Tillsammans med teamet på Startdeliver så samlade jag förra veckan till ytterligare en träff för Head of Customer Success i produktbolag. Denna gång var temat AI och hur det påverkar funktionen.
Det har ju blivit tydligt att det händer mycket på två fronter samtidigt:
hur vi kan bli mycket effektivare i vårt interna arbete (Johan på Startdeliver gissade att vi kommer att kunna nå en faktor på 10X inom 3 år), och
hur vi kan leverera ännu mer värde till våra kunder (några kul exempel nedan).
Efter lite mat och mingel hälsade Felicia Wermäng och Anton Klintenberg välkomna till Planima. Man pratade om hur man experimenterar med AI idag och hur man byggt ett antal GPT:er för att stötta med både domänkunskap/strategi och andra saker i teamet.
Anton pratade också om sin resa som grundare, och hur man kunnat bli extremt effektiv som CFO med hjälp av alla de verktyg som finns nu. Han förklarade också hur Planima gjort ett omtag på sin strategi för att kunna dra ännu mer nytta av utvecklings. på området.
Johan Nilsson på Startdeliver inledde med den inneboende konflikt som alltid har funnits inom CS, men som kanske blivit tydligare senaste året: vi vill både vara nära och fokuserade på kunden, samtidigt som vi behöver vara sjukt effektiva.
Det blir tydligt att man måste vara mer nyanserad både kring vad man gör (vilket kunder behöver egentligen ett fullt kvartalsmöte) och hur man gör det. Vissa saker skall nog fortsätta vara i vanliga möten, men andra saker kan vara asynkront, på kundens begäran eller göras av AI.
Sedan pratade Johan om några av de saker man gör på Startdeliver just nu. Som att transkribera och summera möten som leder till automatiserade actions.
Sedan var det dags för Lára Hammer Björnsdóttir från Ebott. De levererar ju en plattform för AI Service Automation och växer snabbt. Men när Lára tog jobbet att köra igång CS för 6 månader sedan så saknade mycket av det hon behövde för att kunna stötta sina kunder.
Kunderna behövde bättre KPI:er, som till exempel ”lösningsgrad” men också med djupgående insikter. Och Lára behövde kunna göra detta för ganska många olika kunder. Hon tog hjälp av bolagets egen teknologi, en utvecklare som hjälpte henne att utveckla ett första Pythonscript innan hon byggde vidare själv. Hon lärde sig tillräckligt mycket Python för att kunna köra testa olika prompter och script på utvalda kunder…
… vilket nu har resulterat i en ny delprodukt.
Värdet är ju uppenbart, både för CS, Ebbot och kunderna.
Láras tips är just ganska enkla på pappret. Men det krävs mer av CS framåt om man skall jobba på det här sättet.
För det är här jag tycker den stora lärdomen finns; om Lára kan åstadkomma detta på 6 månader i ett bolag där hon inte känner vare sig produkt, kunderna eller de andra teamen – vad bör då ett team med seniora CS-personer uträtta varje kvartal när de får hjälp av modern AI-infrastruktur??
Och hur leder man sett sådant team?
Ribban har flyttats upp rejält.
Sedan lyssnade vi på Aviv Farhi, grundare och VD på Showcase.Guru, som är ett annat bolag där AI är en naturlig del i allt man gör. Eftersom man redan har byggt ”digitala versioner” av sina kunder för att få till rätt tilltal i deras digitala kommunikation, så experimenterar man med att använda dessa också för CS.
Vad skulle det innebära om man man hade en AI som kunde prata med 1000-tals kund-AI för att hitta de som riskerar att churna eller där man borde kunna göra upsell. Det låter som science fiction, men det är sådana här saker som kommer att förändra sättet vi jobbar på.
Alla grundare behöver se denna innan man kontaktar mig!
Videon handlar om hur vertikala AI-agenter förväntas bli nästa stora innovation inom teknikvärlden, med potential att förändra hela branscher och skapa nya miljardbolag. Diskussionen bygger på paralleller till SaaS-industrin (Software as a Service), som dominerade teknikutvecklingen de senaste 20 åren genom att bygga specialiserade lösningar för företag. Här är en sammanfattning av de viktigaste punkterna:
• Framstegen inom AI: Vertikala AI-agenter, som kombinerar mjukvara och människors arbetsuppgifter i en enda produkt, har utvecklats snabbt och kan ersätta hela team och funktioner i företag.
• Paralleller till SaaS: Liksom SaaS förändrade hur mjukvara distribuerades och användes (från CD-ROM till molnet), erbjuder AI-agenter en ny paradigm där företag kan automatisera repetitiva och administrativa arbetsuppgifter. Detta kan skapa företag som är 10 gånger större än dagens SaaS-bolag.
• Tekniska genombrott: Historiskt sett möjliggjordes SaaS-boomen av tekniska framsteg som XML HTTP-request och Ajax, vilket lade grunden för moderna webbtjänster som Gmail och Google Maps. På liknande sätt kan LLM (Large Language Models) betraktas som en katalysator för nästa våg av innovation.
• Marknadsmöjligheter: Panelen förutspår att det kommer att skapas hundratals AI-baserade enhörningsbolag (värda över en miljard dollar) inom vertikala nischer. De ser stora möjligheter i “tråkiga och repetitiva arbetsuppgifter” som kan automatiseras av AI.
• Utmaningar och strategier: För att lyckas med AI-agenter behöver företag förstå specifika behov i branscher och organisationer. Dessutom måste de övervinna interna motstånd, eftersom vissa arbetstagare kan känna sig hotade av att deras roller automatiseras.
• Exempel och framtid: Företag som redan bygger vertikala AI-lösningar nämns, exempelvis inom kundsupport, rekrytering och kvalitetssäkring. Diskussionen avslutas med reflektioner kring hur AI kan förändra organisationsstrukturer, göra företag effektivare och utöka ledarskapets räckvidd.
Sammanfattningsvis förutser panelen att vertikala AI-agenter kan bli lika transformativa som SaaS har varit, men med ännu större inverkan.
Konkreta tips
Identifiera smärtpunkter och bygg lösningar för specifika arbetsflöden.
Leveranst värde direkt genom att minska kostnader och förbättra effektivitet.
Fokusera smalt först och iterera snabbt med hjälp av användarinsikter.
1. Identifiera ett specifikt och smärtsamt problem
Satsa på att lösa ett tydligt problem i en specifik bransch eller funktion, helst där repetitiva eller administrativa arbetsuppgifter dominerar. Vertikala AI-agenter fungerar bäst när de kan fokusera på att leverera högkvalitativa lösningar för smala men kritiska användningsområden.
• Tips: Spendera tid i branschen du vill bygga för. Observera hur arbetet görs och identifiera “tråkiga” eller ineffektiva processer som kan automatiseras.
• Exempel: Om du bygger för tandläkarkliniker, som nämndes i videon, börja med att sitta med en tandläkare och förstå hur deras administrativa uppgifter ser ut, som att hantera försäkringar eller bokningar.
2. Bygg en lösning som levererar affärsvärde direkt
Din mjukvara måste skapa påtaglig ROI (Return on Investment) för kunden. En framgångsrik AI-agent ska inte bara effektivisera en process utan också minska behovet av personal eller manuellt arbete. Lösningen bör vara så bra att kunden inte längre behöver kompletterande verktyg eller team.
• Tips: Sälj in värdet på högsta nivå i organisationen. Vertikala AI-agenter är mest effektiva när de stöttas av beslutsfattare som ser potentialen i att förändra hela arbetsflöden.
• Exempel: En AI-agent för kundsupport bör inte bara ge snabba svar utan också hantera kompletta kundärenden, vilket frigör tid och pengar för företaget.
3. Iterera snabbt och fokusera på hyper-specialisering
Vertikala AI-lösningar kräver djup förståelse för en bransch och dess unika behov. Börja smalt och bygg ett system som är bäst i världen på just det du adresserar. Undvik att försöka lösa allt på en gång – expansion kan ske senare när du har bevisad framgång i din första vertikal.
• Tips: Bygg nära dina användare och iterera snabbt baserat på deras feedback. Förstå deras verkliga arbetsflöden och justera lösningen därefter.
• Exempel: Om du bygger en lösning för automatiserad kvalitetskontroll i produktion, fokusera först på en specifik typ av produkt eller linje innan du skalar till andra områden.
Every three months, things have just kept getting progressively better. And now we’re at this point where we’re talking about full-on vertical AI agents that are going to replace entire teams and functions in enterprises. That progression is still mind-blowing to me. A lot of the foundation models are kind of coming head to head. There used to be only one player in town with OpenAI, but we’ve been seeing in the last batch this has been changing. Thank God. It’s like competition is the soil for a very fertile marketplace ecosystem for which consumers will have choice and founders have a shot. And that’s the world I want to live in.
Welcome to another episode of The Light Cone. Collectively, we’ve funded hundreds of billions of dollars worth of startups right when they were just one or two people starting out. Today, we are talking about vertical AI. This topic is exciting because people, especially startup founders, are not fully appreciating just how big vertical AI agents are going to be. It’s not a new idea. Some people are talking about vertical AI agents, and many have been funded already. But the world has not caught on to just how big this could get. It is projected that there could be 300 billion-dollar-plus companies started in this category.
The case for this can be made by analogy with SaaS. People don’t understand just how big SaaS is. Most startup founders tend to see the startup industry through the lens of the products they use as a consumer. As a consumer, you don’t tend to use that many SaaS tools because they’re mostly built for companies. Looking at what Silicon Valley has been funding for the last 20 years, SaaS companies dominate. Over 40% of all venture capital dollars in that time period went to SaaS companies, producing over 300 SaaS unicorns, way more than every other category.
Software has always been transformative. Thinking back to the history of SaaS, the real catalyst for the boom was XML HTTP request in 2004. It enabled rich internet applications to be built in web browsers, creating tools like Google Maps and Gmail. This shift moved software from being something on a CD-ROM to something used through a website or phone. Early SaaS apps were limited until this key technology became widespread. It parallels the potential of large language models (LLMs) today, which allow for a fundamentally different approach to software and automation.
The history of SaaS highlights three major paths to billion-dollar companies. The first category includes “obviously good ideas” like docs, photos, email, and chat. These were often won by incumbents. The second category is mass consumer ideas that were not obvious, such as Uber and Airbnb. Startups won here because incumbents didn’t compete until it was too late. The third and largest category by number of logos is B2B SaaS, which created over 300 unicorns. The absence of a “Microsoft of SaaS” allowed for this diversity, as each vertical required deep specialization.
Early SaaS faced skepticism similar to today’s vertical AI. Early web applications were clunky, and people doubted enterprise applications could be built over the cloud. SaaS pioneers like Salesforce proved otherwise, laying the foundation for today’s ecosystem. Similarly, skeptics of LLMs cite issues like hallucinations or limitations in current implementations. But these tools are already transforming industries, with clear parallels to SaaS history.
LLMs open new possibilities for vertical AI agents. Just as SaaS disrupted box software, AI agents combine software and human tasks into a single product. Enterprises currently spend much more on payroll than software, so AI agents have the potential to reduce costs and improve efficiency dramatically. This shift could result in vertical AI companies that are 10 times as large as the SaaS companies they disrupt.
The success of vertical AI lies in solving specific problems. AI agents excel in highly tailored solutions for defined industries or workflows. Companies that find boring, repetitive admin tasks to automate are likely to uncover billion-dollar opportunities. This requires an intimate understanding of the customer’s pain points and iterative development to deliver transformative results.
Examples of early success with vertical AI include various niches. These include QA testing, customer support, recruiting, and billing. For example, AI tools can entirely replace QA teams rather than simply augmenting their work. Similarly, AI agents in recruiting can eliminate the need for human recruiters in technical screening, solving friction points that previously slowed adoption.
The development of AI tools mirrors the evolution of SaaS. Early LLM-powered apps were basic, focusing on simple tasks like content generation. Over time, the complexity and capabilities have expanded, enabling full-stack automation and vertical specialization. Today’s AI agents can replace entire workflows, allowing companies to scale without proportionally increasing headcount.
As competition increases among foundation models, the ecosystem strengthens. The rise of players like Claude alongside OpenAI creates a fertile marketplace where consumers benefit from choice, and founders have opportunities to innovate. Competition drives innovation, much like the early days of SaaS.
Looking ahead, vertical AI will likely follow SaaS patterns. Early winners may focus on broad applications, but as industries mature, specialization will dominate. Enterprises are increasingly open to adopting point solutions and vertical AI agents today, accelerating adoption compared to earlier technological shifts.
In conclusion, vertical AI agents represent a massive opportunity. They combine software and automation to tackle highly specific problems, often reducing payroll costs and improving efficiency. With the right focus and execution, these companies could redefine industries and surpass the impact of SaaS.
Det finns vissa ögonblick som är viktigare än andra.
Då jag som säljare behöver vara extra uppmärksam på vad jag säger, hur jag säger det och hur det uppfattas av min kund.
Gör jag rätt så skapar jag fantastiska förutsättningar för en dialog på rätt nivå.
Gör jag fel så finns en stor chans att jag inte är med i matchen. Eller får kämpa länge i uppförsbacke.
Begreppet “Moment of truth” kommer från marknadsföring och är det ögonblick då en kund eller användare interagerar med – och bildar sig en uppfattning om – mitt varumärke, produkt eller service.
First moment of truth (FMOT): When a customer is first confronted with the product, either offline or online. It occurs within the first 3-7 seconds of a consumer encountering the product and during this time that marketers can turn a browser into a buyer.Procter & Gamble describes the first moment of truth as the ”moment a consumer chooses a product over the other competitor’s offerings”.
Begreppet används också inom servicenäring. Ett exempel är Jan Carlzons klassiska bok, “Riv pyramiderna”, som på engelska faktiskt heter “The moments of truth”:
SAS is ’created’ 50 million times a year, 15 seconds at a time. These 50 million ’moments of truth’ are the moments that ultimately determine whether SAS will succeed or fail as a company. They are the moments when we must prove to our customers that SAS is their best alternative.
Nu fattar ni hur gammal jag är 🤣
De avgörande ögonblick då kunden formar sin syn på dig och ditt företag
Detta gäller så klart även inom B2B-försäljning.
Speciellt i lite mer komplexa affärer då jag behöver sälja tillsammans med min champion. Där vissa kundinteraktioner har avgörande inverkan på hur kunden uppfattar dig och ditt företag.
Dessa ”sanningens ögonblick” kan antingen positionera dig som en strategisk rådgivare och partner (need-to-have) eller som en leverantör av en inte så viktig produkt som bör hanteras längre ner i organisationen (nice-to-have).
Att känna igen och hantera dessa ögonblick på rätt sätt leder till starkare relationer, högre förtroende och långsiktigt moment.
Här är några tillfällen att ha koll på.
Hur jag positionerar för att etablera förtroende och trovärdighet – hur kunden initialt uppfattar mig blir avgörande för hur relevant jag är och skapar förväntningar på, och förutsättningar för, vår fortsatta dialog.
Hur jag visar förståelse för, och linjering med, kundens prioriteringar – hur väl jag förstår kundens verkliga initiativ, prioriteringar och problem (discovery), och får dem att förstå hur vi kan göra skillnad, avgör om detta är en riktig affärsmöjlighet eller inte.
Hur jag samskapar vision och vägen framåt – hur jag och min champion samarbetar blir avgörande för om vi kan bygga momenty och hantera andra stakeholders.
Hur jag “multitrådar” och utnyttjar kompetenser och personer i min egen organisation.
Hur jag skapar emotionell kontakt och empati.
Hur jag navigerar interna dynamiker och intressenter.
Hur jag sätter gemensamma förväntningar.
Hur jag avsluta på ett effektfullt sätt.
…
Listan kan göras lång, men vi skall gå på djupet på de tre första som jag tycker är extra viktiga.
PS. Ni som jobbar med MEDDIC eller liknande ramverk, kommer att märka att dessa tillfällen (rätt hanterade) ger svar på många av de frågor jag har.Subscribe
1 – Positionering för att etablera förtroende och trovärdighet
Varför är det viktigt?
Den initiala positionering jag gör av mig själv, mitt bolag och den lösning jag jobbar med är fullkomligt avgörande för hur kunden interagerar med mig. Är jag en relevant och viktig partner som förtjänar tid och uppmärksamhet? Eller är detta någon som jag kan skicka vidare till IT eller till någon i min organisation?
Att bygga förtroende och etablera trovärdighet är grunden för alla affärsrelationer. Utan förtroende är det svårt att föra bra diskussioner, få ärliga insikter eller säkra åtaganden. Men detta handlar inte om att prata sport eller väder för att skapa connection – utan om att tydlig visa vilken typ av aktör du vill vara i kundens värld.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du inleder mötet med att positionera dig rätt och visa djup förståelse för kundens bransch, utmaningar och mål. Du delar relevanta framgångshistorier och data som visar på din expertis och de konkreta fördelar du har levererat till liknande kunder. För just denna stakeholder. Din kommunikation är transparent och genuin, och du uttrycker ett äkta intresse för att hjälpa kunden att lyckas.
Kunden känner att du är relevant att spendera tid med, får förtroende för dina förmågor och är mer öppen för att dela information och utforska lösningar med dig. En stark förtroendegrund etableras, vilket leder till ett samarbetsinriktat förhållande och ökad chansen för ett långsiktigt partnerskap.
Dåligt utfall:
Du fokuserar enbart på att sälja din produkt utan att anpassa samtalet till kundens kontext. Du uttrycker dig generiskt, saknar förståelse för den stakeholder du möter eller framstår som ointresserad av deras specifika behov. Eller så missar du viktiga signaler för att du funderar för mycket på din pitch.
Kunden ser inte att det du pratar om är relevant för dem, blir skeptisk till dina intentioner och kan ifrågasätta din trovärdighet. De bestämmer sig tidigt för att det inte finns något här, håller tillbaka information eller skickar dig ner i organisationen.
Kunder är sjukt kalibrerade för vad man säger – och hur man säger det – för att snabbt avgöra om detta är något som förtjänar tid och energi.
Här är ett exempel från verkligheten. Samma säljare, samma produkt, samma stakeholder hos kunden – men två väldigt olika positionering.
5 tips för att hantera detta ögonblick
Gör din hemläxa om kundens företag, branschtrender och utmaningar för just den stakeholder du träffar.
Skräddarsy ditt budskap för att adressera deras specifika situation och behov – och var noga med att använda de ord som kunden själv använder.
Positonera dig rätt. På samma (eller lite högre) nivå som din stakeholder. Du är inte där för att serva en VD. Du är där för att du vet mer än någon annan på jordklotet om deras specifika problem, och kan leverera ovärderliga insikter. Du är “priset” och kunden måste känna det.
Visa genuint intresse. Ställ öppna frågor och lyssna aktivt på deras svar.
“Strategisk inkompetens”. Fokusera på affärsmässiga resultat snarare än tekniska detaljer. Var noga med att inte hamna i ett produktsälj som gör att du tappar din positionering. Även om du vet svaret på en fråga så kan det finnas ett värde i att skjuta på den eller delegera den till någon annan i teamet.
2 – Förståelse för, och linjering med, kundens prioriteringar
Varför är det viktigt?
Så klart är det viktigt att förstå kundens problem och utmaningar. Men vill jag skapa “sense of urgency” och få min champion att arbeta för vårt case internt, måste jag förstå och linjera med de topp-prioriteringar och strategiska initiativ som redan finns.
Detta visar också att du är engagerad i organisationens och deras personliga framgång, snarare än att bara göra en försäljning.
Notera att kunden oftast har ett perspektiv eller “narrativ” som man behöver förhålla sig till. Antingen kan jag linjera med detta, vilket oftast är relativt enkelt när jag väl förstått det, eller så behöver utmana och omforma deras förutfattade syn.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du lyssnar aktivt och ställer insiktsfulla, öppna frågor för att upptäcka kundens strategiska mål, utmaningar och behov. Du visar empati för deras situation och förstår bakomliggande drivkrafter. Under samtalet bekräftar du din förståelse och tydliggör hur din lösning ligger i linje med deras viktigaste prioriteringar.
Kunden känner sig hörd och värderad. De inser att din lösning kan få effekt för något som redan är viktigt för dem, vilket ökar deras intresse och engagemang.
Dåligt utfall:
Du gör antaganden om kundens behov utan att ställa djupgående frågor eller lyssna på deras svar. Du presenterar en generell lösning som inte adresserar deras specifika utmaningar eller mål och missar signaler om vad som är viktigast för dem. Eller så går du direkt på ett problem som inte är prioriterat för dem.
Kunden känner sig missförstådd och kan uppleva att du är mer intresserad av att driva din egen agenda än att lösa deras problem. De kanske tappar intresset, har invändningar eller vänder sig till konkurrenter som bättre förstår och adresserar deras behov. Eller så driver de frågan vidare, men får inte igenom ett beslut 6 månader senare…
⚠️ ⚠️ ⚠️ En sak som många missuppfattar är att man behöver vara en betydande del av kundens prioritering eller strategiska initiativ för att vara relevant. Då väljer många ett enklare problem med bättre “passform” trots att det är längre ner på kundens prio-lista. Initalt känns detta bra, men man blir oftast bort-prioriterad när budget skall allokeras och beslut skall fattas. Man är nice-to-have.
Det är mycket bättre att “få nålen att röra sig” i något som kunden redan prioriterar högt. Så antingen adresserar jag något som är topp 3 hos kunden – eller så finns jag inte…
5 tips för att hantera detta ögonblick
Våga ställa rätt frågor. Använd öppna “kraftfulla” (superfrågor) frågor för att få kunden att prata om sina viktigaste prioriteringar och strategiska initiativ. Återge vad du har hört för att säkerställa att du har förstått deras prioriteringar korrekt.
Gå på djupet. Tveka inte på att gräva djupt för att förstå helheten. Var uppmärksam på deras ord, tonfall och kroppsspråk för att fullt ut förstå deras behov.
“Connect the dots”. Förstår kunden hur din produkt eller tjänst direkt adresserar deras specifika utmaningar? Har de ett övertygande resonemang eller perspektiv som gör att detta hänger ihop på ett bra sätt (som de kan ta vidare internt)?
Ja – hur kan jag förstärka detta “narrativ” och få kunden att känna att vi är en naturlig partner att driva detta tillsammans med.
Nej – hur kan jag få kunden att tänka på ett annat sätt kring approacher för hur man skulle kunna lösa deras utmaning. OBS – det handlar inte om att få kunden att prioritera på ett annat sätt – utan om att se att vår approach faktisk kan vara relevant och att det finns flera sätt att tänka i denna fråga.
3 – Samskapande av vision och vägen framåt
Varför är det viktigt?
Att jobba tajt med sin champion är viktigt. Men kanske framförallt när man formar en gemensam bild över hur framtiden kommer att se ut – och hur vägen dit skall se ut. Förutom att det gör kunden till delägare av projektet, så signalerar det också vilken typ av aktör du är.
Vi säkerställer att lösningen passar deras behov, går att “sälja internt” och att vi båda är investerade i dess framgång.
Skillnaden mellan ett bra och dåligt utfall
Bra utfall:
Du får till en bra dialog med din champion, och låter hen dela sina idéer, preferenser och bekymmer. Du drar nytta av deras expertis om deras egen verksamhet och hur man får saker uträttade. Tillsammans formar ni en gemensam vision, anpassar lösningen och integrerar feedback. Ni gör en gemensam plan där ni bägge har actions. Du visar flexibilitet och anpassningsförmåga, samtidigt som du bidrar med best practices och vad som fungerat hos andra kunder, vilket visar att du är engagerad i att hitta den bästa möjliga lösningen för båda parter.
Kunden känner sig bemyndigad och värderad, vilket ökar deras engagemang. De är mer benägna att förespråka lösningen internt, stödja implementationen och se dig som en pålitlig partner. Att ni är transparenta kring hur ni kommer framåt synkar era förväntningar och ökar chanserna att lyckas..
Dåligt utfall:
Du presenterar en ”one-size-fits-all” lösning utan att söka kundens input eller feedback. Du avfärdar deras idéer eller bekymmer och insisterar på att din standardlösning är tillräcklig. Det finns lite utrymme för anpassning eller justering till deras specifika kontext. Alternativt anpassar du dig till kundens process, utan att veta om den tar dig till en lönsam affär.
Kunden känner sig åsidosatt och kan motsätta sig lösningen. De kanske uppfattar dig som oflexibel eller ointresserad av att möta deras behov. Eller så upplever de att du inte bidrar med de erfarenheter du har eller är kapabel att sitta i förarsätet.
5 tips för att hantera detta ögonblick
Bjud in till samarbete. Var tydlig med att detta är någonting ni skall forma tillsammans. Fråga efter kundens idéer och uppmuntra deras deltagande i utvecklingen av vision, lösning och processen framåt.
Använd visuella verktyg. Whiteboards, diagram eller andra visuella hjälpmedel är bra för att tillsammans skapa och visualisera. Låt också kunden vara med och rita vilket signalerar att det är en gemensam slutprodukt.
Förstå kundens processer på djupet. En bra fråga är “hur såg det ut senast ni köpte eller gjorde något liknande”. Förstå var svårigheter brukar uppstå och diskutera dessa så transparent det går. Bidra sedan med best practices och exempel på vad som fungerat hos andra kunder.
Förstå alla viktiga stakeholders. Din champion skall kunna hjälpa dig att navigera här, och en vision måste omfatta alla relevanta stakeholders. Jag skrev om det här.
Tydliggör ansvar. Vem skall göra vad efter mötet. Se till att ni bägge har meningsfulla aktiviteter för att flytta processen framåt och att det är tydligt vad det är som skall levereras när.
Sammanfattning
Så klart skall man inte sälja på “autopilot”. Men man vill ofta hitta en repeterbar process som inte kräver full koncentration i varje ögonblick.
Men som vi ser ovan, så kan det löna sig att vara 110% skärpt vid några väl definierade tillfällen. Nästa gång du träffar en kund, var medveten om när de uppstår och hur du agerar. Försök observera dig själv utifrån och reflektera efteråt.
Genom att känna igen och effektivt hantera dessa sanningens ögonblick kan du positionera dig själv och ditt företag som strategiska rådgivare och pålitliga partners. Detta skapar inte bara bättre förutsättningar för kortare och mer förutsägbara säljprocesser – utan lägger också grunden för långvariga och lönsamma relationer.
När man har sysslat med sälj så länge som jag har, så tänker man att man har läst allt som finns att läsa. Men ibland springer man på någon som paketerar det man vet på ett nytt och mycket bättre sätt.
När jag träffar bolag, kör deal reviews eller analyserar säljavdelningar som inte riktigt skalar, så är det några saker som återkommer.
1. En champion är egentligen inte en champion.
Säljaren förväxlar en vänlig kontakt med en verklig champion. De lägger tid på någon som saknar inflytande, beslutsmakt eller vilja att driva köpet internt. Detta leder till att man lägger tid och resurser på fel person. Mer om detta nedan.
Win Rate minskar eftersom affärer fastnar eller förloras när rätt beslutsfattare inte nås.
Säljcykeln blir längre då processen dras ut när man måste börja om med nya kontakter.
Customer Acquisition Cost (CAC) ökar eftersom mer tid och resurser spenderas utan att generera intäkter.
2. Man missar att ge sin champion rätt verktyg
Säljaren ger inte sin kontakt nödvändiga resurser, presentationsmaterial eller data, för att personen skall kunna sälja in lösningen internt. Detta leder till att de inte kan, eller vill, påverka andra beslutsfattare, vilket minskar chansen att affären går i lås.
Konverteringsgraden minskar, eftersom potentiella affärer inte omvandlas till avslut.
Affärens storlek (ARPA) minskar, då bristande internt stöd kan leda till mindre omfattande avtal eller att min kontakt väljer ett mindre scope.
Säljcykeln blir längre eftersom affären tar längre tid att stänga eller förloras helt.
3. Man är dålig på att följa upp och bibehålla engagemang
Säljaren håller inte regelbunden kommunikation med sin viktigaste kontakt, vilket leder till att relationen svalnar och affären tappar momentum. Viktig information missas, kunden kan prioritera om eller och konkurrenter kan ta initiativet.
Pipeline velocity minskar då affärer stannar av utan aktiv uppföljning.
Win Rate minskar, eftersom bristande engagemang kan leda till förlorade affärer.
Customer Lifetime Value (LTV) minskar, då brist på relation kan påverka långsiktig kundlojalitet.
4. Överdrivet beroende av en enda champion
Säljaren förlitar sig enbart på en person utan att etablera kontakter med andra nyckelintressenter. Om championen lämnar företaget eller byter fokus, riskerar affären att falla igenom.
Churn Rate ökar, eftersom relationen inte är förankrad brett inom kunden.
Sales Forecast Accuracy minskar, då oväntade förändringar påverkar förutsägbarheten.
Win Rate minskar, på grund av ökad risk att affären förloras.
5. Brist på tydlig kommunikation och förväntningar
Säljaren klargör inte vilken roll en champion förväntas ha, eller vad som förväntas av dem i processen De kan då bli osäkra på hur de ska agera, vilket leder till passivitet och förseningar.
Säljcykelns längd förlängs, eftersom brist på klarhet fördröjer beslutsfattandet.
Sales Efficiency minskar då säljteamet spenderar mer tid på att hantera missförstånd.
Kundnöjdhet minskar, eftersom kunden kan uppleva processen som förvirrande och ineffektiv.
Visst borde alla säljledare vara sugna på att adressera dessa misstag genom utbildning, bättre processer och tydlig kommunikation?
Ökad Win Rate genom att identifiera rätt champions från början och utrusta dem korrekt.
Kortare säljcykler genom proaktivitet och aktivt engagemang.
Minskad CAC genom att säljare jobbar på rätt deals och en bättre säljprocess.
Bättre kundnöjdhet och lojalitet genom starkare relationer och värde genom hela kundresan.
Alla dessa leder har ju också effekt på Customer Success och hur vi lyckas växa kunden löpande. Det är inte alls ovanligt att CS behöver göra om jobbet med att hitta rätt champions och sedan hjälpa dem att göra sitt jobb – bara för att sälj inte gjort sin hemläxa. Var inte den personen!
“Selling with your buyers”
Nate Nasralla betonar samarbete och partnerskap i hela säljprocessen. Istället för att se kunden som en motpart i en förhandling, ser han dem som en allierad. Detta skapar en mer dynamisk och effektiv säljprocess där båda parter arbetar mot ett gemensamt mål.
Jag rekommenderar alla som vill bli bättre på enterprise- eller komplex försäljning att läsa boken. Trots att ingenting är revolutionerande, så är den en bra intro till vad som verkligen är viktigt när man skall navigera i en komplexare affär.
Det jag tar med mig:
1. Från att ”Sälja Till” till att ”Sälja Med”
Nasralla förespråkar en fundamental förändring i försäljningsstrategi, där fokus skiftar från att ”sälja till” kunden till att ”sälja med” kunden. Detta innebär att skapa ett partnerskap där säljaren och kunden arbetar tillsammans mot ett gemensamt mål.
Genom att samarbeta med kunden, särskilt med en champion, kan säljare bättre förstå kundens unika utmaningar och skräddarsy lösningar som verkligen adresserar deras behov.
2. Betydelsen av champions i säljprocessen
En champion är en inflytelserik person inom kundens organisation som inte bara stödjer din lösning utan aktivt driver den internt. Att identifiera och vårda en champion är avgörande för att navigera komplexa beslutsprocesser och övervinna interna hinder inom stora organisationer.
3. Utrusta din champion för framgång
Nasralla betonar att det inte räcker att ha en champion; säljare måste också aktivt utrusta dem med rätt verktyg och information. Genom att förse champions med skräddarsytt material, data och argument kan de effektivt påverka interna beslutsfattare och påskynda köpprocessen.
4. Djup förståelse för kundens interna dynamik
För att framgångsrikt sälja tillsammans med en champion måste säljaren förstå kundens interna strukturer, politik och beslutsvägar. Denna förståelse möjliggör en mer strategisk approach där säljaren och championen kan planera hur man bäst navigerar interna processer.
5. Öppen och transparent kommunikation
Nasralla framhåller vikten av att bygga förtroende genom öppen kommunikation, där både säljare och champion delar insikter och utmaningar. En stark kommunikationslinje säkerställer att båda parter är synkroniserade och kan agera snabbt på förändringar eller hinder.
6. Gemensamt värdeskapande
Säljprocessen bör fokusera på att skapa värde för båda parter, inte bara på att stänga affären. Genom att arbeta tillsammans med kunden för att lösa verkliga problem bygger man långsiktiga relationer och lojalitet.
7. Mätbara resultat genom ”Selling With”
Nasralla kopplar strategin till konkreta affärsresultat, såsom kortare säljcykler, högre win rates och större affärsvärden. Att investera i denna approach ger inte bara kvalitativa fördelar utan också mätbara förbättringar i försäljningsprestanda.
Han pekar på konkreta strategier som säljare kan implementera direkt i sin egen verksamhet. Här är ett exempel på hur en effektiv discovery kan se ut…
Och ett workflow för hur man gör bra followups.
Så väldigt hands-on med bra och konkreta tips.
Varför skall jag bry mig?
Detta är en bra bok att sätta i händerna på säljare som vill bli bättre på komplex försäljning eller som skall börja jobba med Enterprise-kunder.
Men det finns också ett antal saker som är relevanta för de säljledare som har denna typ av kunder.
Optimera säljprocessen. Hur kan vi som team effektivt identifiera och samarbeta med champions för att påskynda försäljningen?
Bygga starkare team. Hur kan jag få mina säljare att tänka annorlunda och utveckla skills som funkar i dagens komplexa affärsmiljö?
Tydligare positionering. I en värld där kunder har många alternativ och väldigt lite skiljer produkter från varandra, så kan det mycket väl vara säljupplevelsen och hur vi hjälper kunden att köpa som är avgörande?
Driva tillväxt. Hur kan jag implementera strategier som direkt påverkar vår tillväxt och marknadsposition?
Och hur kan jag som säljare tidigt i processen avgöra om jag har en bra champion eller någon som bara gillar mig eller min produkt?
Jag har nedan gjort en jämförelse av egenskaper och beteenden hos bra och mindre bra champions. Detta är inte Nates formuleringar, men jag tror vi ligger ganska nära varandra.
Ta din viktigaste deal just nu. Tänk på din potentiella champion. Bedöm hen enligt följande skala:
1 = Inte alls
2 = I liten grad
3 = Till viss del
4 = I stor grad
5 = I mycket stor grad
Exempel där jag satt poäng på de olika områdena:
Har inflytande inom organisationen:4
Är engagerad och entusiastisk:4
Kommunicerar regelbundet och öppet:3
Förstår företagets behov och utmaningar:5
Har goda relationer med beslutsfattare:4
Är trovärdig och respekterad:4
Är proaktiv och lösningsorienterad:3
Är villig att utmana status quo:2
Har djup förståelse för din lösning:3
Är lojal och pålitlig:4
Genom att summera poängen kan du få en indikation på hur stark din champion är. I exemplet ovan fick jag 36 poäng. Detta är bra, men jag vet vilka utmaningar jag kommer att ha.
40-50 poäng: Mycket stark champion.
30-39 poäng: Stark champion.
20-29 poäng: OK champion. Bör kompletteras med andra personer?
10-19 poäng: Svag champion. Måste bredda mina kontaktytor.
0-9 poäng: Varning. Läge att hitta någon som är bättre.
Så hur kan jag använda denna info.
Identifiering: Använd denna tabell och skala när du först träffar en potentiell champion för att snabbt bedöma deras lämplighet.
Uppföljning: Regelbundet omvärdera din champion för att se om deras engagemang eller inflytande förändras över tid.
Strategi: Om poängen är låg, överväg att söka efter ytterligare kontakter inom organisationen som kan fungera som starkare champions.
Genom att systematiskt utvärdera dina champions kan du effektivisera din säljprocess och öka dina chanser att stänga affärer.
Testa om du arbetar med en bra champion
Duktiga säljare är bra på att snabbt (i första eller andra mötet) bedöma personen på andra sidan, Är det är en champion som jag kan bygga min affär tillsammans med, eller en stakeholder som skall fylla en annan roll?
Här är några tekniker som funkar bra för mig och många andra:
1. Be om intro till andra beslutsfattare
Be din kontakt att introducera dig för andra nyckelpersoner eller beslutsfattare inom organisationen. Om de snabbt och villigt gör detta, tyder det på att de har inflytande och är engagerade i att driva processen framåt.
Tecken på en bra champion:
Har tillgång till och relationer med beslutsfattare.
Är villig att använda sitt nätverk för att stödja din lösning.
2. Ge en ”hemläxa” eller be om specifik info
Be dem att samla in specifik intern information, såsom budgetdetaljer, tekniska krav eller feedback från användare. Om de återkommer med informationen snabbt och detaljerat, visar det på engagemang och proaktivitet.
Tecken på en bra champion:
Är proaktiv och tar initiativ.
Visar vilja att investera tid och ansträngning.
3. Be dem presentera din lösning internt
Förse din kontakt med presentationsmaterial och be dem presentera det för sitt team eller ledning. Om de gör detta och återkopplar med feedback, indikerar det att de är engagerade och har förmågan att påverka internt.
Tecken på en bra champion:
Är bekväm med att kommunicera ditt värdeerbjudande.
Kan påverka och engagera andra inom organisationen.
En champion som återkommer med “vi hann inte med det på veckans ledningsrupp” eller “det finns inte tid just nu” gör inte sitt jobb.
4. Fråga om detaljer kring beslutsprocessen
Ställ frågor om hur beslut fattas i deras organisation, vilka som är involverade och eventuella hinder. En bra champion delar öppet denna information och hjälper dig att navigera processen.
Tecken på en bra champion:
Har insikt i interna processer.
Är villig att dela strategisk information.
En champion som svarar svävande, eller inte hare drivit liknande case genom en intern beslutsprocess, kommer inte att vara till särskilt stor hjälp.
5. Utvärdera deras förståelse av din lösning
Be dem förklara i egna ord hur din lösning löser deras problem eller uppfyller deras behov. Om de kan artikulera detta tydligt, indikerar det att de förstår och kan kommunicera ditt värde internt.
Tecken på en bra champion:
Har djup förståelse för din produkt eller tjänst.
Kan fungera som en intern försäljningsresurs.
6. Observera respons på deadlines
Sätt upp en deadline för ett nästa steg och se hur de hanterar det. En engagerad champion håller deadlines eller kommunicerar proaktivt om de behöver mer tid.
Tecken på en bra champion:
Är ansvarstagande och pålitlig.
Visar engagemang för att hålla processen i rörelse.
7. Be om feedback på potentiella utmaningar
Fråga om de ser några interna hinder eller motstånd mot din lösning. En bra champion är öppen med potentiella problem och diskuterar hur man kan övervinna dem.
Tecken på en bra champion:
Är ärlig och lösningsorienterad.
Vill aktivt övervinna hinder för att implementera din lösning.
8. Be dem dela relevanta interna dokument
Fråga om de kan dela dokument som kravspecifikationer, strategiska planer eller budgetöversikter. Om de delar denna information (inom företagets policy), visar det på förtroende och vilja att samarbeta.
Tecken på en bra champion:
Är transparent och samarbetar.
Vill utrusta dig för att anpassa ditt erbjudande.
9. Föreslå ett gemensamt strategimöte
Föreslå att ni tillsammans planerar nästa steg och strategier för intern acceptans. En engagerad champion deltar aktivt och bidrar med insikter.
Tecken på en bra champion:
Är strategisk och tänker långsiktigt.
Vill samarbeta för gemensam framgång.
10. Se hur de reagerar på referenser eller case studies
Be dem att granska och eventuellt dela relevanta referenser eller case studies internt. Om de ser värde i detta och agerar på det, tyder det på att de är engagerade i att övertyga andra.
Tecken på en bra champion:
Använder tillgängliga resurser för att stärka affärsfallet.
Jag var nyligen moderator för en panel med investerare på Impact Day i Stockholm (ett mycket bra arrangemang av Emma, Johan och alla andra på Startdeliver).
I panelen hade jag med mig tre personer som verkligen har koll på läget. De har analyserat och coachat hundratals CS-organisationer i framgångsrika bolag. Både SaaS och andra.
Ingvild Farstad, Head of Operational Excellence, Viking Venture (med bl.a Attensi, Mercell och House of Control i portföljen).
Maria Ahr, VD & partner, Alfvén & Didrikson (med bl.a Trustly, Quinyx och Mentimeter i portföljen).
Niclas Ramon Staberg, GTM & Customer Success Director, Verdane (med bl.a Meltwater, Inriver och Stratsys i portföljen).
Ett kul sammanträffande var att både Viking och Alfvén & Didrikson har investerat i Humly 🚀 där jag var första investerare 2015.
Temat var: The ROI of Customer Success: Investor Perspective
“Discover how top investors evaluate the financial impact of customer success initiatives. This workshop will dive into real-world examples and best practices, illustrating how effective customer success strategies drive revenue growth and reduce churn, ultimately enhancing company valuation and investor confidence.”
En perfekt upptakt var den här bilden från Lincoln Murphy som dök upp på förmiddagen innan vår session…
Det är tydligt att en allt större del av tillväxten skall komma från CS. Och att de bolag som inte tidigt ser en avsevärd andel komma från expansion har en hemläxa att göra.
In 2022, every expectation for how SaaS companies grow changed. Since then, acquiring new customers has become more complex, time-consuming, and expensive. The way we typically think about SaaS growth must change, and business leaders are looking at Net Revenue Retention (NRR) as the most vital metric for sustaining growth in 2024 and beyond. This report dives into the latest NRR trends from over 2,500 SaaS businesses, guiding you in setting achievable expectations about growth in this new era of SaaS.
Våra takeaways
Först mina punkter:
Den bra nyheten; CS är definitivt en del av revenue-maskinen och behöver inte argumentera för en plats vid bordet eller förklara varför man finns till (i alla fall inte om man har en skarp VD och bra investerare). Den dåliga nyheten; alla förväntar sig skarp ny revenue. Skall CS stå för 20-40% av tillväxten så behöver man driva business minst lika bra som sälj.
Investerare pekar ofta på metrics som NRR, men det som verkligen får deras hjärta att slå lite snabbare är de kvalitativa delarna av customer success. Alla i panelen använde CS som den naturliga parten för att förstå varför kunder köper, varför de lyckas och vad som ser olika ut mellan olika marknader. De bekymrar sig om “time to value” och förstår vad CS pratar om. Här fanns ett stort värde både i en due-diligence och i olika expansions-scenarion.
ROI. Om CS står för en stor del av tillväxten, till en betydligt lägre CAC (Customer Acquisition Cost) än nysälj, så borde det inte vara svårt för CS att motivera sina insatser?
Hur otroligt viktigt det är med bra investerare. Jag tror alla i publiken kände att panelen fattade grejen, och att detta var personer man skulle kunna ha stort utbyte av. Och på samma sätt som dessa bolag gör due-diligence på de bolag man investerar i så bör man vara extremt noga med att göra due-diligence på sina investerare. Oavsett om det är änglar, VC eller Private Equity: kan de go-to-market-strategi, förstår de vårt sätt att växa, har de kompetens som kan lyfta vår Head of CS, kan vi utbyta erfarenheter med andra bolag i portföljen?
Och några inspel från min panel.
Varför är Customer Success intressant för investerare?
Man tänker ju att investerare lever på ”molnfri höjd” och mest intresserar sig för de stora talen i ett bolag. Men jobbar man med investerare som kan sin sak så vet man att de är sjukt intresserade av hur själva intäktsmaskinen fungerar:
1. Förutsägbar intäktstillväxt
Customer Success spelar en avgörande roll i att behålla kunder och öka deras värde över tid. Detta leder till högre Net Revenue Retention (NRR), vilket visar att företaget inte bara behåller sina kunder utan också säljer mer till dem. Denna förutsägbara intäktstillväxt är mycket attraktiv för investerare, särskilt i SaaS-baserade affärsmodeller.
2. Minskad churn och lägre Customer Acquisition Cost (CAC)
Hög churn kan snabbt urholka ett företags tillväxt. Customer Success minskar churn genom bra onboarding, höjd kundnöjdhet och processer och säkerställer att kunderna kontinuerligt får värde över tid. Detta minskar behovet av att ständigt skaffa nya kunder för att ersätta de som försvinner, vilket sänker företagets Customer Acquisition Cost (CAC).
3. Högre Livstidsvärde (LTV) per Kund
Genom att kontinuerligt arbeta med att förbättra kundupplevelsen och identifiera möjligheter för expansion kan Customer Success öka Customer Lifetime Value (LTV) – ett tecken på ett hållbart och växande företag.
4. Konkurrensfördel
Customer Success kan ge företag en konkurrensfördel genom att bygga långvariga relationer med kunder och differentiera sig från konkurrenterna. I en marknad där produkter och tjänster snabbt kan kopieras, kan en stark Customer Success-strategi vara en nyckelfaktor för att behålla kunder och bygga varumärkeslojalitet.
5. Strategisk vikt vid M&A och exit
När företag förbereder sig för en exit eller förvärv blir Customer Success en viktig del av due diligence-processen. Investerare och potentiella köpare vill se att företaget har en stark och stabil kundbas som inte bara är nöjd utan också kan expandera. En välfungerande Customer Success-funktion minskar risker och ökar attraktionskraften för potentiella investerare. Både kvantitativt genom starka nyckeltal och kvalitativt genom att sitta nära både kunder, sälj- och produktorganisation.
I korthet, Customer Success är intressant för investerare eftersom det bidrar till hållbar tillväxt, minskar risker, och ökar företagsvärderingen – alla nyckelfaktorer som driver investeringsbeslut.
Varför skall jag som säljledare bry mig?
What’s in it for me?
Oavsett var du finns i organisationen, så bör du ha koll på detta. Är du Head of Customer Success så bör detta vara högt på din agenda, men även om du idag “bara” jobbar med sälj så finns det en chans att du kommer att ansvara för all revenue i något läge.
1. Säkra resurser och stöd för ditt team 💰
Genom att förstå vad investerare värderar, som NRR och andra saker vi diskuterat ovan, kan du bättre kommunicera värdet av CS till ledning och styrelsen. Detta ökar sannolikheten att ditt team får de resurser och budget som behövs för att driva de initiativ du vill. När investerarna ser tydlig ROI, så blir det lättare att få stöd för dina projekt och expansion.
2. Tydliggör din strategiska roll i bolaget 👑
Om du kan anpassa dina CS-strategier till investerarnas prioriteringar, som att minska churn och öka LTV, positionerar du CS som en central del av företagets tillväxtstrategi. Detta stärker din roll som ledare och gör att CS inte ses som en supportfunktion, utan som en viktig tillväxtmotor. Det ger dig mer inflytande i viktiga beslut.
3. Öka bolagets värde och din egen karriär 🚀
När investerarna ser att Customer Success driver tillväxt och lönsamhet, kan det leda till högre företagsvärdering och större intresse från marknaden. Om ditt arbete inom CS bidrar till en positiv värdering av företaget, stärker det inte bara företagets position utan också ditt eget rykte som en nyckelperson som levererar resultat.
Sammantaget: genom att förstå investerarna, kan du säkra resurser, förstärka din position och bidra till företagets framgång.
Frågor som kom upp
Investors panel: would they prefer investing in a all-in solution or an à la cart solution?
Detta beror så klart olika beroende på investerare och vilken fas ett bolag är i. Skall man generalisera så tror jag att duktiga SaaS-investerare helst investerar i en smalare lösning mot en tydlig idealkund (i alla fall <100 MSEK ARR). Detta ger möjlighet att växa både genom att bredda lösningen, växa till närliggande segment eller expandera internationellt. Men det viktiga är att man har nailat ett verkligt behov och visat att man kan växa på ett hållbart sätt.
Investors panel: what about the weight (in the investment decision) of the profile of the management team?
Också beroende på investerare och fas. Extremt viktigt i tidiga faser då man inte kan ersätta grundare. Lite enklare i senare skeden då man ofta behöver komplettera med seniora ledare som varit med om liknande uppskalning tidigare.
Worse CS cases investors have seen?
Här fanns det nog många exempel, även om de inte kom upp i panelen. Jag tror att alla de bolag som inte förstått värdet av CS hamnar här 😀
For the Investor panel: what are your key success metrics for M&As?
Vid M&A granskas företagets kundbas noggrant. CS-teamets insikter om kundnöjdhet, lojalitet och användningsmönster är avgörande för att bedöma företagets verkliga värde. Dessa data, som kan inkludera Net Promoter Score (NPS), churn rate och LTV, ger investerare och ledningen en klar bild av framtida intäktspotential.
Genom att visa på starka kundrelationer och tillväxtmöjligheter kan CS bidra till att höja företagets värdering under förvärvsprocessen. En välfungerande CS-funktion bidrar till att upprätthålla intäkterna och säkerställa att kundrelationerna förblir starka, vilket skapar större förtroende hos investerare.
Tittar man sedan på CS roll under en sammanslagning så finns det ju ett antal faktorer där en bra CS-organisation gör otroligt stor skillnad:
vid en fusion eller ett förvärv är kundbasen ofta en av de mest värdefulla tillgångarna. En stark CS-funktion säkerställer att kunderna är nöjda och fortsätter att vara lojala efter affären. Detta minskar risken för churn under övergångsperioden.
CS kan identifiera tillväxtmöjligheter inom den befintliga kundbasen, som up- och cross-sell, vilket ökar det sammanslagna företagets intäktspotential.
CS-teamet spelar en avgörande roll i att hantera kundrelationerna under den ofta känsliga integrationsfasen. De kan fungera som en bro mellan det förvärvande företaget och den befintliga kundbasen, säkerställa en smidig övergång, och förklara hur förändringarna skapar värde för kunderna.
CS hjälper också till att hantera kundernas förväntningar och oro under omställningen, vilket är viktigt för att undvika osäkerhet och missnöje som kan leda till att kunder lämnar.
CS kan också hjälpa till att identifiera risker, som kunder på väg att lämna eller problematiska kontrakt. Genom proaktivt arbete kan CS mildra dessa risker och skapa en mer stabil affärsövergång.
Hur ser det egentligen en väl fungerande säljorganisation ut? Vad är skillnaden mellan en skarp go-to-market-strategi och en som är lite off? Hur mycket bättre skulle vi kunna bli jämfört med idag?
Många jag träffar har bildat sig en uppfattning baserat på sina egna erfarenheter. Väldigt ofta har man en bestämd uppfattning (eller förutfattad mening) kring vad som funkar och inte; “inbound funkar inte”, “SDR funkar inte” eller “customer success funkar inte”.
Men när jag frågar hur man gjort analysen, så är svaret: “vi har försökt (en gång) men det funkade inte”…
Vad som blivit tydligt, är de flesta aldrig sett det funka och har en ganska dålig uppfattning om hur det ser ut när det är bra.
Många tänker inte på försäljning eller go-to-market som en profession. Där det är ganska stor skillnad mellan ett bra första försök och den som lärt sig av de bästa och sedan finslipat sina skills på 3-4 andra bolag.
Vi skulle ju skratta åt en snickare eller rörmokare som misslyckas på sitt första försök med kommentaren ”det går inte”? Eller när våra barn ger sig på en ny sport?
Men när någon med begränsad erfarenhet av försäljning säger samma sak så tar vi det som fakta.
🔎 ”What good looks like”
När jag använder termen refererar jag till en ”ideal situation eller måttstock för att definiera best-practice”. Vad gör de bästa bolagen och vad kan man förvänta sig för resultat?
Det innebär att man behöver identifiera de specifika beteenden, strategier och mätbara resultat som leder till framgång.
⚠️ VIKTIGT ⚠️ Detta är tätt kopplat till vilken fas ditt bolag är i. Det är helt olika saker som är rätt när två grundare skall hitta product-market-fit eller när vi skall skala en global säljorganisation inför en större finansieringsrunda.
Denna kvalitativa aspekt skall inte underskattas. En stor del av “what good looks like” handlar om att förstå var man är.
Inom försäljning och go-to-market kan det handla om…
Effektiva försäljningsstrategier: Vilka strategier och taktiker har visat sig framgångsrika i att vinna nya affärer och behålla kunder? I min fas? I liknande segment? Till liknande idealkunder? Vid samma prispunkt? Med liknande värdeerbjudande?
Försäljningsprocesser. Vilka steg i försäljningsprocessen fungerar bäst från prospektering till avslut? Hur tänka kring lead generation, kvalificering, presentationer, hantering av invändningar och avslut. Notera att det är vanligt i tidiga skeden att man är bra på ett par tidiga faser (som att få förstamöten), men mer omogen i andra (som att få en order påskriven). ⚠️ Här ser jag stora skillnader mellan bolag.
Prestandamått. Vilka nyckeltal och mätvärden används för att bedöma framgång? I min fas? Med tanke på nästa viktiga milsten. Detta kan vara konvertering, genomsnittlig försäljningscykel, kundnöjdhet, försäljningsvolym, etc.
Kundinteraktioner. Hur ser idealiska kundinteraktioner ut? Detta inkluderar både personliga möten och andra former av analog & digital kontakt. Förändras också beroende på vad uppdraget är just nu (optimera en fungerande marknad vs knäcka en ny).
Positionering. Hör gör de bästa för att få kunderna att förstå området och hur de bör se på olika lösningar? Hur har detta förändrats över tid?
Förståelse av kundens behov. Hur gör andra för att förstå och adressera kundernas specifika behov och utmaningar? Detta inkluderar att anpassa budskap, erbjudanden och lösningar efter kundens unika situation. ⚠️ Här ser jag stora skillnader mellan bolag.
Förståelse av kundens beslutsprocess. Vad gör andra för att hantera risk och hjälpa kunderna att fatta beslut trots osäkerhet? ⚠️ Här ser jag stora skillnader mellan bolag.
Team och kultur: Vilka egenskaper och färdigheter bör försäljningsteamet ha? Hur ser den optimala försäljningskulturen ut för att främja motivation, samarbete och hög prestanda?
Organisation. Hur skapar man en optimal sälj- eller go-to-market-organisation för den fas man är i? Vad är de vanligaste misstagen?
Incentivemodeller. Hur gör andra för att motivera sina säljare? De på CS? I just den fasen vi är nu. ⚠️ Här ser jag stora skillnader mellan bolag, och många verkar ta sin inspiration från filmer om försäljning 😀
Säljledarskap. Hur tänker andra kring olika typer av Head of Sales beroende på fas och uppdrag? Hur ger vi dem rätt förutsättningar för att lyckas ⚠️ Här ser jag stora skillnader mellan bolag.
Genom att definiera ”what good looks like” kan man skapa en tydlig bild av vad man strävar efter och sätta standarder för sitt säljteam.
Utifrån detta kan man utbilda, coacha och utvärdera försäljningsteamet och dessutom säkerställa att hela organisationen arbetar på bästa möjliga sätt.
Jag vet att många tycker att man har en överlägsen produkt eller värdeerbjudande.
Men det verkar ju dumt att ge bort business för att man inte tar försäljning på allvar?
Men hur får jag koll på var ribban ligger?
Om din organisation saknar erfarenhet eller expertis för att definiera ”what good looks like”, finns det många sätt att ta reda på detta.
Benchmarking: Jämför din organisation med andra framgångsrika bolag inom samma bransch eller med liknade affärsmodell eller värdeerbjudande. Ta reda på vad de gör annorlunda och vilka metoder de använder för att uppnå sina mål. Detta kan innebära att du är med på konferenser (som SaaStr, SaaSiest eller The Marketplace Conference), läser branschrapporter (det finns ett antal bra inom SaaS) och studier, eller samarbetar med externa konsulter som har insikt i bästa praxis.
Nätverkande och samarbete: Var med i nätverk där du kan utbyta erfarenheter och insikter med andra som jobbar med B2B-försäljning. Genom att bygga relationer med andra kan du lära dig av deras erfarenheter och tillämpa dessa lärdomar i din egen organisation. Sverige är litet och det går ganska snabbt att få koll på vilka som har koll och inte.
Anlita experter och konsulter: Om din organisation saknar intern kompetens kan det vara värdefullt att anlita en extern konsult som är specialiserad på B2B-försäljning. Konsulter kan erbjuda expertis, analysera nuvarande situation och hjälpa till att utveckla strategier och processer som lyfter er.
Ta in rätt personer i styrelse eller som rådgivare. Skall man skala ett bolag baserat på B2B-försäljning så bör man ha skarp kompetens nära till hands. Se till att detta är personer som faktiskt gjort jobbet och har relevant erfarenhet.
Utbildning och träning: Investera i utbildning för ditt säljteam. Att utbilda ditt team kan hjälpa dem ofta att förstå vad som krävs för att bli framgångsrika.
Analysera data: Du har tillgång till försäljningsdata som du kan analysera för att identifiera mönster och trender som indikerar framgång. Titta på vilka metoder och strategier som har gett de bästa resultaten hittills och försök att replikera dessa. Jämför också med andra. Ta gärna hjälp i detta arbete.
Feedback från kunder: Prata med dina kunder och samla in deras feedback. Förstå vad de värdesätter mest i er försäljningsprocess och vad som får dem att välja er framför konkurrenter. Kundinsikter kan vara mycket värdefulla för att definiera vad som fungerar bra. Använd insikter från Customer Success för att förstå skillnaden mellan olika kunder.
Implementera och iterera: Implementera några saker som funkar för andra och mät resultaten. Var beredd att justera och förbättra kontinuerligt baserat på feedback och data. Det handlar inte om att bli 50% bättre över en natt, utan att bli 1% bättre varje vecka!
Kombinerar du några av dessa metoder kan kan du gradvis bygga upp en tydligare bild av ”what good looks like”. Det är en bra början för att lyfta nivån.
Gör det någon skillnad då?
Skillnaden mellan en medelmåttig säljorganisation och en riktigt bra är större än vad de flesta inser! Den kan vara dramatisk!
Självklart påverkas det kortsiktiga resultatet, men i ännu större utsträckning förmågan att skala på ett förutsägbart och hållbart sätt.
Att få till en riktigt bra säljorganisation kan vara en av de mest lönsamma investeringar ett företag kan göra.
Det är därför jag lyfter frågan.
Räkna lite på skillnaderna mellan en riktigt bra säljorganisation och en medelmåttig.
konverteringsgrader kan vara 20-50% högre 💰
säljcykler kan vara mer än hälften så länga 💰
årlig tillväxttakt kan vara flera gånger högre 💰
Plus de kvalitativa saker som gör att vi kan skala. En riktigt bra säljorganisation:
Har konsekventa och förutsägbara intäktsströmmar. De levererar bra forecasts.
De överträffar ofta sina försäljningsmål och driver stark tillväxt.
De fokuserar på att bygga starka kundrelationer, vilket leder till högre kundnöjdhet och lojalitet. de har lägre churn och högre livstidsvärde per kund.
De har bättre förståelse för kundens köpprocess, vilket leder till snabbare avslut och minskade kostnader.
De utnyttjar tid och resurser effektivt, har väldefinierade processer och använder moderna verktyg för att stödja försäljningsinsatserna. Detta leder till högre produktivitet.
De har ofta en stark säljkultur med högre engagemang och lägre personalomsättning. Medarbetarna är motiverade och engagerade, vilket leder till bättre prestationer.
Tips från coachen
Förstå din fas. Var är ni, vad är viktigt just nu och vad är avgörande för att nå nästa milsten? Fokusera på det som gör stor skillnad i detta perspektiv. Inse att var sak har sin tid.
Be honest. Första steget för att bli riktigt bra är vara ärlig med sig själv kring vad organisationen är bra på. Och var det finns förbättringspotential. Säljare och grundare är positivt släkten, men här går högmod ofta före fall.
Ta hjälp. Det är svårt att lista ut allting på egen hand. Hitta forum och personer som hjälper dig med perspektiv och input.
Häng med de som är bäst. På samma sätt som en ny säljare tar rygg på den som alltid gör sina mål, så behöver du hitta förebilder som inspirerar och visar “what good looks like”.
Älska processen. Inget av detta är en quick fix. Utan ett enträget arbete där man hela tiden blir bättre. Som allt annat!
