Hacking Sales

great-sales-manager

1 comment

Hacking Sales đŸ”„ Head of Sales #1

Jag skulle tippa pÄ att hÀlften av er som lÀser detta har denna titel. Eller nÄgot liknande.

Den andra hÀlften försöker hitta nÄgon som kan ta en sÄdan roll, vilket Àr en av de svÄraste rekryteringar som finns i ett snabbvÀxande bolag.

Investerare brukar skoja med grundare:

Du mÄste komma över din första Head of Sales,
för det Ă€r med din andra som du verkligen börjar sĂ€lja 😃

Hit-rate pĂ„ sĂ€ljare i mindre bolag brukar vara ungefĂ€r 50%, och min gissning Ă€r att Head of Sales lyckas Ă€nnu mer sĂ€llan
✓

DÀrför tyckte jag det kunde vara intressant att titta nÀrmare pÄ vad denna roll egentligen innebÀr i olika faser av ett bolags liv. Och i de fall dÄ ett större bolag lanserar en ny affÀrsmodell eller go-to-market, dÄ man ofta stÄr inför liknande utmaningar.

Tre roller – tre olika personligheter

Ett vanligt misstag Àr att titta pÄ vad en sÀljchef, Head of Sales eller Chief Revenue Officer gör i ett större stabilt bolag. Och att försöka rekrytera dessa till en mindre verksamhet dÀr man hÄller pÄ och formar sin sÀljorganisation.

Jag tycker att det hjĂ€lper att hĂ„lla i sĂ€r dessa tre roller – och fundera pĂ„ vad som Ă€r viktigt just nu. Och vad personen i frĂ„ga skall göra om 24 mĂ„nader.

  1. Aktivt driva egen försĂ€ljning. I mindre bolag sĂ„ har man inte kommit sĂ„ lĂ„ngt att man har rĂ„d att ha nĂ„gon som leder pĂ„ heltid, utan man behöver sĂ€lja pĂ„ minst halva sin tid. Det Ă€r sĂ„ klart nyttigt att man lĂ€r kĂ€nna business frĂ„n grunden, men riktigt duktiga sĂ€ljledare har gjort detta, och gĂ„tt vidare med sina karriĂ€rer. I senare faser kan det ocksĂ„ vara direkt dĂ„ligt att man i denna roll bĂ„de försöker leda andra samtidigt som man stĂ€nger business pĂ„ egen hand.
  2. Äga och utveckla försĂ€ljning. Det Ă€r oftast detta man Ă€r ute efter. NĂ„gon som kan Ă€ga omrĂ„det, leverera pĂ„ sĂ€ljbudgeten och hĂ„lla ihop en pipeline. Och det kan alla sĂ€ljchefer och de flesta duktiga sĂ€ljare. Men. Och detta Ă€r viktigt. De flesta har bara jobbat i verksamheter dĂ€r vĂ€rdeerbjudande, segmentering, sĂ€ljprocesser och KPI redan Ă€r satta. Och vĂ€ldigt fĂ„ har varit delaktiga i att utveckla go-to-market eller ett sĂ€ljmaskineri frĂ„n grunden, eller tvingats forma detta tillsammans med produkt och andra grupperingar internt. Det Ă€r ofta detta arbete som ger den största utvĂ€xlingen nĂ€r man fĂ„r ombord en duktig Head of Sales.
  3. Bygga, leda och coacha sĂ€ljteam. NĂ€r man har ovanstĂ„ende pĂ„ plats handlar det om att bygge en rekryteringsmaskin för duktiga sĂ€ljare, se till att de lyckas och utvecklas över tid. Detta Ă€r en person som brinner för andra mĂ€nniskor, vet hur man coachar och fĂ„r saker att hĂ€nda genom andra. Och tyvĂ€rr Ă€r de som Ă€r riktigt duktiga pĂ„ detta ganska dĂ„liga pĂ„ punkt 2 (och vill inte lĂ€ngre sĂ€lja sjĂ€lva).

Detta roll Àndras snabbt över tid:

I ett bolag dÀr grundarna sÄlt och det finns 1-2 anstÀllda sÀljare, kan man behöva lÀgga 70% pÄ eget sÀlj och 30% pÄ att fÄ ordning pÄ hur bolaget sÀljer.

Efter ett Är kanske jag har fÄtt ombord 2 sÀljare till och lÀgger 30% pÄ egen tid, 30% pÄ att utveckla sÀlj och 40% pÄ att coacha de andra.

Efter ytterligare ett Är kanske jag lÀgger 80% av min tid pÄ rekrytering & coaching och 20% pÄ all lista ut hur vi skalar sÀljer internationellt.

Att hitta allt i en person Ă€r sĂ„ klart (nĂ€stan) omöjligt


Olika personer i olika faser

Kan jag inte hitta allt i samma person, sÄ kanske jag behöver hitta olika personer i olika faser. Och i en snabbvÀxande organisation sÄ kommer det alltid att finna kul jobb till duktiga personer.

HĂ€r Ă€r ett bra resonemang frĂ„n Aaron Ross & Jason Lemkin, frĂ„n boken â€œFrom Impossible to Inevitable”.

  • “The Evangelist” (frĂ„n 0 till 10 eller 20 Mkr i omsĂ€ttning) Ă€r nĂ„gon som brinner för produkten och som direkt kan stĂ€nga affĂ€rer. De Ă€r kreativa och lĂ€tta att gilla – men problemet Ă€r att de aldrig byggt en sĂ€ljorganisation. Och att vara evangelist Ă€r ett jobb som grundare och VD gör bĂ€ttre Ă€n nĂ„gon annan

  • “Mr Make-It-Repeatable” (frĂ„n 10 till 100 Mkr i omsĂ€ttning) Ă€r vĂ€l den vi oftast tĂ€nker pĂ„ i snabbvĂ€xande bolag: nĂ„gon som kan komma in och systematisera det vi gör – fĂ„ ordning pĂ„ kunder, leads, pipeline och 1-4 sĂ€ljare som gör ett ok jobb. De kan organisera, skapa struktur, spika processer och verktyg för att vĂ€xa detta vidare. Vanligaste problemet Ă€r att ta in personer som lyckats vĂ€xa en befintlig sĂ€ljorganisation pĂ„ sett systematiskt sĂ€tt – men aldrig utvecklat systematiken sjĂ€lva. De misslyckas nĂ€stan alltid, sĂ„ ta in nĂ„gon som har gjort precis det hĂ€r förut.
  • “Ms Go Big” (frĂ„n 100 miljoner och uppĂ„t) Ă€r nĂ„gon som kan driva ytterligare specialisering, rekrytera pĂ„ bred front och se till att sĂ€ljare utvecklas internt
 kort sagt: mer av allt. Dessa personer Ă€r sĂ„ klart ocksĂ„ svĂ„ra att hitta, men normalt har man rĂ„d att ta in nĂ„gon som gjort det förut. Och observera att mĂ„nga av dem inte lyckas i tidigare fas – utan detta Ă€r en unik roll.
  • “Mr Dashboard” verkar vara slutstationen för mĂ„nga bolag stora. NĂ„gon som chefar över chefer som chefar över sĂ€ljare, och vars fokus ofta Ă€r att se bra ut i ledningsgruppen. Undvik sĂ„ lĂ€nge det gĂ„r 😃

Erfarenhet + egenskaper

Ett vanligt misstag Àr att man tar in grymma personer, men att de inte har sÄlt en liknande produkt till liknande kunder, kanske aldrig sÄlt in i nya segment eller bara jobbat i stora bolag.

Jag brukar anvĂ€nda nedanstĂ„ende matris, dĂ€r man bĂ„de behöver fundera pĂ„ vad som Ă€r ett mĂ„ste i just den hĂ€r rollen och fundera pĂ„ hur man snabbt skall bygga eller komplettera med kompetens pĂ„ de omrĂ„den dĂ€r en kandidat inte har erfarenhet.

I mindre bolag som startups eller scale-ups sÄ Àr förutsÀttningarna lite speciella. DÄ behöver man kunna fÄ saker utrÀttade i en lÀtt kaotisk miljö, och nÄgra egenskaper blir extra viktiga:

  • “Figure shit out” – att snabbt kunna förstĂ„ vad som hĂ€nder och fatta bra beslut i en vĂ€rld dĂ€r man inte har 100% koll. Att fĂ„ saker och ting att hĂ€nda och lĂ€ra sig lĂ€ngs vĂ€gen, snarare Ă€n att investera tid och energi pĂ„ en mer elegant lösning.
  • “Grit” – att hĂ„lla en hög aktivitetsnivĂ„ trots att det inte Ă€r sĂ„ himla kul just för tillfĂ€llet. Att ringa 100 samtal eller köra 100 demos gĂ„r inte att göra pĂ„ inspiration, utan det krĂ€vs disciplin. Duktiga sĂ€ljare vet att detta krĂ€vs för att nĂ„ framgĂ„ng, och gör det utan att gnĂ€lla.

Ofta jobbar man ju med grundare som har sin starka (och ibland förutfattade) mening om hur vĂ€rlden ser ut. DĂ„ Ă€r det bra med integritet och att man kan ta riktigt Ă€gandeskap Ă¶ver sin del av business.

Ofta Ă€r man, tillsammans med CTO, den första personen i bolaget som faktiskt varit ledare pĂ„ riktigt. Man skall inte underskatta betydelsen av detta för kultur och framtida ledarskap i bolaget.

Och pĂ„ samma tema sĂ„ Ă€r det av största vikt att man bĂ„de kan kommunicera pĂ„ ett bra sĂ€tt intern och förstĂ„r vitsen av teamwork med andra grupperingar internt.

SÄ hur löser jag detta pÄ ett vettigt sÀtt?

Hur skall du kunna rekrytera nÄgon om du inte har full koll pÄ vad jobbet innebÀr!?

Först, gör jobbet sjĂ€lv. SĂ€lj, bygg en pipeline, rekrytera och coacha ett par sĂ€ljare. Skaffa dig en genuin förstĂ„else för hur kundresan och vĂ€rdeerbjudandet ser ut sĂ„ att du kan bedöma vad en Head of Sales bör kunna. Dessutom kommer du att fĂ„ en bĂ€ttre person nĂ€r du redan har ett sĂ€ljteam som man kan bygga vidare pĂ„.

⚠ Gör inte misstaget att försöka förstĂ„ rollen genom intervjuer. MĂ„nga kommer att se bra ut och du kommer inte att kunna sĂ€tta press pĂ„ rĂ€tt saker.

AnvĂ€nd ditt nĂ€tverk, investerare eller andra för att trĂ€ffa 4-5 riktigt duktiga personer som har denna roll. Inte för att anstĂ€lla dem (Ă€ven om det kan vara en bieffekt) utan för att i grunden förstĂ„ vad som skiljer en riktigt bra Head of Sales frĂ„n en halvbra.

Skriv ner vad som Ă€r extra viktigt för dig och ditt bolag. Vad mĂ„ste personen vara grym pĂ„, och vilka omrĂ„den Ă€r du beredd att pruta pĂ„ (du kommer inte att hitta nĂ„gon som Ă€r vĂ€rldsmĂ€stare pĂ„ allt).

Ta fram intervjufrĂ„gor för att testa det som Ă€r viktigast. Dessa kommer ocksĂ„ att ge bra input nĂ€r man skall skriva annons och förklara för andra vad man söker.

SĂ€tt samman ett rekryteringsteam för denna roll. Vem i nĂ€tverket kan hjĂ€lpa dig med de sĂ€ljrelaterade frĂ„gorna (bör vara nĂ„gon med djup domĂ€nkunskap som inte nöjer sig med svepande svar). Kan finnas i styrelsen, bland investerare eller pĂ„ stan (jag har hjĂ€lpt till med detta nĂ„gra gĂ„nger). Vilka internt Ă€r bĂ€st pĂ„ att göra kulturintervjuer för att se om personen passar i er kultur?

Ta referenser. PĂ„ riktigt. FrĂ„n chefer, kunder och sĂ€ljare som jobbat för personen (en bra Head of Sales har inga problem att tillhandahĂ„lla massor av bra referenser). Finns det fĂ„ Ă€r det en varningssignal. Lyssna ocksĂ„ med andra personer som inte finns pĂ„ den officiella referenslistan.

Ta beslutet sjĂ€lv. Som VD bör du ta detta beslut sjĂ€lv efter att du fĂ„tt feedback frĂ„n alla andra. Om man skall ha konsensus Ă€r det lĂ€tt att man vĂ€ljer den som har fĂ€rre svagheter i stĂ€llet för den som har nĂ„gra grymma styrkor. Plus, att det Ă€r tydligt vems problemet Ă€r om det inte funkar 😃

Var tydlig med förvĂ€ntningar. Ni skall vara 100% överens kring förvĂ€ntningarna pĂ„ 1-3 mĂ„nader, och hitta en bra struktur för att följa upp detta. Även om inte du har full koll pĂ„ omrĂ„det, sĂ„ skall en duktig person kunna presentera en plan med tydliga milstenar som ni tillsammans kan följa upp.

Flera av tipsen ovan kommer frĂ„n boken “Hard Thing about Hard Things” av Ben Horowitz. Online finns kapitlet â€œHiring Executives: If You’ve Never Done the Job, How Do You Hire Somebody Good?”

Share Hacking Sales

9 kluriga intervjufrÄgor

Genom Ären har jag samlat pÄ mig 100-tals intervjufrÄgor. HÀr Àr nÄgra som kan vara lite extra anvÀndbara. Och ofta finns det inget svar som Àr rÀtt, utan resonemanget Àr det viktiga


  1. BerÀtta om en riktigt stor och viktig deal som du förlorat och varför?
    Vad lÀrde du dig pÄ det?
  2. BerÀtta om de team som du sjÀlv lett, och hur du byggde dem?
  3. Vad Àr den största skillnaden pÄ att sÀlja SaaS-lösningar jÀmfört med traditionella licenser?
  4. Vilken del av sÀljprocessen har varit mest utmanande för dig historiskt? Varför? Vad tror du blir viktigast att jobba med i vÄr sÀljprocess framÄt?
  5. Vilka verktyg (CRM etc) har du anvĂ€nt och vad har fungerat bĂ€st för dig? Vad har inte funkat bra? Duktiga sĂ€ljchefer i denna fas har ofta en tech-stack som de vet funkar, och kan resonera om för/nackdelar.
  6. Hur anser du att sĂ€lj och customer success bör samarbeta? Utmana dem gĂ€rna pĂ„ upsell/cross-sell – som vanligt finns det inget rĂ€tt svar, men man fĂ„r en bra kĂ€nsla om de förstĂ„tt vitsen med customer success.
  7. Vilka duktiga sĂ€ljare som du jobbat med tidigare skulle du kunna locka hit? BerĂ€tta om dem och deras bakgrund, behöver inte vara namn? Alla duktiga sĂ€ljchefer har en lista pĂ„ folk som de vet gĂ€rna skulle vilja jobba med dem igen.
  8. Om jag anstÀller dig, hur kommer vÄr omsÀttning att förÀndras kommande kvartal?
  9. Under dina förats mĂ„nader hĂ€r, vilka Ă€r dina viktigaste frĂ„gor och till vem skulle du stĂ€lla dem? Visar pĂ„ nyfikenhet i att förstĂ„ business pĂ„ djupet + förstĂ„else för organisation och teamwork.

LĂ€stips

Tack till


Daniel Wikberg pĂ„ Upsales, Fredrik Roxhage pĂ„ Visiba Care, Johan Nilsson pĂ„ Startdeliver, Maria Johansen pĂ„ Zuora, Samir Smajic pĂ„ GetAccept och Sara Rösman pĂ„ Metry.

pixel-bee-ISD-UTh15AE-unsplash

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Paketering

Paketering handlar om att en produkt skall ha precis rĂ€tt funktioner för ett visst kundsegment – dvs de funktioner som en kund Ă€r beredd att betala för.

För mÄnga funktioner leder till en komplex produkt som Àr svÄr att sÀlja. Funktioner som kunden Àlskar men dÀr man riktigt förstÄr varför, leder till att man lÀmnar vÀrde och pengar pÄ bordet. Och vi har alla varit skyldiga till att ge bort funktionalitet eller tjÀnster som kunden vare sig behöver eler vill betala för?

Kunder ser ocksÄ vÀldigt olika ut. Vissa vill ha det bÀsta, gÀrna nu, kosta vad det kosta vill. Andra vÀrderar pris eller snabb implementationstid.

Det gĂ„r inte att hitta en paketering som passar alla. 

Det gĂ„r inte heller att ha en paketering för varje kund. 

Och paketering handlar nĂ€stan bara om hur kunden upplever saker!

HĂ€ri ligger sjĂ€lva utmaningen 😃

Paketering – prismodell – prisnivĂ„

Vad jag vill uppnÄ med min paketering beror sÄ klart pÄ vilken fas jag Àr i med min produkt och mitt bolag;

  • I tidig fas behöver jag en enkel paketering som gör att jag bygger moment och volym i ett segment. Detta sker oftast pĂ„ bekostnad av lösamhet; “simplicity isn’t very profitable” 😃
  • I ett senare skede behöver jag differentiera för att kunna adressera flera segment, eller kanske addera unik funktionalitet i mitt första segment. Retention börjar bli viktigt. Och kanske lönsamhet.
  • PĂ„ en mogen marknad har jag hög differentiering och fler kombinationer av paket för att maximera vĂ€rdet per kund/anvĂ€ndare samtidigt som retention hĂ„lls hög.

Jag gillar denna skiss för att förstÄ att dessa saker hÀnger ihop.

DÀrför Àr det mycket viktigt att jag vet i vilken fas jag Àr i, vilka mÄl jag har och vilka segment jag vill adressera innan jag börjar testa saker.

Jag har tidigare skrivit om segmentering och prissÀttning.

Paketeringar kommer i alla möjliga varianter; “allt-eller-inget”, paket eller tiers baserade pĂ„ funktionalitet eller viktiga nyckeltal, paket baserade pĂ„ roll eller use-case (typ LinkedIn), “bra-bĂ€ttre-bĂ€st” och alla möjliga kombinationer av dessa


Den vanligaste ansatsen Ă€r vĂ€l att titta pĂ„ liknande lösningar med ungeför samma prisnivĂ„ mot samma typ av kunder och börja iterera dĂ€r. Funkar det för andra, sÄ 

5 anledningar till att jobba aktivt med paketering

SĂ„ varför skall jag bekymra mig med paketering? 

Hur stor skillnad kan det egentligen göra?

  1. Generera leads. Att ha en ingĂ„ngs-paketering som Ă€r enkelt att komma igĂ„ng med, och dĂ€r det Ă€r sjĂ€lvlart vilket problem jag löser, gör att anvĂ€ndaran sjĂ€lva kan börja anvĂ€nda produkten och tipsa sina vĂ€nner. Detta Ă€r sĂ„ klart ett alldeles lysande sĂ€tt att skaffa sig bra leads – Ă€ven om det inte Ă€r lika lĂ€tt som det lĂ„ter. Googla pĂ„ “product led growth” eller freemium, sĂ„ finns det massa bra tips.
  2. Göra beslutet enkelt för kunden. Nu börjar vi prata försĂ€ljning. NĂ€r jag har ett paket som precis löser det problem kunden vet att de har – sĂ„ faller mĂ„nga pusselbitar pĂ„ plats och min försĂ€ljning blir mycket enklare. Om jag i stĂ€llet mĂ„ste argumentera för att kundens problem Ă€r vĂ€rt att lösa, varför min lösning Ă€r rĂ€tt och och förklara varför min paketering inte motsvarar precis det kunden behöver just nu; sĂ„ kanske jag skall fundera pĂ„ om min paketering Ă€r fel? HĂ€r upplever jag att mĂ„nga tĂ€nker pĂ„ sin produkt mer Ă€n kunden nĂ€r man paketerar!
  3. Maximera vÀrde/pris och motivera detta pÄ ett naturligt sÀtt. Se punkten ovan. Om jag prickar rÀtt i min paketering, och kunden bÄde ser att
    a) paketeringen Àr anpassad till dennes typ av organisation/ambition och
    b) det finns framtida alternativ att vÀxa i, sÄ förstÄr de intuitivt att priset Àr rÀtt just nu. Jag har ocksÄ enklare att kalibrera kundens ambition (och coacha dem) genom att visa pÄ flera möjliga paket/vÀgar framÄt. Och detta leder sÄ klart till att jag maximerar intÀkterna i oliga segment.
  4. Snabbar pĂ„ onboarding och kortar “time-to-value”. Har jag gjort rĂ€tt pĂ„ 2 och 3 ovan, sĂ„ vet alla inblandade vad förvĂ€ntningarna Ă€r. DĂ„ har jag lĂ€ttare att snabbt ta kunden till en punkt dĂ€r de upplever att de fĂ„r vĂ€rde. Och vi vet att en bra onboarding betyder en bĂ€ttre relation över tid. Det Ă€r mycket vanligt att bolag i tidig fas lovar lite extra fördelar i sĂ€ljmötet – men som inte hĂ€nger med in i en onboarding. Resultatet Ă€r en besviken kund.
  5. Ge bra möjligheter till up-sell & cross-sell. Om jag har en kund som Ă€r happy, sĂ„ vill vi ju adressera nya problem och möjligheter tillsammans. Men en bra paktereing sĂ„ har vi redan indikerat vilka vĂ€gar som finns framĂ„t, och kunden har kanske pĂ„ egen hand börjat fundera pĂ„ att gĂ„ till “pro”-paketeringen eller addera en analytics-modul. Detta Ă€r mycket effektivare Ă€n att börja om med en generell problemanalys. HĂ€r Ă€r det vanligaste problemet att man inkluderat för mycket i det initiala paketet, och det finns ingen anledning för kunden att köpa mer.

Dessutom minska churn. Det finns bra forskning frĂ„n Yale, som visar att churn minskar nĂ€r jag bundlar flera av mina produkter. Alla vi som har abonnemang för bredband, TV och telefoni frĂ„n samma leverantör vet varför 😃 Detta Ă€r svĂ„rt i tidig fas, men en utmĂ€rkt strategi i mer mogna segment.

Hur gör jag detta smart i praktiken?

Som vi ser ovan sĂ„ gĂ€ller det att ha koll pĂ„ i vilken fas man Ă€r i – och vad man vill uppnĂ„ med sin paketering.

Har man gjort en bra segmenteringsĂ„ kan man för ett enskilt segment frĂ„ga kunderna om vilket vĂ€rde man upplever att olika funktioner eller features har. HĂ€r kan man undersöka “willingness to pay” eller frĂ„ga hur besvikna kunder skulle bli om man tog bort en viss funktion (se Superhumans sĂ€tt att göra detta eller boken “Monetizing Innovation”).

Efter en sĂ„dan undersökning bör man kunna fĂ„ fram en rangordning enligt ovan; dĂ€r nĂ„gra fĂ„ features skapar vĂ€rde för de allra flesta kunder. Dessa “leaders” Ă€r “must have” utgör basen i en paketering mot just detta segment. 

I andra Ă€ndan finns “killers” som nĂ€stan ingen uppskattar. Dessa skall inte vara med i nĂ„gon paketering, men kan eventuellt sĂ€ljas separat “stand alone” för de fĂ„ kunder som upplever ett vĂ€rde hos dessa. TĂ€nk kaffet pĂ„ McDonalds – skulle det ligga i menyn skulle mĂ„nga tycka att man betalade för nĂ„got man inte ville ha, men nĂ„gra av oss betelar gĂ€rna extra ☕

I mitten finns “fillers” ssom kundena tycker Ă€r “nice to have”, men som man inte skulle betala sĂ€rkilt mycket för pĂ„ egen hand.

Gör man denna övning för ett par olika segment, sĂ„ fĂ„r man en bra förstĂ„else för en möjlig pakatering. Och samtidigt blir det grym feedback för produkt, kring var man bör lĂ€gga sitt krut. Matrisen kommer frĂ„n konsultfirman Simon-Kucher, som antagligen Ă€r bĂ€st i vĂ€rlden pĂ„ just det hĂ€r.Hela denna övning bör vara ett samarbete mellan sĂ€lj & produkt, men Ă€ven marknad och finans bör med tidigt. Och det Ă€r inte nĂ„got som Ă€r statiskt, utan man vill jobba med detta kontinuerligt. DĂ€remot kan det vara bra att hitta en “paketeringsarkitektur” som stĂ„r sig över tid.

Tips & tricks

Pris och paketering Àr psykologi. Det viktiga Àr inte vad som stÄr i kalkylarket, utan hur kunden upplever paketeringar, vÀrde och vad man vill betala för.

Segmentera smart. FÄr du olika svar nÀr du intervjuar kunder i ett segment sÄ behöver du antagligen tÀnka om kring segmentering. Ett segment bör innehÄlla kunder som ser likadana ut, har samma job-to-be-done och som ser samma vÀrde i din produkt.

Gör inte paketen för stora. Trycker du in för mycket i ett paket sĂ„ upplever kunderna ofta att det inte Ă€r anpassat till dem och att de inte vill betala för saker som Ă€r “nive to have”. En tumregel Ă€r max “nine benefits or four products” (frĂ„n Monetizing Innovation).

BĂ„de du och kunden skall tjĂ€na pĂ„ en paketering. Kunden Ă€r beredd att ge upp viss flexibilitet eller betala lite mer om man fĂ„r mycket och det hĂ€nger ihop pĂ„ ett naturligt sĂ€tt.Samma sak med risk. Förr stod kunden med all risk efter ett köp men nu balanseras den mellan sĂ€ljare och kunder. Ett bra exempel Ă€r Slacks modell dĂ€r man hela tiden justerar mot faktiska anvĂ€ndare; “fair is fair”. Detta kan vara skillnaden för nĂ„gon som tvekar pĂ„ en nĂ„got för stor paketering.

Ge inte bort för mycket i intrĂ€desprodukten. För att fĂ„ till en bra “land and expand”-strategi mĂ„ste ett första paket innehĂ„lla precis lagom för att kunden skall hoppa pĂ„, samtidigt som du kan göra upsell till nöjda kunder. Om mer Ă€n 50% av kunderna Ă€r nöjda med din minsta paketering innehĂ„ller den för mycket.

Enligt experterna Ă€r 30/60/10 en bra mix mellan “bra”, “bĂ€ttre” och ”bĂ€st”. Inte mer Ă€n 30% med det minsta paketet och minst 10% bör vĂ€lja det bĂ€sta. Det externa konuslter typiskt hjĂ€lper till med Ă€r att skruva pĂ„ parametrarna för att fĂ„ detta att hĂ€nda.

Identifiera funktioner som ingen Àr beredd att betala för. Vad skulle hÀnda om vi helt enkelt slutade erbjuda denna funktionalitet?

Kommunicera rĂ€tt sak vid bundling. Vill man att kunden skall vĂ€lja ytterligare produkter som de kanske inte har stort behov av, sĂ„ mĂ„ste de upplevas som rejĂ€lt rabatterade; “vĂ€ljer du bredband & TV sĂ„ blir telefoni gratis”. Men i andra sammanhang kan 1+1 bli 3 genom att produkter samverkar. En tredje modell Ă€r att en bundling med bĂ„de A och B kan attrahera tvĂ„ olika segment som vĂ€rderar de olika produkterna.

Experimentera. Det finns de som experimenterar med pris & paketering var tredje vecka (“How we de-risked our SaaS pricing strategy” + “5 Actionable Tactics To De-Risk SaaS Price Experiments & Increase Revenue”) för att fĂ„ fler datapunkter. Det Ă€r ganska ofarligt att prova saker pĂ„ nya anvĂ€ndare, oavsett om det Ă€r pris eller olika typer av kampanjapaket.

LĂ€stips

Foto: Pixel Bee on Unsplash

before-vs-now

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Förtroende & transparens

En av de vanligaste frĂ„gorna jag fĂ„r frĂ„n nystartade bolag (eller befintliga bolag som lanserar nya typer av koncept eller affĂ€rsmodeller) handlar om förtroende; â€œhur skall jag fĂ„ kunden att lita pĂ„ mig och mitt bolag”?

Det Ă€r ocksĂ„ ett stort problem för juniora sĂ€ljare som möter slipade kunder, och dĂ€r man inte har en chans att möta kunden pĂ„ deras hemmaplan. Och dĂ€r den naturliga reaktionen Ă€r att anstĂ€lla mer seniora “affĂ€rsutvecklare”. Som inte heller lyckas skapa tillit till att att lösningen de sĂ€ljer verkligen löser kundens problem.

Förtroende eller “trust” mĂ„ste byggas in i bĂ„de produkt och sĂ€ljprocess!

Varför Ă€r “trust” extra viktigt just nu?

1ïžâƒŁ Nya köp-beteenden. Ă„ven inom B2B sĂ„ agerar kunderna mer och mer som konsumenter. Man gör mycket av köpresan pĂ„ egen hand, tar referenser och vet att leverantörerna inte berĂ€ttar hela sanningen. Och det har visat sig att transparens sĂ€ljer; 82% av oss lĂ€ser de negativa kommentarerna om en produkt först och köper hellre produkter med betyg pĂ„ mellan 4.2-4.5 (pĂ„ en skala 1-5) Ă€n 5.0!

LÀs mer om varför transparens Àr bÀttre Àn perfektion nedan!

2ïžâƒŁ Kunden vill köpa en lösning pĂ„ ett problem – inte skaffa sig en ny kompis.

Historiskt har B2B handlat om att jag som sĂ€ljare skall bygga en bra relation med min kund, fĂ„ dem att lita pĂ„ mig och mitt fina företag (det Ă€r dĂ€rför alla hade en slide med hur mĂ„nga kontor man hade globalt) för att till sist köpa de lösningar jag presenterar. Och lita pĂ„ mig nĂ€r jag analyserar deras komplexa problem. 

Nu vill kunden allt oftare lösa ett problem man identifierat eller snabbt kĂ€nner igen. Och Ă€r intresserad av att hitta den bĂ€sta lösningen utan att gĂ„ omvĂ€gen via en lĂ„ngsiktig relation med en person eller ett bolag. 

Lista gĂ€rna de 5 viktigaste produkterna ni köpt senaste Ă„ret, och fundera pĂ„ hur stor skillnad det skulle göra om du aldrig fick trĂ€ffa sĂ€ljaren nĂ„gon mer gĂ„ng 😯

OBS – detta innebĂ€r inte att sĂ€ljaren Ă€r oviktig. TvĂ€rtom. Men hens uppdrag Ă€r annorlunda 2020 jĂ€mfört med 1985!

3ïžâƒŁ VĂ€rde uppstĂ„r över tid. Om ovan stĂ€mmer, sĂ„ Ă€r ju tröskeln för att komma in pĂ„ kunden lĂ€gre. Och kunden tar mindre risk. Men vi Ă€r ocksĂ„ enklare att ersĂ€tta. Och mĂ„ste förtjĂ€na fortsatt förtroende över tid.

4ïžâƒŁ COVID-19. I en osĂ€ker vĂ€rld sĂ„ blir tillit Ă€nnu viktigare. DĂ„ förutsĂ€ttningarna snabbt kan Ă€ndras sĂ„ vill jag inte ta för mycket risk, och jag mĂ„ste kĂ€nna att jag kan lita pĂ„ mina leverantörer nĂ€r nĂ„got gĂ„r snett.

Detta skall kombineras med att jag inte fĂ„r trĂ€ffa kunden fysiskt och fĂ„ till ett “gĂŽtt snack” vid kaffemaskinen. Utan nu behöver jag skapa förtroende pĂ„ 10 minuter i ett videomöte!

Men vad Àr det?

Jag tycker det finns en vits i att förstĂ„ vad tillit, förtroende eller “trust” egentligen Ă€r. För annars kan jag inte bygga in det i min sĂ€ljprocess pĂ„ ett strukturerat sĂ€tt.

En bra intro Ă€r Rachel Botsman: “What does it really mean to trust?”;

“a confident relationship with the unknown”

Jag som sĂ€ljare behöver fĂ„ kunden att förstĂ„ VARFÖR man mĂ„ste göra en förĂ€ndring och effektivt hantera RISKERNA (bĂ„de faktiska och kĂ€nslomĂ€ssiga). Mer i â€œTrust Leaps”.

Och sĂ„ klart finns det saker som avgör hur lĂ€tt eller svĂ„rt jag har att lyckas med detta: “Being More Trustworthy: The Basics”.

Ett annat resonemang pĂ„ samma tema Ă€r â€œThe Trust Equation” 

T = (C + R + I) / SO

T = Trust (the willingness or ability to rely on others)
C = Perception of Credibility (trusting what someone says)
R = Perception of Reliability (trusting what someone does)
I = Intimacy (entrusting someone with something)
SO = Perception of Self-Orientation (self-awareness and focus, i.e. whether your focus is primarily on yourself or others).

Intressantast hÀr Àr vÀl hur stor effekt SO har, och hur effektivt det faktiskt Àr att fokusera pÄ kunden i stÀllet för pÄ sig sjÀlv och vilken lysande produkt man har.

Det finns ocksĂ„ en del forskning pĂ„ omrĂ„det om man vill snöa in


Experience asymmetry?

Ett vanligt problem Ă€r att yngre sĂ€ljare kan ha svĂ„rt att adressera rutinerade chefer och experter hos kunden, dĂ„ man saknar bĂ„de erfarenhet och trovĂ€rdighet inom deras omrĂ„de. 

Jag kan kĂ€nna igen det frĂ„n mina första jobb dĂ„ jag sĂ„lde avancerade datorsystem till forskare och experter pĂ„ Chalmers – det enda man var sĂ€ker pĂ„ var att man var pĂ„ djupt vatten i varje möte 😃

Men jag tyckte det var relativt enkelt att undvika fallgroparna hÀr:

  • FörstĂ„ kundens problem och hjĂ€lp dem formulera det pĂ„ ett bĂ€ttre sĂ€tt – anvĂ€nd utanförperspektivet för att utmana dem med annorlunda perspektiv eller en bĂ€ttre vĂ€g framĂ„t. Se till att kunden lĂ€r sig nĂ„got nytt.
  • HĂ€nvisa till andra kunder med liknade utmaningar eller experter i din egen organisation, i stĂ€llet för att försöka leka expert. Var en grym nĂ€tverkare.
  • Var duktig pĂ„ att hantera sjĂ€lva processen. Bli expert pĂ„ att göra det enkelt att köpa din lösning och kommunicera med alla stakeholders, HĂ€r Ă€r mĂ„nga fruktansvĂ€rt dĂ„liga, sĂ„ ofta Ă€r det enkelt att skapa förtroende.
  • Tro pĂ„ det du gör. PĂ„ riktigt!

En bra HBR-artikel pĂ„ temat: “How Younger Salespeople Can Win Over Older Customers”.

Hur skapa “trust” i en digital vĂ€rld?

Det enkla svaret: genom en grym produkt! Ju mer din produkt eller tjĂ€nst kan göra jobbet, desto enklare kommer det att vara, 

Ett annat enkelt svar: pĂ„ samma sĂ€tt alltid 

I sjÀlva mötet

  • Var tydlig och effektiv i att sĂ€tta upp möte. BekrĂ€fta proffsigt pĂ„ mail.
  • Gör din hemlĂ€xa. FörstĂ„ var kunden Ă€r pĂ„ vĂ€g, vilka stora utmaningar de kan ha och vad din kontakt kan ha för uppdrag. 2020 sĂ„ tar detta inte mĂ„nga minuter om du verkligen Ă€r intresserad – och det mĂ€rker kunden om du Ă€r!
  • Var duktig pĂ„ att köra videomöten dĂ€r allt fungerar (kĂ€nns som en enkel differentiator just nu). Se till att du har en setup med bra belysning, ljud och annat. Att du tar mötet i motljus hemma i soffan visar hur viktigt du tycker det Ă€r.
  • Ha en tydlig mĂ„lsĂ€ttning och agenda för mötet + stĂ€m av denna med kund i början av mötet.
  • HĂ„ll tidsplanen – visa respekt för kundens tid.
  • Lyssna! Var nyfiken – pĂ„ riktigt. Och visa att du förstĂ„r vad kunden sagt. Kunden skall kĂ€nna “den hĂ€r opersonen förstĂ„r verkligen hur jag har det”.
  • Skapa igenkĂ€nning genom att hĂ€nvisa till andra kunder – och helst de intressanta diskussioner du sjĂ€lv har haft (Ă€nnu en anledning till att lyssna ordentligt).
  • ”Killgissa inte”. Medge nĂ€r du inte vet. Be att fĂ„ Ă„terkomma. LĂ€r dig att navigera i en vĂ€rd av osĂ€kerhet.

    “I’m not upset that you lied to me, 
    I’m upset that from now on I can’t believe you.”    ― Friedrich Nietzsche
  • TĂ€nk före du committar nĂ„got. Och committa aldrig till nĂ„got du inte kan leverera pĂ„. Lova hellre för lite och överleverera.
  • Spara kundens tid med att vara tydlig med vad ni inte gör. SĂ€g nej. Integritet och mod Ă€r viktigt och kunden vet att det behövs om ni skall gĂ„ vidare. 
  • Summera mötet. Det behöver inte vara en roman, men visa att du förstod vad som sades och vem som har vilka actions.
  • Följ upp dina actionpunkter. Alltid. Oavsett hur smĂ„ de Ă€r.

OvanstÄende lÄter som sanitetsfrÄgor? Men jag Àr förvÄnad över hur sÀllan nÄgon kryssar i alla rutor. Jag ser ju ocksÄ grym skillnad mellan ett amerikanskt SaaS-bolag dÀr detta funkar 99% av gÄngerna och ett svenska bolag dÀr det ofta inte funkar alls.

Go figure.

Under sÀljprocessen

  • Se till att varje interaktion innehĂ„ller vĂ€rde för kunden. Var alltid pĂ„ jakt efter bra artiklar eller content som adderar vĂ€rde för kunden och visar att du förstĂ„r dem och de utmaningar de stĂ„r inför. SĂ€tt en struktur för detta – det hĂ€nder inte av sig sjĂ€lvt.
  • Var en bra guide. Förklara för kunden hur processen ser ut, och vad som kommer att vara utmaningar. Var transparent. Ta gĂ€rna exempel frĂ„n andra liknande kunder eller case.
  • Var tillgĂ€nglig. Och lyhörd för hur och nĂ€r din kund vill kommunicera med dig (telefon, mail, video, etc). 
  • Hantera kundens förvĂ€ntningar. Anta inte. Gissa inte. Är du inte 100% sĂ€ker pĂ„ vad de Ă€r – stĂ€m av det. Och fundera sedan pĂ„ hur du skall övertrĂ€ffa dem 😃
  • Ha en tydlig ”cadence”. Ingen vill ha 10 samtal pĂ„ en vecka och sedan radiotystnad, utan driv processen pĂ„ ett konsistent och metodiskt sĂ€tt.
  • Var Ă€rlig. Du skall vara en expert pĂ„ ditt omrĂ„de och veta hur man tar projekt framĂ„t. Även om det kĂ€nns obekvĂ€mt sĂ„ ge kunden rak och Ă€rlig feedback. I stunden kan det kĂ€nnas jobbigt, men över tid sĂ„ bygger det tillit. Öva pĂ„ hur man gör det pĂ„ ett bra sĂ€tt.
  • Be om feedback. Och var duktig pĂ„ att ta emot feedback (argumentera inte emot). Se ovan. Om man har visat att man vill ha feedback, sĂ„ fĂ„r man ofta tillĂ„telse att ge.
  • Prata inte skit om konkurrenterna ⚠. I vissa lĂ€gen kan det tillochmed vara bra att peka pĂ„ konkurrenterna starka sidor – du förvĂ€ntas ju vara en bra rĂ„dgivare som kunden anlitar för att fĂ„ bra och objektiva rĂ„d!?
  • Var generös. Bjud pĂ„ bra mallar, ditt nĂ€tverk och annat som gör livet enklare för kunden. KrĂ€v ingen motprestation (nĂ„gon enstaka gĂ„ng kan man göra ett bra byte, men dĂ„ fĂ„r man ha lite fingertoppskĂ€nsla).
  • Gör varje kund till en referens. StĂ€ll frĂ„gan tidigt om de Ă€r villiga att vara en, och var generös med access till dina andra referenser. Var dock tydlig med att de kommer in sent i processen, nĂ€r allt annat Ă€r avklarat (precis som vid en anstĂ€llningsintervju).
  • Var transparens med priser och prismodell. Och vad kunden behöver göra för att “förtjĂ€na” rabatter. HjĂ€lp dem att sĂ€lja detta internt. Förbruka inte ditt förtroende genom att hustla med pris.
  • Undvik överraskningar.
  • Återkoppla. Snabbt.

Onboarding & Customer Success

  • Leverera snabbt vĂ€rde. Ofta tar det en stund innan en lösning Ă€r pĂ„ plats, sĂ„ fundera pĂ„ hur man snabbt kan fĂ„ ett litet vĂ€rde och hjĂ€lpa kunden visa pĂ„ detta internt

  • Ta inte Ă„t dig Ă€ran nĂ€r det gĂ„r bra. Gör din kontakt till hjĂ€lte. Ta fram material och coacha dem i hur de skall kommunicera i sin egen organisation.
  • Även hĂ€r behöver du en ”cadence”. Skall ni ha ”quarterly business review” eller hur schemalĂ€gger ni er löpande kontakt?
  • Var proaktiv. LĂ€r dig (eller skaffa system för) att kĂ€nna igen de kunder som Ă€r pĂ„ vĂ€g att bli missnöjda.
  • Ta inte betalt för saker som inte ger kunden nĂ„got vĂ€rde (ex licenser som kunden inte kommer att anvĂ€nda).
  • 


Bonustips

  • Gör ett misstag, ErkĂ€nn det och rĂ€tta till det. De kunder som har litat mest pĂ„ mig har gjort det efter att vi ”fuckat upp” rejĂ€lt, och jag pĂ„ ett transparent sĂ€tt rĂ€ttat till det. En senior sĂ€ljare jag jobbade hade som strategi att designa in smĂ„ oförargliga fel (till exempel i en stor offert) för att sedan göra en grej av att rĂ€tta till dem. Plus att han dĂ„ fick en chans att prata med kunden sent i deras beslutsprocess. Fördjupning: Pratfall Effect. 

Transparens > perfektion

Vi diskuterade ju ovan hur transparens slĂ„r perfektion (“för bra för att vara sant”) och det har just kommit en bok pĂ„ temat; The Transparency Sale av Todd Caponi.

Man kan applicera transparens pÄ mÄnga saker för att bygga förtroende och Àndra spelreglerna för sina konkurrenter.

Mer lÀsning


varju-luceno-jPRljPyFu_4-unsplash

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Snabbare nej i sĂ€ljcykeln

Är det rimligt att vĂ€nta 3 gĂ„nger lĂ€ngre 
pÄ att fÄ ett nej Àn ett ja frÄn en kund?

SĂ„ klart Ă€r det inte det. ÄndĂ„ lĂ„ter vi ofta case ligga kvar i pipelinen trots att vi tidigt vet att de inte kommer att stĂ€nga. Och lĂ€gger dyrbar sĂ€ljtid pĂ„ dessa case för att sedan förlora dem.

Jag har en handfull personer i mitt nĂ€tverk som brinner för försĂ€ljning lika mycket som jag gör. En av dessa Ă€r Daniel Wikberg, VD och grundare för SaaS-bolaget Upsales. De startade 2003 för att hjĂ€lpa B2B-sĂ€ljorganisationer att hitta nya affĂ€rsmöjligheter och driva affĂ€rer i mĂ„l med hjĂ€lp av ett bĂ€ttre CRM (med marknadsföring, analyser och prognoser). 

Nu har de 600 kunder i 10 lÀnder.

Jag borde sĂ„ klart investerat dĂ€r för lĂ€nge sedan – innan de tog bolaget till börsen 😃

Med data frÄn alla dessa kunder, sÄ kan Daniel se saker som inte andra kan se. DÀrför frÄgade jag honom om vad som Àr hans viktigaste spaning just nu?

Och sĂ„ skrev vi denna upplaga av nyhetsbrevet tillsammans. Först Daniels hypotes och tolkning av resultatet – plus det han Ă€ndrat i sitt eget bolag – och sedan mitt perspektiv.

Enjoy!✓

Upsales – B2B Sales Trends

Hur skiljer sig nyförsĂ€ljningen frĂ„n försĂ€ljningen mot befintliga bolag? 

Kan det vara sĂ„ att anledningen till att man upplever att sĂ€ljcykeln tar 
lĂ„ng tid Ă€r för att de affĂ€rer som man förlorar tar vĂ€ldigt lĂ„ng tid? 

Ur denna hypotes vĂ€xte forskningsprojektet B2B Sales Trends fram dĂ€r försĂ€ljningsdata frĂ„n tusentals företag analyserades. Vi kombinerade denna data med insikter frĂ„n mer Ă€n 100 intervjuer med sĂ€ljchefer för att fĂ„ svar pĂ„ frĂ„gan: 

Vilka Àr de bÀsta strategierna för att öka intÀkterna inom B2B försÀljning?

Anledningen till varför vi gjorde denna studie Ă€r för att vi upplevde att mycket av den kunskap, innehĂ„ll och de rĂ„d som finns dĂ€r ute, om hur man bĂ€st lyckas med B2B försĂ€ljning enbart kĂ€nns som Ă„sikter. I motsats till de som skriker ut sina Ă„sikter högt pĂ„ LinkedIn och sociala medier sĂ„ tittar vi nĂ€rmare pĂ„ de bolag som faktiskt lyckats bra, istĂ€llet för att följa det som Ă€r trendigt. 

I vĂ„ra intervjuer hittade vi en hel del intressanta upptĂ€ckter som jag nu vill dela med mig av till er. 

  • Hur lĂ„ng Ă€r sĂ€ljcykeln och hur pĂ„verkar det tillvĂ€xten generellt? 
  • Är det sĂ„ att de snabbvĂ€xande bolagen har kortare sĂ€ljcykel?
  • Hur skiljer sig sĂ€ljcykeln nĂ€r man sĂ€ljer till ny kontra befintlig kund?
  • Hur skiljer sig sĂ€ljcykeln mellan olika storlekar pĂ„ affĂ€rerna?

Jag upplever att det finns en generell uppfattning av att man sĂ€ger att man har lĂ„nga sĂ€ljcykler. Ser man dĂ€remot nĂ€rmare pĂ„ faktisk sĂ€ljdata sĂ„ visar det sig att detta inte stĂ€mmer. 

B2B Sales Trends – Resultatet

Om man tittar pÄ olika affÀrsstorlekar sÄ ser man att affÀrer:

  • under 100 000 kronor, har en genomsnittlig sĂ€ljcykel pĂ„ 37 dagar
  • pĂ„ 100 000 – kvarts miljon, har en genomsnittlig sĂ€ljcykel pĂ„ 62 dagar
  • pĂ„ en kvarts miljon – halv miljon har en genomsnittlig sĂ€ljcykel pĂ„ 69 dagar
  • pĂ„ mer Ă€n en halv miljon har genomsnittlig sĂ€ljcykel pĂ„ 83 dagar

Oavsett om man Àr ett snabbvÀxande företag eller inte sÄ ser man tydligt att det tar lÀngre tid att stÀnga en större affÀr, men inte lika lÄng tid som vi trodde.

Hur kommer man dÄ till ett NEJ snabbare?

Anledningen till att man upplever att man har en lĂ„ng sĂ€ljcykel Ă€r för att de affĂ€rer som man förlorar tar vĂ€ldigt lĂ„ng tid innan man fĂ„r ett slutgiltigt nej. VĂ„r data visar vĂ€ldigt tydligt att bolag i genomsnitt vĂ€ntar 3x lĂ€ngre pĂ„ att fĂ„ ett NEJ Ă€n ett JA. 

  • Den genomsnittliga sĂ€ljcykeln Ă€r 41 dagar för att vinna en affĂ€r. 
  • Den genomsnittliga sĂ€ljcykeln Ă€r 129 dagar för att förlora en affĂ€r. 

Efter denna insikt sÄ har vi pratat internt mycket om hur man ska hantera en affÀr som börjar dra ut pÄ tiden. Vi landade Àven i en ny policy inom sÀljteamet att sÄ fort en affÀr gÄr ett antal procent över vad som Àr vÄr faktiska sÀljcykel nÀr vi vinner en affÀr, sÄ tar vi bort den frÄn pipeline och exkluderar den frÄn vÄra prognoser.

Vi har efter studien tydligt sett att det tar 30 dagar att stĂ€nga en deal, men 90 dagar att avsluta en deal som gĂ„r förlorad. En sĂ€ljare fĂ„r alltsĂ„ höra nej 3 gĂ„nger mer Ă€n ett ja i genomsnitt. 

Oftast fÄr sÀljaren inte ett hÄrt nej, man har en kontinuerlig dialog och kunden vill ta tid att fundera. SÀljaren tröttnar dÄ under processen. Vad sÀljaren bör göra för att undvika utdragna processer av en affÀr som ÀndÄ med stor sannolikhet kommer gÄ förlorad, Àr att frÄga kunden tidigare om de Àr redo att ta nÀsta steg.

SÀljcykeln för befintliga kunder Àr i genomsnitt 20% kortare

Definitionen av en sĂ€ljcykel för oss Ă€r att identifiera en möjlighet, skapa en affĂ€rsmöjlighet, och vinna affĂ€ren. 

Om man jĂ€mför nya mot befintliga kunder, sĂ„ tar det 20% kortare tid att stĂ€nga en affĂ€r med en befintlig kund. 

I vĂ„r studie sĂ„ hade de snabbast vĂ€xande bolagen en 20% kortare sĂ€ljcykel pĂ„ 36 dagar istĂ€llet för snittet pĂ„ 43 dagar. 

FrÄgorna som vi stÀllde i studien om avslutningsfrekvens (win-rates)

  • Är det sĂ„ att de snabbast vĂ€xande bolagen har högre win-rates?
  • Hur skiljer sig win-rates mellan nya och befintliga kunder?
  • Hur varierar win-rates mellan olika storlekar pĂ„ affĂ€rer?

Resultatet som vi sÄg

  • Vi sĂ„g att det var en 50% högre win-rate pĂ„ affĂ€rer dĂ€r man gĂ„r mot befintlig kund och det vi kunde se var att de snabbast vĂ€xande bolagen hade 95% högre win-rates mot befintliga kunder.
  • För mindre affĂ€rer under 100 000 sek sĂ„ var genomsnittliga win-rate för alla affĂ€rer vi tittat pĂ„ 64%.

Vi pĂ„ Upsales har jobbat mycket med att implementera en Land and Expand strategi.

Det betyder att vi i första hand inte försöker stĂ€nga en stor affĂ€r till nya kunder utan vill snarare först och frĂ€mst fĂ„ in kunden, Ă€ven om det Ă€r till ett mindre belopp. Sen efter att vi vunnit deras förtroende och de sett ett vĂ€rde i vĂ„r produkt sĂ„ utvecklar vi affĂ€ren tillsammans med kunden. 

Hur ser er sĂ€ljcykel ut? 

Oberoende om ni stĂ€nger affĂ€rer upp till 50 000 eller 50 000 – 300 000 sek, sĂ„ borde ni dela upp de olika affĂ€rerna nĂ€r ni analyserar era sĂ€ljcykler. 

Gör ni det sĂ„ kommer ni se hur nyckeltalen varierar och dĂ€refter kan man se nya sĂ€tt att ta beslut pĂ„. Att enbart ta nyckeltalen, och bryta ner de beroende pĂ„ affĂ€rsstorlek sĂ„ kommer de se olika ut frĂ„n företag till företag. 

Ta reda pÄ den genomsnittliga tiden frÄn möte till avslut för era olika affÀrsstorlekar för bÀsta mÀtbara resultat

Det Ă€r ganska vanligt att en större affĂ€r tar lĂ€ngre tid att stĂ€nga och den kunden i sin tur oftast stĂ€ller högre krav. Utöver det blir det Ă€ven mer kostsamt i lĂ€ngden och hit raten blir lĂ€gre. 

FrĂ„gar du oss sĂ„ Ă€r det en dĂ„lig affĂ€r att hĂ„lla pĂ„ och jaga dessa kunder. Jag upplever att detta Ă€r situationen i de flesta sĂ€ljorganisationer för att ingen sĂ€ljare vĂ„gar strategiskt tacka nej till en affĂ€r, utan förlitar sig pĂ„ hoppet. Av egen erfarenhet frĂ„n det jag har sett hos vĂ„ra kunder sĂ„ drivs vĂ„ra större affĂ€rer av ett nĂ€tverk av mĂ€nniskor eftersom det oftast Ă€r ganska svĂ„rt för en sĂ€ljare att hoppa in och stĂ€nga affĂ€ren helt sjĂ€lv. 

3 punkter som vi tycker Àr viktiga

  1. FörĂ€ndring – NĂ€r du som sĂ€ljare ska sĂ€lja nĂ„got strĂ€var du efter att sĂ€lja en förĂ€ndring till kunden. Du ska veta vad kunden vill ha eller Ă€r i behov av innan de ens Ă€r intresserade av att köpa din produkt eller tjĂ€nst. 
  2. Förtroende – Du mĂ„ste skapa ett förtroende hos kunden. Det ska framgĂ„ att du Ă€r pĂ„ deras sida, vill deras bĂ€sta och erbjuder en ny möjlighet till företaget. 
  3. Konsensus – AffĂ€rer kan vara komplexa dĂ€rför Ă€r det viktigt att skapa konsensus. Du mĂ„ste ha koll pĂ„ kundens marknad, om du inte har det sĂ„ finns det ingen mening att bolaget sĂ€tter sitt förtroende i dig och det du sĂ€ljer. 

Lista ut hur viktig en VD Àr och anvÀnd det som ett kriterium

I alla affĂ€rer som vi pĂ„ Upsales gör försöker vi fĂ„ med bolagets VD dĂ„ det ofta Ă€r den positionen som i slutĂ€ndan signerar avtalet. Alternativet Ă€r att det dyker upp en CXO strax innan affĂ€ren stĂ€ngs och förstör den. 

Har man detta i bakhuvudet sĂ„ mĂ„ste man vara proaktiv. Oavsett hur stor affĂ€ren Ă€r sĂ„ försöker vi involvera en högre uppsatt i bolaget – med andra ord Ă€r det inget hĂ„rt kriterium dĂ„ andra personer pĂ„ bolaget oftast Ă€r beslutsfattare och firmatecknare, det Ă€r som sagt bra att fĂ„ med högsta besultsfattare pĂ„ spĂ„ret.

Risken Àr att man annars slösar en massa tid pÄ att driva en affÀr med nÄgon som ÀndÄ inte fick bestÀmma sÄ nÀr avtalet vÀl ska skickas till den som skriver pÄ, dyker det upp annat som Àr prioriterat eller i vÀrsta fall att beslutsfattaren inte alls hade planer pÄ att göra affÀren.

Mindre affÀrer krÀver sÀllan godkÀnnande av en VD men oavsett storlek pÄ affÀren sÄ mÄste den beslutsfattare som köper, skriver pÄ eller godkÀnner fakturan ha mandat att skriva undet ett avtal.

Basera hela er prognos pÄ en checklista och data, lÄt CRM-systemet göra det automatiskt

PĂ„ Upsales tycker vi att det Ă€r vĂ€ldigt viktigt att sĂ€ljarna följer en checklista och vi rekommenderar att Ă€ven ni gör det. Programmera checklistan sĂ„ att er prognos Ă€r automatiserad, för Ă€ven om man inte vill erkĂ€nna det sĂ„ brukar sĂ€ljare vara slarviga. 

I Upsales CRM har vi en funktion pÄ sÀljtavlan som krÀver att olika punkter mÄste bockas av i en checklista ju lÀngre i prospekteringen sÀljaren kommer med kunden. Dessa Àr punkterna vi gÄr efter:

  • Beslutsfattare involverad
  • RĂ€tt lösning
  • Pris som Ă€r accepterat för kunden
  • Tidsplan
  • RĂ€tt person
  • NĂ€sta steg Ă€r bokat i kundens kalender

PĂ„ Upsales delar vi mer Ă€n gĂ€rna med oss av bra tips som vi sjĂ€lva dragit nytta av, sĂ„som MEDDIC. Det Ă€r en förkortning som stĂ„r för Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain och Champion: 

  • Metrics: NĂ€r du vĂ€l vet vilken metrik din kund bryr sig om kan du bevisa hur din lösning kommer att skapa en bra avkastning (ROI) och om du dessutom motiverar din lösning ur en ekonomisk synvinkel sĂ„ Ă€r du ett steg nĂ€rmare att stĂ€nga affĂ€ren.
  • Economic Buyer: Att kĂ€nna bolagets Economic Buyer och sĂ€ttet bolaget tĂ€nker pĂ„ kommer hjĂ€lpa dig att stĂ€nga affĂ€ren. Denne persons vetokraft gör den till personen som mĂ„ste övertygas för att affĂ€ren ens kan stĂ€ngas. 
  • Decision Criteria: Kriterier varierar, men bolag anvĂ€nder ofta olika faktorer sĂ„som anvĂ€ndarvĂ€nlighet, integration, budgetbegrĂ€nsningar och potentiell avkastning för att fatta sina beslut. Decision Critera visar pĂ„ att du kan uppfylla alla deras kriterier.
  • Decision Process: NĂ€r du vĂ€l kĂ€nner till bolagets beslutsprocess sĂ„ Ă€r det mindre sannolikt att du tappar en affĂ€r pĂ„ grund av det stĂ„r still. 
  • Identify Pain: Kunden mĂ„ste ha ett behov innan sĂ€ljaren letar efter en lösning, sĂ„ det Ă€r viktigt att veta vad som orsakar dem smĂ€rta. 

LÀs mer om MEDDIC Sales Process hÀr.

Ingen hemlighet?

OK. Om vi Ă€r Ă€rliga mot oss sjĂ€lva sĂ„ vet vi ju varför det Ă€r sĂ„ hĂ€r? 

Men ÀndÄ sÄ görs det alltför sÀllan nÄgonting Ät det.

SÀljare vill ha ha en full pipeline, och gillar inte nÀr hÀlften av casen diskvalificeras. Men det dyrbaraste vi har Àr tid, och den mÄste spenderas pÄ de affÀrer som kommer att tas i mÄl.

Plus att jag som sĂ€ljare ser ganska medioker ut om jag förlorar case som jag jobbat pĂ„ i 120 dagar đŸ˜±

7 saker du kan göra för att korta sÀljcykeln med 50%

  1. Spika en vettig sĂ€ljprocess med tydliga kriterier och en checklista enligt ovan. Det kan vara MEDDIC som Daniel nĂ€mner, BANT (Budget, Authority, Need, Timeline), CHAMP (Challenges, Authority, Money, and Prioritization) eller din egen med motsvarande kriterier. Det viktiga Ă€r att du följer den.
  2. BestĂ€m hur lĂ€nge ett case fĂ„r ligga i respektive fas. Detta kan, och skall, sĂ„ klart justeras över tid och Ă€r beroende pĂ„ segment. Men börja inte hitta pĂ„ ursĂ€kter för att “just den hĂ€r kunden Ă€r speciell”. I 99 fall av 100 Ă€r det inte sĂ„.
  3. Ingen bullshit pĂ„ sĂ€ljmötena. Antingen har sĂ€ljare gjort hemlĂ€xan och har 100% svar pĂ„ frĂ„gorna ovan och dĂ„ kan caset flytttas fram, eller sĂ„ misslyckas man med att ta reda pĂ„ det inom rimlig tid och dĂ„ skall caset bort. Inget gissande. Ingen hörsĂ€gen. Inget “sĂ„ hĂ€r brukar det vara”. 
  4. BestĂ€m vilken roll hos kunderna som fattar beslut. Eller kan sĂ€tta stopp. Har vi inte efter en bestĂ€md tidsperiod fĂ„tt kontakt med rĂ€tt personer och att de avser att ta action sĂ„ skall caset bort. MĂ€rk gĂ€rna upp dessa kunder för fortsatt bearbetning, men ha dem inte i liggandes i pipeline.Ovan Ă€r ju faktiskt sanitetsfaktorer?
  5. Ha en paketering som löser kundens nuvarande behov. Förr hade man bara en chans vart 5:e Ă„r att ta hem “den stora affĂ€ren”. Nu kan man oftast definiera en del av produkten, eller en paketering, dĂ€r man snabbare och med större trĂ€ffsĂ€kerhet kan gĂ„ igenom alla steg i sĂ€ljprocessen. Land-and-expand. Se dĂ„ upp med de sĂ€ljare som gĂ€rna riskerar eller försenar en affĂ€r för att göra den större. LĂ€r dig nĂ€r det Ă€r rĂ€tt, och nĂ€r man skall gĂ„ för en initialt mindre affĂ€r som kan vĂ€xa över tid.Och som sĂ€ljare sĂ„ bör du ha extra koll pĂ„:
  6. Konkurrenterna? Har du fler Ă€n 2 konkurrenter inne? Har nĂ„gon annan skrivit kundens spec? Eller kommer konkurrentens lösning de-facto att passa just den hĂ€r kunden mycket bĂ€ttre just nu? Förklara i sĂ„ fall det och tacka nej. Om kunden verkligen vill ha ditt förslag sĂ„ kommer rĂ€tt chef att komma tillbaka och be om det 😃 Inget Ă€r sĂ„ starkt som nĂ€r kunden inser att det Ă€r de som mĂ„ste kvalificera sig.
  7. Timingen? Varför nu? FörstĂ„ kundens prioriteringar just nu. Finns det saker pĂ„ topplistan som krĂ€ver din lösning, eller dĂ€r du kan göra avsevĂ€rd skillnad? Provtryck om viljan finns att ta action. Skall kunden börsnoteras eller spara 15% pĂ„ alla kostnader sĂ„ Ă€r det viktigare Ă€n allt annat. Kan du inte visa att du behövs just nu, kan det vara bĂ€ttre att vĂ€nta.

LĂ€stips

2_utmaningar

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ digitalt sĂ€lj + team pĂ„ distans

Disclaimer – detta Ă€r en spaning, och det jag lyfter fram 
skall ses som “food for thought” snarare Ă€n “best pracices” ⚠

Förra veckan fick jag fem telefonsamtal frĂ„n sĂ€ljchefer, VD eller styrelseledamöter som sa; “vi mĂ„ste hitta ett nytt sĂ€tt att komma till marknaden. FörsĂ€ljning som vi har gjort det hittills kommer inte att funka framĂ„t”!

NÄgonting Àr pÄ gÄng.

Min spaning Àr att försÀljning stÄr inför sin största förÀndring pÄ generationer. Klassisk B2B-försÀljning har sett likadan ut i snart 100 Är, och förr eller senare sÄ mÄste den drabbas av samma transformation som alla andra roller och branscher?

Jag tror att det Ă€r nu som vid mĂ„ste bli radikalt mycket effektivare. Det Ă€r nu som vi mĂ„ste hitta en sĂ€ljprocess som skalar pĂ„ ett bĂ€ttre sĂ€tt. Och jag tror det Ă€r nu det avgörs vilka bolag som kommer att vara ledande de nĂ€rmaste 5, 10 eller 20 Ă„ren.✓

Leda sĂ€ljteam pĂ„ distans 
+ ett mer digitalt sÀlj

Egentligen Àr det tvÄ saker som hÀnder samtidigt.

COVID-19 har gjort att jag inte kan hÀnga med mina sÀljare pÄ kontoret, plus att de i mÄnga fall inte kan Äka ut och trÀffa sina kunder som vanligt.

Min gissning Ă€r att vi inte kommer att Ă„tervĂ€nda till nĂ„got som liknar det gamla “normala” och att detta Ă€r ett bra tillfĂ€lle att tĂ€nka nytt.

Digitalisering – nu drabbas ocksĂ„ sĂ€lj pĂ„ riktigt!

Som vanligt handlar det inte om att lÀgga ett tunt lager av digital teknik ovanpÄ det vi redan gör: flytta det vanliga mötet till video, eller lÄta kunden bestÀlla sjÀlv i en e-handel i stÀllet för pÄ telefon. Utan om att sÀljorganisationens roll och uppgifter förÀndras i grunden.

Detta Ă€r egentligen inte helt ovĂ€ntat, Ă€ven om vi kanske trodde att just vĂ„ra arbetsuppgifter skulle vara immuna 😯 Det Ă€r egentligen samma saker som drabbar alla andra funktioner – bara vid lite olika tidpunkt.

Det Àr ocksÄ svÄrt att proaktivt driva denna förÀndring inifrÄn, utan det krÀvs en kris eller externa hÀndelser för att man skall ta action pÄ riktigt.

Som nu.

Det Àr ocksÄ viktigt att inse att detta Àr en resa. Man gÄr inte frÄn att ha seniora KAM:ar som Äker runt i Mercedes till en central digital maskin pÄ ett kvartal!

Men det Ă€r dags att börja experimentera med nya sĂ€tt att möta kunden, och lĂ€gga rejĂ€lt med tid och energi pĂ„ ett förĂ€ndringsarbete. Och vara medveten om att det kommer att bli jobbigt – framförallt för de som nog hellre skulle vilja pensionera sig Ă€n att lĂ€ra sig hur man kör grymma workshops över video


Varför nu?

I första hand för att kunderna Ă€r, och agerar, annorlunda. De har gjort research pĂ„ egen hand (nĂ€stan 60% av kundresan Ă€r gjord innan man pratar med en sĂ€ljare) och har mer brĂ„ttom att lösa sina problem.

En stor del av kundernas beteende Ă€r ocksĂ„ fĂ€rgat av deras upplevelse frĂ„n B2C; man vet hur enkelt det Ă€r att inspireras och göra research online, man förvĂ€ntar sig samma snabbhet och enkelhet som man vant sig vid frĂ„n Amazon, mat.se eller Netflix. Och man förvĂ€ntar sig samma timing och kĂ€nsla i kommunikation och leverans.

Den hÀr rapporten frÄn McKinsey menar att digitala interaktioner just nu vÀrderas dubbelt sÄ högt som av kunderna: The B2B digital inflection point: How sales have changed during COVID-19

Just snabbheten Ă€r central hĂ€r, dĂ„ en klassisk sĂ€ljtaktik Ă€r att omvandla en enkel frĂ„ga om exempelvis pris till ett större möte ett par veckor fram i tiden
 För att fĂ„ mer leverage mot kunden och “expandera affĂ€ren” eller “bygga ett större businesscase”. Det Ă€r det vi fĂ„tt lĂ€ra oss, men det gynnar ofta vare sig kunden eller en modern sĂ€ljprocess.

Att skala en sĂ€ljorganisation Ă€r svĂ„rt (och dyrt) nĂ€r man förlitar sig pĂ„ duktiga sĂ€ljare. Oavsett om man skall hitta seniora med track-record eller man skall trĂ€na unga frĂ„n grunden. Detta Ă€r ofta en begrĂ€nsande faktor för att kunna vĂ€xa.

Med moderna produkter som har stort mjukvaruinnehĂ„ll, sĂ„ försöker man oftast fĂ„ dem att sĂ€lja sig sjĂ€lva – och att rĂ€tt personer börjar anvĂ€nda dem utan att stora inköpsbeslut behöver tas. En bra artikel frĂ„n a16z (investerare) om hur detta pĂ„verkar ett klassiskt sĂ€lj: Growth+Sales: The New Era of Enterprise Go-to-Market.

Fördelar med ett mer digitalt sÀlj?

PĂ„ kort sikt sĂ„ innebĂ€r det troligtvis att vi blir effektivare?

Kan jag flytta 30 eller 60% av alla mina möten till video sÄ hinner jag ju hantera mÄnga fler kunder eller sÀljprocesser? Kan jag kommunicera asynkront och har bra content lÀngs vÀgen, sÄ slipper jag vÀnta pÄ att alla stakeholders skall hitta en mötestid 3-4 veckor fram i tiden + att jag troligtvis kan orkestrera min kund pÄ ett bÀttre sÀtt med fler interaktioner.

PĂ„ medellĂ„ng sikt sĂ„ kan jag skala mitt sĂ€lj pĂ„ ett bĂ€ttre sĂ€tt?

Jag kan fÄ duktiga sÀljare att utveckla maskineriet i stÀllet för att sitta pÄ flygplatser, och jag slipper kanske rekrytera de dÀr nya sÀljarna som jag ÀndÄ har svÄrt att fÄ up-to-speed?

Jag kan adressera nya segment eller geografier, dÀr jag tidigare hade svÄrt att sÀtta dedicerade resurser.

PĂ„ lĂ„ng sikt sĂ„ kan jag fĂ„ en unik position?

Alla kommer sÄ klart inte att lyckas lika bra i denna transformation. Blir jag riktigt bra pÄ detta, sÄ kan jag enkelt tav marknadsandelar frÄn lokala aktörer som inte klarar av att vÀxla upp. Och kunder Àr lyhörda för vilka aktörer som var duktiga för 10 Är sedan och vilka som sÀtter agendan framÄt.

Ett exempel pÄ det senare Àr ett svenskt bolag som funderat pÄ en USA-satsning, men inte hittat rÀtt folk pÄ plats. Med en fokuserad digital strategi skulle man kunna nÄ fler kunder pÄ kortare tid Àn vad de etablerade konkurrenterna skulle kunna klara av. Det Àr sÄ klart inte enkelt, men innebÀr troligtvis bÄde lÀgre investering och mindre risk?

7 saker att fundera pÄ med sÀljteam pÄ distans

  1. Jag behöver troligtvis mer interaktion Àn nĂ€r alla Ă€r pĂ„ kontoret, och ligga nĂ€rmare respektive sĂ€ljare för att förstĂ„ vad de brottas med och vad de behöver hjĂ€lp med. Denna interaktion blir med individanpassad. Även i gemensamma möten behöver jag vara noga med att alla Ă€r delaktiga.
  2. Min coaching behöver bli enklare och tydligare. En sak i taget med tydliga steg. Kanske fĂ€rre breda initiativ som “vi behöver alla bli bĂ€ttre pĂ„â€Šâ€ som kanske Ă€ndĂ„ inte gav sĂ„ mycket? Jag skrev om coaching i juli.
  3. Kortare mÄl och planer. Detta hÀnger ju ihop med ovanstÄende, och att sÀljare mÄr bra av att nÄ sina mÄl med viss regelbundenhet. Det Àr ocksÄ ett bra sÀtt att jÀmka förvÀntningar, och vara tydlig med varandra.
  4. Interaktioner kan inte bara vara hardcore sÀlj, utan det mÄste finnas utrymme för teambuilding, bygga kultur och vara kreativa tillsammans. PÄ ett kontor sker detta ofta informellt, men pÄ distans behöver man designa in det som en intro i varje möte, och som helt separata aktiviteter. Kan kÀnnas skumt till en början, men det finns mÄnga tips online pÄ hur man gör detta.
  5. Ovan behöver kompletteras med en Ànnu tydligare sÀljprocess, dÀr vi vet hur kundresan ser ut, hur vi vill flytta kunden framÄt, vilka stakeholders vi adresserar och vilka aktiviteter och material som ger effekt. Det duktiga sÀljare gör skall systematiseras, men det Àr inte lÀge att alla gör sin grej hos kunden!
  6. Vi behöver ocksÄ tydligare rutiner och en kadens för hur vi segmenterar, budgeterar, följer upp och sĂ„ vidare. Alla behöver förstĂ„ detta och ingen kan spela överraskad nĂ€r det Ă€r dags för en budget eller kontoplan 😃
  7. Som bolag behöver vi ge vÄra sÀljare tillgÄng till en verktygslÄda för att kunna göra ett grymt jobb remote. FrÄn interna system som CRM som verkligen stödjer det vi vill göra, till automatisering, till videoverktyg, till bra content i massa olika format. Detta kommer att krÀva mycket experimenterande, men ocksÄ trÀning pÄ hur man fÄr full effekt av de verktyg man anvÀnder. SÀtt av bÄde tid och budget för att snabbt bygga denna miljö!

Synkront -> asynkront -> meetingless

Jacco van der Kooij Ă€r sĂ€ljcoach och förfarttare till bl.a. “Blueprints for a SaaS Sales Organization”. Han har en del intressanta resonemang om vinsterna med ett med digital sĂ€lj som inte Ă€r begrĂ€nsat av tid/rum: The impact of remote selling on Enterprise Sales + nedan Transforming the buying journey to digital – Digital Readiness (pdf).

“Men jag Ă€r ju en grym relationsskapare



 och hela min magi Ă€r borta nĂ€r jag inte fĂ„r trĂ€ffa kunden, lĂ€sa av hens kroppsprĂ„k och tjata lite vid kaffemaskinen”!

Men vad Àr egentligen en bra relation i dessa sammanhang?

Att skapa en mÀnsklig koppling till kunden, visa empati, vara nyfiken, bygga tillit och visa pÄ expertis inom omrÄdet. Allt detta gÄr utmÀrkt att göra pÄ distans, men det krÀver mer arbete bÄde innan och under mötet och att man Àr medveten om vad man gör.

In virtual meetings, you must create time and space for building rapport. You must be much more proactive and deliberate in your relationship building efforts. Leave time at the beginning of your meetings for a personal check in. Reach out more frequently to buyers and reference non-business topics you’ve discussed in your meetings: children, hobbies, sports, world events, etc.

Turn your video on during meetings—and make sure to tell buyers ahead of time—as seeing you helps build trust and rapport.

It takes some getting used to and some adjustments, but it’s possible to develop deep, strong relationships virtually.

NÄgra artiklar pÄ temat:

Kanske nÄgot man kan trÀna pÄ tillsammans?

För du har vĂ€l inte bett dina sĂ€ljare att köra videomöten utan att trĂ€na först? 😃

Konferenser & mÀssor?

I vissa bolag bygger hela verksamheten, frÄn produktutveckling till marknadsföring till sÀlj pÄ ett eller ett par viktiga mÀssor eller konferenser varje Är. I vissa fall har detta funkat kanon, men i andra sÄ kanske det finns bÀttre sÀtt att utnyttja dessa resurser?

Tröskeln för att ordna event online har ju sÀnkts rejÀlt, sÄ det Àr inte orimligt att ordna bra event under eget namn. Man kan ocksÄ göra dem extremt nischade mot olika roller hos kunden.

HÀr Àr ett exempel; skicka ut ett vinprovar-kit till viktiga personer och samla dem för diskussioner kring specifika Àmnen (samtidigt som ni provar vin).

PĂ„ mĂ„nga sĂ€tt Ă€r det ju faktiskt enklare att fĂ„ ihop experter, befintliga kunder och prospekts för att diskutera just det ni vill – Ă€n att hoppas att alla dyker up i baren efter mĂ€ssan?

Verktyg

HĂ€r finns det sĂ„ klart hur mycket som helst (en egen artikel?), frĂ„n videoplattformar som Zoom, korta videosnuttar med Loom, digital whiteboard för workshops med Mural (nedan) eller Miro, Hopin och mĂ„nga andra för virtuella events, contentverktyg och digitala offerter. Som vanligt Ă€r mitt förslag att börja enkelt för att bli en bra kravstĂ€llare.

Design Thinking in Sales – förslag pĂ„ digitala verktyg som kan anvĂ€ndas i olika faser.

Modernt sÀtt att anvÀnda video. Vi kommer att fÄ se massor av olika verktyg under de kommande Ären, och jag tror att man mÄste vÄga experimentera för att se vad som funkar och inte.

En ny roll?

NÄgra av de bolag jag pratar med söker personer som kan hjÀlpa dem med denna transformation.

KĂ€nns som en roll dĂ€r man har en fot i klassisk B2B-försĂ€ljning (dĂ€r man förstĂ„r vĂ€rdeerbjudanden, sĂ€ljprocess och stakeholders) och en fot i ebusiness (dĂ€r man lĂ€rt sig följa kundresan digitalt och bygga system/fabrik för att toucha dem pĂ„ rĂ€tt sĂ€tt)?

Vill verkligen ha feedback pÄ detta!!!

pricing-trade-off-triangle

1 comment

Hacking Sales đŸ”„ PrissĂ€ttning

Ett av de mest underskattade verktygen inom försĂ€ljning Ă€r prissĂ€ttning. 

Och dÄ pratar jag inte om att ge lite extra rabatt för att stÀnga en affÀr, utan om den strategiska betydelsen av prismodell, prisnivÄ och paketering.

Detta Àr ju tre saker som hÀnger ihop, och som inte gÄr att separera. Jag tycker att modellen ovan (frÄn Simon-Kucher) hjÀlper mig i diskussioner kring vad vi egentligen vill uppnÄ med vÄr prissÀttning.

Och som vanligt kan man inte fĂ„ allt pĂ„ en gĂ„ng, utan jag behöver vĂ€lja vad som Ă€r viktigt just nu för en viss produkt eller ett visst kundsegment: att förvĂ€rva nya kunder, att behĂ„lla de jag redan har eller att tjĂ€na sĂ„ mycket pengar det gĂ„r. 

Och sĂ„ klart försöker man göra flera saker samtidigt 😃

Med rÀtt prismodell sÄ kan jag göra det enkelt att bli kund (Freemium eller fri test), men det Àr ocksÄ lÀtt för dessa kunder att lÀmna. PÄ samma sÀtt har jag lÀttare att behÄlla mina kunder med ett statiskt pris, men jag kanske skulle tjÀna mer om jag tog 30 eller 50% mer betalt.

Share

Extra viktigt just nu

I samband med COVID-19 sÄ Àndras dynamiken pÄ marknaden, och med tajtare ekonomiska ramar hos de flesta kunder sÄ finns det anledning att se över prissÀttningen just nu:

1. Hur kan vi möta kundernas behov utan att förstöra lĂ„ngsiktigt vĂ€rde eller sĂ€nka priset? Kan vi förstĂ„ hur kunderna konsumerar vĂ€rde (över tid) och ser pĂ„ cashflow (över tid) sĂ„ kan vi justera betalningsvillkor, skjuta betalningar framĂ„t, skapa tillfĂ€lliga erbjudanden osv. Även om det ger en lĂ€gre intĂ€kt just nu, kan ARR och avtalstid ofta ökas. 

Och kunderna kommer att komma ihÄg att vi hjÀlpte dem nÀr det var tufft!

2. Hur stöttar vi vĂ„ra sĂ€ljare? Skall vi centralisera rabattbeslut, arbeta fram bra paketeringar som alla har anvĂ€ndning för eller ge ökad support i förhandlingar. Det har aldrig varit viktigare att ha disciplin internt. 

Det Àr ocksÄ ett bra tillfÀlle att noga analysera data för att se vilka lÄngsiktiga effekter vi kan fÄ av smÄ beslut som tas nu.

3. Hur kan vi investera i framtida tillvĂ€xt? Detta Ă€r nu man skall investera i ett mer digitalt “remote” sĂ€lj, som kommer att hjĂ€lpa oss att skala framöver. Kan prismodellen pĂ„ nĂ„got sĂ€tt underlĂ€tta detta? 

Och om vi blir mer effektiva, sÄ skulle vi kunna lÀgga en del av vÄra resurser för att bygga strategisk kompetens kring pris & paketering?

Value based pricing

I ett historiskt perspektiv sĂ„ har vi i stor utsrĂ€ckning gĂ„tt frĂ„n “Cost-plus pricing”, dĂ€r man sĂ€tter pris genom att ta kostnaden för att tillverka eller köpa in en produkt eller tjĂ€nst, och addera ett pĂ„slagf eller en marginal. I takt med att produkter blivit allt mer komplexa, och innehĂ„ller allt större del mjukvara, sĂ„ Ă€r det naturtligare att sĂ€tt pris i relation till kundens upplevda vĂ€rde.

Skalan kommer frĂ„n Robert J. Dolan och försöker visa att kundens “upoplevda vĂ€rde” ligger nĂ„gonstans mellan vĂ„rt pris (det mĂ„ste ju vara högre för att de skall köpa), men oftast ocksĂ„ lĂ€gre Ă€n det verkliga vĂ€rde som en ROI-kalkyl eller liknande kan visa.

Nyckeln till detta Ă€r just att det handlar om vad kunden kĂ€nner – vi har alla varity med om att kunder inte förstĂ„r vĂ„r objektiva och vĂ€l underbyggda kalkyl 😃

Betalningsvilja eller “willingness to pay”

Med en ny eller ompaketerad produkt sĂ„ behöver man tidigt förstĂ„ kundens betalningsvilja. Det Ă€r ganska vanligt att man tittar pĂ„ konkurrenter och alternativ, och sedan gissar ett pris. 

Men hÀr lönar det sig att göra rÀtt.

Dessutom kannske man definierar en helt ny kategori hos kunden, och dÄ finns det inga alternativ att jÀmföra sig med. Och man mÄste sjÀlv sÀtta ramarna för hur vÀrde levereras, paketeras och tas betalt för.

HÀr Àr en metod som vi kört nÄgra gÄnger, som sÄ klartt kan göras mer sofisktikerad. Men grundstegen skiljer nog inte sÄ mycket.

  1. Definiera de viktigaste funktionerna i din produkt. Max 10 st. Inkludera sĂ„dant ni inte byggt Ă€n, men som du tror Ă€r viktigt. Skippa sĂ„nt som antingen Ă€r basic, eller inte har med kundens problem att göra. Även om din produkt sĂ„ klart Ă€r en helhet, sĂ„ vill du förstÄ kundens betalningsvilja för de olika delarna.
  2. Tillsammans med en potentiell kund, sĂ„ har du först en allmĂ€n diskussion om use-caset. Hur skulle han kunna anvĂ€nda produkten i sin verksamhet? Kan man vara tydlig Ă€r det bra, det finns kanske 4-5 typiska use-case. Men initialt kan det vara ok att man inte prickar dessa direkt. Visa produkten pĂ„ t.ex. ett datablad – sĂ„ att kunden förstĂ„r vad det Ă€r. SĂ€lj inte! Det skall kunna gĂ„ pĂ„ ett par minuter och inte pĂ„verka kunden för mycket. 
  3. Generella frĂ„gor om vĂ€rde. Inled med ”Ser du att detta hade varit vĂ€rdefullt för er?”. 
    ”Hur?” brukar ge svar pĂ„ kundens upplevda nytta. FöljdfrĂ„gor om vad problemen kostar idag, eller andra effekter kan vara bra att snappa upp. Bli sĂ„ konkret som, möjligt.
  4. Specifika frÄgor om pris. HÀr skall jag försöka gaffla in ett spann av acceptabla priser. Van Westeddorps modell för detta nedan.
  5. Nedan Ă€r ett exempel – och en tjĂ€nst som hjĂ€lper mig att göra detta. Men det gĂ„r lika bra att göra manuellt genom att stĂ€lla frĂ„gorna.
  6. Ta sedan fram din feauture-lista frĂ„n punkt 1. HĂ€r skulle man antingen kunna be dem sĂ€tta pris/vĂ€rde pĂ„ varje funktion, men det kan ofta bli lite för avancerat.Men man kan be kunden rangordna dem i ”saker som jag skulle betala för ”1-2-3” eller dela ut X poĂ€ng pĂ„ de viktigaste funktionerna. Detta Ă€r ocksĂ„ ett bra tillfĂ€lle att frĂ„ga varför.
    Ofta finns det nĂ„gra fĂ„ funktioner som kunden skulle sakna vĂ€ldigt mycket om man tog bort, medans andra Ă€r ”nice to have”. Mer om detta nĂ€r vi pratar paketering.

“Chief Pricing Officer”

Japp. Man bör ha nÄgon i teamet som ansvarar för dessa frÄgor. Sedan behöver det inte vara en egen roll, men det Àr viktigt att detta Àr en kontinuerlig diskussion.

Och med SaaS (eller en större andel mjukvara i alla produkter) sÄ kan man ocksÄ experimentera med detta över tid pÄ ett helt annat sÀtt Àn förr.

Inspiration

Nedan finns en del bra & inspirerande material som jag sjÀlv anvÀnt och delat med mig av:

  • Michael Dearing förklarar principerna för prissĂ€ttning.
  • Zuora & Simon-Kucher – Pricing Strategies for Subscription Business
  • Madhavan Ramanujam – It’s Price Before Product. Period.
  • Menlo Ventures – Matching Price to Value: 3 Lessons in Monetization from Menlo Ventures

HĂ€r finns en tokbra video dĂ€r Michael reder ut begreppen. HĂ€r Ă€r sjĂ€lva presentationen och en lĂ€svĂ€rd artikel – Three Ideas on Pricing.

Zuora & Simon-Kucher

Detta Ă€r tvĂ„ bolag med koll. Zuora som leverantör av subscription management och Simon-Kucher som gurus pĂ„ pris och paketering. I detta webinar, â€œPricing Strategies for Subscription Business”, lĂ€r man sig:

– How to design pricing and packaging to fit customer segments and needs.
– How to achieve balance between packaging simplicity and flexibility, without compromising on price.
– A framework for planning and optimising your own pricing and packaging.

Madhavan Ramanujam

Pricing pro Madhavan Ramanujam uncovers a powerful idea: Determine price before you design your product. Here, he details the ways companies trip up when they try to monetize and explains how to do it right.

Madhavan har tillsammans med Georg Tacke skrivit en grym bok pĂ„ temat: Monetizing Innovation Hur tar man reda pĂ„ kundens ”Willingness To Pay” och vad finns det för best practices, Massor av konkreta siffror, metoder och exempel frĂ„n Porsche, LinkedIn och mĂ„nga andra. Obligatorisk lĂ€sning!!

Vill man fuska sĂ„ funns en bra summering


Menlo Ventures

HĂ€r Ă€r en bra presentation av Naoumi Pilosof Ionita som hon körde pĂ„ SaaStr Annual i februari 2019: â€œMatching Price to Value: 3 Lessons in Monetization from Menlo Ventures”. Hon belyser vikten av att jobba med prissĂ€ttning pĂ„ ett offensivt sĂ€tt, och har nĂ„gra konkreta case.

SaaS is about creating long-term value for your customer, and being compensated appropriately for that value as a business. Learn actionable monetization tips from a Product/Growth operator turned VC.

đŸ”„ Coola jobb + personer đŸ”„

Under denna rubrik listar jag spĂ€nnande jobbmöjligheter inom sĂ€lj just nu + en lista pĂ„ bra personer som Ă€r pĂ„ marknaden. Maila mig pĂ„ peter@shorelinelabs.org för att fĂ„ vara med. OBS seniora jobb + personer.

Personer att snappa upp:

  • Passionerad sĂ€lj- och marknadsledare med 10+ Ă„rs erfarenhet söker ny möjlighet. VĂ€stra Sverige men öppen för relokering. LinkedIn + mail.
  • Senior Business Developer, Sales Coach & Account Manager, Göteborg, vill till snabbvĂ€xande SaaS-bolag för att bygga sĂ€ljorganisation frĂ„n scratch. Maila mig för kontakt.

Jobb att söka:

Foto av Daniel Lee pĂ„ Unsplash

oliver-buchmann-oOUPXGcItas-unsplash

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Idealkund & ICP

Du vet att du kan vÀlja vilka kunder du vill jobba med?

NĂ€r jag trĂ€ffar personer som jobbar med försĂ€ljning eller marknadsföring sĂ„ brukar jag alltid frĂ„ga “hur ser din idealkund ut” och “hur ser din idealaffĂ€r ut”. Men det Ă€r sĂ€llan jag fĂ„r ett riktigt skarpt svar. Oftast pekar man pĂ„ en hel bransch eller en viss funktion i alla möjliga branscher. 

MĂ„nga vill fĂ„nga in sĂ„ mĂ„nga kunder som möjligt i begreppet. För att man vill adressera en stor marknad? 

Men oftast vill jag adressera en del av denna marknad just nu, med en specifik produkt eller skarpterbjudande – och dĂ„ har jag ingen hjĂ€lp av den breda definitionen.

Adresserbar marknad JUST NU?

Jag tycker att definitionen av idealkund skall Ă€ndras över tid. Idealkunden, eller Ideal Customer Profile (ICP), skall beskriva den kund vi vill adressera nu, med det erbjudande vi har nu (eller inom kort), med den go-to-market-modell vi har nu
 för att ge resultat nu!

En ICP gĂ€ller för â€œthe customer type that – over a clearly-defined time frame – you will dedicate Sales and Marketing Resources to acquire.”

  • Den situation vi Ă€r i just nu.
  • De mĂ„l vi har kommande 3-12 mĂ„nader.
  • VĂ„ra förmĂ„gor i nĂ€rtid.

Sedan kan den se annorlunda ut i nÀsta fas av vÄr bolagsresa, eller för nÀsta produkt vi lanserar. Det Àr ju inte ovanligt att man i vissa lÀgen prioriterar korta sÀljcykler och snabb etablering pÄ marknaden, men i en annan fas kan lönsamhet vara viktigare.

Varför detta Ă€r viktigt framförallt för SaaS-bolag beskrivs pĂ„ ett bra sĂ€tt hĂ€r: â€œBuilding a Sales Engine: Nailing Growth at the Series A”. Eller Clay Collins “Rule of Five Ones” för att bygga nĂ„got som gĂ„r att bygga vidare:

  • 1 idealkund
  • 1 produkt
  • 1 pipeline för att konvertera
  • 1 leadskanal
  • i 1 Ă„r.

Det Ă€r fokus 😃

Vad Àr en idealkund?

En dÄlig definition:

Medelstora bolag som vill spara pengar pÄ molnanvÀndning.

En bÀttre definition:

SnabbvÀxande (>15%/Är) mjukvarubolag (30-200 anstÀllda) som utvecklar mjukvara inom B2B, har intern DevOps och spenderar minst 1 MSEK/Är pÄ AWS eller Azure. Beslutsfattaren Àr CEO/CTO som vill minimera tid och kostnad för migrering mellan miljöer.

I de senare fallet vet vi ganska sÀkert vilka roller/stakeholders/personas som finns, vilka drivkrafter de har och vilka utmaningar som toppar deras agenda. Chansen att vi bÄde hittar dem, och kan driva mÄnga av dem till avslut, ökar radikalt.

En Ideal Customer Profile skall hjÀlpa mig att snabbt och effektivt:

  1. identifiera bra kunder eller prospects (och vilka som inte Ă€r bra),
  2. kommunicera hur dessa kunder ser ut, sĂ„ att andra (marknad eller nya sĂ€ljare) kan hitta fler som ser likadana ut, och
  3. bygga och anpassa system och processer för att effektivt adressera dessa kunder.

Definitionerna skall vara:

  • Tydiga – alla i bolaget mĂ„ste förstĂ„ dem.
  • Gemensamma – alla team som Ă€ger verktyg eller kunddata mĂ„ste enas och anvĂ€nda samma definitioner.
  • Objektiva – vi mĂ„ste kunna hitta data som urskiljer kunder och som gör det enkelt att skilja pĂ„ olika typer av kunder.

Idealkund vs segmentering vs persona?

Dessa begrepp belyser en kund ur lite olika perspektiv.

Ideal Customer Profile Ă€r den typ av bolag som vi vill göra affĂ€rer med nu. VEM sĂ€ljer vi till?

Personas Ă€r de enskilda personerna eller rollerna som vi faktiskt gör affĂ€rer med, dĂ€r vi utforskar personerna och deras drivkrafter. HUR sĂ€ljer vi?

Naturligtvis hÀnger det ihop, och en ICP kan mycket vÀl innehÄlla de personas som mÄste finnas. Men det finns ofta personas som vi marknadsför oss mot, som pÄverkare eller partners, som inte hör till vÄra idealkunder.

Segmentering (se tidigare nyhetsbrev frĂ„n i juni) Ă€r en struktur för att tĂ€cka in allavĂ„ra kunder. MĂ„nga av attributen Ă€r ju samma som för en ICP, men innehĂ„ller ocksĂ„ beteendenden kring vĂ„r produkt och var man befinner sig i kundresan; en vĂ€l definierad idealkund kan ju finnas i olika segment beroende pĂ„ om de Ă€r kund eller ej. Och jag har antagligen segment som saknar iodealkunder 😃

Olika team Àr olika slipade pÄ olika metoder eller perspektiv, men ICP Àr oftast det som Àr enklast att samlas kring.

8 tillfÀllen dÄ man mÄste kÀnna sin idealkund

  1. NĂ€r man behöver fokusera och verkligen skapa moment. DĂ„ Ă€r det alltid enklare att göra det mot en vĂ€l avgrĂ€nsad kundgrupp. Och att sjĂ€lv vĂ€lja de kunder som ger bĂ€st moment, i stĂ€llet för att lĂ„ta “icke ideala” kunder vĂ€lja oss.
  2. NĂ€r man behöver synka med andra team. Framförallt med marknad sĂ„ klart, men Ă€ven Customer Success och produkt. Även uppĂ„t, mot styrelse och Ă€gare kan man fĂ„ mycket mer draghjĂ€lp om man Ă€r tydlig kring vilken typ av kunder man vill ha (och inte).
  3. NĂ€r man inte Ă€r happy med vĂ„ra leads. Är det fel typ av leads som kommer in? Hur kan man kvalificera (eller diskvalificera) dem pĂ„ ett bra sĂ€tt med hjĂ€lp av en ICP? Se ocksĂ„ “scoring” nedan.
  4. NĂ€r man vill göra Account-Based Marketing/Selling (exempel). 
  5. NĂ€r man vill skapa bra content. Vet man inte vem som Ă€r mottagare, och vilka kanaler de anvĂ€nder för att konsumera content, sĂ„ Ă€r det svĂ„rt att lyckas. 
  6. NĂ€r man skall ta fram en datamodell för kund-data. De attribut som sĂ€rskiljer olika typer av kunder bör sĂ„ klart finnas i vĂ„r datamodell, oavsett om det Ă€r i CRM eller olika marknadssystem. Nu för tiden sĂ„ gĂ„r det mesta att hitta/köpa, men man mĂ„ste bestĂ€mma sig för vad som Ă€r viktigt.
  7. NĂ€r man skall onboarda nya sĂ€ljare (eller andra roller). Att dag ett kunna förklara hur idealkunden ser ut, och hur ett typisk kundresa ser ut, kortar tiden till produktivitet.
  8. PĂ„ samma sĂ€tt kan man ha nytta av detta nĂ€r man rekryterar. Vilken typ av sĂ€ljare Ă€r det vi behöver för att vara effektiva mot just dessa kunder? Vilken bakrund skall de ha? Vilka andra bolag har lyckats mot dessa kunder? Jag har tillochmed frĂ„gat mina kunder vem som Ă€r bra


Vad har förÀndrats?

FrĂ„n “hur kan vi lyckas pĂ„ kunden” till “hur kan kunden lyckas med vĂ„r lösning”.Dynamiken har Ă€ndrats pĂ„ marknaden, och numera sitter kunden i förarsĂ€tet. VĂ„ra metoder mĂ„ste avspegla det.

FrĂ„n att man sĂ€ljer samma produkt i mĂ„nga Ă„r till snabbare iterationer och ny funktionalitet. Även i en stabil business förĂ€ndras bĂ„de kundernas behov och vĂ„rt vĂ€rdeerbjudande över tid. NĂ€r man gör en Ideal Custoimer Profile, sĂ„ ser den alltiod lite annorlunda ut jĂ€mfört med vad alla trodde.

FrĂ„n konsultativt sĂ€lj till nĂ„got som skalar lite bĂ€ttre. Allt som kan korta sĂ€ljcykeln Ă€r vĂ€rt att prova, och ett av de effektivaste sĂ€tten Ă€r att tidigt sortera bort kunder som inte kommer att fĂ„ nytta av vĂ„r lösning. Och en effektiv sĂ€ljprocess Ă€r tajt kopplad till hur idealkunden ser ut.

FrĂ„n breda attribut till detaljinformation. Förr var man tvungen att jobba med ganska breda attribut nĂ€r man definierade sin idealkund. Idag kan man hitta data pĂ„ nĂ€stan allt; vilka IT-system eller tech-stack en kund har, vilka roller man har i organisationen och hur lĂ€nge de har varit pĂ„ sina jobb, osv. HĂ€r finns en sjukt stor potential i att hitta kunder som ser exakt likadana ut.

Hur gör jag rent praktiskt?

Man mĂ„ste ha med representanter frĂ„n alla berörda team i denna diskussion. Dels för att man vill fĂ„ med alla perspektiv för en sĂ„ bra pĂ„rofil som möjligt, men man vill ju ocksĂ„ fĂ„ “buy in” och att alla faktiskt anvĂ€nder det vi tar fram!

1. Lista vĂ„ra “bĂ€sta” kunder 

Detta kan vara ganska subjektivt i detta lÀge, men alla i rummet brukar kunna kÀnna igen kunder som:

  • intuitivt förstĂ„r vĂ€rdet av vĂ„rt erbjudande,
  • Ă€r enkla att sĂ€lja till,
  • inte brĂ„kar om pris,
  • stannar kvar över tid,
  • Ă€r lönsamma (lĂ„g försĂ€ljningskostnad – CAC, högt vĂ€rde och potential över tid – CLTV), och
  • rekommenderar vĂ„r produkt till andra.

Hur blev de kunder? Hur fick vi kontakt? Vem var kontaktperson? Var var deras drivkrafter? Vad gör vi för skillnad? Vad gör att det stannar hos oss? Osv. Titta gÀrna pÄ Lincoln Murphys framework nedan för idéer till attribut. Hitta initialt 4-5 skarpa attribut som de delar.

2. Lista vĂ„ra “sĂ€msta” kunder. 

Vilka Àr det som churnar? Vad Àr skillnaden mot de som Àr bra? HjÀlper oss attributen att sÄlla bort dessa? HÀr har framförallt personer frÄn Customer Success bra koll. Kanske finns det showspoppers i form av installerade system eller konkurrende prtodukter?

3. Intervjua idealkunderna.

Med ovanstĂ„ende, trĂ€ffa ett antal kunder för att bekrĂ€fta det vi identifierat ovan, och grĂ€va djupare kring drivkrafter och “job-to-be-done”.

HĂ€r Ă€r en grym artikel pĂ„ temat: Forget buyer personas – Here’s your step-by-step guide to better customer research in B2B SaaS med bra mallar.

4. Iterera

Enas om, och dokumentera, den ICP som gÀller tills vidare (ni har förhoppningsvis pratat om tidsperspektiv innan denna övning).

Var beredd pÄ att iterera, och fortsÀtt att stÀlla dessa frÄgor till kunderna i olika sammanhang.

Scoring?

Med ett antal vÀl definierade och mÀtbara attribut sÄ borde vi kunnna rangordna bÄde befintliga kunder och leads?

Det Ă€r supernyttigt att sĂ€tta upp kriterier och tvingas sĂ€tta vĂ€rden pĂ„ dessa. Vissa Ă€r fullkomligt avgörande och bör ges stor tyngd, medans andra Ă€r “nice to have” och borde kanske inte ens vara med? PĂ„ samma sĂ€tt sĂ„ kan “showstoppers” ge stor negativ vikt.

Ovan ett exempel pĂ„ hur vi sorterade kunder pĂ„ Inserve, ett bolag jag drev för lĂ€nge sedan (storleken pĂ„ cirkeln Ă€r vĂ„r “möjliga affĂ€r” i pengar).

Framförallt om man har duktiga dataanlytiker i sin organisation, kan man göra nÄgot bra av detta.

Men som vanligt Ă€r det sjĂ€lva resonemanget bakom som Ă€r det viktiga. Det Ă€r vĂ€ldigt lĂ€tt att tappa bort sig i “genomsnitt” och inte se verkligt bra kunder. Detta Ă€r speciellt vanligt i leads-scoring dĂ€r man ger kunder poĂ€ng för olika aktiviteter, och dĂ€r en pryo som laddat ner alla white-papers ofta fĂ„r högre poĂ€ng Ă€n en VD frĂ„n en idealkund som bett om en demo. 

SĂ„ gör scoring med öppna ögon. 

Lincoln Murphys Framework

Lincoln Murphy Ă€r ju framförallt duktig pĂ„ Customer Success, och mycket i hans framework bygger pĂ„ att hitta kunder som blir framgĂ„ngsrika lĂ„ngsiktigt. 

Förutom att en kund skall vara “Ready, Willing, and Able” sĂ„ tittar man pĂ„ potentialenför att kunden skall bli framgĂ„ngsrika med vĂ„r lösning: 

Och sÄ klart hur effektivt vi kan fÄ ombord kunder (CAC/CLTV), tillvÀxtmöjligheter pÄ kunden (land & expand) och kundens möjlighet att bli en champion för vÄrt lösning.

Framework + Worksheet.

Mycket vettigt hÀr, Àven om man inte Àr i SaaS.

cs-is-the-strategy

, 0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Customer Success

För er som arbetar med SaaS (Software-as-a-Service) eller prenumerationstjÀnster, sÄ Àr Customer Success sÀkert ingenting nytt. Men i andra verksamheter som nu blir mer digitala och justerar sin affÀrsmodell sÄ kan det vara nyttigt att djupdyka i konceptet.

Men ocksÄ för oss som tycker att vi har koll, sÄ Àr det vÀrt att fundera pÄ varför omrÄdet Àr extra viktigt just nu och hur jag som sÀljledare bör initiera den hÀr diskussionen i min organisation (tips frÄn coachen).

NĂ„gra saker jag touchar nedan:

  • 7 sĂ€tt som sĂ€lj kan ta nytta av Customer Success
  • 3 olika typer av renewal/upsell/cross-sell
  • hur man organiserar sig pĂ„ ett bra sĂ€tt.

Vad Àr Customer Success och var kommer begreppet ifrÄn?

SjĂ€lva begreppet anvĂ€ndes första gĂ„ngen pĂ„ 90-talet, men det var Salesforce som först tog frĂ„gan pĂ„ riktigt allvar nĂ€r man byggde upp en stor organisation som hette “Customers For Life”. I takt med att SaaS och andra prenumerationsmodeller har exploderat, sĂ„ har ocksĂ„ Customer Success blivit en allt viktigare funktion.

Och i mÄnga fall strategi!

Förr (och fortfarande i mĂ„nga branscher) var vi fokuserade pĂ„ att fĂ„ kunden att köpa vĂ„r produkt mot ett löfte om att den skulle lösa deras problem. I vilken grad den verkligen gjorde det var oklart. Support var oftast ett nödvĂ€ndigt ont och “eftermarknad” var ett sĂ€tt att sĂ€lja mer till samma kund
 för att kompensera för sjunkande marginaler pĂ„ sjĂ€lva produkten.

Men nĂ€r vĂ„r affĂ€rsmodell bygger pĂ„ ett lĂ„gt insteg för att locka kunder, som “bara” betalar för det de verkligen anvĂ€nder och dessutom kan byta produkt nĂ€stan nĂ€r de vill
 DĂ„ blir det viktigt att kunden verkligen fĂ„r nytta av sin produkt och upplever vĂ€rde bĂ„de kort- och lĂ„ngsiktigt.

Customer Success kan definieras pÄ lite olika sÀtt:

Customer Success is a long-term, scientifically engineered, and professionally directed strategy for maximizing customer and company sustainable proven value.

eller

Customer Success is when your customers achieve their desired outcome through their interactions with your company.

eller

Customer Success is more about creating relationships than anything else. It is all about listening and understanding what each single customer requires in order to achieve their goals.

I slutet av dagen sĂ„ handlar det om en strategi och processer för att se till att kunden blir framgĂ„ngsrik: börjar anvĂ€nda produkten (onboarding), blir happy och stannar kvar som kund, köper mer och till sist blir en champion som Ă€lskar och rekommenderar vĂ„r produkt till andra.

Varför Àr det viktigt just nu?

Och framför allt för mig som investerare eller styrelsemedlem? Och varför Àr detta en prioriterad funktion i bolag som gÄr mot en mer digital och uppkopplad affÀr?

  1. Churn/retention Àr avgörande för hur snabbt ett bolag kan vÀxa och bli lönsamt, och om det Àr möjligt att skala upp verksamheten eller inte. Oftast behöver man fixa detta innan man kan börja gasa pÄ riktigt. Att för tidigt investera i breddad försÀljning till kunder som sedan lÀmnar brukar bli vÀldigt kostsamt.
  2. Customer success Àr drivande i nÄgra av bolagets viktigaste KPI:er. Framförallt CLTV (Customer Lifetime Value) dÀr det Àr avgörande hur lÀnge en kund stannar, och om de breddar anvÀndningen av vÄr produkt. Men Àven CAC (Customer Acqusition Cost) kan drivas ner nÀr business pÄ befintliga kunder ökar, vi kan korta sÀljcykeln och vi har mÄnga nöjda kunder som rekommender vÄr lösning.
  3. NPS (Net Promotor Score) Àr ett annat mÀtetal som ofta Àgs av Customer Success. Glada kunder skall inte underskattas, utan brukar leda till att det mesta i ett företag fungerar mycket bÀttre. Det Àr ocksÄ denna organisation som lÀr sig att anvÀnda NPS pÄ ett smart sÀtt och vilka andra metoder för feedback som Àr anvÀndbara.
  4. Och det leder oss in pÄ Customer Success roll internt. Med sin kontinuerliga kunddialog, och skarpa siffror pÄ vad kunder gör och tycker, sÄ fungerar man som ett kitt mellan försÀljning och produktutveckling. Dessa grupperingar kan ibland ha lite olika syn pÄ vÀrlden, men med Customer Success vid bordet sÄ Àndras denna dynamik. Det finns ocksÄ de som menar att Customer Success Àr avgörande för en bra företagskultur.

Dessa saker sammantaget gör att jag kÀnner mig mycket tryggare med ett bolag som har en duktig person som kör Customer Success. DÀr fÄr jag ofta bÀttre koll pÄ lÀget frÄn dem Àn frÄn mÄnga andra roller.

7 sÀtt som sÀlj kan ta nytta av Customer Success

Med en skarp Customer Success-funktion sÄ finns det ett antal saker man kan göra för att korta sin sÀljcykel och skapa förtroende hos kunderna.

  1. VĂ€lja rĂ€tt kunder. BĂ€sta sĂ€ttet att snabbare stĂ€nga fler affĂ€rer Ă€r att vĂ€lja rĂ€tt kunder; de som har behov och dĂ€r vĂ„r (nuvarande) produkt snabbt levererar vĂ€rde. Eller som amerikanarna sĂ€ger “stop selling to bad customers” 🛑 FrĂ„ga en CSM och de vet direkt vad som kĂ€nnetecknad bĂ„de bra och dĂ„liga kunder.
  2. Hitta bra leads. Det finns massor av affĂ€rsmöjligheter pĂ„ befintliga kunder. Ta hjĂ€lp för att hitta de kunder dĂ€r nya funktioner eller paketeringar skulle göra mest nytta.
  3. Definiera “success”. Ibland Ă€r det svĂ„rt att förklara vilken effekt vĂ„r lösning verkligen fĂ„r för kunden. Ju tydligare vi kan definiera detta i vĂ„r organisation (produkt, sĂ€lj, CS & marknad) desto tydligare kommer vi att kunna vara genom hela kundens köpresa; frĂ„n kvalificerade leads, via ett tydligt vĂ€rdeerbjudande och en snabb onboarding till en bra referens.
  4. Bra insikter. Inget Ă€r sĂ„ effektivt i en sĂ€ljsituation som att kunna leverera unika insikter eller “aha-upplevelser”. Dessa finns ofta bland vĂ„ra befintliga kunder, antingen som bra stories eller som data. Har vi valt rĂ€tt kundsegment (1) sĂ„ kommer kunden att kĂ€nna igen sig och lita pĂ„ att vi förstĂ„r och kan hjĂ€lpa dem att utveckla deras business.
  5. Referenser. Ă„r ju den naturliga följden av (4). Har Customer Success gjort ett bra jobb kan man direkt hitta 3-4 referenskunder som ser exakt ut som den kund vi jobbar med. Och som Ă€r sugna pĂ„ att hjĂ€lpa oss att stĂ€nga fler likadana kunder.
  6. CSM i sĂ€ljmöte. Ta med rĂ€tt CSM i mötet med kunden och prata om hur ni onboardar, och vilka steg ni tar för att fĂ„ dem framgĂ„ngsrika. Detta skapar förtroende och gör den interna överlĂ€mningen mycket snabbare och enklare. Det Ă€r ocksĂ„ ett bra sĂ€tt att fĂ„ commitment frĂ„n kundens organisation och fĂ„nga upp eventuella osĂ€kerhet som annars gör att dealen fastnar.
  7. Analysera tillsammans. Om vi gjort ovanstĂ„ende tillsammans sĂ„ finns det massor av lĂ€rdomar för att göra det Ă€nnu bĂ€ttre nĂ€sta mĂ„nad. Se till att fĂ„nga upp dessa pĂ„ ett strukturerat sĂ€tt – bĂ„de vunna och förlorade affĂ€rer!

Vad har förÀndrats?

Förr handlade Customer Success om att undvika churn.
Nu Àr det en central del i en tillvÀxtmaskin.

Förr var Customer Success en funktion.
Nu Àr det en strategi som spÀnner över hela bolaget.

Förr hade marknad, sÀlj och support helt olika sÀtt att se pÄ kunden.
Nu investerar vi i en gemensam mappning av hela kundresan.

Förr försökte vi vinna tillbaks kunder som sagt upp sina avtal.
Nu försöker vi förutse vad som skall ske med prediktiv analys och “Health Score Metrics” för att se vilka kunder som riskerar att churna.

6 frÄgor om Customer Success

Vem hanterar renewals/upsell/cross-sell?

Detta Ă€r den absolut vanligaste frĂ„gan jag fĂ„r 😃

Svaret Àr som sÄ ofta: det beror pÄ. Hur komplex Àr vÄr affÀr (vilket brukar avspeglas i sÀljcykelns lÀngd) och vilken typ av merförsÀljning Àr det vi pratar om?

Skissen ovan frĂ„n Gainsight. Jag tyckte ocksĂ„ Johan Nilsson pĂ„ Startdeliverformulerade det bra pĂ„ en trĂ€ff vi hade i vintras:

En stor del av tillvÀxten pÄ befintliga kunder Àr naturlig, och hanteras av Customer Success som en naturlig del av det löpande samarbetet med kunden. I vissa fall krÀvs lite hjÀlp, vilket de ocksÄ brukar klara bra pÄ till exempel kvartalsmöten eller QBR (Quarterly Business Reviews).

DÄ kan konto-ansvarig sÀljare fokusera pÄ det som verkligen krÀver att man gör ett proaktivt arbete hos kunden för att fÄ den att Àndra uppfattning. Dessa 10-20% krÀver mycket mer, men ger grym effekt över tid.

Även i startups i tidig fas brukar min rekommendation vara att lĂ„ta sĂ€lj fokusera pĂ„ ny business och att flytta upp i kundens organisation, medan löpande utökning pĂ„ kunder bör hanteras av Customer Success.

Detta Àr sÄ klart nÄgot man skall labba med löpande.

Och se till att kompensera respektive roll pÄ rÀtt sÀtt.

Vem Àger Customer Success?

Detta hĂ€nger sĂ„ klart ihop med ovanstĂ„ende. Det viktiga Ă€r att Customer Success inteĂ€r ett “bihang” till sĂ€lj. DĂ€rför brukar man försöka se försĂ€ljning och Custumer Succes Ă€r tvĂ„ grupperingar pĂ„ samma nivĂ„, och att bĂ„de Head of Sales och Head of Customer Success rapporterar till samma person.

Det kan vara Chief Revenue Officer, Chief Operating Officer eller vad som helst, men det viktiga Àr att:

  • Personen Ă€ger all revenue (ny + renewals/upsell – churn) och förstĂ„r helheten.
  • Personen Ă€r inte en sĂ€ljare som fĂ„tt churn pĂ„ sitt bord (som nĂ„got nödvĂ€ndigt ont som mĂ„ste fixas) utan ser Customer Success som en strategi och tillvĂ€xtmöjlighet.

Duktiga sÀljare och sÀljchefer kan sÄ klart driva Customer Success (och jag ser allt fler som gör det). Men man behöver ta det pÄ allvar och förstÄ skillnaden mellan olika roller.

Hur ser en bra CSM-profil ut?

Om vi Àr överens om att en CSM (Customer Success Manager) kan göra stor skillnad för vÄr business, sÄ Àr det ju viktigt att vi hittar rÀtt personer för jobbet?

  • Passion för kunden & deras business. Ju bĂ€ttre man förstĂ„r kundens verksamhet, ju bĂ€ttre kommer man att vara pĂ„ sitt jobb. Man mĂ„ste kanske inte ha denna bakgrund, men vara nyfiken pĂ„ anvĂ€ndarna och vad som gör kunden framgĂ„ngsrik.
  • Empatisk & kommunikativ relationsbyggare. Eftersom man bĂ„de hanterar kunden och ett antal starka interna viljor, sĂ„ behöver man förstĂ„ allas agenda. Men ocksĂ„ vara tydlig med vad man sjĂ€lv behöver uppnĂ„.
  • Analytisk & datadriven. En stor del av jobbet handlar om att mĂ€ta och förstĂ„ data. Och att prioritera bland mĂ„nga olika KPI. NĂ„gon i teamet bör vara riktigt skarp pĂ„ detta, men alla bör ha bra koll.
  • Koll pĂ„ produkten. Och hur man bĂ€st fĂ„r vĂ€rde av den.
  • Proaktiv och systematisk. Allting Ă€r i stĂ€ndig förĂ€ndring, och man mĂ„ste tycka det Ă€r kul att skapa struktur och playbooks dĂ€r det inte finns. Det Ă€r lĂ€tt att bli reaktiv, men dĂ„ kan man inte driva förĂ€ndring.
  • Bra pĂ„ att ta beslut. För att hĂ„lla kunder happy, och fĂ„ dem att agera, sĂ„ mĂ„ste jag ha mandat att fatta ganska mĂ„nga beslut sjĂ€lv. Kunderna kommer snabbt att mĂ€rka om jag har det eller inte

  • Grit. En CSM har mĂ„nga kunder. I mĂ„nga segment. Med mĂ„nga actions. SĂ„ hen mĂ„ste vara ok med att nöta pĂ„, och trygg med att det blir bra i slutet av kvartalet.

Kul tips inför en intervju + bra frĂ„gor att stĂ€lla.

Hur mÀter man dem bÀst?

Vid en första anblick Ă€r detta enkelt. Churn. Eller egentligen det som heter Net MRR Churn. Men bakom detta finns en mĂ€ngd variabler att hĂ„lla koll pĂ„ och som kan vara svĂ„ra att definiera och mĂ€ta i början.

Initialt kan det vara enklare att sĂ€tta mĂ„l för retention; “hur mĂ„nga av kunderna som kom in förra kvartalet skall vara aktiva (viktigt med bra definition pĂ„ vad aktiva innebĂ€r)”. Det Ă€r ett positivare uppdrag, och man fastnat inte i kluriga definitioner.

NPS sĂ„ klart.

“Time to value” kan vara bra för att mĂ€ta onboarding, och hur lĂ„ng tid det tar frĂ„n att en kund skrivit pĂ„, tiulls de upplever ett signifikant vĂ€rde av vĂ„r produkt.

Som vanligt med data:

Not everything that can be counted counts, 
and not everything that counts can be counted.
(Einstein?)

LĂ„t detta vara en iterativ övning dĂ€r teamet hittar de ledande indikatorer som driver retention och NPS. Och var inte rĂ€dda för att Ă€ndra över tid för att inte suboptimera. Se ocksĂ„ upp för medelvĂ€rden; 5% churn betyder ingenting om ett segment har 30% churn och ett annat -15% 😃

Varför detta fokus pÄ onboarding?

Som i mÄnga andra fall, sÄ Àr den första perioden fullkomligt avgörande för hur man stÀller sig till en produkt eller tjÀnst. Oavsett om det Àr ett nytt jobb, en ny bil eller en ny tjÀnst pÄ nÀtet.

Man fÄr aldrig en andra chans att göra ett första intryck!

Det finns en stark koppling mellan dĂ„lig onboarding och churn, sĂ„ det Ă€r viktigt att snabbt kunna leverera ett första vĂ€rde eller “success” sĂ„ att kunden kĂ€nner att det Ă€r vĂ€rt att fortsĂ€tta anvĂ€nda och lĂ€ra sig produkten.

DÀrför Àr det viktigt att vi definierar vad detta vÀrde Àr, och hÄller koll pÄ varför vissa kunder fastnat i onboardingen.

Vad behöver Customer Success för systemstöd?

För att kunna följa hur kunderna interagerar med vÄr produkt, segmentera kunder beroende pÄ beteende och var de Àr i kundresan, sÄ behöver jag kunna koppla samman CRM (som har statisk information om kunden), produkt (för att se anvÀndning), support (för eventuella support-Àrenden), e-postsystem, NPS och en del annat för att fÄ en helhetsbild av kunden.

68% of sales professionals say it is absolutely critical or very important to have a single view of the customer across departments/roles. Yet, only 17% of sales teams rate their single view of the customer capabilities as outstanding. While the majority of sales reps acknowledge the importance of an aggregated view of customer data, they’re having a hard time delivering with their current technology stack. (KĂ€lla: Salesforce)

Detta görs typiskt i speciella Customer Success-system som integreras med övriga applikationer. NÄgra exempel Àr:

LĂ€stips

Lincoln Murphy

Lincoln Àr en av de som funderat mest pÄ hur Customer Success borde fungera. Om man vill ha koll sÄ följer man honom.

xuan-nguyen-jAke8NofTtE-unsplash

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ SĂ€ljcoaching

Kul att intresset var sÄ stort för nyhetsbrevet. FortsÀtt att sprida det till sÀljledare som vill utvecklas och bli mer digitala.

Den hÀr gÄngen tÀnkte jag ta upp nÄgot som Àr ett dÄligt samvete för mÄnga. Men som har stor effekt pÄ försÀljningen om man gör det rÀtt.

Coaching Ă€r ju en profession i sig, sĂ„ jag skall inte gĂ„ djupt i Ă€mnet – men kanske kan jag inspirera nĂ„gra att bli lite bĂ€ttre pĂ„ det hĂ€r! 😃

SĂ€ljcoaching

Som sÀljledare sÄ har jag mÄnga frÄgor pÄ mitt bord. Jag skall driva och utveckla försÀljningen och se till att det finns en plan. Kanske har jag egna kunder. Och i ett snabbvÀxande bolag sÄ behöver jag skapa förutsÀttningar för tillvÀxt genom att tÀnka nytt och digitalt.

Men framförallt behöver jag se till att mitt team Àr effektivt.

Och det innebÀr att anstÀlla och utveckla sÀljare.

NĂ€r ett lag inte presterar…

Ă€r det coachen som fĂ„r sparken. đŸ˜±

Som fotbollscoach kan jag inte skylla pĂ„ att jag rekryterat fel spelare och att de inte Ă€r utvecklingsbara. Det Ă€r mitt ansvar att fĂ„ dem att fungera och pĂ„ samma sĂ€tt som JĂŒrgen Klopp i Liverpool Sales Ă€r det “minst 50% mitt fel nĂ€r nĂ„gon inte presterar”.

It needs time. Nobody wants to hear it, but that’s the truth: if you want to have success in the future, you have to be ready to work now.

En duktig coach kan fÄ ett sÀmre lag att prestera lÄngt över sin förmÄga, men ett stjÀrnfyllt lag utan ledning har ofta svÄrt att leverera.

Men ÀndÄ tas inte denna uppgift riktigt pÄ allvar?

⚠ Skriv ner hur stor del av din tid du lĂ€gger pĂ„ att aktiv coacha 
dina sÀljare = tid bokad i kalendern för just detta ÀndamÄl.

Vad Àr sÀljcoaching?

Coachning Ă€r en lösningsfokuserad samtalsteknik som gĂ„r ut pĂ„ att hjĂ€lpa en person eller en grupp personer att bli mer aktiv och mer effektivt anvĂ€nda sina förmĂ„gor för att nĂ„ vissa mĂ„l. Coachning Ă€r vanligt förekommande inom idrott men har pĂ„ senare Ă„r kommit att anvĂ€ndas inom mĂ„nga andra sammanhang, exempelvis bland dem som sysslar med karriĂ€rvĂ€gledning och ledarskap.

För att fĂ„ effekt behöver jag skapa tydlighet kring processser (vad vi vill Ă„stadkomma hos kunden eller pĂ„ planen) och en plan för coaching av bĂ„de grupp och individer.

Och det Ă€r kanske det som gör det svĂ„rt – att det Ă€r flera saker som mĂ„ste fungera samtidigt!?

Min uppfattning Àr att mÄnga fuskar med sin sÀljprocess, och att det finns oklarheter kring bÄde definitioner (av t.ex. olika stadier i en pipeline) och mÄlsÀttningar för konvertering (hur mÄnga kunder vill vi ta frÄn första samtal till en demo).

Eller sÄ har man gjort det alldeles för komplext, dÀr ingen vet vilka 4-5 faktorer det Àr som verkligen gör skillknad.

HĂ€r finns förresten en bra guide pĂ„ temat 
– How to Design a Sales Process for B2B Sales.

Det Ă€r mycket svĂ„rt att coacha i ett otydligt landskap – dĂ€r vi inte Ă€r överens om vad en sĂ€ljare faktiskt Ă€r bra pĂ„, och var det finns utrymme för förbĂ€ttring.

HĂ€r bör man vara datadriven. BĂ„de för att se vilka omrĂ„den som bör förbĂ€ttras, men ocksĂ„ för att kunna mĂ€ta förbĂ€ttring. Detta Ă€r otroligt viktigt för att motivera sĂ€ljare; att man ser att man har blivit bĂ€ttre och att det arbete man lĂ€gger ner lönar sig. Över tid bygger man ocksĂ„ upp en bank med övningar och trix som man kan anvĂ€nda om och om igen för att stĂ€ndigt bli bĂ€ttre.

NÀr vi har ordning pÄ vad vi vill uppnÄ, mÄste fokus lÀggas pÄ individen.

I den bÀsta av vÀrldar Àr jag genuint intresserad av mÀnniskor, deras drivkrafter, styrkor och svagheter
 men det gÄr ocksÄ att bli en grym sÀljcoach med lite ambition och en bra verktrygslÄda.

Mer om olika sÀtt att coacha nedan.

Varför Àr sÀljcoaching viktigt?

  • SmĂ„ förbĂ€ttringar ger stora resultat. Skulle du kunna fĂ„ dina sĂ€ljare att stĂ€nga sina affĂ€rer pĂ„ 80 dagar i stĂ€llet för pĂ„ 90? Eller öka konvertering frĂ„n leads till demo frĂ„n 25 till 30%. Inga jĂ€ttesvĂ„ra saker, men kan man Ă„stadkomma sjukt stora förbĂ€ttringar genom att kontinuerligt göra teamet bĂ€ttre över tid. Det finns exempel dĂ€r coaching har lett till mĂ„ngdubblad försĂ€ljning.đŸ„‚

  • Undersökningar visar att B2B-kunder vĂ€rderar sjĂ€lva sĂ€ljupplevelsen mycket högre Ă€n vad man kan tro, och denna beror ju till vĂ€ldigt stor del pĂ„ hur vĂ„ra sĂ€ljare presterar.
  • En sĂ€ljorganisation Ă€r en dyr apparat. SĂ„ det borde vara en no-brainer att fokusera pĂ„ â€œSalesperson Lifetime Value”. Detta vĂ€rde kan skilja 3-5 gĂ„nger beroende pĂ„ hur duktig jag Ă€r pĂ„ att rekrytera, onboarda, utveckla och skapa en coachande kultur som gör att riktigt duktiga sĂ€ljare stannar ett Ă„r extra
  • Och det finns ett sjĂ€lvĂ€ndamĂ„l med motivation. NĂ€r sĂ€ljare har sjĂ€vinsikt, kĂ€nner trygghet och vĂ„gar utmana sĂ„ leder det till fler och bĂ€ttre affĂ€rer.
  • Och inte minst ger det mig som sĂ€ljledare bra input kring vad vi skall förbĂ€ttrai vĂ„ra processer, vad som skulle kunna göras i en mer strukturerad sĂ€ljutbildning, hur jag bör utforma incitamentsmodeller och mycket annat. SĂ„ till stora delar Ă€r dessa sessioner lika vĂ€rdefulla för mig som sĂ€ljledare.

Olika sÀtt att coacha

Det finns sÄ klart olika sÀtt att coacha, och olika effekt hos den som blir coachad.

Direkt (directive) coaching Ă€r tyvĂ€rr det som Ă€r vanligast. Att jag som senior sĂ€ljledare och “guru” talar om hur saker skall göras, och hoppas att mottagen skall lĂ€ra sig nĂ„got. Kan sĂ„ klart vara rĂ€tt för att snabbt lösa nĂ„gons problem, men man engagerar inte mottagaren. Motsatsen Ă€r utvecklande (eller nondirective) coaching som bygger pĂ„ öppna frĂ„gor och att sĂ€ljaren sjĂ€lv lĂ€gger pussel och fĂ„r sjĂ€lvinsikt. Effektivt, men inte helt naturligt för de flesta chefer.

Situationsanpassad coaching Ă€r effektiv dĂ„ man kombinerar de tvĂ„ metoderna för att adressera ett aktuellt problem eller affĂ€rsmöjlighet. FĂ„r man denna typ att funka bra sĂ„ Ă€r mycket vunnet. Men man behövar vara medveten om vad man gör för att inte falla in i för mycket direkt coaching.

I vissa lĂ€gen sĂ„ klarar sig teamet bra pĂ„ egen hand, och dĂ„ skall man antagligen bara strunta i att cocha om man riskerar att störa en bra dynamik. Kallas laissez-faire i den hĂ€r modellen som kommer frĂ„n HBR: â€œThe Leader as Coach” (lĂ€svĂ€rd).

HÀr Àr ett annat sÀtt att se pÄ skillnaderna pÄ de olika stilarna:

Hur mycket tid skall jag lÀgga?

SÄ mycket som krÀvs? Det kÀnns som man fÄr ganska bra utvÀxling pÄ att göra andra mer effektiva? Tumregler varierar frÄn minimum 1 timme per sÀljare enskilt varje vecka till en dag i mÄnaden pÄ gemensamma kundmöten och enskilda samtal. Plus tid med hela teamet. Min kÀnsla Àr att de som Àr duktiga lÀgger mer tid.

Ett av de viktigaste forumen för coaching Ă€r just 1-on-1 mötet, nĂ€r vi sitter ner tillsammans och skall jobba aktivt med sĂ€ljarens utveckling i en timma. De flesta har inte fĂ„tt nĂ„gon trĂ€ning i hur man genomför ett sĂ„nt möte pĂ„ bĂ€sta sĂ€tt. DĂ„ kan den hĂ€r guiden Ă€r grym. Speciellt “How great managers give and get feedback” đŸ’Ș

Jag Ă„t lunch med en av de bĂ€sta sĂ€ljare jag kĂ€nner. Jag var hans chef för lĂ€nge sedan, nĂ€r han var rookie, och vi pratade om vilket rĂ„d som hade varit vĂ€rdefullast för honom. Han berĂ€ttade att han kommit till mig med en stor jĂ€tteviktig affĂ€r till Volvo och bett om rĂ„d. 

Mitt svar hade varit “gör nĂ„t bra” đŸ˜Ż

Jag skĂ€mdes, för det som lĂ€t som brist pĂ„ engagemang, men han förklarade att han hade vĂ€xt genom det förtroende han fick och han visste att jag skulle fĂ„nga upp nĂ„got som inte var bra. 

SĂ„ klart vĂ€xte han ur min organisation alldeles för snabbt


“Coachability”

Om jag tror pÄ caching som verktyg, och att jag kan fÄ min sÀljorganisation att bli bÀttre över tid, sÄ blir ju sÀljarens coachbarhet (som det sÀkert heter pÄ svenska) en av de viktigaste egenskaperna?

Det Àr ganska vanligt att sÀljledare sÀtter detta överst pÄ listan över egenskaper man söker, dÄ man vet att utvecklingstakt ofta kommer att trumfa erfarenhet.

Hur kan jag teste för detta i en rekrtyteringssituation?

HĂ€r Ă€r ett intervjuknep frĂ„n Mark Roberge;

“Let’s do a role play. I will play the VP of Marketing at a small security software company. You will play a salesperson at HubSpot. Let’s assume I downloaded a whitepaper from your website on Inbound Marketing, leaving my email and phone number, and this lead was provided to you this morning for follow up.” 

Test whether sales candidate has a naturally curious sales approach.

Observe how the salesperson starts. A 10 minute pre-amble on their background and company is not good (show up and throw up).

A series of thoughtful questions about the prospect’s goals in downloading the white paper is good.

During the role play, ask a challenging question about how SEO or inbound marketing works? 

Tests candidate’s preparation and learning curve

[Stop the role play] “How did you do?”

“Excellent” is not a great response.

A detailed analysis of what the candidate did well and could have improved on shows humility and the openness to coaching. 

In every interview, I provide candidates with one strength and one area of improvement. [Deliver coaching]

Tests openness to absorb coaching.

[Repeat the role play]

Tests ability to apply coaching. 

Ett annat trick Ă€r att i slutet av en intervju frĂ„ga “hur tycker du att det gick”?

Svaret visar vilken sjÀlvinsikt de har. Leverera feedback och observera hur de tar emot den. Det ger en indfikation pÄ hur duktiga de Àr pÄ att ta emot feedback. Om de gÄr vidare till fler intervjuer sÄ kan man se om de tagit emot feedbacken och Àndrat pÄ nÄgot.

Har ni andra knep?

Vad har förÀndrats?

Det finns ett antal faktorer som samverkar, och som gör att coaching blir Ànnu viktigare framöver:

  • B2B-försĂ€ljning blir allt mer komplex, med fler stakeholders hos kunden och att vi kommer in allt senare i kundresan (med mindre chans att sĂ€tt agendan).
  • VĂ„rt vĂ€rdeerbjudande förĂ€ndras i allt snabbare takt med en större andel mjukvara och tjĂ€nst. Vi behöver hela tiden uppdatera vĂ„rt sĂ€tt att sĂ€lja, och tidigt fĂ„nga upp signaler frĂ„n kunden.
  • SĂ€ljroller blir allt mer specialicerade, och man behöver gĂ„ pĂ„ djupet för att bli duktig pĂ„ specifika tekniker. Och dĂ€r det kanske inte finns erfarenhet i organisationen sedan tidigare.
  • “Det nya normala” kan mycket vĂ€l innebĂ€ra att mĂ„nga sĂ€ljare jobbar hemifrĂ„n delar av tiden. Eller att jag har sĂ€ljare pĂ„ andra marknader som nĂ€stan aldrig Ă€r pĂ„ kontoret. DĂ„ behöver coaching bli Ă€nnu mer medveten och strukturerad. Och fungera över video.

Sedan Àr kunskaperna om hur coaching fungerar mycket större idag Àn för 10-15 Är sedan. Om vi vet att det Àr skillnad pÄ coaching och chefsskap.

Var skall jag börja?

Som sÄ ofta: kom igÄng bara!

FÄ en enkel sÀljprocess pÄ plats, som alla förstÄr och följer. Onboarda alla nya pÄ vem kunden Àr, och hur vi sÀljer.

LÀgg en timme i veckan med varje sÀljare för att förstÄ vad som funkar och inte. AnvÀnd data. Men lÀgg ocksÄ tid pÄ att förstÄ varje sÀljares drivkrafter och issues.

VÀlj en sak i taget. Försök inte lösa alla problem samtidigt utan börja med ett och gÄ pÄ djupet kring varför det inte fungerar och gör en enkel gemensam plan för att att bli bÀttre.

Följ upp.

Som allt annat blir man bÀttre med trÀning.

Iterera.

Hitta “coachable moments”, bĂ„de med hela teamet och individuellt. Det Ă€r bĂ„de möten som Ă€r specifikt inplanerade, men ocksĂ„ andra möten som bjuder pĂ„ bra möjligheter. Fundera hela tiden pĂ„ “hur kan jag göra det hĂ€r till en coachningsmöjlighhet”.

Testa rollspel för att trĂ€na pĂ„ att ge, och ta emot, feedback. HĂ€r Ă€r ett kul exempel med tvĂ„ av vĂ€rldens bĂ€sta SaaS-sĂ€ljare 😃

Ha kul. Att se sÀljare vÀxa Àr bland det roligaste som finns.

NĂ€st roligast Ă€r att göra 130% av budget. 🏆

Mer lÀsning

Plus den hĂ€r artikelserien: â€œHow To Approach Sales Coaching Like a Pro”

Tack till Maria Johansen, Annika Bjurman och Björn Allansson för boktips.

đŸ”„ Coola jobb + personer đŸ”„

Under denna rubrik tĂ€nkte jag lista spĂ€nnande jobbmöjligheter inom sĂ€lj just nu + en lista pĂ„ bra personer som Ă€r pĂ„ marknaden. Maila mig pĂ„ peter@shorelinelabs.org för att fĂ„ vara med. OBS seniora jobb + personer.

Personer att snappa upp:

  • Passionerad sĂ€lj- och marknadsledare med 10+ Ă„rs erfarenhet söker ny möjlighet. VĂ€stra Sverige men öppen för relokering. LinkedIn + mail.
  • Senior Business Developer, Sales Coach & Account Manager, Göteborg, vill till snabbvĂ€xande SaaS-bolag för att bygga sĂ€ljorganisation frĂ„n scratch. Maila mig för kontakt.
  • Senior Head of Marketing, Sales and Customer Satisfaction. 20 Ă„r pĂ„ ledande befattningar inom försĂ€ljning, marknadsföring och projektledning, Göteborg, vill till mindre snabbvĂ€xande bolag. Maila mig för kontakt.

Jobb att söka:

charles-deluvio-wLq8HodGUC0-unsplash

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Segmentering

Jag har ju kört Hacking Sales i drygt ett Ă„r, med bĂ„de fysiska trĂ€ffar pĂ„ kvĂ€llstid och Zoom-webinars pĂ„ olika teman. Förutom att det alltid Ă€r kul att diskutera försĂ€ljning, sĂ„ har det gett extra mycket att fokusera pĂ„ specifika omrĂ„den för att förstĂ„ dem i grunden.

Med start idag kommer jag att skicka ut ett nyhetsbrev tvÄ gÄnger i mÄnaden, dÀr jag tÀcker ett Àmne i taget.

Jag tĂ€nker ocksĂ„ att mĂ„lgruppen blir lite bredare, dĂ„ det vi lĂ€rt oss frĂ„n B2B SaaS nu Ă€r superaktuellt i en mer digital sĂ€ljprocess som jag tror alla behöver anamma efter COVID-19.

SĂ„ tveka inte att sprid vidare.

Segmentering

En av de utmaningar som de flesta sÀljorganisationer brottas med Àr segmentering. Framförallt blir det tydligt i bolag som inte har kommit sÄ lÄngt eller har en erfaren sÀljledare.

Vad Àr segmentering?

Kundsegmentering Ă€r konsten att dela in sina kunder i mindre grupper för att Ă„stadkomma maximalt vĂ€rde med minsta möjliga insats. Eller som en SaaS-sĂ€ljare sa: : bĂ€sta möjliga CLTV (Customer Lifetime Value) vs CAC (Customer Acquisition Cost) đŸ’Ș

SĂ„ hĂ€r sĂ€ger Wikipedia om Marknadssegmentering.

Det finns begrepp som Ideal Customer Profile, buyer personas och liknade som kan vara vettiga att jobba med i detta sammanhang.

Varför Àr segmentering viktigt?

Antagligen vikgtigare Àn man tror;

  • Kortare och mer effektiv sĂ€ljprocess. Om vi kĂ€nner kunden, vet vilket problem vi skall lösa och förstĂ„r deras kundresa i detalj, det Ă€r först dĂ„ vi kan börja optimera pĂ„ riktigt. Ofta har man för breda ansatser som inte ger reell skillnad.
  • NĂ€rmare relation med kunderna. Vi vet alla hur det kĂ€nns att vara kund nĂ€r “one-size-fits-all”? Skall jag bygga relation, framför allt till management, behöver jag förstĂ„ just deras verklighet och leverera skarpa insikter. Och det funkjar inte i segmentet “retail i Skandinavien” 😃
  • Alignment internt. Superviktigt, framförallt i produktbolag om jag bĂ„de skall bygga produkter, marknadsföra, sĂ€lja och jobba med eftermarknad. DĂ„ mĂ„ste vi prata om samma saker. Om vi har olika definitioner av vĂ„ra segment, sĂ„ kommer det att bli friktion internt – och hos kund.
  • Pris & paketering. För att kunna ha bra diskussioner om vĂ€rde, “willingness-to-pay”och olika paketeringsvarianter sĂ„ behöver jag se skillnad pĂ„ olika kunder. HĂ€r hjĂ€lper en bra segmentering och en tydlig strategi kring vad jag vill uppnĂ„.
  • Större möjlighet att vara datadriven och fĂ„ en snabbare feedback-loop. Detta Ă€r ju nĂ„got som mĂ„nga brinner för, men vill jag kunna se mönster i data (eller lĂ„ta en algoritm hitta dem) sĂ„ mĂ„ste jag kunna hĂ„lla isĂ€r mina kunder. HĂ€r blir ocksĂ„ hastighet ett sjĂ€lvĂ€ndamĂ„l, dĂ„ jag snabbt vill prova en hypotes pĂ„ ett tydlig segment för att se hur det svarar. GĂ„r jag för brett sĂ„ fĂ„r jag medeltal som inte betyder nĂ„got.

Ett bra exempel pĂ„ det sista Ă€r Christoph Janz â€œThe importance of customer segmentation in SaaS – Why cherry-picking is sometimes OK and why you can’t shave everything over a comb. 😉”Tap water, one of those things that don’t get better with segmentation.

Kranvatten. En av de saker som inte blir bÀttre av segmentering.

Olika sÀtt att segmentera

SĂ„, hur gör man dĂ„. Bortanför A, B & C-kunder baserat pĂ„ volymđŸ˜±

  • Egenskaper. Vanligast Ă€r att man delar in kunder pĂ„ egenskaper som Ă€r lĂ€tta att se och hitta, som storlek, geografi, bransch eller om de redan Ă€r kunder eller ej. Enkelt att göra, men kunder i dessa segment kan se vĂ€ldigt annorlunda ut.
  • Behov. Kan jag dela upp kunderna baserat pĂ„ de problem man vill lösa och anledningen till att de köper vĂ„r produkt? Att hitta segment med kunder som vill uppnĂ„ samma sak gör att man förstĂ„r kundresan och kan snabba upp sĂ€ljprocessen. Dessa behov kan sĂ„ klart vara bĂ„de objektiva och subjektiva. Detta sĂ€tt att segmentera gör det ocksĂ„ enklare att synka med ex marknad och Customer Success.
  • VĂ€rde. Finns det vissa kunder som har stor potential att köpa vĂ„r produkt, eller dĂ€r jag kan utöka vĂ„r nĂ€rvaro? Och kanske finns det fina sĂ„ kallade “A-kunder” dĂ€r vi inte kommer att kunna göra business oavsett vad vi gör? Att segmentera pĂ„ potential, borde göra det enklare att allokera resurser pĂ„ rĂ€tt sĂ€tt internt – var skall vi fokusera?

Faktum Àr att bra segmentering Àr en kombination av ett antal tekniker. Och varierar över tid. Man bör se det som en process snarare Àn nÄgot som blir klart och beslutat.

HĂ€r Ă€r ett bra exempel pĂ„ â€œsmart segmenting” frĂ„n Churn Zero (ett verktyg för Customer Success).

Det Àr intressant att bÄde marknadsavdelningen och pÄ senare tid Customer Success har blivit ganska mycket bÀttre Àn oss inom försÀljning pÄ detta?

Framförallt pĂ„ att anvĂ€nda skarpa data för att definiera segment i realtid, vilket ocksĂ„ lĂ„ter dem anvĂ€nda ny teknologi och AI för att hitta nya möjligheter. HĂ€r fĂ„r inte sĂ€lj tappa initiativet genom med en statisk syn pĂ„ segment som uppdateras Ă„rsvis i ett CRM eller Excelark 😃

Vad har förÀndrats?

Min analys Àr att den segmenteringen i klassisk försÀljning inte har Àndrats sÀrskilt mycket de senaset 50 Ären, men att SaaS och annan digital försÀljning har ökat behoven. OchÄ sÄ har ju andra avdelningar blivit extremt mycket bÀttre pÄ detta och nöjer sig inte med en lat uppdelning i A, B & C-kunder.

SĂ„ vilka trender kan jag se:

  • FrĂ„n statisk till dynamisk. Förr Ă€ndrades segmentering bara nĂ€r en ny försĂ€ljningschef anstĂ€lldes. 😃 Nu blir det allt vanligare att definitionen av olika segment uppdateras, att kunder byter segment beroende pĂ„ hur man agerar och att jag definierar segment utifrĂ„n det jag bejhöbver utrĂ€tta i min organisation.
  • FrĂ„n “inifrĂ„n och ut” till “utifrĂ„n och in”. Förr var segmenten framförallt nĂ„got som skulle göra vĂ„rt interna arbete enklare och mer strukturerat. I ett modernt sĂ€lj behöver jag förstĂ„ kundresan i detalj och agera utifrĂ„n det. Även om det blir svĂ„rare internt.
  • FrĂ„n macro- till micro-segmentering. HĂ€r gĂ„r vi frĂ„n svepande perspektiv baserat pĂ„ geografi eller storlek (1000 tals kunder dĂ€r jag fĂ„r 5 att bli kunder), till smĂ„ knivskarpa segment baserat pĂ„ mĂ„nga olika parametrar (20 kunder dĂ€r jag fĂ„r samma 5 att bli kunder). Det Ă€r inte svĂ„rt att se vĂ€rdet av den senare approachen, som ju handlar om att gÄ 
  • FrĂ„n inkluderande till exkluderande*. Förr ville man ha kunder i överflöd, och mĂ„nga var ganska happy med att “skjuta brett”. Men kan jag tidigt i min process vĂ€lja bort 980 av kunderna ovan, sĂ„ lĂ€r jag kunna ha betydligt högre tempo i min försĂ€ljning. Och en snabbare feedback-loop.

*) HĂ€r kanske nĂ„gon blir orolig i att den totalt adresserbara marknaden (TAM) blir för liten? Men man bör skilja pĂ„ vilka kunder vi kommer att kunna adressera nĂ„gon gĂ„ng, och den martknad som jag skall vinna just nu (“Right Now TAM”). 

Finns det andra trender som ni ser?

Var skall jag börja?

Det finns olika sÀtt att göra detta, men jag tycker det viktigaste att enas om vilka parametrar ovan som Àr viktigast för att man skall kunna exekvera pÄ sin strategi.

NÄgonstan i skÀrningspunkten mellan följande parameter borde jag hitta en idealkund (beroende pÄ hur mogen min organisation Àr)

  • Högsta vĂ€rde för oss som bolag (LTV – Lifetime Value).
  • De kunder som har mest nytta av vĂ„r produkt (Product Market Fit).
  • De kunder som har kortast sĂ€ljcykel.

UtifrÄn detta torde jag kunne bygga ett antal segment, och vara tydlig med vad skillnaderna Àr.

Generella tips Ă€r att vĂ„ga vara riktigt smal.

Och att göra det relevant för det vi vill göra pĂ„ 6-12 mĂ„nader, och hellre uppdatera segmenten nĂ€r förutsĂ€ttningarna Ă€ndras.

Mer lÀsning

đŸ”„ Coola jobb + personer đŸ”„

Under denna rubrik tĂ€nkte jag lista spĂ€nnande jobbmöjligheter inom sĂ€lj just nu + en lista pĂ„ bra personer som Ă€r pĂ„ marknaden. Maila mig pĂ„ peter@shorelinelabs.org

1 2 3