Close
Menu

Hacking Sales

vor

Hacking Sales 🔥 Pitchen

, 2

Vi har alla varit där.

I mötet när allt skall avgöras.✓

Jag har 8 minuter på mig att få med mig ett antal bistra personer på en orimligt stor idé.

Annars blir det inget. Ingen deal. Ingen finansiering till mitt bolag. Ingen sponsor till mitt projekt. Ingen hjälp från personer som skulle göra enorm skillnad för mig.

Och jag tror alla minns sin viktigaste pitch?

För mig var det när jag behövde 150 miljoner till en team i Volvo Ocean Race.

För ett sådant case måste man få access till en handfull företagsledare i Norden, och när man väl får chansen i något överdådigt styrelserum, så måste man leverera. Då lägger man ganska mycket tid och energi på att få till en bra pitch 😃

Även om det inte blev ett avslut i just det här projektet, så ser jag en röd tråd i de pitchar som funkar. Oavsett vad jag behöver få med mig med motpart på. Oavsett om det är 699:-/månad för en mjukvara eller 150 miljoner för att kappsegla runt jorden.

När pitchar man?

Det finns ett antal tillfällen då man behöver få motparten att se det man själv ser, och jag tycker begreppet kan användas lite vidare än den klassiska definitionen:

A sales pitch is a salesperson’s attempt to persuade their audience to buy or believe what they’re offering. That offer might be the chance at another meeting, information on your product or service, or a personal pitch all about you. Whatever the subject matter, it should be quick, to the point, and attention-grabbing.

  • Kunder. Ganska självklart. Men i många fall så behöver jag göra det vid många tillfällen; vid första kontakten, när nya stakeholders kommer in och när de behöver ta större beslut.
  • Partners. Oavsett om jag behöver en medgrundare till mitt bolag eller samarbetspartners längre fram, så finns det ofta ett behov att “nå igenom” tidigt i processen.
  • Investerare. Treminuterspitchen i Draknästet är väl det som många tänker på när man använder ordet 2020. Men det är också i dessa sammanhang man verkligen får chansen att slipa på en tajt och väl paketerad pitch.
  • Rådgivare. Samma sak här. Vill jag attrahera bra rådgivare, oavsett om det är till mig personligen eller till mitt bolag, så behöver jag direkt fånga deras intresse.
  • Anställda. Förmågan att rekrytera riktigt bra personer är en superkraft. Och då handlar det ofta om att de skall köpa in i bolaget och sin nya roll. När man följer upp tappade kandidater så är svaret ofta: “jag gick inte igång på bolaget”…

Så förmågan att leverera en bra pitch kan betala sig på många områden.

De 5 vanligaste misstagen

Det finns några typiska misstag som många gör – och där man ganska enkelt kan gå från en medioker pitch, till något som funkar dramatiskt mycket bättre.

  1. Det första är att inte ha gjort hemläxan. Vem är det jag presenterar för, vad är viktigt för dem och hur skall jag lösa något av deras viktigaste problem? Inför ett cold call kanske det krävs 5 minuter, men inför mitt livs pitch räcker inte 5 veckors research. Det finns inget som dödar en pitch så snabbt som att alla i rummet inser att den som pitchar inte har gjort sin hemläxa.
  2. Den naturliga instinkten hos nybörjare är att snabbt komma in i komfortzonen: skryta om det egna bolaget & produkten, features, fördelarna och kanske köra en en demo. Men det finns ingen story som engagerar. Mottagaren känner ingenting.
  3. Inget står på spel. Varför behöver jag som mottagare förhålla mig till detta? Vad händer om jag tackar ja? Vad händer om jag tackar nej? Väldigt ofta är skillnaden noll. Eller det känns i alla fall så. Jag måste måla upp två tydliga framtider: en där man ser de positiva konsekvenserna av att jag tackade ja, och en där det straffade sig att tacka nej. Och att båda dessa framtider framkallar riktiga känslor i mottagaren.
  4. Varför nu? Varför är den här idén rätt just nu? Varför bör jag ta detta beslut idag i stället för att vänta nästa år? Om detta inte är tydligt så finns inget “sense of urgency”. Vi kan lika gärna vänta. Och det blir så klart svårt att få till ett nästa steg i processen.
  5. Den som pitchar slår ju nästan alltid ur underläge, och behöver få till ett positivt beslut. Men om detta skiner igenom, och man verkar “needy” eller lite desperat så är det förödande för en framgångsrik pitch. En bra approach är att tänka: “det finns många bolag som ert som jag kan ha som kund/investerare/partner, men det finns bara en av mig och min produkt” – så att det står klart vilken den trånga resurser är. Behöver så klart göras på ett snyggt sätt…

Får man till ovanstående och har ett bra erbjudande, så borde man kunna få till ett bra nästa steg.

Och då skall man inte lova före mycket. För det är en annan sak som sänker en pitch: att lova guld & gröna skogar, en orimlig ROI eller en tillväxttakt som inte har någon som helst verklighetsförankring. I bästa fall kan man skratta åt det. I sämsta fall sänder det signalen att man är mytoman eller i vilket fall inte går att lita på. 😃

Här kan jag tipsa om ett nyhetsbrev från i oktober som handlade om förtroende och transparens.

En riktigt bra historia?

Det pratas ofta om “storytelling” och att ha ett skarpt “narrative”…

Och det finns en bra anledning till att begrepp från litteratur och film används också i de här sammanhangen.

En av experterna på området heter Andy Raskin. Han jobbar tillsammans med VD i bolag som Salesforce, Uber, Square och Yelp för att “align their teams around a strategic narrative — to power success in sales, marketing, fundraising, product and recruiting”.

Hans struktur är enkel och han ger ett bra exempel i The Greatest Sales Deck I’ve Ever Seen:

  1. Namnge en stor, relevant förändring i världen.
  2. Visa att det kommer att finnas vinnare och förlorare
  3. Locka med det förlovade landet.
  4. Introducera “magiska gåvor” (din produkt) som gör att du överkommer de hinder som finns på vägen till det förlovade landet.
  5. Presentera bevis på att du kan få historien att bli sann.

Personligen gillar jag punkt två jättemycket – för att testa kundens förändringsvilja och som ett sätt för att få kunden att kvalificera sig:

  • Attackera det gamla sättet att göra saker på (så som de flesta gör idag) och visa att det inte är hållbart framåt. Kunden skall känna igen sig, och helst bekräfta att det inte funkar så bra.
  • Visa på det nya sättet, där framsynta bolag redan agerar på ett nytt och mycket smartare sätt – med hjälp av min lösning. Kunden skall känna att man vill vara en del av denna grupp.
  • Var tydlig med att detta händer nu, och att vi bara jobbar med de kunder som verkligen vill ändra sin approach. Här behöver kunden kvalificera sig om man inte vill stå kvar på perrongen när tåget går 😃

Annan bra läsning från Andy:

En liknande approach från en bok som heter “Building a StoryBrand”.

Egentligen är detta en marknadsföringsapproach, men jag har upptäckt att den funkar mycket bra både för att jobba fram ett skarpt värdeerbjudande och bygga en pitch.

Även här är det centralt att tydliggöra skillnaden mellan framgång och misslyckande. Ofta tror man att kunden själv kan se detta, men hjälper man dem inte med detta så har de svårt att både värdera uppsidan när det går bra, och de negativa konsekvenserna när det inte gör det.

Why now?

Varför är detta aktuellt just nu? Varför har mina konkurrenter initiativ på det här området just nu? Varför är er affärsidé rätt just nu? Varför kan jag inte bara skjuta upp det till nästa år?

Detta är de absolut viktigaste frågorna i varje pitch. Kan jag inte få min motpart att känna att “det är nu det händer”, så kommer jag aldrig att få dem att ta action.

En metod som jag gillar är att man visar på olika perspektiv. I stället för att ta många små exempel på varför timingen är rätt, så visar på tre macrotrender som samverkar vid just det här tillfället i världshistorien:

  1. Ekonomiska krafter. Vad har ändrats på den finansiella marknaden eller i världsekonomin som påverkar vår marknad?
  2. Sociala krafter. Vad har ändrats i människors värderingar och beteenden som gör att förutsättningarna för vår produkt är rätt just nu?
  3. Tekniska krafter. Vad i den tekniska utvecklingen (som kostnad eller kapabilitet) gör att vår affärsmodell plötsligt blir lönsam eller kan växa snabbt?

Får man till detta på ett bra sätt så känns utvecklingen oundviklig – och vår timing som helt perfekt 😃

Just detta sätt att göra det på kommer från Oren Klaffs bok “Pitch Anything”.

Super-amerikansk så klart, men jätterolig läsning för oss som sålt ett tag och plötsligt kan sätta ord på några av de fenomen man upplevt i verkligheten. Ett sådant exempel är “situations-status”, där jag kan äga rummet genom att på ett lättsamt sätt trotsa den hos motparten som har mest makt. Jag brukar tidigt i möten skämta på bekostnad av den som bestämmer, vilket får alla i rummet att dra efter andan… men det står då också klart att jag håller i taktpinnen.

Orens varning är befogad; när man börjar se pitchning som en sport, så skall man inte missbruka sina färdigheter 😂

Mer läsning

Det finns mycket att läsa på det här temat.

Skall jag få ordning på sälj i tidig fas, kan jag rekommendera Pete Kazanjys “Founding Sales – Sales for founders (and others) in first-time sales roles”. Där finns ett speciellt kapitel om “Pitching: Preparation, Presentation, Demos, & Objections”.

För att pitcha investerare så finns det ju hur mycket resurser som helst. Här är några: 500 startups, byFounders, Guy Kawasaki, Oliver Molander & YC.

Och till slut… Don Draper 🔥

milaninter-10

Hacking Sales 🔥 Leads

, 0

En av de saker som debatteras allra mest när det gäller försäljning är leads. Vad är det, var kommer de ifrån och vems fel är det att de är så dåliga 😃

Det är också här det uppstår konflikter mellan marknad och försäljning – där marknad tycker att man levererat en lång lista på leads, men där sälj har alldeles för dålig konverteringsgrad.

Och sälj skyller det så klart på marknad.

Och så är man igång med definitioner och betygsättning av olika typer av leads. Och väldigt ofta så löser inte det problemet!

I nystartade bolag där man saknar marknadsavdelning, är det lätt att se alla kunder som leads; “de har ju ändå klickat på vår annons, så de borde vara redo att köpa”. Ett bra sätt att snabbt bli besviken…

Om man skall hitta en analogi inom fotbollen:

ett bra leads är som en bra passning ⚽️.

Den blir bra för att mottagaren kan göra något med den! Och för att kunna slå en bra passning så behöver jag som vänsterback förstå vad det är. Jag kan inte mäta mig själv på att jag slår bollen 100 gånger över mittlinjen på en match, utan på hur många av dessa som leder till ett bra anfall och till slut ett mål.

Och man blir inte bäst genom världens bästa definition av begreppet – utan alla på plan behöver ha en genuin förståelse för hela förloppet och hur jag gör mina motspelare bättre!

En bra passning ställer krav både på den som levererar den och den som tar emot.

Bilden är från derbyt mellan Milan och Inter på San Siro 2006 – med en ung Zlatan på plan. Saker man kan drömma sig tillbaka till när man sitter hemma mitt en pandemi.

Vad är ett lead?

Ett lead är en person eller bolag som på sikt kan köpa något och bli kund.

Men det finns några olika sorter…

  • MQL – Ett “Marketing Qualified Lead” är ett lead som har visat intresse för oss på grund av vår marknadsföring. De har till exempel laddat ner material och lämnat sina kontaktuppgifter, lagt till saker i en varukorg eller upprepade gånger besökt vår webbplats.
  • SQL – Ett “Sales Qualified Lead” har ofta gått vidare från att bara konsumera content till att överväga ett köp. De frågar efter pris och villkor och kan tänka sig en demo. De är redo för en dialog med en säljare.
  • PQL – Ett “Product Qualified Lead” är någon som använt och fått meningsfullt värde från vår produkt. Typiskt via en fri testversion eller i en freemium-modell och skulle kunna vara intresserade av att uppgradera.

“Det är inte ens fel att två träter”

I en värld där kunderna bestämmer så är en dålig relation mellan marknad och sälj fullkomligt förödande. Några tecken på att man behöver ta tag i dessa frågor:

  • Marknad skickar alla leads vidare till sälj – och förstår inte varför de inte tar action direkt ☹️
  • Marknad kan inte värdera olika leads, har svårt att se skillnad på olika segment/personas och kan inte avgöra hur långt dessa har kommit i sin kundresa 🤔
  • Sälj hanterar alla leads på samma sätt, oavsett hur de touchat oss tidigare och vilken roll personen har (de är oftast inte beslutsfattare). Alla får samma generiska hisspitch 😡
  • Sälj prioriterar fel och fokuserar inte på de leads som är engagerade just nu 😶

5 steg för att höja kvaliteten på dina leads

Här är 5 enkla steg man kan ta för att bli bättre på att hantera de leads man har, och se till att man över tid blir bättre och bättre. Jag fördjupar mig i dessa nedan.

  1. Skapa en gemensam syn på kundresan. Sitt ner tillsammans med marknad, customer success och andra berörda parter, och hitta ett gemensamt språk som beskriver de olika faserna i just er kundresa. Strunta i akronymerna och benämn saker för vad de är, så att alla förstår vad som är vad.
  2. Fokusera på konverteringsgrad. Problemet är nästan alltid kvalitet, inte kvantitet. Det absolut vanligaste problemet i en pipeline är att case som inte håller måttet flyttas fram för tidigt, och att alla i organisationen sliter med sådant som borde gjorts tidigare (säljare kvalificerar tunna leads och customer success får förklara värdet för kunder som signats lite för snabbt).
  3. Mät konverteringsgrad hela vägen, dela upp på segment & kanal. Fastna inte i genomsnitt och se vad som de facto leder till vunna affärer och ett högt kundvärde över tid! Förstå detta på djupet tillsammans med marknad. När man har koll på vad som konverterar bra och varför, kan man vrida på volymen.
  4. Bli duktiga på att underhålla de leads som inte är mogna att sälja till. En stor del av leadsen kommer att behöva löpande kommunikation eller “nurture” till de är redo att köpa. Är man duktig på denna fas (MOFU – Middle Of the Sales Funnel) så ökar man värdet på de leads man redan betalt för och bränner inte säljresurser i onödan. Kostnaderna hålls nere och säljcyklerna blir kortare.
  5. Definiera en SLA och höj målen för det som funkar. Ha en kontinuerlig dialog med marknad, och vrid upp ambitionsnivån på det som ger resultat. Man skall så klart experimentera med nya kanaler och kampanjer, men 80% av resurserna bör läggas på sådant som ger mätbara resultat?

⚽️ ⚽️ ⚽️

För att ta fotbollsanalogin ett steg vidare:
1) hela laget skall förstå spelsystemet och hur vi ställer upp på plan,
2) fokusera på lyckade passningar och antal precisa passningar/match,
3) håll koll på vilka spelvägar (spelare och ytor) som leder till avslut och mål,
4) håll bollen inom en lagdel tills det blir en bra möjlighet att passa framåt och
5) träna ännu mer på de spelmönster som bevisligen leder till mål 🥅

Låter inte så svårt 😃

Share

Skapa en gemensam syn på kundresan

Ett säkert sätt att ställa till det för sig är att jobba i silos och bara kasta kunder “över staketet” till nästa avdelning utan att bry sig om vad som händer där. Det är oavsett om det är ett okvalificerat leads eller att jag som säljare skickar över en kund till customer success trots att jag vet att kunden inte kommer att kunna onboardas på ett bra sätt.

Kunder märker detta direkt, och vi vet alla hur det känns när en leverantör uppenbart inte förstår var vi är i vår process.

Här är tre olika exempel som kan tjäna som “food for thought”.

Marketo är väl ett av de bolag som funderat allra mest på det här, och även om deras approach vänder sig mest till större organisationer så finns här några bra insikter.

  • Man skiljer tydligt på prospekt (kalla) och leads (varma). Detta genom ett “lead score” där man poängsätter nästan 20 parametrar på demografi, källa, beteende, engagemang och aktivitet för att landa på en skala 0-100 (>65 är ett lead).
  • Dessa kvalificeras an en junior säljperson på 5 tydliga kriterier: det finns ett “compelling event”, kunden har ett tydligt behov, de har specifika produkter sedan tidigare, det finns en tidsplan och kunden är av rätt storlek. Först då blir det en opportunity. Denna process tar max 21 dagar och kan mycket väl sluta med att leadset diskvalificeras eller recyclas.

Det viktiga här är ju vare sig poängsättningen eller kvalificeringskriterierna i sig, utan att man är tydlig med:

  1. hur man bedömer vad som är ett bra leads eller inte och
  2. vad som skall vara uppfyllt för att det skall räknas som en affärsmöjlighet.

Hur många av de leads du har fått senaste kvartalet uppfyller liknande kriterier?

Även i en startup, där man inte har en marknadsavdelning som löser detta, kan man kvalificera sina leads direkt på hemsidan. 3-4 väl formulerade frågor avgör om kunden skall ha kontakt med en säljare omedelbart, eller om de skall få löpande email tills de är redo.

Mark Roberge, som drev sälj på Hubspot gillar inte ledscoring, då det varierar för mycket mellan olika segment. I matrisen ovan är det tydligt att jag som säljare mot enterprise, gärna tar emot ett leads på en av mina prioriterade kunder, även om man är i en väldigt tidig fas av kundresan. Men på små kunder så får vi bäst utväxling när de är redo att välja lösning. Det är inte svårt att se ett antal microsegment som alla kräver fingertoppskänsla.

Som vanligt alltså; se upp med enkla lösningar på svåra problem – och håll isär segmenten!

Här är ett tredje sätt att se på kundresan. Det är Jacco van der Kooij som coachar många SaaS-bolag som är väldigt mån om att man skall kunna göra impact under hela kundresan. Några av acronymerna:

Och vilka frågor man typiskt brottas med i varje fas:

Mer i The SaaS Data Model + filmen nedan.

Fokusera på konverteringsgrad

Det låter enkelt. Men det kan vara svårare än man tror och det är lätt att man mäter många olika saker som man kanske inte enkelt kan påverka.

Jag tycker man kan börja med att dela upp kundresan från lead till avslutad affär i två distinkta delar som hänger ihop.

  1. “lead to opportunity” – hur stor andel av våra leads (MQL) konverterar till en skarp affärsmöjlighet som drivs av sälj? Detta indikerar vilka kanaler som funkar och var man är relevant för sina kunder.
  2. “opportunity to deal” – hur stor andel av dessa leder till en vunnen affär? Detta indikerar kvaliteten på leadsen och att man har fångat upp dem vid rätt tidpunkt i kundresan.

Ofta fokuserar man på den första, men är den andra inte tillräckligt hög så har man slösat mycket resurser på leads som inte blir affärer.

Här är lite siffror från Salesforce – B2B Sales Benchmark Research Finds Some Pipeline Surprises. Intressant är till exempel webinar har en av de bästa konverteringarna från “lead to opportunity“ (17.8%); men den allra sämsta från “opportunity to deal” (bara 2.5%).

Umami – What’s the Average Conversion Rate for SaaS Businesses?

Definiera en SLA och sätt högre mål

Hur ser då en överenskommelse ut mellan sälj och marknad ut, där man är alignade och bägge parter får förutsättningar att göra ett bra jobb? Det finns en del exempel på så kallade SLA eller Service Level Agreements som tydliggör samarbetet.

Personligen gillar jag när marknad tar på sig en siffra:

vi skall leverera kvalificerade leads i det här segmentet värda X:- (viktat värde) och sedan växa denna siffra med Y% varje månad,

och att sälj tar på sig att maximera effekten av dessa:

vi skall följa upp alla kvalificerade leads av den här typen inom Z timmar och försöka kontakta personen på överenskommet sätt minst W gånger.

Här är några punkter man kan diskutera kring:

  • När skall leads skickas till sälj? Kriterier för kvalificering är så klart överst på agendan.
  • Hur värdera olika leads? Som vi sett ovan så är inte alla leads lika mycket värda. Ett testkonto före att provköra en produkt är naturligtvis mer värt en nedladdning av en PDF. Ett sätt att hantera detta är att sätta värde på leads i proportion till konverteringsgrad och gissat värde på affären. Ex: 20% av alla som signar upp på test konverterar till affär som snittar 10.000:-. Värdet på ett sådant lead blir 2.000:-. Detta blir också ett bra resonemang kring hela kundresan.
  • Vilka målsättningar har vi för värde eller volym på leads? Det är bra att räkna baklänges: för att göra vår säljbudget, hur mycket leads behöver vi varje månad (med målsättningar på konverteringsgrader)? Kan vara antal, men ännu hellre värde enligt föregående punkt. “Pipeline Creation Rate” kan vara ett värde som man hela tiden försöker vrida upp lite…
  • Vad förväntas säljare göra med de leads kvalificerade man får? Detta skall vara en tydlig serie av actions med bra timing för att maximera chansen att ett lead konverteras till en skarp affärsmöjlighet. Att leads hanteras på bästa möjliga sätt gör alla mer motiverade att leverera fler!
  • Hur ser löpande uppföljning ut? Regelbundna möten där vi följer upp det vi kommit överens om, itererar och justerar. Vad har vi lärt oss?

Mer läsning

What’s next?

Här är bruttolistan på teman framåt. Kommentera gärna om du vill prioritera upp något; rekrytering, intervjufrågor för säljare, kompensation, onboarding/ramp-up av säljare, vad är rätt aktivitetsnivå?, effektivt säljmöte, hur bli en grym säljchef – karriärsråd, stakeholder management, hantera risk, hur välja CRM, säljarens techstack 2021, Account Based Marketing, social selling, advocacy marketing, free Trial & Freemium, demons vara eller inte vara, hur man höjer priset, Lifetime Value, share of wallet, land & expand, going upmarket, cross Sell, …

Advertising-Billboard

Hacking Sales 🔥 Strategiska initiativ

0

Jag får massor av feedback på dessa nyhetsbrev (keep it up) och det tema som engagerat mest var “Snabbare nej i säljcykeln” kring hur man tidigt kan diskvalificera de affärer som inte hör hemma i pipelinen.

Många vet med sig att detta är ett problem:

  • många deals som ligger i pipeline blir inte affär för att de är för dåligt kvalificerade.…
  • detta är så klart slöseri med resurser, och därför finns ett antal kvalificerings-ramverk eller säljmodeller som MEDDIC eller BANT. Hubspot har en bra guide: “The Ultimate Guide to Sales Qualification”.
  • en ”superkraft” hos riktigt duktiga säljare att tidigt kunna avgöra och diskvalificera case – för att fokusera på de som går att stänga. Denna kompetens eller fingertoppskänsla går ofta utanför ramverken.
  • enligt författarna till boken Megadeals, är det absolut vanligaste misstaget i stora affärer att inte aligna med ett så kallat ”key initiative”. Men jag ser att samma verktygslåda gör stor nytta i mindre affärer, framförallt då jag behöver hålla tempo och prioritera rätt bland 100-tals möjliga kunder.

Så, den här gången tänkte jag nörda ner mig i vad strategiska eller nyckel-initiativ egentligen är, hur de påverkar min försäljning och hur de förhåller sig till det som på sälj-lingo kallas ”compelling events”.✓

Som vanligt en mix av teorier, den stora bilden och praktiska saker som man kan ta action på direkt.

Är du på kundens agenda!?

Jag brukar lite slarvigt säga att man måste adressera ett av kunden 3 viktigaste problem. Är du prio 5 eller 15 så kan du ha en jättebra dialog med kunden och komma väldigt långt… men när det blir kvartalsslut så skjuts själva avslutet på framtiden.

Det finns inget “sense of urgency”. Konsekvenserna för kunden att inte ta ett beslut är för små. Din lösning är “nice to have” men inte “must have” (just nu i alla fall). Eller du lyckats inte få kunden att förstå det.

Vi vet alla hur detta känns 😃

Vanligaste signalerna i ett säljmöte är att det vare sig finns datum för beslut eller en deadline för implementation. Även var budgeten kommer ifrån brukar vara oklart.

Om du däremot har visat att du kan göra skillnad inom kundens prioriterad initiativ, då kommer agenda att bli mycket tydligare.

Initiativ & händelser på olika nivåer

Beroende på vad du säljer, och vem som är din motpart, så tas besluten oftast på ungefär samma nivå och av ungefär samma roll (är det inte så, har du antagligen inte gjort en bra segmentering).

  1. Vilka prioriteringar (topp 3) har din kontaktperson, och hur kan din lösning kan göra verklig skillnad för dem?
  2. Vilka initiativ finns internt, och vilka av dessa påverkar din kontaktperson. Kan din lösning leverera synbar effekt uppåt i verksamheten? Kan du hjälpa din kund att se bra ut på nästa lednings- eller styrelsemöte?
  3. Vad är det för faktorer som gör att ägare eller styrelse har valt en viss strategi? Hur kan vi hjälpa vår kontaktperson att kommunicera i dessa termer?
  4. …

Det kan kännas svårt att förstå hela kundens verksamhet i första mötet 😃, men har man koll på kundsegmentet, har träffat ett antal kunder och har gjort lite hemläxa inom sitt specialområde så bör man ha ett bättre perspektiv än sin kontaktperson!

Skarpa exempel

Amerikanskt större SaaS-bolag

Tidigt i processen gör en junior säljperson research på kunder och tar ett första samtal. Efter detta samtal skall de ha en tydlig hypotes om vad som är kundens “Growth Initiative”. En senior säljare skall sedan i sina möten validera detta initiativ, som faller inom ett av dessa områden (som man vet driver behov av deras produkt):

Kunden har uttalat att man skall

  1. lansera en ny produkt eller tjänst
  2. expandera internationellt
  3. etablera sig i ett nytt segment
  4. förändra pris och paketering av sin mjukvara/tjänst
  5. öka up- och cross-sell på befintliga kunder
  6. kraftigt expandera säljteamet
  7. reducera churn
  8. köpa upp eller spinna av bolag.

On något eller några av dessa initiativ är aktuella, så finns det med största säkerhet både en tidsplan, budget och beslutsfattare som berörs.

CarbonCloud

CarbonCloud hjälper matproducenter att klimatmärka sina produkter. I stället för att en konsult gör detta i Excel, har man byggt en SaaS-tjänst som modellerar resultat i realtid.

Här är frågan till rätt beslutsfattare (VD eller marknadschef) enkel: “Har ni för avsikt att klimatmärka era produkter”. Finns det ett sådant initiativ på plats, vilket det gör X% av de fall man springer på, så vet man att man enkelt kan koppla sin lösning till en tydlig skillnad för verksamheten. Och tidplan och budget kan tydligt kopplas till produkten

ChurnZero, amerikanskt SaaS-bolag för Customer Success

Förutom att vara tydliga i säljprocessen kring att customer success verkligen är ett prioriterat initiativ, och se till att VD eller säljchef uttalar det, så återkommer dessa frågor under själva onboardingen i en så kallad “Customer Success Plan” som, man utarbetar tillsammans med kunden. Här finns frågor som “What are your long term goals for your Customer Success team?”.

Man hade ju kunnat fokusera på själva implementationen, men här ser man hela tiden till att återkoppla till de större frågorna. Detta gör så klart skillnad när en beslutsfattare byts ut och man direkt kan visa hur man bidrar till bolagets mål.

Varför gör inte alla säljare detta?

Den största anledningen är väl att man inte är bekväm med att diskutera business, strategi och stora frågor – utan man går gärna på uttalade problem där man snabbt kan komma till (en mer bekväm) diskussion om lösning. I mötet känns detta rätt, och kunden kanske också vill komma till skott.

Men långsiktigt så straffar det sig nästan alltid.

Här kommer 5 bra tips på hur man får till det:

  1. Segmentera rätt. Segmentera så tajt så att kunderna resonerar på liknande sätt och att jag ser samma 2-3 initiativ återkomma om och om igen. Jag skrev om segmentering här.
  2. Ha en skarp säljprocess som tvingar säljare att identifiera kundens initiativ och prioriteringar. Sätt tydliga kriterier för vilken information som skall finnas i varje steg i processen. Ta bort de kunder som inte ligger för länge utan att säljaren lyckas lista ut basala saker som datum & budget.
  3. Gör hemläxan på kunden. Det tar inte lång stund att göra research på en kund. Årsredovisningar, affärspress, pressreleaser, LinkedIn, allabolag, nätverk och kommersiella datakällor. Titta också på vilka personer man rekryterat nyligen och vad de uträttat tidigare.
  4. Ställ rätt frågor. Frågor som kvalificerar både kunden och den aktuella affärsmöjligheten. Våga stanna på hög höjd för att säkerställa att detta är viktigt för dem. Fråga “var hamnar detta projekt bland dina prioriteringar” och “vad händer om ni inte kan vara live innan ett visst datum”? Ta svaren på allvar. Och träna på detta på hemmaplan.
  5. Använd befintliga kunder. Ofta har man sålt utan att ha lagt hela pusslet. Kunden kunde själv se hur de skulle få ut nyttan av din lösning, och dealen gick fortare än tänkt. Gå tillbaka till dessa kunder för att förstå resonemangen ovan. Se om du kan få access till VD eller andra i organisationen för att förstå hur ägarnas krav blir till strategier som blir till initiativ som blir till affärsmöjligheter. Förutom att dessa kunder blir grymma referenser – som verkligen visar på kopplingen – så kommer du att utvecklas som affärsman och tankeledare på ditt område.

Varför är detta extra viktigt just nu!?

I diskussioner med olika säljledare inom SaaS så är det två saker som sticker ut…

Förr behövde jag ”bara” komma fram till ett avslut, och det var inte hela världen om kunden inte utnyttjade min produkt till fullo…

Idag uppstår värde under mycket längre tid. Att få kunden att skriva på är bara första steget in mycket längre resa, där onboarding och kontinuerlig leverans av värde blir avgörande för CLTV (Customer Lifetime Value) och Net Retention.

Kundresan blir så klart mycket lättare om det är tydligt hur jag bidrar till deras långsiktiga initiativ, och jag kan kvantifiera min impact.

Detta blir extra viktigt då kontaktpersoner byts ut, och jag på kort tid måste påvisa varför jag är relevant och kan göra skillnad också för den nya beslutsfattaren. Lyckas jag inte med detta så kommer kunden att churna.

Den andra faktorn handlar om positionering. Ofta avgörs första touchpunkt hos en kund hur jag blir hanterad; kan jag göra skillnad inom ett område som är prioritet just nu, eller är detta något jag kan delegera ner i organisationen. Kan jag visa på en tydlig koppling till ett övergripande initiativ, så får jag direkt en helt annan attention (och status).

Händelser…

“compelling events”

Detta är ju en lite annan grej, men jag tänker ofta att dessa händelser (eller icke-händelser) är signaler på de initiativ som kan vara svåra att se. Dvs har jag inget “compelling event” som får min kund att ta beslut, så har jag med stor sannolikhet inte adresserat rätt sak hos min kund:

A Compelling Event has an economic owner, a defined date and is a direct response to a business pressure. The action is expected to deliver a significant business result (either improving opportunity/capability or reducing pain). The compelling event defines the reason for the economic owner to act.

Ovan ett exempel från SBI – Do You Embed Compelling Event Assessments into Your Sales Process?

Även om man inte har en hel assessment så kan det vara värt att ställa sig frågorna ovan. Min favoritfråga till säljare är: “vad blir de personliga konsekvenserna för vår kontaktperson om hen inte tar beslutet nu?”. Alldeles för ofta blir svaret “inga”. Då räknar jag bort den dealen…

“trigger events”

Är väl mer lättviktiga, men fyller ändå en viktig funktion i att signalera bakomliggande förändringar:

A trigger event is a change that occurs within a prospect’s business,
creating a new opportunity for marketing and sales to engage.

What’s next?

Jag har en bra lista på teman framåt, men vill gärna ha er input. Maila mig på peter@shorelinelabs.org eller hugg mig på LinkedIn.

  • Rekrytering
  • Intervjufrågor för säljare
  • Kompensation
  • Onboarding/ramp-up av säljare
  • Vad är rätt aktivitetsnivå?
  • Effektivt säljmöte
  • Hur bli en grym säljchef – karriärsråd
  • Stakeholder Management
  • Hantera risk
  • Hur välja CRM
  • Säljarens techstack 2021
  • Account Based Selling 
  • Social selling
  • Advocacy Marketing
  • Free Trial vs Freemium
  • Demons vara eller inte vara
  • Hur man höjer priset
  • Land & expand
  • Cross Sell
  • …
great-sales-managerv2

Hacking Sales 🔥 Head of Sales #1

1

Jag skulle tippa på att hälften av er som läser detta har denna titel. Eller något liknande.

Den andra hälften försöker hitta någon som kan ta en sådan roll, vilket är en av de svåraste rekryteringar som finns i ett snabbväxande bolag.

Investerare brukar skoja med grundare:

Du måste komma över din första Head of Sales,
för det är med din andra som du verkligen börjar sälja 😃

Hit-rate på säljare i mindre bolag brukar vara ungefär 50%, och min gissning är att Head of Sales lyckas ännu mer sällan…✓

Därför tyckte jag det kunde vara intressant att titta närmare på vad denna roll egentligen innebär i olika faser av ett bolags liv. Och i de fall då ett större bolag lanserar en ny affärsmodell eller go-to-market, då man ofta står inför liknande utmaningar.

Tre roller – tre olika personligheter

Ett vanligt misstag är att titta på vad en säljchef, Head of Sales eller Chief Revenue Officer gör i ett större stabilt bolag. Och att försöka rekrytera dessa till en mindre verksamhet där man håller på och formar sin säljorganisation.

Jag tycker att det hjälper att hålla i sär dessa tre roller – och fundera på vad som är viktigt just nu. Och vad personen i fråga skall göra om 24 månader.

  1. Aktivt driva egen försäljning. I mindre bolag så har man inte kommit så långt att man har råd att ha någon som leder på heltid, utan man behöver sälja på minst halva sin tid. Det är så klart nyttigt att man lär känna business från grunden, men riktigt duktiga säljledare har gjort detta, och gått vidare med sina karriärer. I senare faser kan det också vara direkt dåligt att man i denna roll både försöker leda andra samtidigt som man stänger business på egen hand.
  2. Äga och utveckla försäljning. Det är oftast detta man är ute efter. Någon som kan äga området, leverera på säljbudgeten och hålla ihop en pipeline. Och det kan alla säljchefer och de flesta duktiga säljare. Men. Och detta är viktigt. De flesta har bara jobbat i verksamheter där värdeerbjudande, segmentering, säljprocesser och KPI redan är satta. Och väldigt få har varit delaktiga i att utveckla go-to-market eller ett säljmaskineri från grunden, eller tvingats forma detta tillsammans med produkt och andra grupperingar internt. Det är ofta detta arbete som ger den största utväxlingen när man får ombord en duktig Head of Sales.
  3. Bygga, leda och coacha säljteam. När man har ovanstående på plats handlar det om att bygge en rekryteringsmaskin för duktiga säljare, se till att de lyckas och utvecklas över tid. Detta är en person som brinner för andra människor, vet hur man coachar och får saker att hända genom andra. Och tyvärr är de som är riktigt duktiga på detta ganska dåliga på punkt 2 (och vill inte längre sälja själva).

Detta roll ändras snabbt över tid:

I ett bolag där grundarna sålt och det finns 1-2 anställda säljare, kan man behöva lägga 70% på eget sälj och 30% på att få ordning på hur bolaget säljer.

Efter ett år kanske jag har fått ombord 2 säljare till och lägger 30% på egen tid, 30% på att utveckla sälj och 40% på att coacha de andra.

Efter ytterligare ett år kanske jag lägger 80% av min tid på rekrytering & coaching och 20% på all lista ut hur vi skalar säljer internationellt.

Att hitta allt i en person är så klart (nästan) omöjligt…

Olika personer i olika faser

Kan jag inte hitta allt i samma person, så kanske jag behöver hitta olika personer i olika faser. Och i en snabbväxande organisation så kommer det alltid att finna kul jobb till duktiga personer.

Här är ett bra resonemang från Aaron Ross & Jason Lemkin, från boken “From Impossible to Inevitable”.

  • “The Evangelist” (från 0 till 10 eller 20 Mkr i omsättning) är någon som brinner för produkten och som direkt kan stänga affärer. De är kreativa och lätta att gilla – men problemet är att de aldrig byggt en säljorganisation. Och att vara evangelist är ett jobb som grundare och VD gör bättre än någon annan…
  • “Mr Make-It-Repeatable” (från 10 till 100 Mkr i omsättning) är väl den vi oftast tänker på i snabbväxande bolag: någon som kan komma in och systematisera det vi gör – få ordning på kunder, leads, pipeline och 1-4 säljare som gör ett ok jobb. De kan organisera, skapa struktur, spika processer och verktyg för att växa detta vidare. Vanligaste problemet är att ta in personer som lyckats växa en befintlig säljorganisation på sett systematiskt sätt – men aldrig utvecklat systematiken själva. De misslyckas nästan alltid, så ta in någon som har gjort precis det här förut.
  • “Ms Go Big” (från 100 miljoner och uppåt) är någon som kan driva ytterligare specialisering, rekrytera på bred front och se till att säljare utvecklas internt… kort sagt: mer av allt. Dessa personer är så klart också svåra att hitta, men normalt har man råd att ta in någon som gjort det förut. Och observera att många av dem inte lyckas i tidigare fas – utan detta är en unik roll.
  • “Mr Dashboard” verkar vara slutstationen för många bolag stora. Någon som chefar över chefer som chefar över säljare, och vars fokus ofta är att se bra ut i ledningsgruppen. Undvik så länge det går 😃

Erfarenhet + egenskaper

Ett vanligt misstag är att man tar in grymma personer, men att de inte har sålt en liknande produkt till liknande kunder, kanske aldrig sålt in i nya segment eller bara jobbat i stora bolag.

Jag brukar använda nedanstående matris, där man både behöver fundera på vad som är ett måste i just den här rollen och fundera på hur man snabbt skall bygga eller komplettera med kompetens på de områden där en kandidat inte har erfarenhet.

I mindre bolag som startups eller scale-ups så är förutsättningarna lite speciella. Då behöver man kunna få saker uträttade i en lätt kaotisk miljö, och några egenskaper blir extra viktiga:

  • “Figure shit out” – att snabbt kunna förstå vad som händer och fatta bra beslut i en värld där man inte har 100% koll. Att få saker och ting att hända och lära sig längs vägen, snarare än att investera tid och energi på en mer elegant lösning.
  • “Grit” – att hålla en hög aktivitetsnivå trots att det inte är så himla kul just för tillfället. Att ringa 100 samtal eller köra 100 demos går inte att göra på inspiration, utan det krävs disciplin. Duktiga säljare vet att detta krävs för att nå framgång, och gör det utan att gnälla.

Ofta jobbar man ju med grundare som har sin starka (och ibland förutfattade) mening om hur världen ser ut. Då är det bra med integritet och att man kan ta riktigt ägandeskap över sin del av business.

Ofta är man, tillsammans med CTO, den första personen i bolaget som faktiskt varit ledare på riktigt. Man skall inte underskatta betydelsen av detta för kultur och framtida ledarskap i bolaget.

Och på samma tema så är det av största vikt att man både kan kommunicera på ett bra sätt intern och förstår vitsen av teamwork med andra grupperingar internt.

Så hur löser jag detta på ett vettigt sätt?

Hur skall du kunna rekrytera någon om du inte har full koll på vad jobbet innebär!?

Först, gör jobbet själv. Sälj, bygg en pipeline, rekrytera och coacha ett par säljare. Skaffa dig en genuin förståelse för hur kundresan och värdeerbjudandet ser ut så att du kan bedöma vad en Head of Sales bör kunna. Dessutom kommer du att få en bättre person när du redan har ett säljteam som man kan bygga vidare på.

⚠️ Gör inte misstaget att försöka förstå rollen genom intervjuer. Många kommer att se bra ut och du kommer inte att kunna sätta press på rätt saker.

Använd ditt nätverk, investerare eller andra för att träffa 4-5 riktigt duktiga personer som har denna roll. Inte för att anställa dem (även om det kan vara en bieffekt) utan för att i grunden förstå vad som skiljer en riktigt bra Head of Sales från en halvbra.

Skriv ner vad som är extra viktigt för dig och ditt bolag. Vad måste personen vara grym på, och vilka områden är du beredd att pruta på (du kommer inte att hitta någon som är världsmästare på allt).

Ta fram intervjufrågor för att testa det som är viktigast. Dessa kommer också att ge bra input när man skall skriva annons och förklara för andra vad man söker.

Sätt samman ett rekryteringsteam för denna roll. Vem i nätverket kan hjälpa dig med de säljrelaterade frågorna (bör vara någon med djup domänkunskap som inte nöjer sig med svepande svar). Kan finnas i styrelsen, bland investerare eller på stan (jag har hjälpt till med detta några gånger). Vilka internt är bäst på att göra kulturintervjuer för att se om personen passar i er kultur?

Ta referenser. På riktigt. Från chefer, kunder och säljare som jobbat för personen (en bra Head of Sales har inga problem att tillhandahålla massor av bra referenser). Finns det få är det en varningssignal. Lyssna också med andra personer som inte finns på den officiella referenslistan.

Ta beslutet själv. Som VD bör du ta detta beslut själv efter att du fått feedback från alla andra. Om man skall ha konsensus är det lätt att man väljer den som har färre svagheter i stället för den som har några grymma styrkor. Plus, att det är tydligt vems problemet är om det inte funkar 😃

Var tydlig med förväntningar. Ni skall vara 100% överens kring förväntningarna på 1-3 månader, och hitta en bra struktur för att följa upp detta. Även om inte du har full koll på området, så skall en duktig person kunna presentera en plan med tydliga milstenar som ni tillsammans kan följa upp.

Flera av tipsen ovan kommer från boken “Hard Thing about Hard Things” av Ben Horowitz. Online finns kapitlet “Hiring Executives: If You’ve Never Done the Job, How Do You Hire Somebody Good?”

Share Hacking Sales

9 kluriga intervjufrågor

Genom åren har jag samlat på mig 100-tals intervjufrågor. Här är några som kan vara lite extra användbara. Och ofta finns det inget svar som är rätt, utan resonemanget är det viktiga…

  1. Berätta om en riktigt stor och viktig deal som du förlorat och varför?
    Vad lärde du dig på det?
  2. Berätta om de team som du själv lett, och hur du byggde dem?
  3. Vad är den största skillnaden på att sälja SaaS-lösningar jämfört med traditionella licenser?
  4. Vilken del av säljprocessen har varit mest utmanande för dig historiskt? Varför? Vad tror du blir viktigast att jobba med i vår säljprocess framåt?
  5. Vilka verktyg (CRM etc) har du använt och vad har fungerat bäst för dig? Vad har inte funkat bra? Duktiga säljchefer i denna fas har ofta en tech-stack som de vet funkar, och kan resonera om för/nackdelar.
  6. Hur anser du att sälj och customer success bör samarbeta? Utmana dem gärna på upsell/cross-sell – som vanligt finns det inget rätt svar, men man får en bra känsla om de förstått vitsen med customer success.
  7. Vilka duktiga säljare som du jobbat med tidigare skulle du kunna locka hit? Berätta om dem och deras bakgrund, behöver inte vara namn? Alla duktiga säljchefer har en lista på folk som de vet gärna skulle vilja jobba med dem igen.
  8. Om jag anställer dig, hur kommer vår omsättning att förändras kommande kvartal?
  9. Under dina förats månader här, vilka är dina viktigaste frågor och till vem skulle du ställa dem? Visar på nyfikenhet i att förstå business på djupet + förståelse för organisation och teamwork.

Lästips

Tack till…

Daniel Wikberg på Upsales, Fredrik Roxhage på Visiba Care, Johan Nilsson på Startdeliver, Maria Johansen på Zuora, Samir Smajic på GetAccept och Sara Rösman på Metry.

paket

Hacking Sales 🔥 Paketering

, , 0

Paketering handlar om att en produkt skall ha precis rätt funktioner för ett visst kundsegment – dvs de funktioner som en kund är beredd att betala för.

För många funktioner leder till en komplex produkt som är svår att sälja. Funktioner som kunden älskar men där man riktigt förstår varför, leder till att man lämnar värde och pengar på bordet. Och vi har alla varit skyldiga till att ge bort funktionalitet eller tjänster som kunden vare sig behöver eler vill betala för?

Kunder ser också väldigt olika ut. Vissa vill ha det bästa, gärna nu, kosta vad det kosta vill. Andra värderar pris eller snabb implementationstid.

Det går inte att hitta en paketering som passar alla. 

Det går inte heller att ha en paketering för varje kund. 

Och paketering handlar nästan bara om hur kunden upplever saker!

Häri ligger själva utmaningen 😃

Paketering – prismodell – prisnivå

Vad jag vill uppnå med min paketering beror så klart på vilken fas jag är i med min produkt och mitt bolag;

  • I tidig fas behöver jag en enkel paketering som gör att jag bygger moment och volym i ett segment. Detta sker oftast på bekostnad av lösamhet; “simplicity isn’t very profitable” 😃
  • I ett senare skede behöver jag differentiera för att kunna adressera flera segment, eller kanske addera unik funktionalitet i mitt första segment. Retention börjar bli viktigt. Och kanske lönsamhet.
  • På en mogen marknad har jag hög differentiering och fler kombinationer av paket för att maximera värdet per kund/användare samtidigt som retention hålls hög.

Jag gillar denna skiss för att förstå att dessa saker hänger ihop.

Därför är det mycket viktigt att jag vet i vilken fas jag är i, vilka mål jag har och vilka segment jag vill adressera innan jag börjar testa saker.

Jag har tidigare skrivit om segmentering och prissättning.

Paketeringar kommer i alla möjliga varianter; “allt-eller-inget”, paket eller tiers baserade på funktionalitet eller viktiga nyckeltal, paket baserade på roll eller use-case (typ LinkedIn), “bra-bättre-bäst” och alla möjliga kombinationer av dessa…

Den vanligaste ansatsen är väl att titta på liknande lösningar med ungeför samma prisnivå mot samma typ av kunder och börja iterera där. Funkar det för andra, så…

5 anledningar till att jobba aktivt med paketering

Så varför skall jag bekymra mig med paketering? 

Hur stor skillnad kan det egentligen göra?

  1. Generera leads. Att ha en ingångs-paketering som är enkelt att komma igång med, och där det är självlart vilket problem jag löser, gör att användaran själva kan börja använda produkten och tipsa sina vänner. Detta är så klart ett alldeles lysande sätt att skaffa sig bra leads – även om det inte är lika lätt som det låter. Googla på ”product led growth” eller freemium, så finns det massa bra tips.
  2. Göra beslutet enkelt för kunden. Nu börjar vi prata försäljning. När jag har ett paket som precis löser det problem kunden vet att de har – så faller många pusselbitar på plats och min försäljning blir mycket enklare. Om jag i stället måste argumentera för att kundens problem är värt att lösa, varför min lösning är rätt och och förklara varför min paketering inte motsvarar precis det kunden behöver just nu; så kanske jag skall fundera på om min paketering är fel? Här upplever jag att många tänker på sin produkt mer än kunden när man paketerar!
  3. Maximera värde/pris och motivera detta på ett naturligt sätt. Se punkten ovan. Om jag prickar rätt i min paketering, och kunden både ser att
    a) paketeringen är anpassad till dennes typ av organisation/ambition och
    b) det finns framtida alternativ att växa i, så förstår de intuitivt att priset är rätt just nu. Jag har också enklare att kalibrera kundens ambition (och coacha dem) genom att visa på flera möjliga paket/vägar framåt. Och detta leder så klart till att jag maximerar intäkterna i oliga segment.
  4. Snabbar på onboarding och kortar “time-to-value”. Har jag gjort rätt på 2 och 3 ovan, så vet alla inblandade vad förväntningarna är. Då har jag lättare att snabbt ta kunden till en punkt där de upplever att de får värde. Och vi vet att en bra onboarding betyder en bättre relation över tid. Det är mycket vanligt att bolag i tidig fas lovar lite extra fördelar i säljmötet – men som inte hänger med in i en onboarding. Resultatet är en besviken kund.
  5. Ge bra möjligheter till up-sell & cross-sell. Om jag har en kund som är happy, så vill vi ju adressera nya problem och möjligheter tillsammans. Men en bra paktereing så har vi redan indikerat vilka vägar som finns framåt, och kunden har kanske på egen hand börjat fundera på att gå till “pro”-paketeringen eller addera en analytics-modul. Detta är mycket effektivare än att börja om med en generell problemanalys. Här är det vanligaste problemet att man inkluderat för mycket i det initiala paketet, och det finns ingen anledning för kunden att köpa mer.

Dessutom minska churn. Det finns bra forskning från Yale, som visar att churn minskar när jag bundlar flera av mina produkter. Alla vi som har abonnemang för bredband, TV och telefoni från samma leverantör vet varför 😃 Detta är svårt i tidig fas, men en utmärkt strategi i mer mogna segment.

Hur gör jag detta smart i praktiken?

Som vi ser ovan så gäller det att ha koll på i vilken fas man är i – och vad man vill uppnå med sin paketering.

Har man gjort en bra segmenteringså kan man för ett enskilt segment fråga kunderna om vilket värde man upplever att olika funktioner eller features har. Här kan man undersöka “willingness to pay” eller fråga hur besvikna kunder skulle bli om man tog bort en viss funktion (se Superhumans sätt att göra detta eller boken “Monetizing Innovation”).

Efter en sådan undersökning bör man kunna få fram en rangordning enligt ovan; där några få features skapar värde för de allra flesta kunder. Dessa “leaders” är “must have” utgör basen i en paketering mot just detta segment. 

I andra ändan finns “killers” som nästan ingen uppskattar. Dessa skall inte vara med i någon paketering, men kan eventuellt säljas separat “stand alone” för de få kunder som upplever ett värde hos dessa. Tänk kaffet på McDonalds – skulle det ligga i menyn skulle många tycka att man betalade för något man inte ville ha, men några av oss betelar gärna extra ☕️

I mitten finns “fillers” ssom kundena tycker är “nice to have”, men som man inte skulle betala särkilt mycket för på egen hand.

Gör man denna övning för ett par olika segment, så får man en bra förståelse för en möjlig pakatering. Och samtidigt blir det grym feedback för produkt, kring var man bör lägga sitt krut. Matrisen kommer från konsultfirman Simon-Kucher, som antagligen är bäst i världen på just det här.Hela denna övning bör vara ett samarbete mellan sälj & produkt, men även marknad och finans bör med tidigt. Och det är inte något som är statiskt, utan man vill jobba med detta kontinuerligt. Däremot kan det vara bra att hitta en “paketeringsarkitektur” som står sig över tid.

Tips & tricks

Pris och paketering är psykologi. Det viktiga är inte vad som står i kalkylarket, utan hur kunden upplever paketeringar, värde och vad man vill betala för.

Segmentera smart. Får du olika svar när du intervjuar kunder i ett segment så behöver du antagligen tänka om kring segmentering. Ett segment bör innehålla kunder som ser likadana ut, har samma job-to-be-done och som ser samma värde i din produkt.

Gör inte paketen för stora. Trycker du in för mycket i ett paket så upplever kunderna ofta att det inte är anpassat till dem och att de inte vill betala för saker som är “nive to have”. En tumregel är max “nine benefits or four products” (från Monetizing Innovation).

Både du och kunden skall tjäna på en paketering. Kunden är beredd att ge upp viss flexibilitet eller betala lite mer om man får mycket och det hänger ihop på ett naturligt sätt.Samma sak med risk. Förr stod kunden med all risk efter ett köp men nu balanseras den mellan säljare och kunder. Ett bra exempel är Slacks modell där man hela tiden justerar mot faktiska användare; “fair is fair”. Detta kan vara skillnaden för någon som tvekar på en något för stor paketering.

Ge inte bort för mycket i inträdesprodukten. För att få till en bra “land and expand”-strategi måste ett första paket innehålla precis lagom för att kunden skall hoppa på, samtidigt som du kan göra upsell till nöjda kunder. Om mer än 50% av kunderna är nöjda med din minsta paketering innehåller den för mycket.

Enligt experterna är 30/60/10 en bra mix mellan “bra”, “bättre” och ”bäst”. Inte mer än 30% med det minsta paketet och minst 10% bör välja det bästa. Det externa konuslter typiskt hjälper till med är att skruva på parametrarna för att få detta att hända.

Identifiera funktioner som ingen är beredd att betala för. Vad skulle hända om vi helt enkelt slutade erbjuda denna funktionalitet?

Kommunicera rätt sak vid bundling. Vill man att kunden skall välja ytterligare produkter som de kanske inte har stort behov av, så måste de upplevas som rejält rabatterade; “väljer du bredband & TV så blir telefoni gratis”. Men i andra sammanhang kan 1+1 bli 3 genom att produkter samverkar. En tredje modell är att en bundling med både A och B kan attrahera två olika segment som värderar de olika produkterna.

Experimentera. Det finns de som experimenterar med pris & paketering var tredje vecka (“How we de-risked our SaaS pricing strategy” + “5 Actionable Tactics To De-Risk SaaS Price Experiments & Increase Revenue”) för att få fler datapunkter. Det är ganska ofarligt att prova saker på nya användare, oavsett om det är pris eller olika typer av kampanjapaket.

Lästips

Foto: Pixel Bee on Unsplash

before-vs-now-v2

Hacking Sales 🔥 Förtroende & transparens

, , , 0

En av de vanligaste frågorna jag får från nystartade bolag (eller befintliga bolag som lanserar nya typer av koncept eller affärsmodeller) handlar om förtroende; “hur skall jag få kunden att lita på mig och mitt bolag”?

Det är också ett stort problem för juniora säljare som möter slipade kunder, och där man inte har en chans att möta kunden på deras hemmaplan. Och där den naturliga reaktionen är att anställa mer seniora “affärsutvecklare”. Som inte heller lyckas skapa tillit till att att lösningen de säljer verkligen löser kundens problem.

Förtroende eller “trust” måste byggas in i både produkt och säljprocess!

Varför är “trust” extra viktigt just nu?

1️⃣ Nya köp-beteenden. Även inom B2B så agerar kunderna mer och mer som konsumenter. Man gör mycket av köpresan på egen hand, tar referenser och vet att leverantörerna inte berättar hela sanningen. Och det har visat sig att transparens säljer; 82% av oss läser de negativa kommentarerna om en produkt först och köper hellre produkter med betyg på mellan 4.2-4.5 (på en skala 1-5) än 5.0!

Läs mer om varför transparens är bättre än perfektion nedan!

2️⃣ Kunden vill köpa en lösning på ett problem – inte skaffa sig en ny kompis.

Historiskt har B2B handlat om att jag som säljare skall bygga en bra relation med min kund, få dem att lita på mig och mitt fina företag (det är därför alla hade en slide med hur många kontor man hade globalt) för att till sist köpa de lösningar jag presenterar. Och lita på mig när jag analyserar deras komplexa problem. 

Nu vill kunden allt oftare lösa ett problem man identifierat eller snabbt känner igen. Och är intresserad av att hitta den bästa lösningen utan att gå omvägen via en långsiktig relation med en person eller ett bolag. 

Lista gärna de 5 viktigaste produkterna ni köpt senaste året, och fundera på hur stor skillnad det skulle göra om du aldrig fick träffa säljaren någon mer gång 😯

OBS – detta innebär inte att säljaren är oviktig. Tvärtom. Men hens uppdrag är annorlunda 2020 jämfört med 1985!

3️⃣ Värde uppstår över tid. Om ovan stämmer, så är ju tröskeln för att komma in på kunden lägre. Och kunden tar mindre risk. Men vi är också enklare att ersätta. Och måste förtjäna fortsatt förtroende över tid.

4️⃣ COVID-19. I en osäker värld så blir tillit ännu viktigare. Då förutsättningarna snabbt kan ändras så vill jag inte ta för mycket risk, och jag måste känna att jag kan lita på mina leverantörer när något går snett.

Detta skall kombineras med att jag inte får träffa kunden fysiskt och få till ett “gôtt snack” vid kaffemaskinen. Utan nu behöver jag skapa förtroende på 10 minuter i ett videomöte!

Men vad är det?

Jag tycker det finns en vits i att förstå vad tillit, förtroende eller “trust” egentligen är. För annars kan jag inte bygga in det i min säljprocess på ett strukturerat sätt.

En bra intro är Rachel Botsman: “What does it really mean to trust?”;

“a confident relationship with the unknown”

Jag som säljare behöver få kunden att förstå VARFÖR man måste göra en förändring och effektivt hantera RISKERNA (både faktiska och känslomässiga). Mer i “Trust Leaps”.

Och så klart finns det saker som avgör hur lätt eller svårt jag har att lyckas med detta: “Being More Trustworthy: The Basics”.

Ett annat resonemang på samma tema är “The Trust Equation” 

T = (C + R + I) / SO

T = Trust (the willingness or ability to rely on others)
C = Perception of Credibility (trusting what someone says)
R = Perception of Reliability (trusting what someone does)
I = Intimacy (entrusting someone with something)
SO = Perception of Self-Orientation (self-awareness and focus, i.e. whether your focus is primarily on yourself or others).

Intressantast här är väl hur stor effekt SO har, och hur effektivt det faktiskt är att fokusera på kunden i stället för på sig själv och vilken lysande produkt man har.

Det finns också en del forskning på området om man vill snöa in…

Experience asymmetry?

Ett vanligt problem är att yngre säljare kan ha svårt att adressera rutinerade chefer och experter hos kunden, då man saknar både erfarenhet och trovärdighet inom deras område. 

Jag kan känna igen det från mina första jobb då jag sålde avancerade datorsystem till forskare och experter på Chalmers – det enda man var säker på var att man var på djupt vatten i varje möte 😃

Men jag tyckte det var relativt enkelt att undvika fallgroparna här:

  • Förstå kundens problem och hjälp dem formulera det på ett bättre sätt – använd utanförperspektivet för att utmana dem med annorlunda perspektiv eller en bättre väg framåt. Se till att kunden lär sig något nytt.
  • Hänvisa till andra kunder med liknade utmaningar eller experter i din egen organisation, i stället för att försöka leka expert. Var en grym nätverkare.
  • Var duktig på att hantera själva processen. Bli expert på att göra det enkelt att köpa din lösning och kommunicera med alla stakeholders, Här är många fruktansvärt dåliga, så ofta är det enkelt att skapa förtroende.
  • Tro på det du gör. På riktigt!

En bra HBR-artikel på temat: “How Younger Salespeople Can Win Over Older Customers”.

Hur skapa “trust” i en digital värld?

Det enkla svaret: genom en grym produkt! Ju mer din produkt eller tjänst kan göra jobbet, desto enklare kommer det att vara, 

Ett annat enkelt svar: på samma sätt alltid 

I själva mötet

  • Var tydlig och effektiv i att sätta upp möte. Bekräfta proffsigt på mail.
  • Gör din hemläxa. Förstå var kunden är på väg, vilka stora utmaningar de kan ha och vad din kontakt kan ha för uppdrag. 2020 så tar detta inte många minuter om du verkligen är intresserad – och det märker kunden om du är!
  • Var duktig på att köra videomöten där allt fungerar (känns som en enkel differentiator just nu). Se till att du har en setup med bra belysning, ljud och annat. Att du tar mötet i motljus hemma i soffan visar hur viktigt du tycker det är.
  • Ha en tydlig målsättning och agenda för mötet + stäm av denna med kund i början av mötet.
  • Håll tidsplanen – visa respekt för kundens tid.
  • Lyssna! Var nyfiken – på riktigt. Och visa att du förstår vad kunden sagt. Kunden skall känna “den här opersonen förstår verkligen hur jag har det”.
  • Skapa igenkänning genom att hänvisa till andra kunder – och helst de intressanta diskussioner du själv har haft (ännu en anledning till att lyssna ordentligt).
  • ”Killgissa inte”. Medge när du inte vet. Be att få återkomma. Lär dig att navigera i en värd av osäkerhet.

    “I’m not upset that you lied to me, 
    I’m upset that from now on I can’t believe you.”    ― Friedrich Nietzsche
  • Tänk före du committar något. Och committa aldrig till något du inte kan leverera på. Lova hellre för lite och överleverera.
  • Spara kundens tid med att vara tydlig med vad ni inte gör. Säg nej. Integritet och mod är viktigt och kunden vet att det behövs om ni skall gå vidare. 
  • Summera mötet. Det behöver inte vara en roman, men visa att du förstod vad som sades och vem som har vilka actions.
  • Följ upp dina actionpunkter. Alltid. Oavsett hur små de är.

Ovanstående låter som sanitetsfrågor? Men jag är förvånad över hur sällan någon kryssar i alla rutor. Jag ser ju också grym skillnad mellan ett amerikanskt SaaS-bolag där detta funkar 99% av gångerna och ett svenska bolag där det ofta inte funkar alls.

Go figure.

Under säljprocessen

  • Se till att varje interaktion innehåller värde för kunden. Var alltid på jakt efter bra artiklar eller content som adderar värde för kunden och visar att du förstår dem och de utmaningar de står inför. Sätt en struktur för detta – det händer inte av sig självt.
  • Var en bra guide. Förklara för kunden hur processen ser ut, och vad som kommer att vara utmaningar. Var transparent. Ta gärna exempel från andra liknande kunder eller case.
  • Var tillgänglig. Och lyhörd för hur och när din kund vill kommunicera med dig (telefon, mail, video, etc). 
  • Hantera kundens förväntningar. Anta inte. Gissa inte. Är du inte 100% säker på vad de är – stäm av det. Och fundera sedan på hur du skall överträffa dem 😃
  • Ha en tydlig ”cadence”. Ingen vill ha 10 samtal på en vecka och sedan radiotystnad, utan driv processen på ett konsistent och metodiskt sätt.
  • Var ärlig. Du skall vara en expert på ditt område och veta hur man tar projekt framåt. Även om det känns obekvämt så ge kunden rak och ärlig feedback. I stunden kan det kännas jobbigt, men över tid så bygger det tillit. Öva på hur man gör det på ett bra sätt.
  • Be om feedback. Och var duktig på att ta emot feedback (argumentera inte emot). Se ovan. Om man har visat att man vill ha feedback, så får man ofta tillåtelse att ge.
  • Prata inte skit om konkurrenterna ⚠️. I vissa lägen kan det tillochmed vara bra att peka på konkurrenterna starka sidor – du förväntas ju vara en bra rådgivare som kunden anlitar för att få bra och objektiva råd!?
  • Var generös. Bjud på bra mallar, ditt nätverk och annat som gör livet enklare för kunden. Kräv ingen motprestation (någon enstaka gång kan man göra ett bra byte, men då får man ha lite fingertoppskänsla).
  • Gör varje kund till en referens. Ställ frågan tidigt om de är villiga att vara en, och var generös med access till dina andra referenser. Var dock tydlig med att de kommer in sent i processen, när allt annat är avklarat (precis som vid en anställningsintervju).
  • Var transparens med priser och prismodell. Och vad kunden behöver göra för att “förtjäna” rabatter. Hjälp dem att sälja detta internt. Förbruka inte ditt förtroende genom att hustla med pris.
  • Undvik överraskningar.
  • Återkoppla. Snabbt.

Onboarding & Customer Success

  • Leverera snabbt värde. Ofta tar det en stund innan en lösning är på plats, så fundera på hur man snabbt kan få ett litet värde och hjälpa kunden visa på detta internt…
  • Ta inte åt dig äran när det går bra. Gör din kontakt till hjälte. Ta fram material och coacha dem i hur de skall kommunicera i sin egen organisation.
  • Även här behöver du en ”cadence”. Skall ni ha ”quarterly business review” eller hur schemalägger ni er löpande kontakt?
  • Var proaktiv. Lär dig (eller skaffa system för) att känna igen de kunder som är på väg att bli missnöjda.
  • Ta inte betalt för saker som inte ger kunden något värde (ex licenser som kunden inte kommer att använda).
  • …

Bonustips

  • Gör ett misstag, Erkänn det och rätta till det. De kunder som har litat mest på mig har gjort det efter att vi ”fuckat upp” rejält, och jag på ett transparent sätt rättat till det. En senior säljare jag jobbade hade som strategi att designa in små oförargliga fel (till exempel i en stor offert) för att sedan göra en grej av att rätta till dem. Plus att han då fick en chans att prata med kunden sent i deras beslutsprocess. Fördjupning: Pratfall Effect. 

Transparens > perfektion

Vi diskuterade ju ovan hur transparens slår perfektion (“för bra för att vara sant”) och det har just kommit en bok på temat; The Transparency Sale av Todd Caponi.

Man kan applicera transparens på många saker för att bygga förtroende och ändra spelreglerna för sina konkurrenter.

Mer läsning…

deadend

Hacking Sales 🔥 Snabbare nej i säljcykeln

0

Är det rimligt att vänta 3 gånger längre 
på att få ett nej än ett ja från en kund?

Så klart är det inte det. Ändå låter vi ofta case ligga kvar i pipelinen trots att vi tidigt vet att de inte kommer att stänga. Och lägger dyrbar säljtid på dessa case för att sedan förlora dem.

Jag har en handfull personer i mitt nätverk som brinner för försäljning lika mycket som jag gör. En av dessa är Daniel Wikberg, VD och grundare för SaaS-bolaget Upsales. De startade 2003 för att hjälpa B2B-säljorganisationer att hitta nya affärsmöjligheter och driva affärer i mål med hjälp av ett bättre CRM (med marknadsföring, analyser och prognoser). 

Nu har de 600 kunder i 10 länder.

Jag borde så klart investerat där för länge sedan – innan de tog bolaget till börsen 😃

Med data från alla dessa kunder, så kan Daniel se saker som inte andra kan se. Därför frågade jag honom om vad som är hans viktigaste spaning just nu?

Och så skrev vi denna upplaga av nyhetsbrevet tillsammans. Först Daniels hypotes och tolkning av resultatet – plus det han ändrat i sitt eget bolag – och sedan mitt perspektiv.

Enjoy!✓

Upsales – B2B Sales Trends

Hur skiljer sig nyförsäljningen från försäljningen mot befintliga bolag? 

Kan det vara så att anledningen till att man upplever att säljcykeln tar 
lång tid är för att de affärer som man förlorar tar väldigt lång tid? 

Ur denna hypotes växte forskningsprojektet B2B Sales Trends fram där försäljningsdata från tusentals företag analyserades. Vi kombinerade denna data med insikter från mer än 100 intervjuer med säljchefer för att få svar på frågan: 

Vilka är de bästa strategierna för att öka intäkterna inom B2B försäljning?

Anledningen till varför vi gjorde denna studie är för att vi upplevde att mycket av den kunskap, innehåll och de råd som finns där ute, om hur man bäst lyckas med B2B försäljning enbart känns som åsikter. I motsats till de som skriker ut sina åsikter högt på LinkedIn och sociala medier så tittar vi närmare på de bolag som faktiskt lyckats bra, istället för att följa det som är trendigt. 

I våra intervjuer hittade vi en hel del intressanta upptäckter som jag nu vill dela med mig av till er. 

  • Hur lång är säljcykeln och hur påverkar det tillväxten generellt? 
  • Är det så att de snabbväxande bolagen har kortare säljcykel?
  • Hur skiljer sig säljcykeln när man säljer till ny kontra befintlig kund?
  • Hur skiljer sig säljcykeln mellan olika storlekar på affärerna?

Jag upplever att det finns en generell uppfattning av att man säger att man har långa säljcykler. Ser man däremot närmare på faktisk säljdata så visar det sig att detta inte stämmer. 

B2B Sales Trends – Resultatet

Om man tittar på olika affärsstorlekar så ser man att affärer:

  • under 100 000 kronor, har en genomsnittlig säljcykel på 37 dagar
  • på 100 000 – kvarts miljon, har en genomsnittlig säljcykel på 62 dagar
  • på en kvarts miljon – halv miljon har en genomsnittlig säljcykel på 69 dagar
  • på mer än en halv miljon har genomsnittlig säljcykel på 83 dagar

Oavsett om man är ett snabbväxande företag eller inte så ser man tydligt att det tar längre tid att stänga en större affär, men inte lika lång tid som vi trodde.

Hur kommer man då till ett NEJ snabbare?

Anledningen till att man upplever att man har en lång säljcykel är för att de affärer som man förlorar tar väldigt lång tid innan man får ett slutgiltigt nej. Vår data visar väldigt tydligt att bolag i genomsnitt väntar 3x längre på att få ett NEJ än ett JA. 

  • Den genomsnittliga säljcykeln är 41 dagar för att vinna en affär. 
  • Den genomsnittliga säljcykeln är 129 dagar för att förlora en affär. 

Efter denna insikt så har vi pratat internt mycket om hur man ska hantera en affär som börjar dra ut på tiden. Vi landade även i en ny policy inom säljteamet att så fort en affär går ett antal procent över vad som är vår faktiska säljcykel när vi vinner en affär, så tar vi bort den från pipeline och exkluderar den från våra prognoser.

Vi har efter studien tydligt sett att det tar 30 dagar att stänga en deal, men 90 dagar att avsluta en deal som går förlorad. En säljare får alltså höra nej 3 gånger mer än ett ja i genomsnitt. 

Oftast får säljaren inte ett hårt nej, man har en kontinuerlig dialog och kunden vill ta tid att fundera. Säljaren tröttnar då under processen. Vad säljaren bör göra för att undvika utdragna processer av en affär som ändå med stor sannolikhet kommer gå förlorad, är att fråga kunden tidigare om de är redo att ta nästa steg.

Säljcykeln för befintliga kunder är i genomsnitt 20% kortare

Definitionen av en säljcykel för oss är att identifiera en möjlighet, skapa en affärsmöjlighet, och vinna affären. 

Om man jämför nya mot befintliga kunder, så tar det 20% kortare tid att stänga en affär med en befintlig kund. 

I vår studie så hade de snabbast växande bolagen en 20% kortare säljcykel på 36 dagar istället för snittet på 43 dagar. 

Frågorna som vi ställde i studien om avslutningsfrekvens (win-rates)

  • Är det så att de snabbast växande bolagen har högre win-rates?
  • Hur skiljer sig win-rates mellan nya och befintliga kunder?
  • Hur varierar win-rates mellan olika storlekar på affärer?

Resultatet som vi såg

  • Vi såg att det var en 50% högre win-rate på affärer där man går mot befintlig kund och det vi kunde se var att de snabbast växande bolagen hade 95% högre win-rates mot befintliga kunder.
  • För mindre affärer under 100 000 sek så var genomsnittliga win-rate för alla affärer vi tittat på 64%.

Vi på Upsales har jobbat mycket med att implementera en Land and Expand strategi.

Det betyder att vi i första hand inte försöker stänga en stor affär till nya kunder utan vill snarare först och främst få in kunden, även om det är till ett mindre belopp. Sen efter att vi vunnit deras förtroende och de sett ett värde i vår produkt så utvecklar vi affären tillsammans med kunden. 

Hur ser er säljcykel ut? 

Oberoende om ni stänger affärer upp till 50 000 eller 50 000 – 300 000 sek, så borde ni dela upp de olika affärerna när ni analyserar era säljcykler. 

Gör ni det så kommer ni se hur nyckeltalen varierar och därefter kan man se nya sätt att ta beslut på. Att enbart ta nyckeltalen, och bryta ner de beroende på affärsstorlek så kommer de se olika ut från företag till företag. 

Ta reda på den genomsnittliga tiden från möte till avslut för era olika affärsstorlekar för bästa mätbara resultat

Det är ganska vanligt att en större affär tar längre tid att stänga och den kunden i sin tur oftast ställer högre krav. Utöver det blir det även mer kostsamt i längden och hit raten blir lägre. 

Frågar du oss så är det en dålig affär att hålla på och jaga dessa kunder. Jag upplever att detta är situationen i de flesta säljorganisationer för att ingen säljare vågar strategiskt tacka nej till en affär, utan förlitar sig på hoppet. Av egen erfarenhet från det jag har sett hos våra kunder så drivs våra större affärer av ett nätverk av människor eftersom det oftast är ganska svårt för en säljare att hoppa in och stänga affären helt själv. 

3 punkter som vi tycker är viktiga

  1. Förändring – När du som säljare ska sälja något strävar du efter att sälja en förändring till kunden. Du ska veta vad kunden vill ha eller är i behov av innan de ens är intresserade av att köpa din produkt eller tjänst. 
  2. Förtroende – Du måste skapa ett förtroende hos kunden. Det ska framgå att du är på deras sida, vill deras bästa och erbjuder en ny möjlighet till företaget. 
  3. Konsensus – Affärer kan vara komplexa därför är det viktigt att skapa konsensus. Du måste ha koll på kundens marknad, om du inte har det så finns det ingen mening att bolaget sätter sitt förtroende i dig och det du säljer. 

Lista ut hur viktig en VD är och använd det som ett kriterium

I alla affärer som vi på Upsales gör försöker vi få med bolagets VD då det ofta är den positionen som i slutändan signerar avtalet. Alternativet är att det dyker upp en CXO strax innan affären stängs och förstör den. 

Har man detta i bakhuvudet så måste man vara proaktiv. Oavsett hur stor affären är så försöker vi involvera en högre uppsatt i bolaget – med andra ord är det inget hårt kriterium då andra personer på bolaget oftast är beslutsfattare och firmatecknare, det är som sagt bra att få med högsta besultsfattare på spåret.

Risken är att man annars slösar en massa tid på att driva en affär med någon som ändå inte fick bestämma så när avtalet väl ska skickas till den som skriver på, dyker det upp annat som är prioriterat eller i värsta fall att beslutsfattaren inte alls hade planer på att göra affären.

Mindre affärer kräver sällan godkännande av en VD men oavsett storlek på affären så måste den beslutsfattare som köper, skriver på eller godkänner fakturan ha mandat att skriva undet ett avtal.

Basera hela er prognos på en checklista och data, låt CRM-systemet göra det automatiskt

På Upsales tycker vi att det är väldigt viktigt att säljarna följer en checklista och vi rekommenderar att även ni gör det. Programmera checklistan så att er prognos är automatiserad, för även om man inte vill erkänna det så brukar säljare vara slarviga. 

I Upsales CRM har vi en funktion på säljtavlan som kräver att olika punkter måste bockas av i en checklista ju längre i prospekteringen säljaren kommer med kunden. Dessa är punkterna vi går efter:

  • Beslutsfattare involverad
  • Rätt lösning
  • Pris som är accepterat för kunden
  • Tidsplan
  • Rätt person
  • Nästa steg är bokat i kundens kalender

På Upsales delar vi mer än gärna med oss av bra tips som vi själva dragit nytta av, såsom MEDDIC. Det är en förkortning som står för Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain och Champion: 

  • Metrics: När du väl vet vilken metrik din kund bryr sig om kan du bevisa hur din lösning kommer att skapa en bra avkastning (ROI) och om du dessutom motiverar din lösning ur en ekonomisk synvinkel så är du ett steg närmare att stänga affären.
  • Economic Buyer: Att känna bolagets Economic Buyer och sättet bolaget tänker på kommer hjälpa dig att stänga affären. Denne persons vetokraft gör den till personen som måste övertygas för att affären ens kan stängas. 
  • Decision Criteria: Kriterier varierar, men bolag använder ofta olika faktorer såsom användarvänlighet, integration, budgetbegränsningar och potentiell avkastning för att fatta sina beslut. Decision Critera visar på att du kan uppfylla alla deras kriterier.
  • Decision Process: När du väl känner till bolagets beslutsprocess så är det mindre sannolikt att du tappar en affär på grund av det står still. 
  • Identify Pain: Kunden måste ha ett behov innan säljaren letar efter en lösning, så det är viktigt att veta vad som orsakar dem smärta. 

Läs mer om MEDDIC Sales Process här.

Ingen hemlighet?

OK. Om vi är ärliga mot oss själva så vet vi ju varför det är så här? 

Men ändå så görs det alltför sällan någonting åt det.

Säljare vill ha ha en full pipeline, och gillar inte när hälften av casen diskvalificeras. Men det dyrbaraste vi har är tid, och den måste spenderas på de affärer som kommer att tas i mål.

Plus att jag som säljare ser ganska medioker ut om jag förlorar case som jag jobbat på i 120 dagar 😱

7 saker du kan göra för att korta säljcykeln med 50%

  1. Spika en vettig säljprocess med tydliga kriterier och en checklista enligt ovan. Det kan vara MEDDIC som Daniel nämner, BANT (Budget, Authority, Need, Timeline), CHAMP (Challenges, Authority, Money, and Prioritization) eller din egen med motsvarande kriterier. Det viktiga är att du följer den.
  2. Bestäm hur länge ett case får ligga i respektive fas. Detta kan, och skall, så klart justeras över tid och är beroende på segment. Men börja inte hitta på ursäkter för att “just den här kunden är speciell”. I 99 fall av 100 är det inte så.
  3. Ingen bullshit på säljmötena. Antingen har säljare gjort hemläxan och har 100% svar på frågorna ovan och då kan caset flytttas fram, eller så misslyckas man med att ta reda på det inom rimlig tid och då skall caset bort. Inget gissande. Ingen hörsägen. Inget “så här brukar det vara”. 
  4. Bestäm vilken roll hos kunderna som fattar beslut. Eller kan sätta stopp. Har vi inte efter en bestämd tidsperiod fått kontakt med rätt personer och att de avser att ta action så skall caset bort. Märk gärna upp dessa kunder för fortsatt bearbetning, men ha dem inte i liggandes i pipeline.Ovan är ju faktiskt sanitetsfaktorer?
  5. Ha en paketering som löser kundens nuvarande behov. Förr hade man bara en chans vart 5:e år att ta hem “den stora affären”. Nu kan man oftast definiera en del av produkten, eller en paketering, där man snabbare och med större träffsäkerhet kan gå igenom alla steg i säljprocessen. Land-and-expand. Se då upp med de säljare som gärna riskerar eller försenar en affär för att göra den större. Lär dig när det är rätt, och när man skall gå för en initialt mindre affär som kan växa över tid.Och som säljare så bör du ha extra koll på:
  6. Konkurrenterna? Har du fler än 2 konkurrenter inne? Har någon annan skrivit kundens spec? Eller kommer konkurrentens lösning de-facto att passa just den här kunden mycket bättre just nu? Förklara i så fall det och tacka nej. Om kunden verkligen vill ha ditt förslag så kommer rätt chef att komma tillbaka och be om det 😃 Inget är så starkt som när kunden inser att det är de som måste kvalificera sig.
  7. Timingen? Varför nu? Förstå kundens prioriteringar just nu. Finns det saker på topplistan som kräver din lösning, eller där du kan göra avsevärd skillnad? Provtryck om viljan finns att ta action. Skall kunden börsnoteras eller spara 15% på alla kostnader så är det viktigare än allt annat. Kan du inte visa att du behövs just nu, kan det vara bättre att vänta.

Lästips

sales_2_utmaningar

Hacking Sales 🔥 digitalt sälj + team på distans

, , , 0

Disclaimer – detta är en spaning, och det jag lyfter fram 
skall ses som “food for thought” snarare än “best pracices” ⚠️

Förra veckan fick jag fem telefonsamtal från säljchefer, VD eller styrelseledamöter som sa; ”vi måste hitta ett nytt sätt att komma till marknaden. Försäljning som vi har gjort det hittills kommer inte att funka framåt”!

Någonting är på gång.

Min spaning är att försäljning står inför sin största förändring på generationer. Klassisk B2B-försäljning har sett likadan ut i snart 100 år, och förr eller senare så måste den drabbas av samma transformation som alla andra roller och branscher?

Jag tror att det är nu som vid måste bli radikalt mycket effektivare. Det är nu som vi måste hitta en säljprocess som skalar på ett bättre sätt. Och jag tror det är nu det avgörs vilka bolag som kommer att vara ledande de närmaste 5, 10 eller 20 åren.✓

Leda säljteam på distans 
+ ett mer digitalt sälj

Egentligen är det två saker som händer samtidigt.

COVID-19 har gjort att jag inte kan hänga med mina säljare på kontoret, plus att de i många fall inte kan åka ut och träffa sina kunder som vanligt.

Min gissning är att vi inte kommer att återvända till något som liknar det gamla “normala” och att detta är ett bra tillfälle att tänka nytt.

Digitalisering – nu drabbas också sälj på riktigt!

Som vanligt handlar det inte om att lägga ett tunt lager av digital teknik ovanpå det vi redan gör: flytta det vanliga mötet till video, eller låta kunden beställa själv i en e-handel i stället för på telefon. Utan om att säljorganisationens roll och uppgifter förändras i grunden.

Detta är egentligen inte helt oväntat, även om vi kanske trodde att just våra arbetsuppgifter skulle vara immuna 😯 Det är egentligen samma saker som drabbar alla andra funktioner – bara vid lite olika tidpunkt.

Det är också svårt att proaktivt driva denna förändring inifrån, utan det krävs en kris eller externa händelser för att man skall ta action på riktigt.

Som nu.

Det är också viktigt att inse att detta är en resa. Man går inte från att ha seniora KAM:ar som åker runt i Mercedes till en central digital maskin på ett kvartal!

Men det är dags att börja experimentera med nya sätt att möta kunden, och lägga rejält med tid och energi på ett förändringsarbete. Och vara medveten om att det kommer att bli jobbigt – framförallt för de som nog hellre skulle vilja pensionera sig än att lära sig hur man kör grymma workshops över video…

Varför nu?

I första hand för att kunderna är, och agerar, annorlunda. De har gjort research på egen hand (nästan 60% av kundresan är gjord innan man pratar med en säljare) och har mer bråttom att lösa sina problem.

En stor del av kundernas beteende är också färgat av deras upplevelse från B2C; man vet hur enkelt det är att inspireras och göra research online, man förväntar sig samma snabbhet och enkelhet som man vant sig vid från Amazon, mat.se eller Netflix. Och man förväntar sig samma timing och känsla i kommunikation och leverans.

Den här rapporten från McKinsey menar att digitala interaktioner just nu värderas dubbelt så högt som av kunderna: The B2B digital inflection point: How sales have changed during COVID-19

Just snabbheten är central här, då en klassisk säljtaktik är att omvandla en enkel fråga om exempelvis pris till ett större möte ett par veckor fram i tiden… För att få mer leverage mot kunden och “expandera affären” eller “bygga ett större businesscase”. Det är det vi fått lära oss, men det gynnar ofta vare sig kunden eller en modern säljprocess.

Att skala en säljorganisation är svårt (och dyrt) när man förlitar sig på duktiga säljare. Oavsett om man skall hitta seniora med track-record eller man skall träna unga från grunden. Detta är ofta en begränsande faktor för att kunna växa.

Med moderna produkter som har stort mjukvaruinnehåll, så försöker man oftast få dem att sälja sig själva – och att rätt personer börjar använda dem utan att stora inköpsbeslut behöver tas. En bra artikel från a16z (investerare) om hur detta påverkar ett klassiskt sälj: Growth+Sales: The New Era of Enterprise Go-to-Market.

Fördelar med ett mer digitalt sälj?

På kort sikt så innebär det troligtvis att vi blir effektivare?

Kan jag flytta 30 eller 60% av alla mina möten till video så hinner jag ju hantera många fler kunder eller säljprocesser? Kan jag kommunicera asynkront och har bra content längs vägen, så slipper jag vänta på att alla stakeholders skall hitta en mötestid 3-4 veckor fram i tiden + att jag troligtvis kan orkestrera min kund på ett bättre sätt med fler interaktioner.

På medellång sikt så kan jag skala mitt sälj på ett bättre sätt?

Jag kan få duktiga säljare att utveckla maskineriet i stället för att sitta på flygplatser, och jag slipper kanske rekrytera de där nya säljarna som jag ändå har svårt att få up-to-speed?

Jag kan adressera nya segment eller geografier, där jag tidigare hade svårt att sätta dedicerade resurser.

På lång sikt så kan jag få en unik position?

Alla kommer så klart inte att lyckas lika bra i denna transformation. Blir jag riktigt bra på detta, så kan jag enkelt tav marknadsandelar från lokala aktörer som inte klarar av att växla upp. Och kunder är lyhörda för vilka aktörer som var duktiga för 10 år sedan och vilka som sätter agendan framåt.

Ett exempel på det senare är ett svenskt bolag som funderat på en USA-satsning, men inte hittat rätt folk på plats. Med en fokuserad digital strategi skulle man kunna nå fler kunder på kortare tid än vad de etablerade konkurrenterna skulle kunna klara av. Det är så klart inte enkelt, men innebär troligtvis både lägre investering och mindre risk?

7 saker att fundera på med säljteam på distans

  1. Jag behöver troligtvis mer interaktion än när alla är på kontoret, och ligga närmare respektive säljare för att förstå vad de brottas med och vad de behöver hjälp med. Denna interaktion blir med individanpassad. Även i gemensamma möten behöver jag vara noga med att alla är delaktiga.
  2. Min coaching behöver bli enklare och tydligare. En sak i taget med tydliga steg. Kanske färre breda initiativ som “vi behöver alla bli bättre på…” som kanske ändå inte gav så mycket? Jag skrev om coaching i juli.
  3. Kortare mål och planer. Detta hänger ju ihop med ovanstående, och att säljare mår bra av att nå sina mål med viss regelbundenhet. Det är också ett bra sätt att jämka förväntningar, och vara tydlig med varandra.
  4. Interaktioner kan inte bara vara hardcore sälj, utan det måste finnas utrymme för teambuilding, bygga kultur och vara kreativa tillsammans. På ett kontor sker detta ofta informellt, men på distans behöver man designa in det som en intro i varje möte, och som helt separata aktiviteter. Kan kännas skumt till en början, men det finns många tips online på hur man gör detta.
  5. Ovan behöver kompletteras med en ännu tydligare säljprocess, där vi vet hur kundresan ser ut, hur vi vill flytta kunden framåt, vilka stakeholders vi adresserar och vilka aktiviteter och material som ger effekt. Det duktiga säljare gör skall systematiseras, men det är inte läge att alla gör sin grej hos kunden!
  6. Vi behöver också tydligare rutiner och en kadens för hur vi segmenterar, budgeterar, följer upp och så vidare. Alla behöver förstå detta och ingen kan spela överraskad när det är dags för en budget eller kontoplan 😃
  7. Som bolag behöver vi ge våra säljare tillgång till en verktygslåda för att kunna göra ett grymt jobb remote. Från interna system som CRM som verkligen stödjer det vi vill göra, till automatisering, till videoverktyg, till bra content i massa olika format. Detta kommer att kräva mycket experimenterande, men också träning på hur man får full effekt av de verktyg man använder. Sätt av både tid och budget för att snabbt bygga denna miljö!

Synkront -> asynkront -> meetingless

Jacco van der Kooij är säljcoach och förfarttare till bl.a. “Blueprints for a SaaS Sales Organization”. Han har en del intressanta resonemang om vinsterna med ett med digital sälj som inte är begränsat av tid/rum: The impact of remote selling on Enterprise Sales + nedan Transforming the buying journey to digital – Digital Readiness (pdf).

“Men jag är ju en grym relationsskapare…

… och hela min magi är borta när jag inte får träffa kunden, läsa av hens kroppspråk och tjata lite vid kaffemaskinen”!

Men vad är egentligen en bra relation i dessa sammanhang?

Att skapa en mänsklig koppling till kunden, visa empati, vara nyfiken, bygga tillit och visa på expertis inom området. Allt detta går utmärkt att göra på distans, men det kräver mer arbete både innan och under mötet och att man är medveten om vad man gör.

In virtual meetings, you must create time and space for building rapport. You must be much more proactive and deliberate in your relationship building efforts. Leave time at the beginning of your meetings for a personal check in. Reach out more frequently to buyers and reference non-business topics you’ve discussed in your meetings: children, hobbies, sports, world events, etc.

Turn your video on during meetings—and make sure to tell buyers ahead of time—as seeing you helps build trust and rapport.

It takes some getting used to and some adjustments, but it’s possible to develop deep, strong relationships virtually.

Några artiklar på temat:

Kanske något man kan träna på tillsammans?

För du har väl inte bett dina säljare att köra videomöten utan att träna först? 😃

Konferenser & mässor?

I vissa bolag bygger hela verksamheten, från produktutveckling till marknadsföring till sälj på ett eller ett par viktiga mässor eller konferenser varje år. I vissa fall har detta funkat kanon, men i andra så kanske det finns bättre sätt att utnyttja dessa resurser?

Tröskeln för att ordna event online har ju sänkts rejält, så det är inte orimligt att ordna bra event under eget namn. Man kan också göra dem extremt nischade mot olika roller hos kunden.

Här är ett exempel; skicka ut ett vinprovar-kit till viktiga personer och samla dem för diskussioner kring specifika ämnen (samtidigt som ni provar vin).

På många sätt är det ju faktiskt enklare att få ihop experter, befintliga kunder och prospekts för att diskutera just det ni vill – än att hoppas att alla dyker up i baren efter mässan?

Verktyg

Här finns det så klart hur mycket som helst (en egen artikel?), från videoplattformar som Zoom, korta videosnuttar med Loom, digital whiteboard för workshops med Mural (nedan) eller Miro, Hopin och många andra för virtuella events, contentverktyg och digitala offerter. Som vanligt är mitt förslag att börja enkelt för att bli en bra kravställare.

Design Thinking in Sales – förslag på digitala verktyg som kan användas i olika faser.

Modernt sätt att använda video. Vi kommer att få se massor av olika verktyg under de kommande åren, och jag tror att man måste våga experimentera för att se vad som funkar och inte.

En ny roll?

Några av de bolag jag pratar med söker personer som kan hjälpa dem med denna transformation.

Känns som en roll där man har en fot i klassisk B2B-försäljning (där man förstår värdeerbjudanden, säljprocess och stakeholders) och en fot i ebusiness (där man lärt sig följa kundresan digitalt och bygga system/fabrik för att toucha dem på rätt sätt)?

Vill verkligen ha feedback på detta!!!

pricing-trade-off-trianglev2

Hacking Sales 🔥 Prissättning

, , , 3

Ett av de mest underskattade verktygen inom försäljning är prissättning. 

Och då pratar jag inte om att ge lite extra rabatt för att stänga en affär, utan om den strategiska betydelsen av prismodell, prisnivå och paketering.

Detta är ju tre saker som hänger ihop, och som inte går att separera. Jag tycker att modellen ovan (från Simon-Kucher) hjälper mig i diskussioner kring vad vi egentligen vill uppnå med vår prissättning.

Och som vanligt kan man inte få allt på en gång, utan jag behöver välja vad som är viktigt just nu för en viss produkt eller ett visst kundsegment: att förvärva nya kunder, att behålla de jag redan har eller att tjäna så mycket pengar det går. 

Och så klart försöker man göra flera saker samtidigt 😃

Med rätt prismodell så kan jag göra det enkelt att bli kund (Freemium eller fri test), men det är också lätt för dessa kunder att lämna. På samma sätt har jag lättare att behålla mina kunder med ett statiskt pris, men jag kanske skulle tjäna mer om jag tog 30 eller 50% mer betalt.

Share

Extra viktigt just nu

I samband med COVID-19 så ändras dynamiken på marknaden, och med tajtare ekonomiska ramar hos de flesta kunder så finns det anledning att se över prissättningen just nu:

1. Hur kan vi möta kundernas behov utan att förstöra långsiktigt värde eller sänka priset? Kan vi förstå hur kunderna konsumerar värde (över tid) och ser på cashflow (över tid) så kan vi justera betalningsvillkor, skjuta betalningar framåt, skapa tillfälliga erbjudanden osv. Även om det ger en lägre intäkt just nu, kan ARR och avtalstid ofta ökas. 

Och kunderna kommer att komma ihåg att vi hjälpte dem när det var tufft!

2. Hur stöttar vi våra säljare? Skall vi centralisera rabattbeslut, arbeta fram bra paketeringar som alla har användning för eller ge ökad support i förhandlingar. Det har aldrig varit viktigare att ha disciplin internt. 

Det är också ett bra tillfälle att noga analysera data för att se vilka långsiktiga effekter vi kan få av små beslut som tas nu.

3. Hur kan vi investera i framtida tillväxt? Detta är nu man skall investera i ett mer digitalt ”remote” sälj, som kommer att hjälpa oss att skala framöver. Kan prismodellen på något sätt underlätta detta? 

Och om vi blir mer effektiva, så skulle vi kunna lägga en del av våra resurser för att bygga strategisk kompetens kring pris & paketering?

Value based pricing

I ett historiskt perspektiv så har vi i stor utsräckning gått från “Cost-plus pricing”, där man sätter pris genom att ta kostnaden för att tillverka eller köpa in en produkt eller tjänst, och addera ett påslagf eller en marginal. I takt med att produkter blivit allt mer komplexa, och innehåller allt större del mjukvara, så är det naturtligare att sätt pris i relation till kundens upplevda värde.

Skalan kommer från Robert J. Dolan och försöker visa att kundens ”upoplevda värde” ligger någonstans mellan vårt pris (det måste ju vara högre för att de skall köpa), men oftast också lägre än det verkliga värde som en ROI-kalkyl eller liknande kan visa.

Nyckeln till detta är just att det handlar om vad kunden känner – vi har alla varity med om att kunder inte förstår vår objektiva och väl underbyggda kalkyl 😃

Betalningsvilja eller ”willingness to pay”

Med en ny eller ompaketerad produkt så behöver man tidigt förstå kundens betalningsvilja. Det är ganska vanligt att man tittar på konkurrenter och alternativ, och sedan gissar ett pris. 

Men här lönar det sig att göra rätt.

Dessutom kannske man definierar en helt ny kategori hos kunden, och då finns det inga alternativ att jämföra sig med. Och man måste själv sätta ramarna för hur värde levereras, paketeras och tas betalt för.

Här är en metod som vi kört några gånger, som så klartt kan göras mer sofisktikerad. Men grundstegen skiljer nog inte så mycket.

  1. Definiera de viktigaste funktionerna i din produkt. Max 10 st. Inkludera sådant ni inte byggt än, men som du tror är viktigt. Skippa sånt som antingen är basic, eller inte har med kundens problem att göra. Även om din produkt så klart är en helhet, så vill du förstå kundens betalningsvilja för de olika delarna.
  2. Tillsammans med en potentiell kund, så har du först en allmän diskussion om use-caset. Hur skulle han kunna använda produkten i sin verksamhet? Kan man vara tydlig är det bra, det finns kanske 4-5 typiska use-case. Men initialt kan det vara ok att man inte prickar dessa direkt. Visa produkten på t.ex. ett datablad – så att kunden förstår vad det är. Sälj inte! Det skall kunna gå på ett par minuter och inte påverka kunden för mycket. 
  3. Generella frågor om värde. Inled med ”Ser du att detta hade varit värdefullt för er?”. 
    ”Hur?” brukar ge svar på kundens upplevda nytta. Följdfrågor om vad problemen kostar idag, eller andra effekter kan vara bra att snappa upp. Bli så konkret som, möjligt.
  4. Specifika frågor om pris. Här skall jag försöka gaffla in ett spann av acceptabla priser. Van Westeddorps modell för detta nedan.
  5. Nedan är ett exempel – och en tjänst som hjälper mig att göra detta. Men det går lika bra att göra manuellt genom att ställa frågorna.
  6. Ta sedan fram din feauture-lista från punkt 1. Här skulle man antingen kunna be dem sätta pris/värde på varje funktion, men det kan ofta bli lite för avancerat.Men man kan be kunden rangordna dem i ”saker som jag skulle betala för ”1-2-3” eller dela ut X poäng på de viktigaste funktionerna. Detta är också ett bra tillfälle att fråga varför.
    Ofta finns det några få funktioner som kunden skulle sakna väldigt mycket om man tog bort, medans andra är ”nice to have”. Mer om detta när vi pratar paketering.

”Chief Pricing Officer”

Japp. Man bör ha någon i teamet som ansvarar för dessa frågor. Sedan behöver det inte vara en egen roll, men det är viktigt att detta är en kontinuerlig diskussion.

Och med SaaS (eller en större andel mjukvara i alla produkter) så kan man också experimentera med detta över tid på ett helt annat sätt än förr.

Inspiration

Nedan finns en del bra & inspirerande material som jag själv använt och delat med mig av:

  • Michael Dearing förklarar principerna för prissättning.
  • Zuora & Simon-Kucher – Pricing Strategies for Subscription Business
  • Madhavan Ramanujam – It’s Price Before Product. Period.
  • Menlo Ventures – Matching Price to Value: 3 Lessons in Monetization from Menlo Ventures

Här finns en tokbra video där Michael reder ut begreppen. Här är själva presentationen och en läsvärd artikel – Three Ideas on Pricing.

Zuora & Simon-Kucher

Detta är två bolag med koll. Zuora som leverantör av subscription management och Simon-Kucher som gurus på pris och paketering. I detta webinar, “Pricing Strategies for Subscription Business”, lär man sig:

– How to design pricing and packaging to fit customer segments and needs.
– How to achieve balance between packaging simplicity and flexibility, without compromising on price.
– A framework for planning and optimising your own pricing and packaging.

Madhavan Ramanujam

Pricing pro Madhavan Ramanujam uncovers a powerful idea: Determine price before you design your product. Here, he details the ways companies trip up when they try to monetize and explains how to do it right.

Madhavan har tillsammans med Georg Tacke skrivit en grym bok på temat: Monetizing Innovation Hur tar man reda på kundens ”Willingness To Pay” och vad finns det för best practices, Massor av konkreta siffror, metoder och exempel från Porsche, LinkedIn och många andra. Obligatorisk läsning!!

Vill man fuska så funns en bra summering…

Menlo Ventures

Här är en bra presentation av Naoumi Pilosof Ionita som hon körde på SaaStr Annual i februari 2019: “Matching Price to Value: 3 Lessons in Monetization from Menlo Ventures”. Hon belyser vikten av att jobba med prissättning på ett offensivt sätt, och har några konkreta case.

SaaS is about creating long-term value for your customer, and being compensated appropriately for that value as a business. Learn actionable monetization tips from a Product/Growth operator turned VC.

🔥 Coola jobb + personer 🔥

Under denna rubrik listar jag spännande jobbmöjligheter inom sälj just nu + en lista på bra personer som är på marknaden. Maila mig på peter@shorelinelabs.org för att få vara med. OBS seniora jobb + personer.

Personer att snappa upp:

  • Passionerad sälj- och marknadsledare med 10+ års erfarenhet söker ny möjlighet. Västra Sverige men öppen för relokering. LinkedIn + mail.
  • Senior Business Developer, Sales Coach & Account Manager, Göteborg, vill till snabbväxande SaaS-bolag för att bygga säljorganisation från scratch. Maila mig för kontakt.

Jobb att söka:

Foto av Daniel Lee på Unsplash

bullseye

Hacking Sales 🔥 Idealkund & ICP

, , , 1

Du vet att du kan välja vilka kunder du vill jobba med?

När jag träffar personer som jobbar med försäljning eller marknadsföring så brukar jag alltid fråga “hur ser din idealkund ut” och “hur ser din idealaffär ut”. Men det är sällan jag får ett riktigt skarpt svar. Oftast pekar man på en hel bransch eller en viss funktion i alla möjliga branscher. 

Många vill fånga in så många kunder som möjligt i begreppet. För att man vill adressera en stor marknad? 

Men oftast vill jag adressera en del av denna marknad just nu, med en specifik produkt eller skarpterbjudande – och då har jag ingen hjälp av den breda definitionen.

Adresserbar marknad JUST NU?

Jag tycker att definitionen av idealkund skall ändras över tid. Idealkunden, eller Ideal Customer Profile (ICP), skall beskriva den kund vi vill adressera nu, med det erbjudande vi har nu (eller inom kort), med den go-to-market-modell vi har nu… för att ge resultat nu!

En ICP gäller för “the customer type that – over a clearly-defined time frame – you will dedicate Sales and Marketing Resources to acquire.”

  • Den situation vi är i just nu.
  • De mål vi har kommande 3-12 månader.
  • Våra förmågor i närtid.

Sedan kan den se annorlunda ut i nästa fas av vår bolagsresa, eller för nästa produkt vi lanserar. Det är ju inte ovanligt att man i vissa lägen prioriterar korta säljcykler och snabb etablering på marknaden, men i en annan fas kan lönsamhet vara viktigare.

Varför detta är viktigt framförallt för SaaS-bolag beskrivs på ett bra sätt här: “Building a Sales Engine: Nailing Growth at the Series A”. Eller Clay Collins “Rule of Five Ones” för att bygga något som går att bygga vidare:

  • 1 idealkund
  • 1 produkt
  • 1 pipeline för att konvertera
  • 1 leadskanal
  • i 1 år.

Det är fokus 😃

Vad är en idealkund?

En dålig definition:

Medelstora bolag som vill spara pengar på molnanvändning.

En bättre definition:

Snabbväxande (>15%/år) mjukvarubolag (30-200 anställda) som utvecklar mjukvara inom B2B, har intern DevOps och spenderar minst 1 MSEK/år på AWS eller Azure. Beslutsfattaren är CEO/CTO som vill minimera tid och kostnad för migrering mellan miljöer.

I de senare fallet vet vi ganska säkert vilka roller/stakeholders/personas som finns, vilka drivkrafter de har och vilka utmaningar som toppar deras agenda. Chansen att vi både hittar dem, och kan driva många av dem till avslut, ökar radikalt.

En Ideal Customer Profile skall hjälpa mig att snabbt och effektivt:

  1. identifiera bra kunder eller prospects (och vilka som inte är bra),
  2. kommunicera hur dessa kunder ser ut, så att andra (marknad eller nya säljare) kan hitta fler som ser likadana ut, och
  3. bygga och anpassa system och processer för att effektivt adressera dessa kunder.

Definitionerna skall vara:

  • Tydiga – alla i bolaget måste förstå dem.
  • Gemensamma – alla team som äger verktyg eller kunddata måste enas och använda samma definitioner.
  • Objektiva – vi måste kunna hitta data som urskiljer kunder och som gör det enkelt att skilja på olika typer av kunder.

Idealkund vs segmentering vs persona?

Dessa begrepp belyser en kund ur lite olika perspektiv.

Ideal Customer Profile är den typ av bolag som vi vill göra affärer med nu. VEM säljer vi till?

Personas är de enskilda personerna eller rollerna som vi faktiskt gör affärer med, där vi utforskar personerna och deras drivkrafter. HUR säljer vi?

Naturligtvis hänger det ihop, och en ICP kan mycket väl innehålla de personas som måste finnas. Men det finns ofta personas som vi marknadsför oss mot, som påverkare eller partners, som inte hör till våra idealkunder.

Segmentering (se tidigare nyhetsbrev från i juni) är en struktur för att täcka in allavåra kunder. Många av attributen är ju samma som för en ICP, men innehåller också beteendenden kring vår produkt och var man befinner sig i kundresan; en väl definierad idealkund kan ju finnas i olika segment beroende på om de är kund eller ej. Och jag har antagligen segment som saknar iodealkunder 😃

Olika team är olika slipade på olika metoder eller perspektiv, men ICP är oftast det som är enklast att samlas kring.

8 tillfällen då man måste känna sin idealkund

  1. När man behöver fokusera och verkligen skapa moment. Då är det alltid enklare att göra det mot en väl avgränsad kundgrupp. Och att själv välja de kunder som ger bäst moment, i stället för att låta “icke ideala” kunder välja oss.
  2. När man behöver synka med andra team. Framförallt med marknad så klart, men även Customer Success och produkt. Även uppåt, mot styrelse och ägare kan man få mycket mer draghjälp om man är tydlig kring vilken typ av kunder man vill ha (och inte).
  3. När man inte är happy med våra leads. Är det fel typ av leads som kommer in? Hur kan man kvalificera (eller diskvalificera) dem på ett bra sätt med hjälp av en ICP? Se också “scoring” nedan.
  4. När man vill göra Account-Based Marketing/Selling (exempel). 
  5. När man vill skapa bra content. Vet man inte vem som är mottagare, och vilka kanaler de använder för att konsumera content, så är det svårt att lyckas. 
  6. När man skall ta fram en datamodell för kund-data. De attribut som särskiljer olika typer av kunder bör så klart finnas i vår datamodell, oavsett om det är i CRM eller olika marknadssystem. Nu för tiden så går det mesta att hitta/köpa, men man måste bestämma sig för vad som är viktigt.
  7. När man skall onboarda nya säljare (eller andra roller). Att dag ett kunna förklara hur idealkunden ser ut, och hur ett typisk kundresa ser ut, kortar tiden till produktivitet.
  8. På samma sätt kan man ha nytta av detta när man rekryterar. Vilken typ av säljare är det vi behöver för att vara effektiva mot just dessa kunder? Vilken bakrund skall de ha? Vilka andra bolag har lyckats mot dessa kunder? Jag har tillochmed frågat mina kunder vem som är bra…

Vad har förändrats?

Från “hur kan vi lyckas på kunden” till “hur kan kunden lyckas med vår lösning”.Dynamiken har ändrats på marknaden, och numera sitter kunden i förarsätet. Våra metoder måste avspegla det.

Från att man säljer samma produkt i många år till snabbare iterationer och ny funktionalitet. Även i en stabil business förändras både kundernas behov och vårt värdeerbjudande över tid. När man gör en Ideal Custoimer Profile, så ser den alltiod lite annorlunda ut jämfört med vad alla trodde.

Från konsultativt sälj till något som skalar lite bättre. Allt som kan korta säljcykeln är värt att prova, och ett av de effektivaste sätten är att tidigt sortera bort kunder som inte kommer att få nytta av vår lösning. Och en effektiv säljprocess är tajt kopplad till hur idealkunden ser ut.

Från breda attribut till detaljinformation. Förr var man tvungen att jobba med ganska breda attribut när man definierade sin idealkund. Idag kan man hitta data på nästan allt; vilka IT-system eller tech-stack en kund har, vilka roller man har i organisationen och hur länge de har varit på sina jobb, osv. Här finns en sjukt stor potential i att hitta kunder som ser exakt likadana ut.

Hur gör jag rent praktiskt?

Man måste ha med representanter från alla berörda team i denna diskussion. Dels för att man vill få med alla perspektiv för en så bra pårofil som möjligt, men man vill ju också få “buy in” och att alla faktiskt använder det vi tar fram!

1. Lista våra “bästa” kunder 

Detta kan vara ganska subjektivt i detta läge, men alla i rummet brukar kunna känna igen kunder som:

  • intuitivt förstår värdet av vårt erbjudande,
  • är enkla att sälja till,
  • inte bråkar om pris,
  • stannar kvar över tid,
  • är lönsamma (låg försäljningskostnad – CAC, högt värde och potential över tid – CLTV), och
  • rekommenderar vår produkt till andra.

Hur blev de kunder? Hur fick vi kontakt? Vem var kontaktperson? Var var deras drivkrafter? Vad gör vi för skillnad? Vad gör att det stannar hos oss? Osv. Titta gärna på Lincoln Murphys framework nedan för idéer till attribut. Hitta initialt 4-5 skarpa attribut som de delar.

2. Lista våra “sämsta” kunder. 

Vilka är det som churnar? Vad är skillnaden mot de som är bra? Hjälper oss attributen att sålla bort dessa? Här har framförallt personer från Customer Success bra koll. Kanske finns det showspoppers i form av installerade system eller konkurrende prtodukter?

3. Intervjua idealkunderna.

Med ovanstående, träffa ett antal kunder för att bekräfta det vi identifierat ovan, och gräva djupare kring drivkrafter och “job-to-be-done”.

Här är en grym artikel på temat: Forget buyer personas – Here’s your step-by-step guide to better customer research in B2B SaaS med bra mallar.

4. Iterera

Enas om, och dokumentera, den ICP som gäller tills vidare (ni har förhoppningsvis pratat om tidsperspektiv innan denna övning).

Var beredd på att iterera, och fortsätt att ställa dessa frågor till kunderna i olika sammanhang.

Scoring?

Med ett antal väl definierade och mätbara attribut så borde vi kunnna rangordna både befintliga kunder och leads?

Det är supernyttigt att sätta upp kriterier och tvingas sätta värden på dessa. Vissa är fullkomligt avgörande och bör ges stor tyngd, medans andra är “nice to have” och borde kanske inte ens vara med? På samma sätt så kan “showstoppers” ge stor negativ vikt.

Ovan ett exempel på hur vi sorterade kunder på Inserve, ett bolag jag drev för länge sedan (storleken på cirkeln är vår “möjliga affär” i pengar).

Framförallt om man har duktiga dataanlytiker i sin organisation, kan man göra något bra av detta.

Men som vanligt är det själva resonemanget bakom som är det viktiga. Det är väldigt lätt att tappa bort sig i “genomsnitt” och inte se verkligt bra kunder. Detta är speciellt vanligt i leads-scoring där man ger kunder poäng för olika aktiviteter, och där en pryo som laddat ner alla white-papers ofta får högre poäng än en VD från en idealkund som bett om en demo. 

Så gör scoring med öppna ögon. 

Lincoln Murphys Framework

Lincoln Murphy är ju framförallt duktig på Customer Success, och mycket i hans framework bygger på att hitta kunder som blir framgångsrika långsiktigt. 

Förutom att en kund skall vara “Ready, Willing, and Able” så tittar man på potentialenför att kunden skall bli framgångsrika med vår lösning: 

Och så klart hur effektivt vi kan få ombord kunder (CAC/CLTV), tillväxtmöjligheter på kunden (land & expand) och kundens möjlighet att bli en champion för vårt lösning.

Framework + Worksheet.

Mycket vettigt här, även om man inte är i SaaS.

Load More