Recently, I was invited to talk at a ”Startup Pitch Bootcamp”:
Pitching your startup ideas effectively is a crucial skill that will help you acquire financing, customers, partners, and top talent. In just three hours, the Startup Pitch Bootcamp will help you improve your pitching skills and recruit potential co-founders. This intensive, collaborative workshop features talks by leading startup Founders designed to help you understand the key ingredients of a successful pitch. Then, you can apply that learning and pitch to both experts and peers to receive constructive feedback in a relaxed setting.
When I tried to collect my thoughts on the subject, I figured pitching had been a big part of my life. In sales, in my sailing team, in fundraising and in startups (my own and those I’d advised).
And now, as an angel investor, on the other side of the table.
So are there a common theme here? What components need to be present to close a big deal with a customer, get buy-in from the crew onboard or the team at work, to get a €20 MEUR sponsorship deal or funding for your latest startup?
A good story.
And understanding the audience.
Here are some really good resources on this:
Andy Raskin
Andys tagline is ”Helping leaders tell strategic stories” and he really nailed it. He’s on Medium, Twitter and his own web here.
His most notable piece is ”The Greatest Sales Deck I’ve Ever Seen” on Zuora. And by the way, Zuora really nailed it both in their pitch as well as carrying the theme over in events and a book.
StoryBrand – Clarify Your Message
StoryBrand is a commercial technique/framework byDonald Miller (Twitter), but not very hard to understand.
The book is really good too, and very useful to figure out your value proposition. As well as the story to tell.
Pitch anything
If you have been pitching for a few years, you build a toolbox of things that work really really well. In his book, Oren Klaff, delivers some real insights on how to deliver a pitch when the stakes are high.
Lot’s of great war stories and a few warnings… Makes pitching even more fun when you can put a name on some of your plays.
Biggest takeaways?
”I’m the prize – I don’t need your money” & ”Don’t be needy”.
Shane Snow
Cool dude with a course on storytelling on LinkedIn.
When I met the aspiring entrepreneurs, I outlined some of the mistakes that I often see. Not directly connected to storytelling, but still worth considering pitching to angels or VCs. And yes, I noted a few of those in the discussions after my talk. Especially #1 & #2 🙂
No well defined (or small) customer problem . The typical scenario is a cool technology trying to find a problem. Or a problem that doesn’t hurt enough for the customer, so they can live with it. Or will not make it a top 3 priority. If you’re #5 on the customers list, you might as well stay home.
No dedicated & passionate team. ”This is a cool product that we’ll do if we get funding – or maybe we can give it to someone else who can execute?” Why should anyone else believe in your idea if you don’t believe in it yourself? Typically this is just on paper, as real customer meetings tend to make entrepreneurs committed.
Assumptions (is the mother of…) instead of a well-defined hypothesis (that can be tested very cheap). Why guess if you can find out? Typically a sign that you didn’t spend enough time with potential customers.
Lack of focus (and plan). The product will solve everything for everyone directly, or attacking many different segments (or geographies) at once. Hard to do with no resources? Hard to do with resources as well! I still haven’t met a company that’s too focused.
Summary
Pitching is fun.
And telling a great story, even more so.
Standard formats
As checklists to get everything in to please a VC, here are some good templates.
Hon konstaterar att desssa bolag är mycket speciella, och både arbetsuppgifter och roller ständigt förändras. Arbetsuppgifterna ändras var 3:e månad och man anställer personer som kommer att funka i sin roll kommande 18 månader. Förhoppningsvis kan de växa med bolaget, men det är inget man kan räkna med eller ta höjd för.
Vad gör då Talent Management och rekrytering svårt:
Man har liten eller ingen ”brand awareness”
Man har tajt budget
Det finns inga processer, tid eller resurser på plats
Vem skall göra jobbet?
Vem vill vi anställa egentligen?
Jenny såg rekrytering som två tydliga block: selling & getekeeping.
SELLING – alla är potentiella medarbetare!
Detta är allas jobb. Men framförallt är det en fråga om generell marknadsföring för att kommunicera ”erbjudandet” till potentiella medarbetare.
Produkten/tjänsten i sig själv
Företagets vision och impact
Företagskulturen
Själva jobbet
Grundarna och teamet
Möjligheten till lärande
Här menade hon att det fanns två tydliga faser:
Pre funnel (det som man behöver för att få in kandidatera över huvud taget): karriärsida, annonsering, presentera teamet och processen för jobbsökande, hålla fart i processen & ha ett bra nätverk av externa resurser.
On candidate (det man behöver när man väl träffar kandidater); drivkrafter (se nedan), fart i processen, upplevelsen som jobbsökandeoch så klart kompensation.
GATEKEEPING – hur får vi ombord rätt personer?
Först: veta vad eller vem vi letar efter!
Sedan: ha robusta, skalbara och opartiska (bias-free) processer på plats.
Ett bra exempel för att veta vad man letar efter, och stämma av förväntniungar både internt och mot kandidater, är att ta fram ett mission-statement för rollen. Här ett exempel på ”Mission for VP Sales”. Notera tidsaspekten.
Processen är viktig!
Att den är robust. Testar rätt saker på rätt sätt.
Att den är skalbar. Decentraliserad och involverar rätt personer. Strukturerad med tydliga överlämningar. Gemensamt språk per roll. Ett rekryteringsteam som är alignade med behov och som har koll på vad som saknas. Verktyg för att testa personlighet, värderingar och motivation (se nedan). Referenstagning!
Att den är opartiska (bias-free). Att man anställer för diversifiering och är medveten om sina preferenser/fördomar.
Exempel på parametrar att ta med och objektivt försöka testa…
Efficiency: Able to produce significant output with minima! wasted effort
Honest/integrity: Does not cut corners ethically. Eams trust end maintains confidences. Does what is right, not just what is politically expedient. Speaks plainly and truthfully
Organization and planning: Plans. organizes, schedules, and budgets in an efficient, productive manner. Focusses on key priorities.
Aggressiveness: Moves quickly and takes a forceful stand without being overly abrasive.
Follow-through on commitments: Lives up to verbal and written agreements, regardless of personal cost.
Intelligence: Learns quickly. Demonstrates an ability to quickly and proficiently understand and absorb new information.
Analytical skills: Able to structure and process qualitative or quantitative data and draw Insightful conclusions from it. Exhibits a probing mind and achieves penetrating Insights.
Attention to detail: Does not let important details slip through the cracks or derail a project.
Persistence: Demonstrates tenacity and willingness to go the distance 10 gel something done.
Proactivity: Acts without being told what to do. Brings new ideas to the company
Ability to hire A players (for managers): Sources, selects, and sells A Players to join a company.
Ability to develop A players (for managers): Coaches people In their current roles to Improve performance, and prepares them for future roles.
Flexibility/adaptability: Adjusts quickly to changing priorities and conditions. Copes effectively with complexity and change.
Calm under pressure: Maintains stable performance when under heavy pressure or stress.
Strategic thinking/visioning: Able to see and communicate the big picture in an inspiring way. Determines opportunities and threats through comprehensive analysis of current and future trends.
Creativity/innovation: Generates new and Innovative approaches to problems.
Enthusiasm: Exhibits passion and excitement over work. Has a can-do attitude.
Work ethic: Possesses a strong willingness to work hard and sometimes long hours to get the job done. Has a track record of working hard.
Det som kanske gav mig mest var den här modellen för att fånga upp vad det är som motiverar medarbetare.
Och foka stenhårt på de direkta. Jenny menade att hon med tiden blivit extremt försiktig med att rekrytera om ägande, kompensation eller perks var för stora drivkrafter.
Play. Är jobbet roligt? Gillar jag arbetsuppgifterna och min arbetssituation? Skulle jag göra detta även om jag inte fick betalt?
Purpose. Är jobbet meningsfullt? Bidrar mina insatser och mitt team till värden för andra?
Potential. Är jobbet utvecklande? Leder det mig till nästa steg i min karriär?
Vi diskuterade också ”Interim Head of Talent” för de bolag som inte riktigt kommit upp i rätt storlek. Vi konstaterade att man blör ha in en rekryterare asap. Grundaren är ofta bästa rekryteraren, men hen behöver hjälp med att dra det tunga lasset.
Powerful & practical software to coach individuals and teams. Delivering better results with greater engagement. Modern, agile teams need tools that support the way work really gets done – help your people have regular progressive conversations and track their progress.
Three essential ingredients for building your marketplace
Travis Pittman kom från TourRadar, en marknadsplats för resorför de som vill ha lite mer upplevelse (connect people to life-enriching travel experiences).
Deras största transaktion hittills var på 94.000 och genomsnittskunden köpte en resa för 20.000.
Det viktigaste här handlade om teamet, som vuxit till 200 personer på några år. Nu rekryterar man 20 personer i månaden, med hjälp av 4 rekryterare internt.
Förutom att det var viktigt att få ombord bra personer, så var det också ett sätt att frigöra tid från ledninggruppen, som normalt lägger mycket tid på rekrytering.
The second annual Marketplace Conference on November 28, 2018 in Berlin unites marketplace founders, VCs, and subject matter experts to discuss the present and the future of marketplaces and network effects. Join us for thought leadership on fundraising, growth hacking and strategy, legal issues and more, as well as 1:1 access and office hours with top VCs. People in functional roles who should attend include: founders, CEOs, product professionals, marketers, growth hackers and operations executives.
Jag tycker det är fantastiskt när man kan samla massor av duktiga människor kring ett ganska smalt ämne. Här hade man verkligen lyckats, och det vimlade av unga entreprenörer som drev alla möjliga sorters marknadsplatser.
Det visar sig också att det finns ett antal investerare, som verkligen intresserar sig för området. De har ofta kompetens från tidigare bolag, men har nu också anställt personer som gjort hemläxan inom olika områden.
Nedan försöker jag sammanfatta de sessioner jag var på.
Jag har valt att lägga sessionerna om Talent Management i en separat post.
Scaling UBER: challenges and lessons learned
Niall Wass & Jambu Palaniappan jobbar nu på Atomico, och har tidigare varit engagagerade i Ubers internationella expansion.
De pratade först om marknadsplatser, och varför man gillade att jobba med sådana. Man menade att man både skapade stort värde och att de var försvarbara (defensable) som affärsmodeller.
Tittar man på de 25 mest värdefulla bolaget i USA, Europa och Asien så är 1/3 av dessa, på samtliga marknader, marknadsplatser!
Samtidigt finns det inga garantier och många misslyckas.
Många av teorierna man använder på Atomico kommer från Bill Gurley:
+ Unit Economics
+ Competetive dynamics
+ Team
= Success Score
Andra framgångsfaktorer för just Uber var ”speed matters” och ”repeatable playbooks”.
Lite maffigt att man hade i snitt hade tagit in pengar var 11 månad, och varje gång till en värdering som var 2.5 gånger högre än gången innan 🙂
När det gällde tillväxt, så var jag lite förvånad över hur otroligt noga man var med att leverera en fantastisk upplevelse för de som åker. Man börjar aldrig med en hel stad, utan bara med ett antal centrala kvarter, där man är helt säker på att upplevelsen blir optimal (= kort väntetid). Man betalar ett antal förare för att sitta och vänta, så när de första kunderna öppnar appen så finns det en Uber runt hörnet.
Man arbetar mycket med rekommendationer, på båda sidor av plattformen, där man antingen får fria resor eller tjänar pengar på att rekrytera förare. Man slår av och på detta beroende på tillgång & efterfrågan. I tidiga faser kan 60-80% av trafiken komma från rekommendationer från befintliga användare.
När man landade i nya städer så hade man en mycket tydlig playbook (en checklista i Asana). Denna innehöll t.ex. att skapa förväntningar genom annonser på temat Uber Arrives”, hitta en kändis som ”Rider Zero” och olika typer av PR.
Modellen för tillväxt tyckte man var ganska enkel.
Pick a number of markets >1
decide on central vs local resources?
Localisation
Rinse & repeat.
Man mätte följande ”Health Metrics”:
Supply: average net revs per hour >20% higher than next best alternative
Demand: % of time that cars comes in <5 mins
Den viktigaste lärdomen handlade nog om att fokusera stenhårt på upplevelsen;
You don’t want to scale to early and have a shitty experience in 50 cities.
Här kan man läsa mer om hur Uber tänker.
Blitzscaling – how to scale lightning fast
Missade tyvärr denna med Lawrence Leuschner (TIER Mobility), Jack Beaman (Syft) & Sasha Trower (Venrex, moderator).
Playbook for geographic expansion
Denna kändes mycket relevant. Jag var ju inblandad i ett exjobb på temat, “Strategies and Tactics for Initial User Acquisition to Multi-sided Platforms – A comparative case study in a context of geographical expansion” så jag hade koll på huvuddragen.
Sarah Rose drev en marknadsplats för barnpassning; UrbanSitter.
Precis som många andra så hade man tagit samma modell som funkade i San Francisco, och kopierat den till ett antal andra städer. Men ganska snabbt upptäckte man att det inte skalade särskilt bra.
Steg ett var att utvärdera vilka marknader man ville till. Inga konstigheter där, mer än att man hade koll på städer där det började uppstå aktivitet för att folk i plattformen flyttat dit. Då behövde man bara ”hälla bensin på brasan”.
Steg två var att hitta barnvakter, och att ha koll på hur många som krävdes för att användarupplevelsen för de som bokade skulle bli riktigt bra. Här behövdes det tekniker för att boosta de som var först ombord, då det ju initialt inte fanns några jobb.
En aha-upplevelse här var att det ultimata betyget var att bli bokad två gånger av samma familj. Antal ”Repeat Families” var mycket viktigare än själva ratingen.
Man gjorde ett grundligt jobb även kring föräldrarna. Här såg man att rekommendationer från minst två sociala cirklar, som skola, idrottsförening, föräldragrupp eller kyrka betydde mycket. Så man kartlade detta noggrant och rekryterade medvetet tidiga användare som fick prova tjänsten gratis under en tid för att bli ambassadörer.
Man var väldigt noga med att alla förstod värdeerbjudandet från dag ett. Verkar vara genomgående för alla marknadsplatser.
Löpande hade man koll via sin ”Market Helth Report” där man tog tempen på:
Health of Supply Metrics
Healt of Demand Metrics
Supply/Demand Ratios
Liquidity Metrics
Growth Metrics
Segmentation in marketplace businesses
Andrin Bachmann från Piton Capital pratade om segmentering, och vitsen med att definiera sin egen marknad.
Ett bra exempel var Amazon, som tidigt definierade sin marknad som ”selling books online”. Där har man hela tiden varit en dominerande spelare. Sedan har man successivt utökat begreppet.
Ett bra begrepp var ”Minimum Viable Market”. Som man kan dominera.
Successfully building a SaaS-enabled marketplace
Detta handlade om marknadsplatser, som också försåg användare med mjukvara. Böästa exemplet är väl OpenTable som ju kollplar samman resturangbesökare som vill boka bord med restauranger, men där man också förser restaurangen med mjukvara för att hantera sin verksamhet.
Julia Morrongiello (Point Nine Capital, moderator), Hanno Lippitsch (Eversports) och Stefan Batory (Booksy).
Väldigt ofta är detta drivet av att kunden a) saknar digital infrastruktur och b) man behöver ha koll på kundens kalender eller ”lagersaldo”. Det kan vara lediga bord, lediga tennisbanor eller frisörstolar på en salong. När dessa är slut så är de omöjliga att sälja.
Det är en mer komplex modell, där man behöver förstå båda affärsmodellerna.
Fördelar?
1. Kunden har ett behov av mjukvara och sparar direkt tid = enklare insäljning
2. Kravet på supply i plattformen är lägre, eftersom kunden har egen som man lyfter in
3. Man behöver inte lägga (så mycket) pengar på anskaffande av kunder.
4. Man hindrar folk från att runda marknadsplatsen (disintermediation) då de syns ändå.
5. Det blir svårare för konkurrenter att ta sig in.
Det diskuterades lite om det skulle vara gratis (a la OpenTable eller Zenefits) eller om man skulle ta betalt. Det var lite beroende på hur svår onboardingen var. Man upplevde att man fick mer attention från betalande kunder.
Målsättningen verkade i alla fall vara att marknadsplatsen var det viktiga. Typiskt 80/20 🙂
Det var lite lustigt att denna modell gått från en nödlösning till ”Everyone wants to do a SaaS enabled marketplace”…
What seed investors are looking for in marketplaces?
Panel med Mathias Ockenfels (Speed invest x), Marcin Kurek (Market One Capital), Daniel Hoffer (Autotech Ventures) och Carmen Alfonso Rico (Samaipata Ventures, moderator).
Ganska mycket diskussion om varför man gillar att investera i marknadsplatser.
Defensibility. Förmåga att försvara en position.
Uniquely challenging – intellectually – rewarding. Att det är utmanande genom alla faser.
Network effects. När man får till det så får man fin tillväxt.
Vad är viktigt?
Teamet så klart.
Tillräckligt stort/viktigt problem.
Grundare som förstår bägge sidor av marknadsplatsen…
och som fokuserar på den svåraste.
I en värld med många stora aktörer, var såg man möjligheter?
Highly curated
AI-enabled
Better product – focus/niche
Service economy
Product-led growth – move faster and grow smarter
Benjamin Grol är nu Head of Growth på Atomico och har tidigare jobbat i Product Manager-roller i fyra stora projekt: Gmail, Google Maps, Facebook and Facebook Messenger.
My approach to growth is to apply a combination of data analytics, marketing and product techniques. To start, correctly measure product usage, then understand what drives retention, amplify retention and only then accelerate customer acquisition. This formula has led to tens of millions of incremental facebook users, and tens of millions of incremental ARR for Atomico portfolio companies, with more coming.
Current growth engagements: Bossa Games, CloudNC, Gympass, Habito, Hinge Health, LendInvest, TrueCaller, Bunch.live, Fat Llama, Beekeeper and Rekki
Previous growth engagements: H&M, Rovio ($1B IPO), Pipedrive, Farmdrop, GoEuro, JobandTalent, Uniplaces, Mapillary, LendInvest, Masterclass, OhBiBi, Quid and SmartNews
North Star Metrics
The one metric to rule them all· when there is a metrics trade-off, the North Star is the tie-breaker
The North Star should raepresent the full funnel
Examples of North Stars:
Social/Communication products: Facebook – MAU Slack – DAU
Saas products: Typically MRR
Marketplaces: Some liquidity metrics. like ”nights booked” for AirBnB
Utility/productivity: Drop box – WAU
E-commerce: Postmates – Weekly Active Shopper
Games – [generally] DAU
Fintech – varies have seen AUM ti loans originated, MRR and more
North Star Metric Examples by Context + Timing
1. Soft-launch game: D1 retention. (D30 retention, DAU and monetization all come later)
2. Very early enterprise Saas business: first paid POC with a ”happy” customer
3. Early hardware product: ’launch’ the product
4. Consumer Expression App (GIFs with sounds): WAU w/ early monetization traction
5. ”Snapchat for learning things”: get first 1000 customers
6. Mature subscription business: MRR
7. Mature marketplace business: liquidity event in marketplace matching a hockey stick curve
8. Growth team at a mature marketplace: get 15% of traffic by referral
9. Public company: match revenue and profit targets (and everything else looks good)
10. Mature News app: DAU
North Star Evolution: Early Subscription Business
1. Oct-18 / Sanity check of product-market fit with trusted advisors (pre-launch)
North Star == 50% of truststed advisors approve (else rinse repeat)
2. Oct-18 / Research on willingness to pay/pricing model shows traction
North Star == Research shows demand and indicative unit economics
3. Nov-18 / Prototype service to ”trusted testers” has 20 happy testers
North Star == NPS from users is 70+
4. Dec-18 / Productionize service so non beta customers can reasonably join
North Star == Conviction that product is min-viable for new customers (and maintain NPS)
5 Feb-19 / New customers retain month-to-montth (aka product market flt at some scale)
North Star == Net Monthly Revenue Churn <5%
6. Apr-19 / Scale up the business
North Star == MRR (could be a 2T3D target) boundaries on margin, LTV/C/IC, more Sub teams executing against their own north stars, like marketing/growth bringing CAC down.
How to shorten your B2B-sales funnel
Doreen Huber från Lemoncat pratade försäljning. Hon var tidigt på Delivery Hero och var ansvarig för att få ombord deras första 2000 restauranger.
Fokus låg på pipeline, och se till att rätt personer jobbade med rätt saker. Det är inte samma personer som jagar in leads, som säljer på 1000-tals kunder eller affärsutvecklar på några få konton.
Här är Lemoncats ”Customer Relationship Cycle” där varje punkt är en mailing eller aktivitetet som touchar kunderna. Sedan har man ett tema varje månad. Tipset var att inte hitta på nya saker, utan optimera dfe man hade för att ständigt bli bättre. Bara att kopiera.
Sammanfattningsvis. En grym mix av grundare, experter och VC och massor av best practices. Mycket nyttigt för både mig och Studentvikarie. Konstigt att inte fler svenska marknadsplatser var på plats?
Jag tror mycket på fokus. Det kan vara SaaS, marknadsplatser eller andra områden – men det är dumt att inte lära sig av de som gjort resan tidigare.
Fokus kännetecknar också de framgångsrika bolagen. Fokus på en väl definierad marknad som man kan dominera. Fokus på en fantastisk upplevelse för de första kunderna. Fokus på rätt metrics i varje fas. Fokus på att få ombord rätt personer.
Om ni har möjlighet – ta er till nästa upplaga i San Francisco.
Jag har ju följt Zuora ett tag, och varit på deras Subscribed-konferenser. Man har ju byggt en SaaS-lösning för att hjälpa bolag att hantera sina prenumerationer, och har bra insikter i hur denna värld borde fungera. Så när deras grundare och CEO, Tien Tzuo, publicerade Subscribed så slukade jag så klart den så fort det gick.
Här är sammanfattningen av kapitel 12, vilket jag tycker sammanfattar området ganska bra. I en prenumerationsaffär så finns det inte en väg till tillväxt, utan man måste applicera normalt 2 eller 3 av dessa samtidigt.
1. Få tag i dina första kunder
Bestäm dig för vilka kunder du vill ha, då de kommer att definiera ditt erbjudande. Fokusera på dessa tills du verkligen förstår dem.
Undvik en stor säljstyrka. Du kommer att behöva lära dig mycket nytt under denna fas och med en liten kärntrupp så är det mycket lättare att iterera. Vanligaste misstaget i större organisationer som börjar med prenumerationer, är att samma säljare skall sälja både den klassiska affären och den nya. Och det vet man hur det brukar sluta…
2. Reducera churn
Det kommer ett tillfälle i varje bolag där man upptäcker att alldeles för många kunder lämnar. Både Salesforce och Netflix har haft kvartal där fler kunder lämnar än vad man tar in. När man har koll på churn så vet man att man har mognat som bolag.
Det är viktigt att inse att alla bolag mäter på olika sätt och brottas med unika frågeställningar? Är det kunder som vi inte borde jaga? Eller sparka? Vilka delar av vår produkt är det egentligen man värderar över tid? Provar många, men har sedan svårt att komma igång och använda tjänsten löpande?
3. Expandera ditt säljteam
När man gjort ovanstående, har koll på att ”customer lifetime value” är högre än ”cost to acquire and serve” och det finns marknad att ta, så kan det vara dags att expandera. Och det betyder ett större säljteam. Satsa på två saker:
a) hybridmodell med både klassiskt sälj och självservice för kunderna.
b) automatisering
Detta måste hänga ihop, och samma plattform måpste både hjälpa kunderna och det interna säljteamet med information eller ”guided selling”.
4. Öka värdet genom upsell & cross-sell
I något skede inser alla att det bästa sättet att bibehålla tillväxt är att öka värdet hos de befintliga kunderna.
McKinsey gjorde en undersökning där man kom fram till att de bolag som hade lägst churn är de som cross-säljer till minst 30% av kunderna. Det är här ”Customer Sucess” kommer in i bilden. Upsell ökar både intäkter, men minskar också risken att kunden lämnar.
5. Lansera i ett nytt segment
Här kan det ju antingen handla om att gå från små bolag eller enskilda användare till stora bolag, eller att ta dety som funkat i en vertikal och applicera det på nästa. Nyckeln här är att segmentera sin säljstyrka.
Detta för att kunderna ser annorlunda ut – och kunderna vill prata med sådana som förstår just deras problem.
6. Gå internationellt
Tien Tzuo tycker att bolag väntar för länge med internationell expansion. Ofta finns marknaden, men andra saker är besvärliga.
7. Maximera tillväxt genom uppköp
I de senare faserna, när man börjar få stor marknadsandel kan det vara vettigt att köpa konkurrenter, både för att expandera marknaden, men också för att få ett bredare utbud till befintliga kunder. Ett bra exempel är Surveymonkey.
8. Optimera pris & paketering
Enligt Tien så spenderar prenumerationsbolag alldeles för lite tid på prissättning. Detta borde vara en kontinuerlig process och hanteras på ett centralt ställe.
Målgruppen är CEO med säljdriv och säljansvariga i bolag med bra “product/market fit” där målet är att skala upp en befintlig B2B-säljorganisation snabbt.
Eftersom det var en del nya bolag (superkul) så gick vi varvet runt. De flesta brottas med ungefär samma problem (skala säljorganisationen, bli effektivare och hitta bra sätt att bryta upp stora kunder). Det känns som det fanns mycket att prata om, och jag hoppas att det tas direktkontakter utanför detta forum!?
Kvällens tema var ”förtroende” eller ”trust”, en fråga som kommit upp från flera av bolagen. ”Hur bygger man förtroende med en produkt som är obeprövad…” och hur man som litet bolag kan positionera sig mot sina kunder.
Några saker som kom upp runt bordet:
Seniora säljare får till dessa möten på ett helt annat sätt än juniora. det kostar mer, men är värt det. Vi hade lite svårt att sätta fingret på exakt vad det var, men det lät som att deras ”bagage” var värdefullt för att snabbt skapa förtroende hos kunden.
Access till kunddata, som ju är en komponent i de flesta lösningar vi vill sälja, kräver förtroende. Varför skall jag ge ett litet bolag access till vår viktiga data. Men det visade sig också att många (ex Adfenix & Atomize) snabbt fick tillgång till all data man ville hos kunden – för att man bättre än kunden förstod hur man skulle använda den.
Man måste förstå kundens business case. Och kanske oftast det ”mjuka” caset kring vad jag som hotellier, rektor eller mäklare vill göra med min tid, snarare än att man kan spara 30%. Viktigt att skilja på köparens personliga drivkrafter (varför vill jag åtgärda problemet) och företagets (hur räknar vi hem denna investering).
Viktigt att förstå hur kunden finansierar ett köp? Vissa saker går inte att sälja på opex.
Hur kan man skala ”experten i rummet”? Ofta funkar det bra när grubndarna är ute själva, men rollen som ”trusted advisor” måste kunna skala till en hel säljstyrka. Och genom annan kommunikation som man gör.
Det kan vara så att vi i Sverige är ”dåliga produktköpare” och rädda för att prova nya kunder. Eller är vi mer drivna av konsensus än i andra länder?
Jag försökte sammanfatta mina erfarenheter från större och mer komplex B2B-försäljning.
Jag är inte alls säker på att B2B-försäljning i startups är så unikt. Det har alltid varit så att man behöver få kunden att tänka om och våga prova något nytt. Och när man är ”utmanare” av status quo, så krävs det en speciell approach. Sedan kan man använda smartare och effektivare sätt att göra detta – men grunden är densamma…
En intressant undersökning visar på att man ofta har en övertro på varumärke och produkt, och att det som kunden värderar är ofta själva säljupplevelsen. Det visar väl också att helt okända bolag med oprövade produkter kan lyckas ta sig igenom med en bra säljprocess.
Min erfarenhet stämmer ganska väl med det som tas upp i boken ”The Challenger Sale” fångar upp detta och visar på en metod där man metodiskt kan bygga upp förtroende hos ganska svåra kunder.
Detta går också att träna ganska juniora säljare i. Jag tror många startups tänker att man skall anställa säljare som är färdiga att luftlandsättas hos kunden, men tittar man på t.ex. amerikanska SaaS-bolag så har man otroligt stringent säljprocess och träning av sina säljare.
Utmana med unikt perspektiv
För att skapa en position och visa att man tillför något nytt, så måste man komma med ett nytt perspektiv. Helst något som kunden inte har tänkt på (eller i vilket fall formulerat själv) och initialt ifrågasätter. Men sedan inser att det är ett nytt och intressant perspektiv, som gör att man ser nya samband och vägar framåt.
Detta är ju gemensamt för många av de bolag som var med; vi adresserar problem (gamla eller nya) på helt nya sätt.
Förstå kundens värde-drivare bättre än de själva gör
Historiskt har man trott att en säljare skall få kunden att resonera sig fram till värdet av att lösa ett problem. I den här modellen så har man bättre koll på kunden och kan hänvisa till ”hur det brukar se ut”. Typiskt genom att referera till data eller situationen hos andra kunder.
Med dessa två steg så etablerar man förtroende i att man har ett nytt sätt att se på världen + kan backa upp det med data och exempel. Här inser kunden att det finns ett värde av att ta relationen vidare, ofta genom att ge säljaren access till data, involvera fler personer eller på annat sätt ta ett steg framåt.
Förstå businesscaset
Kunden förväntar sig att man skall förstå hur businesscaset ser ut. Både för dem personligen, men också vad de behöver göra för att sälja in detta internt.
Driv kunden till action
Man skapar också förtroende genom att visa på hur processen ser ut. Vad är nästa steg? Vad kommer det att leda till? Hur navigerar vi i kundens organisation?
Vill man läsa mer, så finns boken här:
Alexander från Atomize pratade om hur man driver sina kunder framför sig.
Alla vill att försäljning skall vara enklare. Men hur gör man det mer effektivt, roligare och framför allt… hur skalar man upp det?!
How do you achieve high trust factor – and when?
Demonstrate thought leadership – dare to be different! Våga utnyttja att ni är annorlunda. Utnyttja den story som finns. Det är ofta dessa saker som gör att kunderna börjar snacka om er som bolag, eller som lite udda grundare.
What does the market say about your brand? Använd rankingsajter, kundreferenser, allt som skapar en ”officiell” bild över att man är ledande på en marknad. Och framförallt – definiera denna marknad på ett sätt som gör att ni är ledande.
Business case – prove performance! Gör varje kundcase till en referens, och se till att de stödjer de löften som ni ger.
Ensure having relevant internal KPIs
Measure metrics – on individual basis! Våga vara transparenta även internt, och inse att alla är bra på olika saker. Använd folk i de roller där ni får störst utväxling. Vissa är grymma på att bola möten, andra har sjukt bra utväxling på sina kundmöten.
Välkommen nästa vecka, tisdag 30/10 18:00-20:00 på Studentvikarie, Engelbrektsgatan 28.
Atomize-gänget står som värd och vi bjuder på nåt att äta/dricka.
Kvällens tema blir ”förtroende”, en fråga som kommit upp från flera av er. ”Hur bygger man förtroende i en produkt som är obeprövad…” eller hur man som litet bolag kan positionera sig hos ett stort bolag.
• Intro. Kort recap från alla bolag kring vad som hänt sedan sist. Vad har vi fokuserat på (inom sales) eller gjort annorlunda och vad ser vi för resultat.
• Förtroende, eller ”trust”, är en viktig komponent när man jobbar mot större kunder. Framförallt om man är ett litet och okänt bolag. Vad har vi för utmaningar här? För oss som företag? För vår produkt? För personerna som är hos kunden? Diskussion kring skarpa case. Peter sammanfattar lärdomar från klassisk B2B-försäljning.
• Hur kan vi använda vår produkt/tjänst, med demo/onboarding för att etablera förtroende? Hur korta denna process, hur synka förväntningar, hur mäta framgång? Alexander pratar om hur man gör detta på Atomize.
• Wrapup. Internt förtroende. Hur skapar vi detta internt i en snabbt växande organisation? Hur skapa tillit mellan alla i teamet för att få försäljningen att funka?
Här är några av de böcker jag läst nyligen och som jag kan rekommendera…
Blizscaling
Reid Hoffman är väl mest känd som grundare till LinkedIn, men han driver också podcasten Master of Scale vilken är värd att lyssna på för de som har kommit förbi de initiala faserna i ett bolag och behöver växa.
Med Blizscaling tar han konceptet ett steg längre. Många tankeväckande idéer!
Elad Gil har varit runt på många snabbväxande bolag och har under många år samlat bra insikter och intervjuer på sin blogg. Här har han samlat de bästa råden i bokform.
Every high-growth company eventually needs to tackle thet same set of challenges around organizational structure, late-stage funding and secondary stock sales, culture, internationalization, hiring executive for roles the founders don’t understand, buying other companies, and more. This is the handbook for navigating those challenges.
Elad Gil is a serial entrepreneur, operating exectuitive, and investor or advisor to private companies including AirBnB, Pinterest, Square, Stripe. He was previously the VP of Corporate Strategy at Twitter and is currently working on a new company, Color.
Gillade framförallt intervjun med Ruchi Sanghvi eller ”The Wolf” eftersom det påminnde mycket om den roll jag har just nu… inte riktigt som karaktären i Pulp Fiction men att snabbt kunna rycka in och få ordning på saker som behöver fixas…
Measure What Matters
John Doerr har varit en av mina idoler sedan jag var på Sun Microsystems i mitten av 90-talet och tillbringade mycket tid i Silicon Valley. Han var en legend redan då, och drog runt mellan möten i en minivan för att kunna byta kläder mellan möten utan att åka hem.
I boken sammanfattar han allt sitt tänkande kring OKR (Obbjective & Key Results) som jag försöker implementera i alla bolag och projekt jag är involverad i.
Skall man bara läsa en enda bok 2018 så är det denna!
Gigged
Ingen kan ha missat att vi är på väg in i en ”gig-ekonomi” eller att ”the future of work” kommer att se annorlunda ut än idag. Här är ett inlägg i debatten som kontrasterar mot den glättiga broschyren.
Fast Company: How is the book different from the reporting you’ve done in the past?
Sarah Kessler: I wrote my first article about the gig economy in 2011 before it was called the gig economy, and I called it online odd jobs. At the time I was covering startups and I was hearing all of them describe this experience where you could press a button and work would come to you, and it would be flexible and it would be independent and we would all be free from drudgery, and that sounded great. And then a few years later, “Pixel and Dimed” [a Fast Company story from 2014] was kind of me trying to test the pitch of what it would be like to do this work, and so I took a month and I tried to make a living on all these apps.
The idea that this would work the same for everybody—it’s not real. Despite my college degree and all my other advantages. I had a really hard time making a living and it didn’t look anything like the pitch.
Today is the day! GIGGED is out in the world, and you can order a copy here: https://t.co/59Bg7w312Z
Tien Tzuo är VD och grundare av Zuora, ett av de bolag jag beundrar mest just nu. Här är hans syn på ”the subscription economy”. Obligatorisk läsning för alla som jobbar med SaaS eller vill paketera sina produkter och tjänster som prenumerationer. Läses tillsammans med ”Monetizing Innovation” som jag tipsade om förra året.
Behind the Cloud
Marc Benioffs story bakom SalesForce.com. En klassisk startupstory!
Ready to write the next Salesforce book Beyond The Cloud–How we went from an idea to $10B rev. Do you have stories? @carlyeadler@dbfarber
