Strategist
How do I see the role evolving?
I’ve outlined four areas where I see CSMs needing to take on greater responsibility in the future. Many already excel in parts of this, but very few combine all the roles. As many tasks become automated and customers raise their expectations, it’s becoming clear that the job description looks very different from just a few months ago.
🧭 NRR Navigator
The future role: The CSM is not just the customer’s extension but also a business driver. They take ownership of NRR and are motivated by making customers more successful—which, in turn, drives the company’s growth. They actively work with various decision-makers within the customer’s organization to understand their business, strategic initiatives, value perspectives, and how best to help them succeed (the word “success” means something!).
They also collaborate internally to drive the development of both existing and entirely new products and packages. A critical part of this involves working proactively with the product team to map out the needs and “willingness to pay” across different customer segments.
Diagnosis: Many CSMs have too few touchpoints with their customers and often lack a true understanding of the customer’s business.
Action: Set clear goals for NRR and how to increase your impact on customers. Identify clients where more or better connections with decision-makers are needed.
🎼 Automation Conductor
The future role: With increasing demands for efficiency and scalability, tomorrow’s CSM must master customer segmentation and automate large parts of the customer journey. Instead of firefighting in real-time, they create smart workflows that scale while delivering a personalized experience for different customer types.
They ensure that thousands of customers run on autopilot, freeing up time for personal meetings that truly make a difference. No customer really wants quarterly meetings where boring stats are reviewed; they want workshops that generate significant new value!
Diagnosis: Many lack the knowledge and tools to segment and automate intelligently. Often, they hesitate to start, fearing the consequences of reduced personal contact.
Action: Identify 2–3 customer segments where automation could make a significant impact (80% of time can often be saved on 20% of activities). Iteratively test what works. Consider what must be synchronous meetings versus what works equally well asynchronously via email, recorded video, or within the product.
🧪 AI Alchemist
The future role: AI is not a buzzword. The future CSM refines data into insights, codes simple solutions, and works closely with the product team. As an “AI Alchemist,” they quickly create value and new delivery formats through data-driven magic.
They easily navigate this landscape, “hiring” AI agents for various tasks: How can I become more productive? How can I innovate and automate my processes? How can I analyze large amounts of unstructured data and draw new conclusions? How can I deliver insights and entirely new value to my customers? They ally with the right people across the product and other teams to access data and systems, comfortably tweaking a Python script to extract what’s needed.
Diagnosis: Many are waiting for perfect systems to be provided or think, “It’s not my responsibility—I don’t know enough about tech or programming.”
Action: Start with simple tasks immediately (e.g., let AI transcribe and analyze customer meetings), iterate, and test what makes you more effective. For advanced solutions, plenty of tools require no programming knowledge. And no, no one else will do this job for you.
🏛️ Ecosystem Architect
The future role: The customer’s reality is complex, and those who can help them see the bigger picture and deliver seamless solutions will have a significant advantage. The future CSM navigates a complex network of internal stakeholders at the customer’s organization, consultants, partners, and internal resources within their own company. As an “Ecosystem Architect,” they weave these elements together to create a holistic customer experience without constant conflicts or ambiguity over responsibilities.
Diagnosis: Many hesitate to step beyond what is directly related to the product and its use. They shy away from acknowledging their role as a change leader for the customer and handling various stakeholders proactively.
Action: No one else has a better holistic perspective on what it takes to create value and achieve success in implementation or change management for the customer. Establish the necessary touchpoints with the customer, external consultants, partners, and your internal team. Assemble the puzzle, iterate, and develop clear forward plans.
What Do I Look for?
So, what does this mean in practice—where are these people?
Recent recruitment efforts have focused on candidates with these backgrounds:
Sales or CS in a product company: Understanding customers and how value is created. Organized and efficient with time.
Business development: Open and creative about building value within an ecosystem. Willing to experiment.
Entrepreneur: Takes initiative, thrives in uncertainty, and takes ownership.
Engineer: Curious about complex systems, abstract thinking, and automating processes.
Developer: Coding experience is a plus—comfort with opening a code editor is invaluable.
But it often comes down to personal traits. As highlighted in the WEF Future of Jobs Report, the key qualities of a great CSM in 2025 mirror those needed across many roles: autonomous, curious, excellent listener, analytical, creative, flexible, agile, tech-savvy, and proficient with AI.
Summary
We’re on the brink of a major shift in how we view “knowledge work.”
This change is beginning with Customer Success, presenting a unique opportunity for both leaders and individual contributors to step forward.
Tillsammans med teamet på Startdeliver så samlade jag förra veckan till ytterligare en träff för Head of Customer Success i produktbolag. Denna gång var temat AI och hur det påverkar funktionen.
Det har ju blivit tydligt att det händer mycket på två fronter samtidigt:
hur vi kan bli mycket effektivare i vårt interna arbete (Johan på Startdeliver gissade att vi kommer att kunna nå en faktor på 10X inom 3 år), och
hur vi kan leverera ännu mer värde till våra kunder (några kul exempel nedan).
Efter lite mat och mingel hälsade Felicia Wermäng och Anton Klintenberg välkomna till Planima. Man pratade om hur man experimenterar med AI idag och hur man byggt ett antal GPT:er för att stötta med både domänkunskap/strategi och andra saker i teamet.
Anton pratade också om sin resa som grundare, och hur man kunnat bli extremt effektiv som CFO med hjälp av alla de verktyg som finns nu. Han förklarade också hur Planima gjort ett omtag på sin strategi för att kunna dra ännu mer nytta av utvecklings. på området.
Johan Nilsson på Startdeliver inledde med den inneboende konflikt som alltid har funnits inom CS, men som kanske blivit tydligare senaste året: vi vill både vara nära och fokuserade på kunden, samtidigt som vi behöver vara sjukt effektiva.
Det blir tydligt att man måste vara mer nyanserad både kring vad man gör (vilket kunder behöver egentligen ett fullt kvartalsmöte) och hur man gör det. Vissa saker skall nog fortsätta vara i vanliga möten, men andra saker kan vara asynkront, på kundens begäran eller göras av AI.
Sedan pratade Johan om några av de saker man gör på Startdeliver just nu. Som att transkribera och summera möten som leder till automatiserade actions.
Sedan var det dags för Lára Hammer Björnsdóttir från Ebott. De levererar ju en plattform för AI Service Automation och växer snabbt. Men när Lára tog jobbet att köra igång CS för 6 månader sedan så saknade mycket av det hon behövde för att kunna stötta sina kunder.
Kunderna behövde bättre KPI:er, som till exempel ”lösningsgrad” men också med djupgående insikter. Och Lára behövde kunna göra detta för ganska många olika kunder. Hon tog hjälp av bolagets egen teknologi, en utvecklare som hjälpte henne att utveckla ett första Pythonscript innan hon byggde vidare själv. Hon lärde sig tillräckligt mycket Python för att kunna köra testa olika prompter och script på utvalda kunder…
… vilket nu har resulterat i en ny delprodukt.
Värdet är ju uppenbart, både för CS, Ebbot och kunderna.
Láras tips är just ganska enkla på pappret. Men det krävs mer av CS framåt om man skall jobba på det här sättet.
För det är här jag tycker den stora lärdomen finns; om Lára kan åstadkomma detta på 6 månader i ett bolag där hon inte känner vare sig produkt, kunderna eller de andra teamen – vad bör då ett team med seniora CS-personer uträtta varje kvartal när de får hjälp av modern AI-infrastruktur??
Och hur leder man sett sådant team?
Ribban har flyttats upp rejält.
Sedan lyssnade vi på Aviv Farhi, grundare och VD på Showcase.Guru, som är ett annat bolag där AI är en naturlig del i allt man gör. Eftersom man redan har byggt ”digitala versioner” av sina kunder för att få till rätt tilltal i deras digitala kommunikation, så experimenterar man med att använda dessa också för CS.
Vad skulle det innebära om man man hade en AI som kunde prata med 1000-tals kund-AI för att hitta de som riskerar att churna eller där man borde kunna göra upsell. Det låter som science fiction, men det är sådana här saker som kommer att förändra sättet vi jobbar på.
Alla grundare behöver se denna innan man kontaktar mig!
Videon handlar om hur vertikala AI-agenter förväntas bli nästa stora innovation inom teknikvärlden, med potential att förändra hela branscher och skapa nya miljardbolag. Diskussionen bygger på paralleller till SaaS-industrin (Software as a Service), som dominerade teknikutvecklingen de senaste 20 åren genom att bygga specialiserade lösningar för företag. Här är en sammanfattning av de viktigaste punkterna:
• Framstegen inom AI: Vertikala AI-agenter, som kombinerar mjukvara och människors arbetsuppgifter i en enda produkt, har utvecklats snabbt och kan ersätta hela team och funktioner i företag.
• Paralleller till SaaS: Liksom SaaS förändrade hur mjukvara distribuerades och användes (från CD-ROM till molnet), erbjuder AI-agenter en ny paradigm där företag kan automatisera repetitiva och administrativa arbetsuppgifter. Detta kan skapa företag som är 10 gånger större än dagens SaaS-bolag.
• Tekniska genombrott: Historiskt sett möjliggjordes SaaS-boomen av tekniska framsteg som XML HTTP-request och Ajax, vilket lade grunden för moderna webbtjänster som Gmail och Google Maps. På liknande sätt kan LLM (Large Language Models) betraktas som en katalysator för nästa våg av innovation.
• Marknadsmöjligheter: Panelen förutspår att det kommer att skapas hundratals AI-baserade enhörningsbolag (värda över en miljard dollar) inom vertikala nischer. De ser stora möjligheter i “tråkiga och repetitiva arbetsuppgifter” som kan automatiseras av AI.
• Utmaningar och strategier: För att lyckas med AI-agenter behöver företag förstå specifika behov i branscher och organisationer. Dessutom måste de övervinna interna motstånd, eftersom vissa arbetstagare kan känna sig hotade av att deras roller automatiseras.
• Exempel och framtid: Företag som redan bygger vertikala AI-lösningar nämns, exempelvis inom kundsupport, rekrytering och kvalitetssäkring. Diskussionen avslutas med reflektioner kring hur AI kan förändra organisationsstrukturer, göra företag effektivare och utöka ledarskapets räckvidd.
Sammanfattningsvis förutser panelen att vertikala AI-agenter kan bli lika transformativa som SaaS har varit, men med ännu större inverkan.
Konkreta tips
Identifiera smärtpunkter och bygg lösningar för specifika arbetsflöden.
Leveranst värde direkt genom att minska kostnader och förbättra effektivitet.
Fokusera smalt först och iterera snabbt med hjälp av användarinsikter.
1. Identifiera ett specifikt och smärtsamt problem
Satsa på att lösa ett tydligt problem i en specifik bransch eller funktion, helst där repetitiva eller administrativa arbetsuppgifter dominerar. Vertikala AI-agenter fungerar bäst när de kan fokusera på att leverera högkvalitativa lösningar för smala men kritiska användningsområden.
• Tips: Spendera tid i branschen du vill bygga för. Observera hur arbetet görs och identifiera “tråkiga” eller ineffektiva processer som kan automatiseras.
• Exempel: Om du bygger för tandläkarkliniker, som nämndes i videon, börja med att sitta med en tandläkare och förstå hur deras administrativa uppgifter ser ut, som att hantera försäkringar eller bokningar.
2. Bygg en lösning som levererar affärsvärde direkt
Din mjukvara måste skapa påtaglig ROI (Return on Investment) för kunden. En framgångsrik AI-agent ska inte bara effektivisera en process utan också minska behovet av personal eller manuellt arbete. Lösningen bör vara så bra att kunden inte längre behöver kompletterande verktyg eller team.
• Tips: Sälj in värdet på högsta nivå i organisationen. Vertikala AI-agenter är mest effektiva när de stöttas av beslutsfattare som ser potentialen i att förändra hela arbetsflöden.
• Exempel: En AI-agent för kundsupport bör inte bara ge snabba svar utan också hantera kompletta kundärenden, vilket frigör tid och pengar för företaget.
3. Iterera snabbt och fokusera på hyper-specialisering
Vertikala AI-lösningar kräver djup förståelse för en bransch och dess unika behov. Börja smalt och bygg ett system som är bäst i världen på just det du adresserar. Undvik att försöka lösa allt på en gång – expansion kan ske senare när du har bevisad framgång i din första vertikal.
• Tips: Bygg nära dina användare och iterera snabbt baserat på deras feedback. Förstå deras verkliga arbetsflöden och justera lösningen därefter.
• Exempel: Om du bygger en lösning för automatiserad kvalitetskontroll i produktion, fokusera först på en specifik typ av produkt eller linje innan du skalar till andra områden.
Every three months, things have just kept getting progressively better. And now we’re at this point where we’re talking about full-on vertical AI agents that are going to replace entire teams and functions in enterprises. That progression is still mind-blowing to me. A lot of the foundation models are kind of coming head to head. There used to be only one player in town with OpenAI, but we’ve been seeing in the last batch this has been changing. Thank God. It’s like competition is the soil for a very fertile marketplace ecosystem for which consumers will have choice and founders have a shot. And that’s the world I want to live in.
Welcome to another episode of The Light Cone. Collectively, we’ve funded hundreds of billions of dollars worth of startups right when they were just one or two people starting out. Today, we are talking about vertical AI. This topic is exciting because people, especially startup founders, are not fully appreciating just how big vertical AI agents are going to be. It’s not a new idea. Some people are talking about vertical AI agents, and many have been funded already. But the world has not caught on to just how big this could get. It is projected that there could be 300 billion-dollar-plus companies started in this category.
The case for this can be made by analogy with SaaS. People don’t understand just how big SaaS is. Most startup founders tend to see the startup industry through the lens of the products they use as a consumer. As a consumer, you don’t tend to use that many SaaS tools because they’re mostly built for companies. Looking at what Silicon Valley has been funding for the last 20 years, SaaS companies dominate. Over 40% of all venture capital dollars in that time period went to SaaS companies, producing over 300 SaaS unicorns, way more than every other category.
Software has always been transformative. Thinking back to the history of SaaS, the real catalyst for the boom was XML HTTP request in 2004. It enabled rich internet applications to be built in web browsers, creating tools like Google Maps and Gmail. This shift moved software from being something on a CD-ROM to something used through a website or phone. Early SaaS apps were limited until this key technology became widespread. It parallels the potential of large language models (LLMs) today, which allow for a fundamentally different approach to software and automation.
The history of SaaS highlights three major paths to billion-dollar companies. The first category includes “obviously good ideas” like docs, photos, email, and chat. These were often won by incumbents. The second category is mass consumer ideas that were not obvious, such as Uber and Airbnb. Startups won here because incumbents didn’t compete until it was too late. The third and largest category by number of logos is B2B SaaS, which created over 300 unicorns. The absence of a “Microsoft of SaaS” allowed for this diversity, as each vertical required deep specialization.
Early SaaS faced skepticism similar to today’s vertical AI. Early web applications were clunky, and people doubted enterprise applications could be built over the cloud. SaaS pioneers like Salesforce proved otherwise, laying the foundation for today’s ecosystem. Similarly, skeptics of LLMs cite issues like hallucinations or limitations in current implementations. But these tools are already transforming industries, with clear parallels to SaaS history.
LLMs open new possibilities for vertical AI agents. Just as SaaS disrupted box software, AI agents combine software and human tasks into a single product. Enterprises currently spend much more on payroll than software, so AI agents have the potential to reduce costs and improve efficiency dramatically. This shift could result in vertical AI companies that are 10 times as large as the SaaS companies they disrupt.
The success of vertical AI lies in solving specific problems. AI agents excel in highly tailored solutions for defined industries or workflows. Companies that find boring, repetitive admin tasks to automate are likely to uncover billion-dollar opportunities. This requires an intimate understanding of the customer’s pain points and iterative development to deliver transformative results.
Examples of early success with vertical AI include various niches. These include QA testing, customer support, recruiting, and billing. For example, AI tools can entirely replace QA teams rather than simply augmenting their work. Similarly, AI agents in recruiting can eliminate the need for human recruiters in technical screening, solving friction points that previously slowed adoption.
The development of AI tools mirrors the evolution of SaaS. Early LLM-powered apps were basic, focusing on simple tasks like content generation. Over time, the complexity and capabilities have expanded, enabling full-stack automation and vertical specialization. Today’s AI agents can replace entire workflows, allowing companies to scale without proportionally increasing headcount.
As competition increases among foundation models, the ecosystem strengthens. The rise of players like Claude alongside OpenAI creates a fertile marketplace where consumers benefit from choice, and founders have opportunities to innovate. Competition drives innovation, much like the early days of SaaS.
Looking ahead, vertical AI will likely follow SaaS patterns. Early winners may focus on broad applications, but as industries mature, specialization will dominate. Enterprises are increasingly open to adopting point solutions and vertical AI agents today, accelerating adoption compared to earlier technological shifts.
In conclusion, vertical AI agents represent a massive opportunity. They combine software and automation to tackle highly specific problems, often reducing payroll costs and improving efficiency. With the right focus and execution, these companies could redefine industries and surpass the impact of SaaS.
Det finns vissa ögonblick som är viktigare än andra.
Då jag som säljare behöver vara extra uppmärksam på vad jag säger, hur jag säger det och hur det uppfattas av min kund.
Gör jag rätt så skapar jag fantastiska förutsättningar för en dialog på rätt nivå.
Gör jag fel så finns en stor chans att jag inte är med i matchen. Eller får kämpa länge i uppförsbacke.
Begreppet “Moment of truth” kommer från marknadsföring och är det ögonblick då en kund eller användare interagerar med – och bildar sig en uppfattning om – mitt varumärke, produkt eller service.
First moment of truth (FMOT): When a customer is first confronted with the product, either offline or online. It occurs within the first 3-7 seconds of a consumer encountering the product and during this time that marketers can turn a browser into a buyer.Procter & Gamble describes the first moment of truth as the ”moment a consumer chooses a product over the other competitor’s offerings”.
Begreppet används också inom servicenäring. Ett exempel är Jan Carlzons klassiska bok, “Riv pyramiderna”, som på engelska faktiskt heter “The moments of truth”:
SAS is ’created’ 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million ’moments of truth’ are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative.
Nu fattar ni hur gammal jag är 🤣
De avgörande ögonblick då kunden formar sin syn på dig och ditt företag
Detta gäller så klart även inom B2B-försäljning.
Speciellt i lite mer komplexa affärer då jag behöver sälja tillsammans med min champion. Där vissa kundinteraktioner har avgörande inverkan på hur kunden uppfattar dig och ditt företag.
Dessa ”sanningens ögonblick” kan antingen positionera dig som en strategisk rådgivare och partner (need-to-have) eller som en leverantör av en inte så viktig produkt som bör hanteras längre ner i organisationen (nice-to-have).
Att känna igen och hantera dessa ögonblick på rätt sätt leder till starkare relationer, högre förtroende och långsiktigt moment.
Här är några tillfällen att ha koll på.
Hur jag positionerar för att etablera förtroende och trovärdighet – hur kunden initialt uppfattar mig blir avgörande för hur relevant jag är och skapar förväntningar på, och förutsättningar för, vår fortsatta dialog.
Hur jag visar förståelse för, och linjering med, kundens prioriteringar – hur väl jag förstår kundens verkliga initiativ, prioriteringar och problem (discovery), och får dem att förstå hur vi kan göra skillnad, avgör om detta är en riktig affärsmöjlighet eller inte.
Hur jag samskapar vision och vägen framåt – hur jag och min champion samarbetar blir avgörande för om vi kan bygga momenty och hantera andra stakeholders.
Hur jag “multitrådar” och utnyttjar kompetenser och personer i min egen organisation.
Hur jag skapar emotionell kontakt och empati.
Hur jag navigerar interna dynamiker och intressenter.
Hur jag sätter gemensamma förväntningar.
Hur jag avsluta på ett effektfullt sätt.
…
Listan kan göras lång, men vi skall gå på djupet på de tre första som jag tycker är extra viktiga.
PS. Ni som jobbar med MEDDIC eller liknande ramverk, kommer att märka att dessa tillfällen (rätt hanterade) ger svar på många av de frågor jag har.Subscribe
1 – Positionering för att etablera förtroende och trovärdighet
Varför är det viktigt?
Den initiala positionering jag gör av mig själv, mitt bolag och den lösning jag jobbar med är fullkomligt avgörande för hur kunden interagerar med mig. Är jag en relevant och viktig partner som förtjänar tid och uppmärksamhet? Eller är detta någon som jag kan skicka vidare till IT eller till någon i min organisation?
Att bygga förtroende och etablera trovärdighet är grunden för alla affärsrelationer. Utan förtroende är det svårt att föra bra diskussioner, få ärliga insikter eller säkra åtaganden. Men detta handlar inte om att prata sport eller väder för att skapa connection – utan om att tydlig visa vilken typ av aktör du vill vara i kundens värld.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du inleder mötet med att positionera dig rätt och visa djup förståelse för kundens bransch, utmaningar och mål. Du delar relevanta framgångshistorier och data som visar på din expertis och de konkreta fördelar du har levererat till liknande kunder. För just denna stakeholder. Din kommunikation är transparent och genuin, och du uttrycker ett äkta intresse för att hjälpa kunden att lyckas.
Kunden känner att du är relevant att spendera tid med, får förtroende för dina förmågor och är mer öppen för att dela information och utforska lösningar med dig. En stark förtroendegrund etableras, vilket leder till ett samarbetsinriktat förhållande och ökad chansen för ett långsiktigt partnerskap.
Dåligt utfall:
Du fokuserar enbart på att sälja din produkt utan att anpassa samtalet till kundens kontext. Du uttrycker dig generiskt, saknar förståelse för den stakeholder du möter eller framstår som ointresserad av deras specifika behov. Eller så missar du viktiga signaler för att du funderar för mycket på din pitch.
Kunden ser inte att det du pratar om är relevant för dem, blir skeptisk till dina intentioner och kan ifrågasätta din trovärdighet. De bestämmer sig tidigt för att det inte finns något här, håller tillbaka information eller skickar dig ner i organisationen.
Kunder är sjukt kalibrerade för vad man säger – och hur man säger det – för att snabbt avgöra om detta är något som förtjänar tid och energi.
Här är ett exempel från verkligheten. Samma säljare, samma produkt, samma stakeholder hos kunden – men två väldigt olika positionering.
5 tips för att hantera detta ögonblick
Gör din hemläxa om kundens företag, branschtrender och utmaningar för just den stakeholder du träffar.
Skräddarsy ditt budskap för att adressera deras specifika situation och behov – och var noga med att använda de ord som kunden själv använder.
Positonera dig rätt. På samma (eller lite högre) nivå som din stakeholder. Du är inte där för att serva en VD. Du är där för att du vet mer än någon annan på jordklotet om deras specifika problem, och kan leverera ovärderliga insikter. Du är “priset” och kunden måste känna det.
Visa genuint intresse. Ställ öppna frågor och lyssna aktivt på deras svar.
“Strategisk inkompetens”. Fokusera på affärsmässiga resultat snarare än tekniska detaljer. Var noga med att inte hamna i ett produktsälj som gör att du tappar din positionering. Även om du vet svaret på en fråga så kan det finnas ett värde i att skjuta på den eller delegera den till någon annan i teamet.
2 – Förståelse för, och linjering med, kundens prioriteringar
Varför är det viktigt?
Så klart är det viktigt att förstå kundens problem och utmaningar. Men vill jag skapa “sense of urgency” och få min champion att arbeta för vårt case internt, måste jag förstå och linjera med de topp-prioriteringar och strategiska initiativ som redan finns.
Detta visar också att du är engagerad i organisationens och deras personliga framgång, snarare än att bara göra en försäljning.
Notera att kunden oftast har ett perspektiv eller “narrativ” som man behöver förhålla sig till. Antingen kan jag linjera med detta, vilket oftast är relativt enkelt när jag väl förstått det, eller så behöver utmana och omforma deras förutfattade syn.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du lyssnar aktivt och ställer insiktsfulla, öppna frågor för att upptäcka kundens strategiska mål, utmaningar och behov. Du visar empati för deras situation och förstår bakomliggande drivkrafter. Under samtalet bekräftar du din förståelse och tydliggör hur din lösning ligger i linje med deras viktigaste prioriteringar.
Kunden känner sig hörd och värderad. De inser att din lösning kan få effekt för något som redan är viktigt för dem, vilket ökar deras intresse och engagemang.
Dåligt utfall:
Du gör antaganden om kundens behov utan att ställa djupgående frågor eller lyssna på deras svar. Du presenterar en generell lösning som inte adresserar deras specifika utmaningar eller mål och missar signaler om vad som är viktigast för dem. Eller så går du direkt på ett problem som inte är prioriterat för dem.
Kunden känner sig missförstådd och kan uppleva att du är mer intresserad av att driva din egen agenda än att lösa deras problem. De kanske tappar intresset, har invändningar eller vänder sig till konkurrenter som bättre förstår och adresserar deras behov. Eller så driver de frågan vidare, men får inte igenom ett beslut 6 månader senare…
⚠️ ⚠️ ⚠️ En sak som många missuppfattar är att man behöver vara en betydande del av kundens prioritering eller strategiska initiativ för att vara relevant. Då väljer många ett enklare problem med bättre “passform” trots att det är längre ner på kundens prio-lista. Initalt känns detta bra, men man blir oftast bort-prioriterad när budget skall allokeras och beslut skall fattas. Man är nice-to-have.
Det är mycket bättre att “få nålen att röra sig” i något som kunden redan prioriterar högt. Så antingen adresserar jag något som är topp 3 hos kunden – eller så finns jag inte…
5 tips för att hantera detta ögonblick
Våga ställa rätt frågor. Använd öppna “kraftfulla” (superfrågor) frågor för att få kunden att prata om sina viktigaste prioriteringar och strategiska initiativ. Återge vad du har hört för att säkerställa att du har förstått deras prioriteringar korrekt.
Gå på djupet. Tveka inte på att gräva djupt för att förstå helheten. Var uppmärksam på deras ord, tonfall och kroppsspråk för att fullt ut förstå deras behov.
“Connect the dots”. Förstår kunden hur din produkt eller tjänst direkt adresserar deras specifika utmaningar? Har de ett övertygande resonemang eller perspektiv som gör att detta hänger ihop på ett bra sätt (som de kan ta vidare internt)?
Ja – hur kan jag förstärka detta “narrativ” och få kunden att känna att vi är en naturlig partner att driva detta tillsammans med.
Nej – hur kan jag få kunden att tänka på ett annat sätt kring approacher för hur man skulle kunna lösa deras utmaning. OBS – det handlar inte om att få kunden att prioritera på ett annat sätt – utan om att se att vår approach faktisk kan vara relevant och att det finns flera sätt att tänka i denna fråga.
3 – Samskapande av vision och vägen framåt
Varför är det viktigt?
Att jobba tajt med sin champion är viktigt. Men kanske framförallt när man formar en gemensam bild över hur framtiden kommer att se ut – och hur vägen dit skall se ut. Förutom att det gör kunden till delägare av projektet, så signalerar det också vilken typ av aktör du är.
Vi säkerställer att lösningen passar deras behov, går att “sälja internt” och att vi båda är investerade i dess framgång.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du får till en bra dialog med din champion, och låter hen dela sina idéer, preferenser och bekymmer. Du drar nytta av deras expertis om deras egen verksamhet och hur man får saker uträttade. Tillsammans formar ni en gemensam vision, anpassar lösningen och integrerar feedback. Ni gör en gemensam plan där ni bägge har actions. Du visar flexibilitet och anpassningsförmåga, samtidigt som du bidrar med best practices och vad som fungerat hos andra kunder, vilket visar att du är engagerad i att hitta den bästa möjliga lösningen för båda parter.
Kunden känner sig bemyndigad och värderad, vilket ökar deras engagemang. De är mer benägna att förespråka lösningen internt, stödja implementationen och se dig som en pålitlig partner. Att ni är transparenta kring hur ni kommer framåt synkar era förväntningar och ökar chanserna att lyckas..
Dåligt utfall:
Du presenterar en ”one-size-fits-all” lösning utan att söka kundens input eller feedback. Du avfärdar deras idéer eller bekymmer och insisterar på att din standardlösning är tillräcklig. Det finns lite utrymme för anpassning eller justering till deras specifika kontext. Alternativt anpassar du dig till kundens process, utan att veta om den tar dig till en lönsam affär.
Kunden känner sig åsidosatt och kan motsätta sig lösningen. De kanske uppfattar dig som oflexibel eller ointresserad av att möta deras behov. Eller så upplever de att du inte bidrar med de erfarenheter du har eller är kapabel att sitta i förarsätet.
5 tips för att hantera detta ögonblick
Bjud in till samarbete. Var tydlig med att detta är någonting ni skall forma tillsammans. Fråga efter kundens idéer och uppmuntra deras deltagande i utvecklingen av vision, lösning och processen framåt.
Använd visuella verktyg. Whiteboards, diagram eller andra visuella hjälpmedel är bra för att tillsammans skapa och visualisera. Låt också kunden vara med och rita vilket signalerar att det är en gemensam slutprodukt.
Förstå kundens processer på djupet. En bra fråga är “hur såg det ut senast ni köpte eller gjorde något liknande”. Förstå var svårigheter brukar uppstå och diskutera dessa så transparent det går. Bidra sedan med best practices och exempel på vad som fungerat hos andra kunder.
Förstå alla viktiga stakeholders. Din champion skall kunna hjälpa dig att navigera här, och en vision måste omfatta alla relevanta stakeholders. Jag skrev om det här.
Tydliggör ansvar. Vem skall göra vad efter mötet. Se till att ni bägge har meningsfulla aktiviteter för att flytta processen framåt och att det är tydligt vad det är som skall levereras när.
Sammanfattning
Så klart skall man inte sälja på “autopilot”. Men man vill ofta hitta en repeterbar process som inte kräver full koncentration i varje ögonblick.
Men som vi ser ovan, så kan det löna sig att vara 110% skärpt vid några väl definierade tillfällen. Nästa gång du träffar en kund, var medveten om när de uppstår och hur du agerar. Försök observera dig själv utifrån och reflektera efteråt.
Genom att känna igen och effektivt hantera dessa sanningens ögonblick kan du positionera dig själv och ditt företag som strategiska rådgivare och pålitliga partners. Detta skapar inte bara bättre förutsättningar för kortare och mer förutsägbara säljprocesser – utan lägger också grunden för långvariga och lönsamma relationer.
När man har sysslat med sälj så länge som jag har, så tänker man att man har läst allt som finns att läsa. Men ibland springer man på någon som paketerar det man vet på ett nytt och mycket bättre sätt.
När jag träffar bolag, kör deal reviews eller analyserar säljavdelningar som inte riktigt skalar, så är det några saker som återkommer.
1. En champion är egentligen inte en champion.
Säljaren förväxlar en vänlig kontakt med en verklig champion. De lägger tid på någon som saknar inflytande, beslutsmakt eller vilja att driva köpet internt. Detta leder till att man lägger tid och resurser på fel person. Mer om detta nedan.
Win Rate minskar eftersom affärer fastnar eller förloras när rätt beslutsfattare inte nås.
Säljcykeln blir längre då processen dras ut när man måste börja om med nya kontakter.
Customer Acquisition Cost (CAC) ökar eftersom mer tid och resurser spenderas utan att generera intäkter.
2. Man missar att ge sin champion rätt verktyg
Säljaren ger inte sin kontakt nödvändiga resurser, presentationsmaterial eller data, för att personen skall kunna sälja in lösningen internt. Detta leder till att de inte kan, eller vill, påverka andra beslutsfattare, vilket minskar chansen att affären går i lås.
Konverteringsgraden minskar, eftersom potentiella affärer inte omvandlas till avslut.
Affärens storlek (ARPA) minskar, då bristande internt stöd kan leda till mindre omfattande avtal eller att min kontakt väljer ett mindre scope.
Säljcykeln blir längre eftersom affären tar längre tid att stänga eller förloras helt.
3. Man är dålig på att följa upp och bibehålla engagemang
Säljaren håller inte regelbunden kommunikation med sin viktigaste kontakt, vilket leder till att relationen svalnar och affären tappar momentum. Viktig information missas, kunden kan prioritera om eller och konkurrenter kan ta initiativet.
Pipeline velocity minskar då affärer stannar av utan aktiv uppföljning.
Win Rate minskar, eftersom bristande engagemang kan leda till förlorade affärer.
Customer Lifetime Value (LTV) minskar, då brist på relation kan påverka långsiktig kundlojalitet.
4. Överdrivet beroende av en enda champion
Säljaren förlitar sig enbart på en person utan att etablera kontakter med andra nyckelintressenter. Om championen lämnar företaget eller byter fokus, riskerar affären att falla igenom.
Churn Rate ökar, eftersom relationen inte är förankrad brett inom kunden.
Sales Forecast Accuracy minskar, då oväntade förändringar påverkar förutsägbarheten.
Win Rate minskar, på grund av ökad risk att affären förloras.
5. Brist på tydlig kommunikation och förväntningar
Säljaren klargör inte vilken roll en champion förväntas ha, eller vad som förväntas av dem i processen De kan då bli osäkra på hur de ska agera, vilket leder till passivitet och förseningar.
Säljcykelns längd förlängs, eftersom brist på klarhet fördröjer beslutsfattandet.
Sales Efficiency minskar då säljteamet spenderar mer tid på att hantera missförstånd.
Kundnöjdhet minskar, eftersom kunden kan uppleva processen som förvirrande och ineffektiv.
Visst borde alla säljledare vara sugna på att adressera dessa misstag genom utbildning, bättre processer och tydlig kommunikation?
Ökad Win Rate genom att identifiera rätt champions från början och utrusta dem korrekt.
Kortare säljcykler genom proaktivitet och aktivt engagemang.
Minskad CAC genom att säljare jobbar på rätt deals och en bättre säljprocess.
Bättre kundnöjdhet och lojalitet genom starkare relationer och värde genom hela kundresan.
Alla dessa leder har ju också effekt på Customer Success och hur vi lyckas växa kunden löpande. Det är inte alls ovanligt att CS behöver göra om jobbet med att hitta rätt champions och sedan hjälpa dem att göra sitt jobb – bara för att sälj inte gjort sin hemläxa. Var inte den personen!
“Selling with your buyers”
Nate Nasralla betonar samarbete och partnerskap i hela säljprocessen. Istället för att se kunden som en motpart i en förhandling, ser han dem som en allierad. Detta skapar en mer dynamisk och effektiv säljprocess där båda parter arbetar mot ett gemensamt mål.
Jag rekommenderar alla som vill bli bättre på enterprise- eller komplex försäljning att läsa boken. Trots att ingenting är revolutionerande, så är den en bra intro till vad som verkligen är viktigt när man skall navigera i en komplexare affär.
Det jag tar med mig:
1. Från att ”Sälja Till” till att ”Sälja Med”
Nasralla förespråkar en fundamental förändring i försäljningsstrategi, där fokus skiftar från att ”sälja till” kunden till att ”sälja med” kunden. Detta innebär att skapa ett partnerskap där säljaren och kunden arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål.
Genom att samarbeta med kunden, särskilt med en champion, kan säljare bättre förstå kundens unika utmaningar och skräddarsy lösningar som verkligen adresserar deras behov.
2. Betydelsen av champions i säljprocessen
En champion är en inflytelserik person inom kundens organisation som inte bara stödjer din lösning utan aktivt driver den internt. Att identifiera och vårda en champion är avgörande för att navigera komplexa beslutsprocesser och övervinna interna hinder inom stora organisationer.
3. Utrusta din champion för framgång
Nasralla betonar att det inte räcker att ha en champion; säljare måste också aktivt utrusta dem med rätt verktyg och information. Genom att förse champions med skräddarsytt material, data och argument kan de effektivt påverka interna beslutsfattare och påskynda köpprocessen.
4. Djup förståelse för kundens interna dynamik
För att framgångsrikt sälja tillsammans med en champion måste säljaren förstå kundens interna strukturer, politik och beslutsvägar. Denna förståelse möjliggör en mer strategisk approach där säljaren och championen kan planera hur man bäst navigerar interna processer.
5. Öppen och transparent kommunikation
Nasralla framhåller vikten av att bygga förtroende genom öppen kommunikation, där både säljare och champion delar insikter och utmaningar. En stark kommunikationslinje säkerställer att båda parter är synkroniserade och kan agera snabbt på förändringar eller hinder.
6. Gemensamt värdeskapande
Säljprocessen bör fokusera på att skapa värde för båda parter, inte bara på att stänga affären. Genom att arbeta tillsammans med kunden för att lösa verkliga problem bygger man långsiktiga relationer och lojalitet.
7. Mätbara resultat genom ”Selling With”
Nasralla kopplar strategin till konkreta affärsresultat, såsom kortare säljcykler, högre win rates och större affärsvärden. Att investera i denna approach ger inte bara kvalitativa fördelar utan också mätbara förbättringar i försäljningsprestanda.
Han pekar på konkreta strategier som säljare kan implementera direkt i sin egen verksamhet. Här är ett exempel på hur en effektiv discovery kan se ut…
Och ett workflow för hur man gör bra followups.
Så väldigt hands-on med bra och konkreta tips.
Varför skall jag bry mig?
Detta är en bra bok att sätta i händerna på säljare som vill bli bättre på komplex försäljning eller som skall börja jobba med Enterprise-kunder.
Men det finns också ett antal saker som är relevanta för de säljledare som har denna typ av kunder.
Optimera säljprocessen. Hur kan vi som team effektivt identifiera och samarbeta med champions för att påskynda försäljningen?
Bygga starkare team. Hur kan jag få mina säljare att tänka annorlunda och utveckla skills som funkar i dagens komplexa affärsmiljö?
Tydligare positionering. I en värld där kunder har många alternativ och väldigt lite skiljer produkter från varandra, så kan det mycket väl vara säljupplevelsen och hur vi hjälper kunden att köpa som är avgörande?
Driva tillväxt. Hur kan jag implementera strategier som direkt påverkar vår tillväxt och marknadsposition?
Och hur kan jag som säljare tidigt i processen avgöra om jag har en bra champion eller någon som bara gillar mig eller min produkt?
Jag har nedan gjort en jämförelse av egenskaper och beteenden hos bra och mindre bra champions. Detta är inte Nates formuleringar, men jag tror vi ligger ganska nära varandra.
Ta din viktigaste deal just nu. Tänk på din potentiella champion. Bedöm hen enligt följande skala:
1 = Inte alls
2 = I liten grad
3 = Till viss del
4 = I stor grad
5 = I mycket stor grad
Exempel där jag satt poäng på de olika områdena:
Har inflytande inom organisationen:4
Är engagerad och entusiastisk:4
Kommunicerar regelbundet och öppet:3
Förstår företagets behov och utmaningar:5
Har goda relationer med beslutsfattare:4
Är trovärdig och respekterad:4
Är proaktiv och lösningsorienterad:3
Är villig att utmana status quo:2
Har djup förståelse för din lösning:3
Är lojal och pålitlig:4
Genom att summera poängen kan du få en indikation på hur stark din champion är. I exemplet ovan fick jag 36 poäng. Detta är bra, men jag vet vilka utmaningar jag kommer att ha.
40-50 poäng: Mycket stark champion.
30-39 poäng: Stark champion.
20-29 poäng: OK champion. Bör kompletteras med andra personer?
10-19 poäng: Svag champion. Måste bredda mina kontaktytor.
0-9 poäng: Varning. Läge att hitta någon som är bättre.
Så hur kan jag använda denna info.
Identifiering: Använd denna tabell och skala när du först träffar en potentiell champion för att snabbt bedöma deras lämplighet.
Uppföljning: Regelbundet omvärdera din champion för att se om deras engagemang eller inflytande förändras över tid.
Strategi: Om poängen är låg, överväg att söka efter ytterligare kontakter inom organisationen som kan fungera som starkare champions.
Genom att systematiskt utvärdera dina champions kan du effektivisera din säljprocess och öka dina chanser att stänga affärer.
Testa om du arbetar med en bra champion
Duktiga säljare är bra på att snabbt (i första eller andra mötet) bedöma personen på andra sidan, Är det är en champion som jag kan bygga min affär tillsammans med, eller en stakeholder som skall fylla en annan roll?
Här är några tekniker som funkar bra för mig och många andra:
1. Be om intro till andra beslutsfattare
Be din kontakt att introducera dig för andra nyckelpersoner eller beslutsfattare inom organisationen. Om de snabbt och villigt gör detta, tyder det på att de har inflytande och är engagerade i att driva processen framåt.
Tecken på en bra champion:
Har tillgång till och relationer med beslutsfattare.
Är villig att använda sitt nätverk för att stödja din lösning.
2. Ge en ”hemläxa” eller be om specifik info
Be dem att samla in specifik intern information, såsom budgetdetaljer, tekniska krav eller feedback från användare. Om de återkommer med informationen snabbt och detaljerat, visar det på engagemang och proaktivitet.
Tecken på en bra champion:
Är proaktiv och tar initiativ.
Visar vilja att investera tid och ansträngning.
3. Be dem presentera din lösning internt
Förse din kontakt med presentationsmaterial och be dem presentera det för sitt team eller ledning. Om de gör detta och återkopplar med feedback, indikerar det att de är engagerade och har förmågan att påverka internt.
Tecken på en bra champion:
Är bekväm med att kommunicera ditt värdeerbjudande.
Kan påverka och engagera andra inom organisationen.
En champion som återkommer med “vi hann inte med det på veckans ledningsrupp” eller “det finns inte tid just nu” gör inte sitt jobb.
4. Fråga om detaljer kring beslutsprocessen
Ställ frågor om hur beslut fattas i deras organisation, vilka som är involverade och eventuella hinder. En bra champion delar öppet denna information och hjälper dig att navigera processen.
Tecken på en bra champion:
Har insikt i interna processer.
Är villig att dela strategisk information.
En champion som svarar svävande, eller inte hare drivit liknande case genom en intern beslutsprocess, kommer inte att vara till särskilt stor hjälp.
5. Utvärdera deras förståelse av din lösning
Be dem förklara i egna ord hur din lösning löser deras problem eller uppfyller deras behov. Om de kan artikulera detta tydligt, indikerar det att de förstår och kan kommunicera ditt värde internt.
Tecken på en bra champion:
Har djup förståelse för din produkt eller tjänst.
Kan fungera som en intern försäljningsresurs.
6. Observera respons på deadlines
Sätt upp en deadline för ett nästa steg och se hur de hanterar det. En engagerad champion håller deadlines eller kommunicerar proaktivt om de behöver mer tid.
Tecken på en bra champion:
Är ansvarstagande och pålitlig.
Visar engagemang för att hålla processen i rörelse.
7. Be om feedback på potentiella utmaningar
Fråga om de ser några interna hinder eller motstånd mot din lösning. En bra champion är öppen med potentiella problem och diskuterar hur man kan övervinna dem.
Tecken på en bra champion:
Är ärlig och lösningsorienterad.
Vill aktivt övervinna hinder för att implementera din lösning.
8. Be dem dela relevanta interna dokument
Fråga om de kan dela dokument som kravspecifikationer, strategiska planer eller budgetöversikter. Om de delar denna information (inom företagets policy), visar det på förtroende och vilja att samarbeta.
Tecken på en bra champion:
Är transparent och samarbetar.
Vill utrusta dig för att anpassa ditt erbjudande.
9. Föreslå ett gemensamt strategimöte
Föreslå att ni tillsammans planerar nästa steg och strategier för intern acceptans. En engagerad champion deltar aktivt och bidrar med insikter.
Tecken på en bra champion:
Är strategisk och tänker långsiktigt.
Vill samarbeta för gemensam framgång.
10. Se hur de reagerar på referenser eller case studies
Be dem att granska och eventuellt dela relevanta referenser eller case studies internt. Om de ser värde i detta och agerar på det, tyder det på att de är engagerade i att övertyga andra.
Tecken på en bra champion:
Använder tillgängliga resurser för att stärka affärsfallet.
