Sjukt kul att samla trettiotalet Customer-Success-ledare från snabbväxande bolag i Göteborg för att prata verktyg och system.
Gustav Andreasen som är Associate VP, Customer Success, på Definitive Healthcare hälsade alla välkomna och presenterade sitt team. De har många riktigt stora kunder och relativt hög specialisering i sitt team. Det innebär ju både för- och nackdelar. Skulle kunna vara ett tema för ett annat tillfälle?
Stort tack för att vi fick hänga i deras lokaler.
Jag inledde kort med mitt investerarperspektiv. Jag vill ju gärna se både marknad, sälj och CS som digitala maskiner som man medvetet måste bygga och optimera. Vitsen med en modern affärsmodell är ju att man inte skalar med mer människor utan att man kan leverera mer värde till sina kunder med mindre resurser i takt med att man växer.
Sedan pratade Martin Doversten, VP Customer Success på Power Factors (som de flesta av oss känner som Greenbyte), om sitt perspektiv på CS.
Viktigaste medskicket var väl att skilja på de olika uppdragen man försöker lösa med tech:
CS Management – där jag går från att vara reakjtiva till proaktiv
Digital CS – där jag bygger in skalbarhet i min organisation.
Just kundresan är viktig. Både för att kunna definiera hur långt kunderna kommit, men också för att skapa alignment internt. Vettigast är att CS äger denna för att sedan få buy-in från resten av organisationen.
Jag tyckte också Martins uppdelning längs kundresan var intressant:
Value communication = marknad
Value selling = sälj
Value realization = CS
Martin tyckte också att det var viktigt att få igång en enkel version av alla delar, för att sedan kunna bygga vidare därifrån.
Sedan var det dags för Linda Örtegren att prata om den här frågan ur ett mer praktiskt CSM-perspektiv. Linda har ju kört över 2000 kunder själv när hon var på Humly och är nu en av tre CSM på Planima.
Linda har varit med om 3 implementationer, två rena CS system i Churn Zero och Vitally, och en migrering till Hubspot på Humly. Här fanns mycket erfarenheter att dela med sig av.
Tre signaler som indikarer att det är adags att få ordning på systemen bakom CS.
Linda delade också med sig av ett exempel på utvärderingsmall. Systemen är ofta väldigt lika, även om de kanske har olika fokus, så det kan ofta avgöras på pris eller en känsla för vilka systemn som är enkla att jobba med.
Sedan hade vi frågestund och paneldiskussion med Linda, Martin & Gustav. Några saker som kom upp:
Det kan ta lång tid att få ordning på en implementation. Martin nämnde att man lagt 1.5 år på sin Gainsight-implementation och då hade man 4 personer internt + konsulter som jobbade med detta. Mindre system i tidigare fas tar typiskt 3 månader + 1-3 månader ytterligare för att man strular till det.
LMS (Learning Management Systems) var det flera som hade för att ”lagra content” men det gjorde inte utbildning av kunderna såg mycket enklare. Det verkade finnas konsensus på att man borde ha ganska mycket gav detta i produkten i stället för att det både skulle kunna vara mer ”just in time” och att man inte ville att användarna skulle lämnade. Någon hade också som strategi att få in content i kundens LMS.
Gamification – intressant med få bra exempel.
Communities – alla var överens om att detta var viktigt och det fanns några bra exempel. kanske ämne för ett annat tillfälle?
AI – så klart aktuellt. Här behöver man framförallt tänka till kring sin egen produkt. Men alla de system som man använder, oavsett om det är chat eller CS-system, rullar löpande ut AI i sina produkter. Potentialen är stor inom flera områden.
Vi tänker ofta på försäljning som en linjär aktivitet.
Där kunden rör sig från väster till höger i en väl definierad säljprocess eller pipeline. Eller uppifrån och ner i en tratt eller funnel. Eller från A till Ö på en kundresa. Och de flesta CRM- eller säljstöd bygger på att kunden flyttar från ett steg till ett annat när vissa kriterier är uppfyllda.
Men verkligheten är sällan så enkel.
Vi vet att kunder ständigt återvänder till tidigare steg då man har lärt sig mer om problemet och de lösningar som finns. Eller när man börjar sitt förankringsarbete internt.
Enligt Gartners undersökningar så återvänder 3 av 4 kunder till ett tidigare steg i processen.
Gillar du min take på modernt sälj? Prenumerera gärna och sprid till andra 🙏
Subscribed
Se det inte som en sekvens av checklistor…
Det är ofta så här vi tänker. Har kunden förstått problemet? Bra. Då kan jag kryssa i rätt rutor i mitt CRM och gå vidare med nästa steg. Metodiskt flyttar jag dealen framåt.
Alla är happy.
Vi gör framsteg.
Sedan blir jag förvånad när min kunde pratar om problemet på ett nytt sätt, eller plötsligt inte kan ta beslut om att köpa min lösning. Trots att vi gjort den här strukturerade och väldefinierade resan tillsammans.
För det är inte så vi människor funkar.
Tänk tillbaka på när ni planerade er senaste semester.
Ni hade säkert en bra idé och började titta på resor. Ni kom kanske hela vägen fram till kreditkortsinformationen innan ni loopade tillbaka till vad ni egentligen ville uppleva. Eller bytte resmål eller tidpunkt efter att ni fått koll på priser? Eller stannade hemma för att spara pengar till en riktig långresa?
Alla dessa frågor är i luften samtidigt.
Och vi kan göra många iterationer innan vi känner oss trygga i att vi tar rätt beslut.
Se det som olika jobb som skall utföras tillräckligt bra
Jag tycker att det hjälper att tänka på ett annat sätt: kunden har ett antal olika jobb de skall utföra. Naturligtvis hänger de ihop och är beroende av varandra, men kunden måste känna att alla jobb är gjorda (tillräckligt bra) innan man fattar sitt beslut.
De behöver inte vara 100% klara.
De behöver inte vara perfekta.
Men jag måste vara trygg i att jag inte missat några avgörande saker.
Och även om jag är 100% säker på att din produkt är den bästa, så vågar jag inte fatta beslut då jag inte är säker på att jag verkligen förstår problemet…
Här är en skiss på hur Rockwell Automation tänkt och hur man försöker verifiera hur långt kunden kommit med olika “jobb att göra”. Ni som har koll på CS vet att det är så här man jobbar med health scores.
Jag tycker Brent Adamson sätter fingret på detta här; “Completion, Not Progression”.
Jobs to be done
Detta är ett koncept som är användbart i många sammanhang, och det finns ett antal bra artiklar om man vill fördjupa sig. Gartner definierar de olika “jobben” som en större kund behöver göra som:
Problem identification – ‘We need to do something.’ Förstår jag problemet tillräckligt bra?
Solution exploration – ‘What’s out there to solve our problem?’ Har jag tillräckligt bra koll på de olika lösningar som finns?
Requirements building – ‘What exactly do we need the purchase to do?’ Förstår vi våra behov tillräckligt bra?
Supplier selection – ‘Does this do what we want it to do?’ Löser den här produkten eller leverantören detta tillräckligt bra?
Validation – ‘We think we know the right answer, but we need to be sure.’ Har vi tillräckligt bra koll på läget?
Consensus creation – ‘We need to get everyone on board.’ Kan jag få med alla på ovanstående?
Det viktiga är kanske inte exakt hur jag definierar dessa i min säljprocess, utan att man förstår att kunden vill känna konfidens i sin förmåga att besvara dessa frågor.
Det är också viktigt att se skillnad på olika kundsegment. “Early adoptors” kan vara ok med att man har 70% koll på varje del. Jobbar jag på Volvo så vågar jag inte ta beslut om jag inte är väldigt nära 100% 😀
Var medveten om att processen är icke-linjär. Och att stegen i mitt CRM kanske inte är en optimal representation av verkligheten. Kan jag verifiera hur långt kunden kommit i de olika “jobben” på annat sätt? Kan jag använda andra typer av “opportunity scoring”?
Fokusera tidigt i processen. Det är lätt att hasta förbi dessa steg då man är sugen på att lämna ett förslag. Går det för fort för kunden kommer de inte att känna sig trygga i att de har koll på sitt egentliga problem och varför det är värt att lösa. En annan fördel är att man ofta kan diskvalificera kunder mycket tidigare.
Sammanfatta ofta. Om vi vet att kunder loopar tillbaka, så kan man inleda många interaktioner med att fånga upp var kunden står i de frågor man berört tidigare. Har de ändrat sin syn på problemet? Har de övervägt fler sätt att lösa det? Förutom att jag får bra information så uppfattar kunden att jag bryr mig på riktigt.
Skapa en bra “verktygslåda”. Ofta är det 3-4 saker som gör stor skillnad i respektive steg. Det kan vara guider som ger kunden bra översikt över olika området eller olika typer av referenser. Jag skrev en del om detta i nyhetsbrevet om “sensemaking”.
Non-linear sales process
Så klart har även Winning by design resonerat dessa banor:
Nu är det officiellt höst. Och då kör Hacking Sales igång igen 🎉🎉🎉
Vi vet alla att kunder är olika.
Och att de köper på olika sätt.
Men jag träffar många grundare och säljledare som oberoende av sin idealkund har en tydlig önskan om hur deras säljmaskin borde fungera: “vi skall satsa på produktledd tillväxt”, “allt skall vara inbound” eller “vi skall inte ha massa säljare som ringer kund”.
Det är kanon.
Men väldigt ofta så har jag inte lyxen att välja.
Utan jag måste utgå från min kund och hur de vill köpa och konsumera mitt värde.
Det är min kund som kommer att avgöra hur jag säljer.
(Det är också en av de viktigaste anledningarna till att man inte skall försöka serva för många olika typer av kunder på en gång.)
Men skall vi inte utmana go-to-market?
Det kan definitivt vara en väg till att bygga ett snabbväxande bolag.
Hela e-handeln är ju lysande exempel på detta.
Men man måste välja sina fighter – jag kanske inte skall utbilda mina kunder på ett nytt problem, bygga en ny produkt som marknaden inte sett tidigare och dessutom introducera ett nytt sätt att sälja?
Det är svårt nog som det är att knäcka ett av dessa problem…
Vill jag ändå tänka nytt när det gäller go-to-market så behöver jag vara tydlig med att det är en del i min strategi. Och då behöver vi bra kompetens på området.
Tesla är ju ett fantastiskt exempel på ett bolag som driver innovation på många områden samtidigt, inklusive hur man säljer. Men det finns desto fler avskräckande exempel (några av oss minns Better Place)
⚠️ Vanligaste misstaget är att man byggt en sjyst mjukvaru-produkt men kraftfullt underskattar utmaningen i go-to-market: “hur svårt kan det vara att sälja på ett annorlunda sätt än alla andra”?
Svaret är alltför ofta: svårare än du tror 😀
Har jag hittat product-market-fit så kan jag ofta ta mig till 100 Mkr i omsättning bara genom att använda best practices. Det innebär också lägre risk för alla inblandade.
Jag skall försöka belysa 4 dimensioner där kundens sätt att köpa påverkar oss:
min säljmodell – hur vi går till marknaden
min säljprocess – hur vi driver affärsmöjligheter
mina säljares uppdrag – hur vi anställer och coachar säljare och säljledare
förändring över tid – hur vi blir bättre.
Min säljmodell – go-to-market
Den enskilt viktigaste faktorn när det kommer till hur vi marknadsför, säljer och servar våra kunder är hur mycket jag tar betalt.
Det är ju sant i de flesta branscher – Koenigsegg tänker annorlunda än Skoda eller Tesla.
Kostar min produkt 20 000:- i månaden så behöver jag ha 1 000-tals kunder för att få ihop min affär. Då är chansen extremt stor att jag antingen har inbound eller prospekterar på klassiskt sätt, har en kort säljprocess och Customer Success som kan hantera volym.
Så även om jag brinner för produktledd tillväxt eller att jobba med ett fåtal stora kunder, så kommer jag att leva med konsekvensen av min valda prispunkt.
Skissen ovan från Winning by Design som väl är de som just nu är bäst på att resonera kring dessa frågor:
⚠️ Vanligaste misstaget jag ser är bolag som kombinerar ett lite för lågt pris med en lite för dyr säljmodell. De lägger mycket tid på att utbilda och coacha sina kunder till köp, men där värdet för kunden blir alldeles för litet.
Den enklaste genvägen när man börjar är att titta på andra moderna bolag som säljer på liknande kunder; hur mycket tar de betalt och hur organiserar de sig. Det ger en insikt i hur min kund är van att köpa.
Sedan iterera därifrån.
Min säljprocess
En annan dimension av ovanstående är ju hur vår säljprocess ser ut. Vilka steg går vi igenom för att få en kund från ovetande till nöjd användare och champion för vår produkt?
Och ingen blir väl egentligen förvånad om jag säger att kundresan eller kundens köpprocess är det som dikterar hur vår säljprocess ser ut?
Jag skrev om säljprocesser här (scrolla ner för att se några tydliga exempel på hur säljprocesser skiljer sig mellan olika kundtyper).
Även här är så klart prispunkt eller affärens storlek viktig, men många andra saker gör stor skillnad: grad av medvetenhet hos kund, antal stakeholders, vilken stakeholder, beslutsprocess hos kund, risk, …
Återigen. Bästa sättet att lista ut hur vi säljer – är att förstå hur kunden köper.
⚠️ Vanligaste misstaget här är att man försöker trycka igenom alla kunder i samma säljprocess. Men skillnaden är ofta större än man tror:
en liten SMB där ägaren både är användare och beslutsfattare kan ta beslut efter en bra demo. Säljprocessen innehåller kanske 3-4 väldigt enkla steg,
ett medelstort bolag kan ha 4-5 stakeholders som ser på problemet och lösningen på väldigt olika sätt, det krävs workshops och beslut i ledningsgrupp… Och det dyker upp folk från både IT, legal och inköp. Säljprocessen är mycket mer komplex och innehåller fler steg.
Olika kundresor innebär olika säljprocesser!
Här är ytterligare ett bra exempel från Winning by Design och deras “Sales Process Design”.
Mina säljares uppdrag
En tredje dimension på detta är vad jag som säljare förväntas göra när jag är hos kund.
Jag tycker den här fyrfältaren är bra. Den kommer ursprungligen från Forrester och ”Death of A (B2B) Salesman” (tyvärr en rapport som kostar pengar).
⚠️ Vanligaste misstaget här är att ta in säljare eller säljledare som lyckats bra med ett uppdrag, och gärna fortsätter med det. Ett typexempel på detta är ju att väldigt få konsultsäljare blir bra produktsäljare.
Så beroende på komplexiteten på det jag säljer, och hur krånglig kundens köpresa är, så behöver jag ha folk som är duktiga på just detta.
Här är ett ramverk jag använt när jag rekryterat både säljare och säljledare. Målet här är att fånga upp precis detta. Inser nu att jag skall uppdatera den för att fånga upp detta ännu bättre.
Förändring över tid
Det kan inte komma som en överraskning för någon att landskapet inom B2B-försäljning håller på att ändras?
Snabbt.
Detta är drivet av kundernas vilja att köpa på ett annat sätt i kombination med digitala kanaler och AI (tema för ett nyhetsbrev inom kort).
Jag är övertygad om att de som bäst förstår sina kunders köpresa kommer att vara de som drar mest nytta av denna utveckling. De som är först med att digitalisera de saker som kunden vill göra själva och automatisera det som inte adderar värde. Och levererar sjukt värde i kvarvarande personliga interaktioner.
Förlorarna är de som har en förutfattad mening om vilket sälj som är bäst – men där detta inte alignar med kundens nya köpresa.
Därför är det lite förvånande att många säljare och säljledare tar ganska lätt på begreppet, och gång efter gång tappar affärer för att man inte gjort sin hemläxa på det här området.
Jag har tidigare skrivit generellt om stakeholders, och varför man alltid behöver hantera fler än man tror. Den här gången skall vi djupdyka i den roll som är fullkomligt avgörande för oss.
Fundera också på vad ni gör för att få era champions att lyckas.
Detta är inte personer ni säljer till.
Detta är personer som ni säljer tillsammans med!
Är min champion verkligen rätt person?
Jag träffar många säljare som menar att deras champion ”verkligen gillar vår produkt” eller ”förstår precis vad vi gör”. Men när jag frågar vidare, så visar det sig att de ogärna vill blanda in andra i sin organisation, har lite dålig koll på värdet av att lösa problemet och att de aldrig köpt in något liknande.
Då måste man fundera på om man pratar med rätt person.
För mig är det inte så viktigt att de gillar min lösning (i alla fall inte initialt).
För mig är det extremt viktigt att de kan hjälpa mig att göra mitt jobb.
I slutet vill man så klart att de både gillar vad vi gör och kan få saker uträttat, men var sak har sin tid. Därför måste vi först veta vad vi letar efter och verifiera att vi hittat rätt champion.
Kompis, coach eller champion?
En av mina viktigaste uppgifter som säljare är att förstå mina stakeholders. Och då behöver jag både förstå vad jag letar efter och ha bra metoder för att testa att det stämmer.
Många juniora säljare, och grundare, är väldigt sugna på att hitta en kompis hos kunden, någon som gillar dem och deras produkt. Man i väldigt många fall så får man inte alls den hjälp man behöver för att kunna göra ett bra jobb.
Ta först reda på om din potentiella champion kan hjälpa dig att göra ditt jobb eller inte (mer om det nedan). Så kan du längs vägen få dem att förstå varför vi är det bästa alternativet.
Kompisen är en person som bekräftar att vår produkt är bra och det hade varit fantastiskt om deras organisation kunde använda den. Vi tror att de hjälper oss, men de är så dåliga på att få saker uträttat internt. De blir snarast ett problem då de håller oss tillbaka när vi egentligen borde leta vidare efter rätt person.
Någon uttryckte det som “You pretend to buy, and I’ll pretend to sell”. Det känns som försäljning. Men det blir ingen business!
Här måste säljledare våga ställa följdfrågor för att avgöra om de är vår riktiga champion eller ej.
Coachen är en bättre version. De är tydliga med att de inte kan göra jobbet åt dig internt i sin organisation, men de vet hur det skall göras och vem du borde prata med. Otroligt bra att ha med sig, men är de inte beredda att ta lite risk internt så kan de inte vara din champion.
Så klart finns det forskning på detta (från CEB som numera är Gartner). Din så kallade kompis minskar faktiskt chansen att du stänger din affär. Men hittar du rätt typ av champion så dubblar du dina odds. Värt den extra ansträngningen!
⚠⚠⚠ Ibland är det lätt att man ”nöjer sig” med de personer man råkat hitta. Ett bra sätt att undvika detta är att förutsätta att min värsta konkurrent har gjort sin hemläxa på området och byggt relation med VD eller andra beslutsfattare två trappor upp.
Vad gör en bra champion?
En idealchampion uppfyller ett antal kriterier.
Så många som möjligt på den här listan:
De är kommunikativa
De är öppna och bjuder på information. Även sådan som normalt inte är tillgänglig för leverantörer. De tar reda på mer om det behövs, resonerar gärna och är intresserade av nya vinklar. Detta innebär också att de håller dig informerad och ger ”heads up” så att du slipper överraskningar. Hen är alltid ärlig, även med dåliga nyheter.
De är också tydliga med vilken information de behöver för att kunna göra sitt jobb internt. De har inget problem att be dig ta fram det, och vet vilken typ av material som behövs när.
De är tillgängliga
De finns där när du behöver det. Oavsett om det är en större workshop, ett informellt möte eller en avstämning i ett kritiskt läge. De ghostar dig aldrig och levererar alltid det som de har lovat.
De är mobiliserande visionärer
De kan (tillsammans med dig) formulera en vision och sälja denna denna internt i sin organisation. De är duktiga på att skapa koncensus kring en idé, mobilisera de krafter som behövs och förklara varför detta är viktigt just nu. De förstår hur deras organisation fungerar.
De är insiktsfulla
De förstår problemet och vilka effekter det har på verksamheten. De kan omsätta detta i värde och konsekvenser på ett sätt som alla förstår. De är också duktig på att visa hur vi kan göra skillnad i strategiska initiativ.
De kan gilla vårt sätt att lösa problemet, men det är viktigare att de verkligen brinner för att lösa det!
De är nätverkade
De hjälper dig att identifiera andra stakeholders, framför allt beslutsfattare, och introducerar dig i rätt forum. De har heller inga problem att rekommendera dig till andra, utanför sin egen organisation. Ofta sker detta tidigt i säljprocessen (jag skrev om detta här).
De är strategisk genomförare
De är duktiga på att få saker uträttade internt och har gjort liknande saker tidigare. De har hög trovärdighet i sin organisation, och ligger nästan alltid på plus när det gäller att casha in tjänster från andra.
Notera att detta inte handlar om att propagera för oss och vår produkt. Utan deras förmåga att hantera processen. Det är detta som ger dem trovärdighet internt; inte att de blir blixtförälskade i en teknisk lösning, utan att de är effektiva i att hantera leverantörsrelationer och få skit uträttat.
“Rarely do these mobilizers support a given supplier.
Rather, they support good ideas or insights that benefit their organization.”
Scott Collins, VP, Advisory, Gartner
De är drivna
De har något att vinna och är tydliga med sitt ”what’s in it for me” och varför just detta projekt är viktigt för dem. De vågar ta risk men är tydliga med vad ni tillsammans behöver leverera för att får rätt effekt.
Denna person finns så klart inte?
Men det finns de som kryssar i nästan alla rutor.
Och chansen är stor att någon av dina champions just nu inte uppfyller någon av egenskaperna ovan. Då är det dags att göra hemläxan.
Testa din champion.
Det finns ett antal sätt att testa om man har hittat en bra champion eller ej. Några exempel nedan. Beroende på vilken typ av kunder man har hur säljprocessen ser ut, så brukar det finnas ett antal naturliga ställen att designa in dessa tester.
Test 1 – Be dem om en liten tjänst. Ofta får man som säljare uppgifter till nästa möte. Be din kontakt att ta fram några enkla siffror eller svar på någon fråga för att se hur villiga de är. Är de bra så har de ofta förslag på sin egen hemläxa.
Test 2 – Gör en gemensam plan. Efter de första mötena så borde ni kunna göra en gemensam ”success plan”. Vilka steg bör tas, vem gör vad, vad är målsättningen, … Är de inte villiga att vara transparenta här så kan det vara en varningssignal. Eller så är timingen fel, men då bör de vara tydliga med det.
Test 3 – Be dem kvantifiera. De bör vara villiga att resonera kring effekter och konsekvenser av att lösa ett problem. Eller veta var man kan få fram siffror. Vill de inte prata värde så är det en varningssignal.
Test 4 – Be dem identifiera beslutsfattare och process. Fråga ”hur gick det till förra gången ni köpte något liknande”. Om det inte vet eller inte vill svara så är det en rejäl rödflagg. Menar de att det är mitt beslut/budget så behöver man ändå förtå om de skall förankra sitt beslut någonstans.
Test 5 – Be dem introducera dig för beslutsfattare eller ”executive sponsor”. Vill de vara ”single point of contact” så se upp. En bra champion vill att leverantörer interagerar med alla berörda parter internt, och har inga problem att göra intros eller sätta upp möten. I större organisationer så bör ni också kunna enas om vilka från ditt bolag som bör träffa vem hos dem.
Test 6 – Fråga vad de behöver för material. Om de säger att de har vad de behöver så är chansen stor att de inte kan sälja projektet internt. Kan ni däremot ha en diskussion om hur ni säljer in en vision och vad som krävs för att övertyga i ett visst forum – då börjar det likna nåt.
Test 7 – Fråga om vad som skiljer vår lösning från konkurrenter eller alternativ. Har de inte ett bra svar på detta har vi problem, för frågan kommer definitivt att komma upp i interna möten.
Test 8 – Be dem prata för din räkning. I större möten där det är naturligt att du som leverantör gör en introduktion, låt i stället din champion göra det. Det låter dem positionera lösningen och skaffa pluspoäng internt. Och du får möjlighet att se vad som händer. Det visar också att du är mån om att de lyckas internt.
Test 9 – Be dem identifiera hinder. Fråga “vad skulle kunna hindra oss från att ta detta projekt vidare internt i er organisation”. Här bör en bra champion kunna ge resonerande svar som hjälper er att proaktiv hantera dessa risker.
Du kan säkert hitta fler bra exempel.
Tveka inte att vrida upp temperaturen. En bra champion kommer att ge rätt typ av respons, och jobbar du med fel person, så vill du veta det så tidigt som möjligt.
Var hittar jag min champion?
Jag tycker mig se stor skillnad i bolags förmåga att hitta bra champions.
Var man landar beror till stor del på värdeerbjudande och positionering; är vi need-to-have för beslutsfattare eller nice-to-have för mellanchefer?
Det är mycket enklare att landa i linjen eller själva verksamheten (där chefer har ansvar för intäkter och kostnader). En VD, sälj-, marknads-, regionschef eller IT-chef har ofta stor vana av att agera i denna roll.
Däremot kan det vara svårare att landa på stödjande funktioner som HR eller hållbarhet, där det inte alls finns samma vana av att äska pengar till nya initiativ.
Detta är så klart en grov förenkling, men beroende på vilket segment man jobbar mot, så bör man snabbt kunna se mönster kring var man hittar bra champions.
Champion Lifetime Value
Tänk också på att en bra champion är värdefull över tid. Både för att motverka churn eller bidra vid merförsäljning, men de är ofta ambitiösa personer som dyker upp på nya bolag med jämna mellanrum.
Ett snabbt sätt att bli en bättre säljare är att lära sig hantera invändningar.
Notera att jag skriver “hantera” och inte “bemöta” 😀
De flesta säljare oroar sig för invändningar. Och många ligger vakna innan viktiga kundmöten och går igenom alla möjliga invändningar som kunden kan ha, och hur man skall besvara dem på ett smart sätt.
Duktiga säljare är mycket mer metodiska, och behöver inte förbereda svar på alla kundens frågor. Man vet att detta är en naturlig del av kundresan.
Jag ser skarpa invändningar som en bra ingång i en värdefull dialog, som ofta leder till väldigt relevant information. Och tydlighet kring vad jag behöver göra för att ta min deal i mål.
🛑 Använd inte invändningar som en ursäkt för att förlora affärer 🛑
Förstå ➡️ hantera ➡️ svara på (eventuellt)
För att kunna göra ett bra jobb här, så måste man först förstå invändningen. Vad är det för typ av invändning? Är den skarp eller inte? Vad är det som ligger bakom?
Om jag bara ger ett snabbt generiskt svar så kommer jag aldrig att få veta detta. Jag tror att jag har kommit vidare i min säljprocess, men jag kan ha missat något avgörande som gör att dealen inte stänger om en månad.
Invändningar kan vara riktiga och relevanta för kunden, eller så är de bara saker som sägs för att hålla diskussionen igång. Anstränger man sig för att förstå dem och ställer följdfrågor så ser man ganska snabbt skillnad.
Invändningar kan också vara avledande, som “inte just nu” eller “kanske senare”. Även här behöver jag ställa frågor för att förstå vad som är prioriterat just nu. Väldigt ofta har kunden inte förstått sitt problem, konsekvenserna av att inte lösa det eller vad vi gör. Men jag behöver fortfarande hantera denna invändning.
Den sista varianten är avvisande. De brukar man känna igen när man hör dem 😱 Men även här så kan man ofta lugna ner diskussionen och vända den till något positivt.
Det finns lite olika tekniker för att hantera invändningar. De bygger ofta på en trestegsraket:
Bekräfta att du hört invändningen och att du tar den på allvar. “Spegling” är en klassisk teknik där man omformulerar det kunden sagt för att säkerställa att man förstått.
Fråga för att förstå den verkliga anledningen bakom invändningen. “Kan du hjälpa mig att förstå…” Helst gör man detta med öppna frågor som ger mycket bakgrund. Tveka inte att ställa följdfrågor tills du verkligen förstår rot-orsaken. Enklast är att gå in med genuin och äkta nyfikenhet.
Skapa en väg framåt. “Kan jag få testa några idéer här?” Detta är en chans att vända på diskussionen och få kunden att se på frågan med ett annat perspektiv. Se exemplen nedan. Be gärna om tillåtelse. Det brukar också vara ett bra tillfälle att göra detta tillsammans – det är inte du som svarar på kundens invändning, utan att de är med och hittar en bättre väg framåt.
Med 7-8 stakeholders som alla har 3-4 invändningar så får jag ganska snabbt en lång lista 🤣 Den bra nyheten här att 90% av dessa inte spelar någon roll (allt är förhandlingsbart på dessa kunder). Den dåliga är att 10% är superviktiga. Här kan man ofta vänta med att hantera dem tills man förstått kunden och caset bättre.
5 vanliga invändningar inom B2B SaaS (och 2 slamkrypare)
Här är ett antal vanliga invändningar och vad de oftast betyder. Som enskild säljare så är det bra att ha koll de man möter ofta, och vilka typer av frågor som gör att man förstår vad kunden egentligen menar.
För säljledare så är detta invändningar som ofta kommer upp i deal reviews. Då är det viktigt att inte nöja sig med att dealen har fastnat för att kunden inte har budget – utan fokusera på vad ni som team skall göra för att förstå rot-orsaken!
“Kunden sa att priset var för högt” eller “vi saknade en funktion som kunden krävde” är i 9 fall av 10 inte godtagbara förklaringar till varför man har tappat en affär. Gör man ett antal post mortem så lär man sig det.
💸 “Priset är för högt”
Vanligaste invändningen någonsin?
Detta betyder nästan alltid “jag har inte förstått värdet av din lösning” eller “jag har inte räknat på vad problemet kostar oss idag”. Invändningen kan se ut på lite olika sätt; “konkurrenterna är billigare” eller “vårt nuvarande sätt att jobba funkar helt ok”.
I alla dessa fall behöver man göra bättre discovery och verkligen förstå kundens pressande problem. Ganska basic.
💡“Vi behöver en viss funktion”
Vi har alla varit där. Trots att vi vet att vi löser kundens problem och har gjort en bra demo, så fortsätter kunden att fråga efter funktionalitet. Som vi dessutom vet är ganska oviktig.
Invändningen betyder nästan alltid att “jag har inte riktigt förstått vårt pressande problem” och värdet av att lösa det. Kunder är duktiga på att beskriva sina problem. Men värdelösa på att beskriva den lösning man behöver.
Det kan också betyda att de saknar vana av att köpa in liknade produkter eller lösningar. De har gjort en lång lista över funktioner de tror att de behöver och vill kryssa i alla rutor – i stället för att fokusera på de 20% som åstadkommer 80% av värdet.
Jag brukar ofta (lite skämtsamt) fråga hur mycket extra en kund vill betala för den funktion de efterfrågar. De säger nästan alltid “ingenting”, vilket för alla i rummet indikerar att den inte är så viktig 😀
Lösningen här är att gå djupare i problem och sedan sälja vår approach, vår filosofi och en attraktiv vision först – sedan den praktiska lösningen. Då brukar kunder ha stor acceptans för att inte varje liten detalj finns på plats.
Detta betyder oftast “jag ser inte hur detta kan göra skillnad för de saker som är viktiga just nu”. Min champion, hens chef och deras VD har massor av prioriteringar. Men bara de som är topp 3 får grönt ljus just nu.
Här måste jag förstå vilka strategiska initiativ som alla fikar på just nu. Och visa att jag kan göra lite skillnad i någon av dessa. Återigen. Tillbaks till discovery.
Denna invändning hänger ofta ihop med ovanstående.
Antingen adresserar jag ett befintligt problem på ett bättre sätt, och då har kunden alltid budget? Eller så adresserar jag ett nytt problem, där det inte finns en budget historiskt Och då behöver jag plugga in i ett strategiskt initiativ eller något som gör att budget uppstår.
Precis som för alla andra invändningar, behöver jag förstå vad detta egentligen betyder. Eftersom kunden har fört budget på tal så är det ett utmärkt tillfälle att förstå mer om deras besluts- och inköpsprocess.
jag har ingen budget (men min chef har) ➡️ hur kan vi involvera hen i processen?
jag har ingen budget (just nu) ➡️ när kommer du att få det, och vad behöver du för att kunna äska budget?
jag har inte köpt något liknande tidigare ➡️ hur kan vi stötta dig i denna process (eller kanske inse att vi har fel champion).
…
✋ “Vi har inget behov”
Detta betyder oftast att “jag har inte riktigt förstått vårt pressande problem” och vad effekterna skulle bli av att lösa det.
Eller så kan det betyda att du inte har product-market-fit i det kundsegment som du bearbetar. Om många av de kunder som du jagar faktiskt inte har ett större problem du kan adressera, så kanske du skall fundera på varför. Och var du skall fokusera i stället?
🤔 “Vi gör inte affärer med små okända bolag”
Betyder oftast “jag känner mig inte riktigt trygg i mitt beslut”.
Här behöver jag förstå vad detta beror på. Notera skillnaden mellan att vara “trygg i sitt beslut” och “trygg med oss som leverantör”. För kunden är det ofta det första som är viktigt, men vi försöker ofta svara på den andra frågan.
Det finns också en chans, framför allt med stora bolag, att man inte har vana eller track record av att jobba med mindre bolag. Detta måste adresseras tidigt – och vänds från att vara en invändning från kunden till att bli en från vår sida;
“Vi jobbar med många bolag som liknar ert, så vi kan få fram referenser. men det låter som att ni är ovana vid att jobba med mindre innovativa bolag, så det är så klart en fråga vi måste reda ut om vi skall våga jobba med er”. 😀
👫 “Vi har inte bandbredd att göra detta just nu”
Se “Inte just nu” ovan.
Kan också vara en relevant invändning, men väldigt ofta är detta ett fint sätt att säga att man har andra prioriteringar.
🙋♀️ “Jag tar detta vidare internt” eller “jag skall tänka på det”
Detta är lite mer av en slamkrypare eller dold invändning. De är farliga för att man lätt missar dem då de låter som att vi kommer vidare i säljprocessen. Men väldigt ofta leder det till ett nej. Eller att vi blir ghostade.
Här kan man ofta syna kunden; “det låter som ett naturligt nästa steg – men vi vet att det väldigt ofta rinner ut i sanden. Om du menar allvar skulle vi i stället…”
🎬 “Jag vill bara se en demo”
Samma sak här. Om inte kunden är villig att göra en lätt discovery eller diskutera sitt pressande problem, så är det alltid ett varningstecken.
Ett enkelt sätt att kontra kan vara: “jag gör jättegärna en demo, men jag vet att de blir mycket bättre om man kan anpassa dem. Jag har ett antal olika varianter, och kan vi lägga 15 minuter i början på mötet att diskutera er situation så kan jag göra något som är värdefullt för alla i rummet”.
Summa summarum: det första kunden säger betyder inte så mycket. Men några nivåer bakom den initiala invändningen. finns ofta något verkligt värdefullt.
Du skall inte kunna allt!
I många lägen är det mer värt att inte kunna svara, utan att vara behjälplig med att få fram ett svar. Jag brukar kalla detta “strategisk inkompetens” men man har nu sett att detta är något som kännetecknar riktigt duktiga säljare. I boken The Unsold Mindset: Redefining What It Means to Sell så benämner man det “intentional ignorance:
The best way for anyone to think about intentional ignorance is that great salespeople don’t know it all, intentionally. They create this infrastructure so that they can’t show up inauthentic. A lot of that has to do with not forcing yourself to learn parts of the process that don’t give you energy, that you know you’re going to show up and act like you enjoy talking about it.
The reality is, you’d be way better off if you said, “I don’t know, but I do know someone smarter than me who does,” or “I don’t know, but let me go find out for you.” Customers are giving people more credit for being resourceful than they are for having every single answer. Because if you have every answer, you strip the agency away from people, and people start saying no to you just because you’re right, not because you’re wrong.
17 tips från coachen
Förvänta dig, och välkomna, invändningar. De är en naturlig del av en köpresa och ditt sätt att hantera dem kommer att göra skillnad i kundens ögon.
Fråga efter dem. “Vad är det som skulle kunna göra att vi inte kommer vidare här”.
Bestäm när du vill adressera dem. Ibland finns det tillfällen som är bättre än andra för att hantera denna typ av frågor. Se till att designa in sådana punkter i de möten ni har i er säljprocess.
Kartlägg dem. Har ni gjort ett bra jobb med segmentering, idealkund och värdeerbjudande, så bör ni se en handfull invändningar som återkommer,
Träna. Grym övning med säljteamet. Lista era 5 vanligaste invändningar och olika varianter för att hantera dem. Öva i par.
Ta dem på allvar. Eftersom du inte vet vad som ligger bakom, så ta dem alltid på allvar – och tydliggör detta för kunden
Lyssna på riktigt. Sitt inte och fundera på ett smart svar.
Pausa. Tänk efter innan du svarar.
Visa att du förstått dem. “Spegla” eller återberätta det du hört för att visa att du förstått. Be om förtydligande om något är oklart.
Ställ bra frågor för att förstå vad invändningen egentligen betyder. Gärna öppna så att kunden själv kan reda ut helhetsbilden.
Använd stories. Andra kunder kan vara värdefulla både för att bekräfta att invändningen är relevant; “dessa andra kunder sade precis samma sak som du – vi har inte tid att göra detta nu”. Men också för att vända diskussionen; “men när vi tillsammans identifierade hur projektet skulle bidra till bolagets tillväxt, så blev det plötsligt intressant för VD”.
Var proaktiv. Ibland kan det vara effektivt att själv lyfta invändningar tidigt i säljprocessen; “många av våra kunder upplever X, Y och Z som hinder för att gå vidare…”. Detta kan ta udden av kundens tveksamheter. Men vi förlorar också en mött gräva i de saker som kunden lyfter. Så, det är en balansgång.
Man måste inte svara direkt. Det är helt ok att ta med sig frågor hem och återkomma med svar eller experter på området. Ofta värderar kunden detta mer än någon som vet allt.
Samla ihop invändningarna. I stället för att hela möten går åt till att hantera invändningar, så kan det vara lämpligt att samla ihop dem och hantera dem lite mer systematiskt. Bra också att bekräfta med kunden att det inte finns fler.
Ha en lista. Stäm av denna löpande med kund. Också ett bra sätt att visa att man tar dem på allvar och avser att hantera dem.
Var tydlig med nästa steg. Om du nu jobbar hårt på att hantera ett antal relevanta invändningar så bör ni vara överens om vad som är nästa steg.
Make it fun. Har du koll på läget och har tränat på hur du hanterar invändningar, så kan det vara en av de roligaste och mest dynamiska elementen i en säljprocess.
Inom all B2B-försäljning så pratas det om ROI (Return On Investment) som ett sätt att mäta hur en investering betalar sig.
Return on investment (ROI) is a metric used to understand the profitability of an investment. ROI compares how much you paid for an investment to how much you earned to evaluate its efficiency. Let’s take a look at how it’s used by both individual investors and businesses.
Men jag har aldrig tyckt att det varit ett effektivt sätt att få kunderna engagerade eller mer villiga att ta beslut? Och jag tror de flesta har varit med om deals med otroligt bra ROI, men där kunden ändå inte bryr sig. I alla fall inte så mycket att de vill ta beslut.
ROI är nödvändigt men ej tillräckligt.
ROI tar mig till “nice to have” men inte till “need to have”.
Trots detta träffar jag många snabbväxande bolag som tänker att en ROI-kalkylator är den heliga Graal som skall få fart på försäljningen. Men jag ser ingen tydlig koppling mellan snabb tillväxt och vara bra på att räkna på generell ROI?
Jag har funderat en del på detta, och har några tankar om varför kunden inte blir beslutsmässig. Och det finns också en del bra forskning på området.
ROI viktas olika i olika typer av affärer
Jag kan se att ROI är olika effektivt beroende på vilken typ av affär jag försöker göra. Det finns så klart många nyanser av detta, men för att tydliggöra så har jag valt två exempel.
A. Etablerad kategori och färre stakeholders
Kunder har bra koll på sitt problem och vilka konsekvenser det har.
Man vet vilka alternativ som finns, och har upphandlat tidigare.
Alla stakeholders ser på problemet (och möjliga lösningar) på ett liknande sätt.
Man är konfidenta i att man kan fatta beslut och funderar på hur bra vår lösning är.
Vi kan applicera klassisk lösningsförsäljning eller “value selling”.
Här är en bra ROI-kalkyl ett sätt att jämföra olika lösningar (en billig som ger liten effekt mot en mer avancerad som ger stora effekter).
Det är relativt enkelt att övertyga folk internt om att detta är ett beslut som är ofarligt att ta; “ett bättre alternativ till det vi redan gör”.
Nästan all ROI hamnar på en person eller budget. Kända problem brukar ju oftast knytas till en specifik funktion.
Vår champion kan ta ett relativt enkelt investeringsbeslut till sin ledningsgrupp eller annat beslutsforum.
ROI blir en taktik som fungerar lite olika bra beroende på kund.
B. Ny kategori och lite fler stakeholders
Kunden har inte koll på problemet och är osäker på konsekvenserna. Men man är mottagliga för resonemang om hur man kan tänka.
Man har inte utrett vilka alternativ som finns, och har inte upphandlat något liknande tidigare.
Stakeholders hos kunden inte är synkade kring problemet, vad det kostar idag och olika alternativa lösningar. Alla förstår de stora dragen, men resonemang med olika personer kan se väldigt olika ut.
Man är inte konfidenta i vad man försöker göra. Man har inte förmåga att utvärdera vår lösning.
Här behöver man som säljare utmana status quo och kanske provocera för att få kunden att tänka annorlunda.
Här blir faktisk ROI ett sekundärt argument. Vinsterna om man vågar fatta beslut är tillräckligt stora även om man inte gjort en explicit kalkyl.
ROI slår tvärs organisationen (20% av ROI landar på 5 olika stakeholders) och uppstår på olika sätt hos olika stakeholders.
ROI är ingenting man kan enas kring. Nödvändigt men ej tillräckligt.
Vår champion har nästan aldrig möjlighet eller förmåga att ta vårt case vidare internt.
ROI är mer strategisk. Vilket är både bra och dåligt.
I det senare fallet så ser vi ju hur enormt bra ROI vi skulle kunna få – men det räcker inte för att ena alla hos kunden och få dem att fatta ett beslut.
Värde är output – inte input
Jag återkommer ofta till Brent Adamson, och i det här fallet så har han ett mycket bra resonemang kring värde och när man skall använda det i säljprocessen.
MUST SEE!!!
Även Hank Barnes på Gartner formulerade detta i en LinkedIn-post. Spot on!!!
1. As weird as it may sound, companies struggle mightily to identify, articulate, prioritize, and execute their strategic objectives at a practical, tactical level.
2. Customers can’t see your value, if they can’t agree on their strategy. Period.
3. Therefore, our single biggest (and most critical) opportunity as suppliers/sellers is to help customers align on what they’re trying to do in the first place.
4. That help comes through ”frame making” around objectives, tactics, metrics, targets, and timelines, supported by concrete evidence, experience, and social proof.
5. The perceived ”value” of your solution isn’t an *input* to that vision, but an *output*.
6. As a result, don’t lead *with* your value or your ROI. It doesn’t help. Stop. Align customers first on what they’re trying to do, and then lead *to* it.
Så som vi säljer idag – lösningsförsäljning
Det “klassiska” sättet att sälja värde är ju att göra bra discovery, identifiera värde och sedan visa på hur vår lösning kan åstadkomma det. När det funkar så är det ju fantastiskt.
Men…
En alternativ approach är att efter en bra discovery identifiera “konturer av värde” men inte gå på avslut baserat på detta.
I stället behöver man hitta ett sätt att ena alla stakehoders om en gemensam vision (eller något annat som är tillräckligt stort). Detta behöver ju vara större än delarna för att alla skall se det på samma sätt. Först när alla är på tåget kan man klura på en gemensam strategi framåt och hur egentligen ser på värde. Både för organisationen och för de viktigaste aktörerna.
Att sälja en gemensam vison har ju alltid varit rätt. Forrester visade väl för 10 år sedan att den som kunde skapa en “buyer vison” hade 74% chans att stänga affären. Men nu är det viktigt av en lite annan anledning.
Man kan se det som en tvåstegsraket;
Ännu mer krut på discovery + en gemensam vision.
Först när detta flyger skapa alignment kring vägen framåt, värde och lösning.
Lätt att säga. Svårt att göra.
Men som så ofta så skall man inte hoppa över viktiga steg i en säljprocess. Det känns rätt när man gör det, men när kunden inte vill ta beslut så har jag ju gjort hela jobbet i onödan.
