Låt mig ställa en lite provocerande fråga

De flesta som läser det här nyhetsbrevet vet vilken skillnad en bra säljprocess gör; med fokus på de möjligheter som går att vinna, tydliga kriterier för olika faser och ett kontinuerligt arbete för att öka konverteringar och korta tiden i varje fas.

Många förstår också hur avgörande onboardingen är för nya kunder; för att snabbt få dem att uppleva värde och skapa rätt förutsättningar för att lyckas långsiktigt. Att en dålig onboarding leder till churn är ingen hemlighet och vi investerar gärna i bra Customer Success som kan bygga världens bästa onboarding.

Men…

När det gäller nya säljare så verkar många helt glömma detta, och förlitar sig på en ”passiv-aggressiv onboarding” (tack till per Lange för etiketten) där man inte riktigt har vare sig processer eller bandbredd för att få så många säljare att lyckas på så kort tid som möjligt?

Detta kan bero på två saker;

1. Man prioriterar det inte (det är det man menar när man säger att man inte har tid). Min främsta uppgift som ledare är att få mina medarbetare att lyckas, och det måpste vara viktigare än mycket annat?
2. Man har inte koll på vad och hur man säljer (det är det man menar när man låter alla jobba lite på sitt eget sätt). Har jag 100% koll på kunderns pressande problem, mitt värdeerbjudande, min produkt och en playbook för hur jag skall skala min säljmaskin – då ser jag till att alla jobbar på rätt sätt.

Så varför är det viktigt?

The lack of rigor around sales onboarding at so many organizations astounds me.

Once you’ve pulled the trigger and hired salespeople you like, your entire focus needs to be on getting them up to speed as fast as you can. And the stakes couldn’t be higher.

Early on, your biggest cost is the opportunity cost from missed or even just slow sales. In an environment where the salespeople you haven’t hired yet are probably losing you $50,000 to $200,000 a month in foregone revenue, time is of the essence and there’s no room for error.

– Peter Kazanjy – Founding Sales

Ganska enkel matematik (precis som när det gäller kunder);

• vad skulle det innebära om 67% av anställda säljare lyckades i stället för 50%?
• vad skulle det innebära om säljare var up-to-speed på 3 månader i stället för 6?
• vad skulle det innebära om de bästa säljarna stannade i 4 år i stället för 3?

Så vi kanske skall prata om ”Employee Success” och börja mäta LTV/CAC 😃

Tanken är inte helt fel, och den här bilden om hur man kan påverka värdet av en säljare är tagen från en diskussion vi haft om coaching:

Men förutom den rent ekonomiska och tillväxtfrämjande aspekterna så tycker jag det finns andra skäl att prioritera upp onboarding av säljare:

• Det är ett av de bästa sätten att lyfta en organisation underifrån. Med en kontinuerligt förbättrad onboarding så blir varje kull av nyanställda successivt bättre vilket också sätter press på de som redan är duktiga. Och det finns få saker som är så motiverande för säljare som är riktigt bra, som att få jobba med andra grymma säljare.
• Det tvingar oss att vara tydliga med allt från säljprocess, kundens pressande problem och hur vi kör discovery-möten till hur vi jobbar i CRM eller hanterar våra kalendrar. I en startup kan det vara ok att vissa saker är i luften, men skall jag skala en go.to-market-maskin så måste det hänga ihop.
• Det finns en tydlig koppling mellan onboarding och rekrytering. Vet jag vad som krävs för att bli framgångsrik i just vår verksamhet, och vilka säljare som inte lyckas, så är detta ovärderlig input till en rekryterare. På samma sätt som kunder som churnar hjälper oss att välja rätt kunder tidigt i säljprocessen.

När skall jag sätta en ordentlig onboardingprocess?

På samma sätt som med kunderna: innan jag börjar skala. För vet jag inte hur jag skall göra kunder eller säljare framgångsrika, så kommer det bli dyrt att växa.

Men i mindre snabbväxande bolag så ligger ofta frågan på grundare och Head of Sales, och det finns inte riktigt resurser eller headcount att ta in någon som bara gör detta. Men det måste ändå göras!

Inte övertygad: 15 Stats About Onboarding Sales Reps You Can’t Afford to Ignore.

The best sales onboarding programs help new sales hires become productive 3.4 months sooner, on average – a time-to-productivity that’s 37% faster than firms with low-performing programs. 

– G2

Vad är säljarens “önskade resultat”?

När Customer Success bygger en onboarding, så jobbar man mycket med vad kundens “desired outcome” är; vad är det egentligen kunden vill uppnå.

På samma sätt så måste vår onboarding av säljare fokusera på vad säljaren vill ha uppnått efter sin onboardning. Och har jag gjort ett rimligt bra jobb under rekryteringen så vill de blir framgångsrika i sin roll.

Med detta i ryggen blir det mycket enklare att bryta ner processen och hitta tydliga milstenar där jag kan leverera små upplevelser där säljaren känner att de utvecklas och får värde från processen. Små vinster betyder otroligt mycket här. Det blir också enklare att se var jag skall applicera utbildning, träning och coaching. Och vad den syftar till i varje fas.✓

Metrics

På samma sätt som jag kan mäta hur effektivt man onboardar kunder så kan jag mäta hur effektivt jag onboardar säljare. Som vanligt, försök hitta ledande metrics tidigt i processen som verkligen går att påverka, snarare än att mäta saker när det redan är för sent.

• Time-to-Milestone, TTFx – Time To First x, där x är Call/Meeting/Deal/Quota. Men ännu hellre tröskelvärden där vi vet att en säljare typiskt blir självgående efter 10 möten, då skall vi mäta det. Fundera också vad säljaren uppålever som riktigt värdefullt och mät “Time to First Value”?
• Sales Discovery Meetings – speciellt i enterprise-business där detta kan vara det viktigaste steget i säljprocessen.
• Sales Stack Adoption (jämför antal funktioner som en kund använder i vår produkt).
• Klarade % av aktiviteter och certifieringar.
• Coaching eller mentor-sessioner.
• New Hire Feedback (jämför NPS för kunder som onboardas).
• Upprampning av budget. Så klart. Mer här: Metrics in Onboarding and Ramp.
• Sales Maturity?
• Win Rate – hur stor andel av anställda säljare gör quota konsistent efter 6 eller 12 månader.

Exempel 1

Första exemplet kommer från ett snabbväxande SaaS inom sales/marketing. Fokus på SME och effektiv outbound-försäljning:

• Historiskt hade man 2 veckor hårdkörning på produkt och värdeerbjudande som avslutades med 500 frågor där man måste ha 85% rätt. Det mesta av detta har man nu lagt som preboarding som skall göras innan man börjar.
• Efter 5 dagars säljskola skall man kunna leverera ett case & demo för bolagets VD/grundare som förberett 25 jobbiga frågor. En tydlig milsten att klara detta 🏆
• Under 3 månader så har man en speciell säljtränare som coachar aktivt, har gemensamma möten och ansvarar för alla nyanställda. Här gör man 15-20 möten tillsammans där coachen successivt trappar ner sitt engagemang för att på slutet bara sitta vid sidan om och lyssna
• Månad 4-6 skall säljarna vara självgående men har tillgång till coach när man vill.
• Man räknar med att kunna boka möten efter en vecka, 6-8 veckor till att stänga en affär och att skarp quota rampas upp under månade 3-4-5. Efter 6 månader skall säljaren vara “up-and-running” och konsistent göra quota.
• Alla har en personlig “onboarding dashboard” med tydliga planer för varje vecka och hur man ligger till mot uppsatta mål (ej den nedan).

Exempel 2

Ett globalt bolag med SaaS-produkt som vänder sig till marknadschefer. Kunder inom alla segment, men där säljare typiskt börjar sälja mot SME. Kombination av outbound & inbound, där detta typiskt är första säljjobbet för många.

• 2 veckor på skolbänken kring historia, storytelling, kultur, marknad där personer från allöa avdelningar medverkar. Framförallt produkt och seniora säljare som är duktiga på olika värdeerbjudanden eller delar av produktsviten. Här lyssnar man också på samtal och tränar på att skriva egna manus.
• Separat program för att belöna de seniora säljare som hjälper till, och att det blir en 🎖 för dem.
• Rollspel mellan deltagare för att öva på ovanstående.
• Viktigt att ta in kullar som både kan lära/träna tillsammans men också skapa en social gemenskap som “newbies”. Bäst case 5-6 personer, men i alla fall fler än en.
• Tydlig plan under tre månader med aktiv coaching i samtal och gemensamma möten. Viktigt också att sitta i ett landskap där alla kan lära sig från varandra och inte är rädda för att både ta, och ge, feedback.
• Klar förväntan om vad “business as usual innebär” och att man måste vara redo för detta efter 3 månader, men upprampning av budget över tre månader från onboardingens slut.

Exempel 3+4

Här är ett exempel för startups i tidigare fas från Winning by Design,. och nedan ett förslag för ett scale-up.

8 konkreta råd från de som gjort det

1. Prioritera upp det. Är det viktigt? Visa det. Förklara för resten av organisationen varför det är prio och vilka effekter du hoppas uppnå. Visa att du gjort det.
2. Gör det inte själv. Få med ett bredare team internt/externt för att skapa en riktigt bra onboarding.
3. Definiera tydligt vad det innebär att ”vara onboardad”.
4. Ha koll på dina kundsegment, kundernas pressande problem, dina värdeerbjudanden, positionering, säljprocess och allt annat som måste vara supertydligt om du skall få commitment. Är det oklart så var tydlig med hur ni avser att skapa tydlighet (det kan ju finnas nya segment eller värdeerbjudande som inte är 100% klara – och vad som förväntas kring detta).
5. Korvstoppning eller just-in-time? Både och. Ha koll på vad man behöver och kan ta till sig (och ha användning för) innan man börjar, första dagen, första veckan eller efter 30-60 eller 90 dagar.
6. Ha tydliga milestones så man kan avgöra exakt hur långt man är i processen, och varför några fastnar i sin onboardingresa.
7. Fundera på preboarding. Perioden mellan man har anställts och dyker upp på kontoret är utmärkt för att läsa in material och ha en löpande dialog. Och man sänker risken att någon annan snor en bra säljare under tiden de är i karantän.
8. Var tydlig med vem som äger onboardingen, och ansvarig för att utveckla den. Detta behöver inte alls vara personens chef, utan frågan skall på sikt säkert hanteras av ett dedikerat team.
9. Var medveten om att detta tar tid, men att det är en mycket bra investering (se ovan).
10. Var tydlig up-front, kanske redan i anställningsintervjun, kring hur processen ser ut och vad förväntningarna är vid olika tidpunkter…
11. … ”antisälj” och förklara för säljarna vad som kommer att krävas av dem för att lyckas. Är man inte beredd att putta in det som krävs så är det bättre att de hoppar av under en intervju än när de kommer på det mitt i onboardingen. Analogin är ”snabbare nej i säljcykeln”. Kom ihåg att vi optimerar processen för de som skall lyckas.
12. Make it fun. Detta är en unik period i varje säljares liv så gör det till något extra (jag minns en grym onboarding i Palo Alto 1994). Det är en fantastisk möjlighet att uppleva bolagets kultur.
13. Våga utmana. Det förväntas vi göra hos kunderna, så låt det vara en del av onboardingen.
14. Trygghet är viktigt för att en ny säljare skall våga misslyckas i skarpa lägen. Viktigt att detta är en central del i onboardingen. Det är ok att misslyckas och vi finns här för att fånga upp dig.
15. Lita på processen. Ha en så bra onboardingprocess så att alla vet att de kommer att lyckas om de bara ger sig hän och tar ett steg i taget. Se J-kurvan ovan.
16. Ta milstenarna på allvar. “Fastnar” man i onbopardingen så finns det ofta en anledning till det. Bättre att reda ut det 2:a veckan på jobbet än efter 3 kvartal av missade budgetar?
17. Missa inte basics. Allt skall finnas när när man börjar; dator, telefon, anteckningsbok, pennor, inlogg till allt, swag. Känns självklart, men det är sällan detta nailas.
18. Detta är en iterativ process. Allt blir inte rätt direkt, men jobbar man kontinuerligt med dessa frågor så blir man snabbt bättre än 90% av alla andra.

Share

Mer läsning

• First Round Review – You’re Losing Hundreds of Thousands of Dollars Because of Poor Sales Onboarding
• LevelJump – massa bra resurser
• Pete Kazanjy – Founding Sales – High-Impact Sales Onboarding & Training
• Saleshood – Measure Sales Onboarding Leading Indicators
• Winning by design – Recruiting, onboarding, and developing sales skills

Foton från Danielle MacInnes och Drew Beamer på Unsplash.

Den här gången ett lite smalare tema.

Men ett som kommer upp förvånansvärt ofta.

Share of Wallet – hur stor andel av en det en kund
spenderar inom ett visst område spenderar de hos oss?

Låter inte superviktigt?

Och dessutom svårt att mäta?

Men denna siffra indikerar hur viktiga vi är för vår kund. Är vi ett alternativ av många, som kanske bara löser en väldigt liten del av deras behov, eller är vi en strategisk aktör som är “need to have” för kunden?

I en värld där en stor del av vår affär går ut på att skapa värde över tid hos befintliga kunder, så måste man förstå:

• Den verkliga potentialen i olika kundsegment – och hos unika kunder. Framförallt med en “land and expand”-strategi så måste det vara relativt enkelt/billigt att öka Share of Wallet över tid. En bra artikel på temat: Know Each Customer’s Share-of-Wallet? Understanding Every Customer’s True Potential.
• Hur lojala olika kunder är – och vad jag kan göra för att påverka detta. Om Share of Wallet är tajt kopplat till lojalitet som är tajt kopplat till retention – så finns det ju ett självändamål att driva denna faktor? Här använder många NPS, vilket är en bra indikator om den används rätt, men ett högt NPS bör återspeglas i en stor andel av kundens business?
• Finns det kritiska nivåer där vår position hos kunden ändras (det kan vara stor skillnad på att hantera 40 eller 51% av behovet, eller att vara upplevd som #1 eller #2.
• Har vi svårt att nå en kritisk nivå av Share of Wallet. Vad beror det på? Detta är mycket vanligt och behöver adresseras asap. Är det fel på vårt värdeerbjudande? Pris? Paketering? Eller är vi i ett segment där vi inte kan växa vår andel på ett effektivt sätt?
• Kopplingen till LTV/CAC. Med ovanstående kunskap så kan jag vara mer kururgisk i var jag investerar i sälj och marknad – och vad jag förväntar mig att få tillbaka. Jag skrev om LTV/CAC här.

Detta är speciellt viktigt för marknadsplatser, men även relevant för SaaS och andra branscher. Jag tror alla som har jobbat med försäljning kan se skillnad på en kund där man får leverera när konkurrenterna inte kan – och en kund där man har förtroendet att lösa hela deras behov.

Tror man att Share of Wallet är en bra indikator på kunden engagemang – så skall man ta denna datapunkt på allvar: Why Customer Engagement Should Be Every Business’s Top Priority in 2020.✓

Vad är det jag mäter?

Ni som har prenumererat på mina nyhetsbrev ett tag vet att jag tycker det är viktigt att mäta rätt sak i rätt fas av ett bolags resa, och att man inte får bli för fäst vid mätetal som leder till suboptimering.

Jag tycker det är vettigt att se det som olika faser i kundresan:

• Initialt så fightas vi för “mindshare”; kan jag komma på kundens radar, kan jag få kunden att förstå området vi verkar inom och vår syn på världen och kan vi få tolkningsföreträde?
• Sedan är det marknadsandelar som gäller. Hur stor andel av de affärer som görs kan vi vinna?
• Till sist vill vi bli den aktör som kunden prioriterar och reserverar budget för.

Inom alla dessa områden så är det stor skillnad på att vara #1 och #3. Och stor risk med att sätta agendan utan att kunna konvertera detta till Share of Wallet?

Jag skulle kunna hävda att man har extremt svårt att växa snabbt om man inte hittar ett sätt att ta sig till denna position i ett väl definierat segment?

Ett sätt är jobba med sin positionering för att bli #1 i alla tre faserna; jag sätter agendan och definierar kundens problem, jag är låg risk och upplevs som marknadsledare (i segmentet) och jag är den naturliga aktören när kunden investerar vidare.

Positionen jämfört med konkurrenternma är en sak, och den relativa procentandelen en annan. Bägge är viktiga.

Vad är då en bra Share of Wallet?

Är den låg så indikerar den potential, men då måste jag visa att jag kan öka den på ett systematiskt sätt. Och risken är att jag är “nice to have” för mina kunder och ersätts så snart kunden får chansen.

Är den hög indikerar den lojalitet och hög retention, men det ställs krav på mig att innovera kring mitt erbjudande för att växa på kunden.

Så det viktiga är väl helhetsbilden. Att jag visar att jag kostnadseffektivt kan landa kunder och vidareutveckla dem över tid.

Hur mäter jag?

Här finns lite olika approacher. I tidig fas utan särskilt mycket data tycker jag alltid det är vettigt att fråga kunderna. Men då måste man vara duktig på att hjälpa dem i resonemangen. En bieffekt av detta är att man får en mycket djupare förståelse för hur kunden ser både på området och de leverantörer man har (och vill ha).

Här bör man skilja på den adresserbara marknad vi attackerar just nu “Servicable Share of Wallet” och total tillgänglig budget. Säljer jag ett verktyg för platsannonsering så har jag antagligen en tydlig marknads med ett antal konkurrenter (inklusive att kunden gör jobbet själv). Men jag vill också förstå den totala möjligheten, som antagligen innefattar mycket mer?

Julia Morrongiello har skrivit en riktigt bra artikel om detta. Måste läsas.

I ett landskap där man har tydliga konkurrenter, och man inte kan ha en djupare diskussion med kunderna, så funkar “Wallet Allocation Rule”. Den beskrivs i den här HBR-artikeln: Customer Loyalty Isn’t Enough. Grow Your Share of Wallet.

Är man riktigt duktig så fångar man upp dessa data direkt i sin tjänst – till exempel med en funktion som låter kunden analysera hela sitt behov 😃

12 sätt att öka Share of Wallet

• Förstå kunderna. Inte helt oväntat kanske, men att förstå kunderna på djupet kommer att ge bra input kring vad de behöver för att kunna ge dig som leverantör mer ansvar.
• Fokusera på Customer Success. Det är dessa personer som ser till att dina kunder lyckas långsiktigt och har den bästa verktygslådan för att driva Share of Wallet. ge dem de resurser de behöver.
• Mät nöjdhet, NPS, lojalitet och liknande faktorer. Inte enkelt, men om man verkligen vill så finns det bra sätt. Och agera på resultaten.
• Ta feedback från kunderna på allvar. Denna kommer från kunder som vill använda er tjänst.
• Hjälp kunden att motivera sitt val – efter de har köpt. Kom ihåg att det handlar om hur kunden upplever er och er tjänst. Och det finns bra chanser att hjälpa dem med bra content även efter att de skrivit på avtalet.
• Paketering & prissättning är så klart fundamentala verktyg för att driva Share of Wallet. Här går att skapa alla möjliga incitament för att få kunden att ta nästa steg och committa sig lite hårdare.
• Erbjud fler närliggande tjänster. Förstår man kunden och det problem som de behöver lösa finns ofta goda möjligheter att vidareutveckla vårt erbjudande.
• Cross-selling/Up-selling. Så klart.
• Engagera management. Ofta kan man ha mycket bra dialoger med kunder kring vad som skulle krävas för att få göra en större andel av deras business. Ett utmärkt tillfälle att skicka ut grundare, CEO eller CTO:er i verkligheten.
• Få utvecklare att spendera tid med kunder. Borde vara självklart.
• Skaffa bra data-analytiker och ge dem denna artikel. Jag lovar att de kommer tillbaka med 4-5 grymma insikter som kan göra stor skillnad för ert bolag.
• Se till att kunder är bra referenser. Detta ökar deras commitment och lojalitet. Plus att det genererar ny business.

Dessa och några andra tips hittar ni i mitt förra nyhetsbrev under “20 sätt att höja LTV”.

Share

Mer läsning

• Appcues – How 16 SaaS experts drive growth by taking extra care of their customers
• Hubspot – Share of Wallet: What It Is and How to Calculate It
• Point Nine – WTF is share of wallet and HTF do you measure it?

Foto av NeONBRAND på Unsplash

”Vilka andra använder er produkt?”

Frågan kommer alltid upp.

Vi vet att detta kan vara skillnaden mellan ett case som stänger snabbt eller kör fast. Och det finns massor av statistik på att referenser är bland det viktigaste som finns.

Det vanligaste är att man är reaktiv, och letar rätt på referenser när behovet uppstår.

Skall jag bygga ett säljmaskineri som skalar, där jag på ett systematiskt sätt hjälper kunden i sin process, då behöver jag vara proaktiv kring referenscase och bli riktigt duktig på det.

Det finns också en annan sida av detta. Ju fler kunder som är villiga att vara referenser – ju fler kunder pratar för vår produkt – ju fler kunder är ambassadörer. Och det gör skillnad. Stor skillnad. Detta kallas generellt för ”customer advocacy” och är något som man behöver ta på allvar. Förr eller senare.

Customer Reference Contact: An individual who uses your product or service and is willing to provide a customer reference.

Customer Advocate (or Evangelist): An individual who proactively and independently promotes and defends your products, services, and organization. This individual is likely—but doesn’t necessarily have to be—a current user of your product or service.

Varför är det viktigt?

1. Enligt Gartner har referenser 80-85% chans att påverka en affär!
   Mer än någon annan marknadsaktivitet.
2. Leads som blivit tipsade av en befintlig kund har 3-5 gånger högre konverteringsgrad, och håller nere kostnaden för att skaffa nya kunder (läs gärna David Skoks “Startup Killer: the Cost of Customer Acquisition”).
3. Även retention sägs bli högre. Upp till 37% enligt Deloitte.

Så egentligen en no-brainer?

Infografik från Point of Reference.

Vem skall äga det?

Kanske inte världens största fråga? Initialt är det enklast att sälj gör det, men på sikt så tycker jag det är naturligt att customer success håller i taktpinnen?

• Why Customer Success Should Own Customer Marketing

Här är en bra video från SaaStr: The Playbook to Building a Customer Reference Program with Talkdesk SVP of Client Services Gillian Heltai:https://www.youtube-nocookie.com/embed/jxuiROk-eO8?rel=0&autoplay=0&showinfo=0&enablejsapi=0

Motivation

Vad är det för faktorer som gör att kunder vill ställa upp som referenser och tipsar andra om oss?

• Starka band med vår kontaktperson. Detta är väl historiskt den vanligaste anledningen? Man har fått en bra relation med vår säljare, CSM eller VD och vill stärka detta band ytterligare.

• Älskar vår produkt. Om vi levererat en wow-upplevelse med vår lösning och kunden helt enkelt inte kan leva utan den, då ser man ett självändamål i att hjälpa sin leverantör. Vi vet alla hur effektfullt det är när vi tipsar vänner och kollegor om grymma produkter vi hittat. I en ny värld av ”product led growth” så blir det centralt att produkten levererar denna typ av upplevelse.
• Älskar vår service. Om man inte har världens sexigaste produkt kan det ofta hjälpa att ha världens bästa service? Även detta är något man gärna delar med sig av.
• Vi har löst en utmaning tillsammans. När något går fel (och det gör det ibland) så är det viktiga hur man hanterar situationen. Detta är ett utmärkt tillfälle att bygga ett speciellt band med kunden, och en bra ”räddning” blir oftast en story som berättas under lång tid efteråt.
• Vill bli professionellt associerad med oss. Stakeholders med ambition vill ofta associeras med leverantörer och produkter som höjer deras status eller gör dem till auktoriteter inom ett visst område. Kan man hjälpa dem med det, så har man en extra säljare. Både internt i personens organisation men även mot andra kunder.

Growth loops

En liten parentes, men jag tyckte ändå detta var intressant i sammanhanget. Från ett av de bolag där jag är engagerad.

Vi vet att kunder som är happy gör det enklare att hitta nya kunder. Som blir happy och tipsar nya i sin tur. Vill man så kan man se detta som en ”growth loop” där min investering betalar sig med ränta på ränta.

CarbonCloud hjälper varumärken som Oatly eller Estrella att klimatmärka sina produkter (som en SaaS-tjänst med en unik algoritm och världens största ingrediensdatabas i stället för att ta in konsulter som räknar i Excel).

Över 1/3 av inbound-leadsen har sett märkningen på en annan produkt, och för att förstärka denna effekt så innehåller onboardingen alltid en publik annonskampanj där nya kunder berättar om sin märkning. Dessutom är nästan alla kunder intresserad av att andra märker sina produkter och är transparanta med sina klimatavtryck. Vi ser tillochmed kunder som tipsar andra innan de själva har hunnit skriva på avtalet.

Ingenting av detta sker så klart av en tillfällighet – utan kräver en medveten approach och ett effektivt utnyttnade av en global rörelse.

Är man intresserad av growth loops så läser man till exempel:

• Pointnine – Understanding viral growth in SaaS
• Reforge – Growth Loops are the New Funnels
• How Votion Leverages Customer Referral Loops to Grow Their B2b Platform
• Organic SaaS Growth: #13 The definitive guide to growth loops
• Acquisition Loops: How The World’s Best Brands Build & Sustain Growth

31 tips på hur man gör det bättre

Här kommer lite tips från nätverket och de soim tänkt mycket på frågan…

1. Dokumentera affärer som stängs. Nöj dig inte med att markera en affär som vunnen, utan få med hela storyn kring vad som var kundens problem och varför man valde just din lösning.
2. Var tydlig med segment och det specifika värdeerbjudandet. Kunder vill inte ha referenser från ”globala brand som alla känner igen” utan från kunder som ser ut som dem, hade liknande utmaningar och där man kan lära sig något av deras implementation. Så håll ordning på vilka referenser som funkar till vilka kunder.
3. Ha rätt referenscase i din pitch. Beroende på vilken kund du träffar, använd de referenser som ger bäst effekt. Du kommer att märka om du lyckas🙂
4. Gör en plan för referenser eller customer advocacy som bygger på segment – var behöver ni hitta referenser – och var skall de användas.
5. Samla alla referenser på ett och samma ställe så att alla enkelt kan hitta dem. Använd de verktyg du redan har, som CRM eller Google Sheet, så kan man bli mer avancerad i nästa fas.
6. Gör någon ansvarig. Någon person på customer success eller sälj bör äga frågan. Kanske i en liten tajt gruppering med personer från olika team.
7. Gör det enkelt för säljare och CSM internt att göra sina kunder till referenser. Bra content, bra mallar för mail eller telefonsamtal och en smidig process fölr hur man uppdaterar information internt.
8. Var tydlig med exakt vilken funktion referenser fyller i säljprocessen och när och hur de skall användas. Dokumentera detta. Man skall inte gödsla med referenser tidigt i en säljprocess, utan mycket medvetet använda RÄTT referenser för att hjälpa kunden att fatta beslut.
9. Definiera metrics. Både för hur många kunder som är villiga att vara referenser, men också hur de används och hur det påverkar pipelinen. Man vill förstå vilken skillnad bra referenser faktiskt gör.
10. Mät konvertering. Om 10 kunder säger att de älskar din produkt men bara 2 vill vara referenser, så betyder det något? Antingen älskar de inte alls din produkt, eller så är inte ditt erbjudande kring ett djupare engagemang intressant.
11. Använd VD/grundare. Ett vanligt misstag är att sätta juniorer på att ringa runt efter referenser. Det är inte så man bygger relation. Genom att involvera management bygger jag nya relationer (som kan vara användbara) men jag skapar också en bredare förståelse internt i min organisation
12. Få buy-in internt. Ett bra program för referenser eller customer advocacy behöver en bred förankring internt, så fundera på hur man bäst får till det – och skapar värde för andra än säljarna.
13. Ta det stegvis. Börja men ett enkelt citat till en blogg innan man kanske kan tänka sig att prata med andra kunder. Över tid kan man få personen att uttala sig i media eller stå på en konferens och prata för din sak.
14. Se detta som en egen liten ”kundresa”, där ni är överens om vilka steg en kund tar över tid och vilka förväntningar som finns från bägge parter i olika faser.
15. Onboarda dem. På samma sätt som den första onboardingen med din produkt är avgörande för hur länge en kund stannar så blir detta en ny chans att skapa en wow-känsla (eller ett ”meh”). Detta är så klart avgörande för kundens vilja att öka sitt engagemang.
16. Ha fingertoppskänsla när det gäller incitament. Vad skall kunder som ställer upp “få för besväret”? Måste kännas rätt i detr segment ni är i, med de personas ni jobbar med och hänga ihop med er företagskultur.
17. Använd speciella milstenar för att fråga om ett ökat engegemang; efter ett år, efter en viss volym, efter en bra NPS-enkät, efter renewal, …
18. Always be recruiting. Se till att alla som touchar kund alltid försöker identifiera kunder och tillfällen för att ta denna dialog vidare. Var också tydlig med vem som förväntas göra jobbet med att signa upp dem.
19. Gör en pitch kring vad det innebär att vara referens eller deltagare i ert program för customer advocacy. Var tydlig med vad de kan förvänta sig, vad deras roll är och ha med exempel på aktiviteter som de kan förväntas vara med på.
20. Marknadsför ditt program. Har du lagt krut på att klura ut något bra så se till att använda de kanaler ni har för att berätta om det.
21. Var personlig och ”on-brand”. Detta är något som skall vara kul och lustfyllt för bägge parter? Se till att det faktiskt känns så! Det är stor skillnad på en PDF-blankett och en rolig sak som dimper ner på posten?
22. Var referens själv för produkter nin använder. Ger bra insyn i andras program och visar att ni lever som ni lär.
23. Se till att det uppstår värde för alla parter. Ett bra tips är att matcha personer med liknande utmaningar, där man brukar kunna lära av varandra.
24. Rätta till något som gått fel – och gör det till en show. Jag jobbade en gång med en säljare som ofta lät saker gå lite snett. Sedan gjorde han en liten show av att han fixade till det. Jag provade det några gånger. Bland annat skickade jag 100 arbetsstationer för design till huvudentrén på Saab Automobile (i stället för till lastkajen). Då fick jag och mitt team stå där en hel dag och lösa problemet – och fick chansen att prata med många chefer som undrade vad som stod på. Många bra referenser som kunde vittna om hur vi kavlade upp ärmarna när det krävdes.
25. Gör 100% av dina kunder till referenser. På ett av mina bolag bestämde vid dag 1 att ALLA kunder skulle vara referenser. det gjorde stor skillnad i vår approach, och alla var villiga att prata med andra kunder även om vissa av dem inte ville vara publika.
26. Ha med det i kontraktet. Men var noga med att det finns en uppsida för kunden. Behandla det som en värdefull punkt som kan vara viktig för bägge parter.
27. Säg tack. Med små medel kan man få kunder att känna sig värdefulla. Ett handskrivet kort eller ett presentkort på en islatte. Små saker som betyder mycket.
28. Gör det enkelt för kunder att tipsa andra. Vad skulle göra det ännu enklare för en kund att lyfta fram din produkt? En PDF? En websida? Är det inte enkelt så är det lätt att det inte händer alls.
29. Tänk på dessa kunder när du skapar content. Det är lätt att man bara tänker på nya kunder tidigt i funneln, och glömmer bort de som är dina champions. Vet du inte? Fråga.
30. Se till att det skalar. Det vanligaste är ju att en ny kund vill prata med 1-3 befintliga. Det funkar i liten skala, men hur gör man det smart när det kommer 20 requests i veckan? Ett exempel jag såg var ett bolag som hade en stående tid varje onsdag 13-14. Då kunde alla som ville koppla upp sig och fråga en befintlig kund vad man ville. Och man kunde rotera sina kunder på ett bra sätt. Så hitta bra sätt att gå från 1:1 till 1:många.
31. Avoid reference burnout. Se ovan.

Mer läsning

• Ambassify – Customer References In the Age of Advocacy – It’s All About Relationships (and Common Sense)
• Customer References: B2B Tech’s Most Enduring Clusterf***
• Point of Reference – Customer Reference Program Resources
• Roketto – How To Build A SaaS Referral Program (+ Drive Down Your CPA)
• Userlane – 4 Things You Need to Know about Customer Advocacy

Foto: Leonardo Sanches på Unsplash.

För exakt ett år sedan bestämde jag mig för att twista om Hacking Sales till ett nyhetsbrev. Nu har det blivit 24 djupdykningar på olika teman som går ut till nästan 500 moderna säljledare runt om i Sverige.

I början var det lite ångestladdat innan man hittade rätt nivå, men nu ser jag verkligen fram emot den 1:e och 15:e varje månad.

Teman 2020: Segmentering, Säljcoaching, Customer Success, Idealkund & ICP, Prissättning, Digitalt sälj + team på distans, Snabbare nej i säljcykeln, Trovärdighet & Transparens, Paketering, Head of Sales #1, Strategiska initiativ, Leads & Pitchen

Teman 2021: Wrap Up 2020, Stakeholders, Värdeerbjudande, Specialisering, Discovery-samtal, Post Mortem, Positionering, Sales Ops, Demo, Risk, Säljprocess och så detta.

Teman på gång: CAC/CLTV, Share of wallet, Land & expand, Kundnöjdhet, Referenser, Rekrytering, Kompensation, Onboarding av säljare, Techstack + 30 till.✓

Tveka inte att komma med förslag om det är något speciell ni önskar er.

Trendspaningar

Jag får då och då möjlighet att coacha ledningsgrupper och styrelser om vad som händer inom B2B-försäljning. Här är 5 spaningar som jag ofta återkommer till.

1 – En komplexare kundresa

Alltför få bolag har riktigt bra koll på den verkliga kundresan. Det beror framför allt på två saker:

1. Kunden gör en allt större del av resan på egen hand. Det finns siffror som pekar på att de gjort nästan 60% av jobbet innan de har ett meningsfullt möte med en leverantör.
2. Man gör inte jobbet för att man saknar kompetens, tid eller verktygslåda för att följa kunden från problem till beslut.

Här har man kommit mycket längre inom B2C där man har mycket bättre koll på var jag som kund är i processen och hur man effektivast hjälper mig vidare. Här finns mycket att lära av duktiga e-handlare och konsument-appar.

Inte nog med att kundresan är krokig. Det är också fler personer inblandade hos kunden. Och ju fler stakeholders, ju svårare att orkestrera en bra affär. Här måste man ta konsekvenserna; antingen bli duktig på att hantera många stakeholders eller posititonera sin lösning mot en mindre gruppering. Detta är ett aktivt val man måste göra.

Även kunderna tycker att det har blivit krångligt att köpa saker…

Slutsats: samla sälj, marknad, CS & produkt för att att förstå kundresan. På riktigt.

2 – Kunder är också människor

Man har alltid sagt att affärer görs mellan människor och inte mellan företag. Då har det handlat om relationer. Nu handlar det framför allt om att kunderna tar med sig sina privata förväntningar till jobbet. Det kallas “consumerization”.

Och någonstans är det ju inte rimligt att de digitala produkter som man spenderar miljoner på, och jobbar i 8 timmar varje dag, skall funka sämre än vad jag privat kan få i stort sett gratis. Vi ser det på viljan att köpa prenumerationer, etablera e-handel, tracking, data i realtid och mycket annat.

Det är inte rimligt att jag gratis och i realtid kan ha koll på alla i min familj (hur många steg de tar, hur de sover och vad de väger) men att jag trots miljontals kronor och en IT-avdelning inte kan få lagersaldon att stämma 😃

Det kommer inte att gå att leverera en dålig användarupplevelse i framtiden.

Slutsats: se till att ha duktiga UX-personer i organisationen och fundera på vilka förväntningar olika stakeholders har som individer.

3 – 1000 nya konkurrenter

Dina nya konkurrenter är troligtvis inte de du tror. Utan någon som helt flyger under radarn just nu. Du trodde di var en nischad spelare, men det finns alltid någon som arbetar hårt på att ta 20% av din business utan att du märker det.

Detta fenomen kallas “unbundling” och det är det vi ser på i stort sett alla områden. Det finns en anledning till att en modern marknads- eller säljstack innehåller massor av spetsiga produkter som är enkla att integrera.

Här är ett bra exempel på alla de bolag som arbetar 24/7 på att leverera en bättre upplevelse än UPS (som antagligen inte märker något förrän 100 startups äger relationen med kund och man ses som en commodity).

Slutsats: förstå kundens problem i detalj, och var tydlig med både positionering och värdeerbjudande. Det är frestande att ta en större del av kakan, men det innebär troligtvis att någon annan blir bäst i världen på något som är viktigt för din kund?✓

4 – Du lyckas när din kund lyckas

Värden brukade vara enkel. Jag gjorde ett gediget säljarbete, kunden spenderade massor av pengar och jag söp upp provisionen. End of story.

Så är det inte längre. Nu vill kunden betala när de får verkligt värde av produkten, gärna med en prismodell som speglar hur deras affärsmodell ser ut. Så vi lyckas när kunden lyckas. Och de lyckas när deras kund lyckas.

I detta scenario så är ett påskrivet kontrakt början på något. Och det behöver inte ens betyda att jag kan ta betalt.

Slutsats: förstå “desired outcome” för dina kunder och ta Customer Success på allvar. Det är inte ett lite festligare support, utan det kan mycket väl vara ditt viktigaste team för att nå målen på lång sikt!

5 – AI-bot eller remote specialist

Med tanke på ovanstående, hur ser min säljavdelning ut 2025?

Antagligen färre säljare i bil som bjuder på bulle? Antagligen fler smarta personer med bra verktyg kan se till att kundresan blir så smidig som möjligt?

Andelen B2B-kunder som helst inte pratar med en säljare ökar också. Framförallt bland yngre personer som vant sig vid en smidigare digital affär.

Bilden ovan är från Gartners CSO & Sales Leader Conference där man tror på en ”Seller-Assisted Digital Buying Experience”. Dags att tänka till!?

Slutsats: digitaliseringen drabbar alla roller i en organisation och försäljning är inte immuna. Tvärtom! Här krävs ledarskap och proaktivitet.

PS. Jag ser massor av digitala bolag som driver sälj på ett väldigt traditionellt sätt. Jag tror det är jättefarligt att hjälpa sina kunder med digitalisering, men inte ta det på allvar för egen del.

Share

Fem personer att lyssna/läsa/förstå sommaren 2021

Vill man gräva djupare i detta så kommer här några tips på personer med koll

• Pete Kazanjy driver Atrium och är författare till Founding Sales. Vill man förstå moderns SaaS-sälj på ett praktiskt sätt så är detta rätt ställe att börja på. Sedan kan man Jason Lemkin och det han gör på SaaStr.
• Jacco van der Kooij och Winning by Design är de som har bäst teorier och vetenskap kring modernt sälj. Kräver lite mer engagemang, men definitivt tankeledare på området.
• Lincoln Murphy är fortfarande den som tänkt mest på Customer Success. Jag fortsätter att komma tillbaks både till hans bok och annat innehåll online. Vill man övertyga management om varför detta är viktigt så skickar man dem The Customer Success Economy.
• April Dunford och hennes bok om positionering sätter fingret på mycket av det man behöver göra för att träffa rätt hos kunden. Obligatorisk läsning.
• Gartner har funnits med sedan transistorn uppfanns – och kanske inte alltid på framkant… Men nu tycker jag att de också gör bra spaningar kring hur kunder köper, och hur försäljning måste ändras framåt. Väl värt att förstå, framförallt om man jobbar mot riktigt stora kunder.

Photo by Krzysztof Hepner on Unsplash

En sak som brukar skrämma även duktiga säljare är att ta fram en säljprocess från scratch. Ofta har man jobbat i bolag där detta redan funnits, och de flesta har aldrig funderat på hur en säljprocess kommer till eller utvecklas över tid.

Och många lever också med en säljprocess som inte riktigt gör jobbet 😱

Så här kommer en översikt plus några skarpa tips från mitt nätverk… framförallt 🙏Daniel Nilsson (Up Strategy Lab) och Daniel Wikberg (Upsales).✓

Varför har man en säljprocess?
Eller en pipeline. Funnel. Playbook.

Försäljning är komplext. Oavsett om vi gör “enkel” försäljning till tusentals kunder eller försöker få till gigantiska enterprise-affärer till en handfull bolag. Och säljare är bara människor. Som missar saker längs vägen. Och som dessutom ofta är obotliga optimister.

Så precis som i de flesta andra sammanhang så behöver vi en process.

Den skall hjälpa mig att förstå var mina kunder är i sin kundresa, och ge mig ett stöd i mitt dagliga arbete. Som säljledare skall jag kunna se vad som funkar bra och mindre bra och få stöd i att vidareutveckla både mitt säljmaskineri och coacha mina säljare (jag skrev om hur viktig processen är för effektiv coaching här).

Ofta använder vi alla dessa termer för att säga ungefär samma sak, men jag måste ändå ta chansen att tydliggöra skillnaderna? Vi kunna samla till en debatt på Clubhouse 🤔, men här är min take kring vad som är vad:

En funnel är ett övergripande sätt att beskriva kundresan, och hur duktiga vi är på att skapa volym, hastighet och konvertering. Siffrorna visar hur maskineriet fungerar över tid och ger en bra översikt över hur vi går från X leads till Y stängda affärer. Vill man kan man ha olika funnels för marknad, sälj, renewals eller vad man vill ha koll på.

För ritade man ofta en tratt, men jobbar man med återkommande business som SaaS, tycker jag flug-formationen (“the bowtie”) visar hela bilden på ett bra sätt.

Denna och många av exemplen ovan kommer från Winning by Design, som har tänkt mycket kring hur man driver modern försäljning, framförallt inom SaaS. De kommer i juni att dela med sig av många av sina saker som open source.

En pipeline innehåller de konkreta deals vi jobbar på just nu. Den är 100% skarp och fokuserar på de actions som gör att deals rör på sig. Exemplet ovan kommer från Upsales som alltid haft det man kallar säljtavlan som en visuell representation, och lyfter man på locket så ser det ut så här:

En säljprocess beskriver alltså hur en kundresa ser ut från vårt perspektiv, och mappar ut de viktigaste aktiviteterna. Observera fokus på kvalifikation.

Här är väl den typiska SaaS-pipelinen i sin simplaste form.

Enkelhet är viktigt. Det kräver mycket jobb att både skapa en process som både fångar upp de avgörande stegen på ett knivskarpt sätt och är enkel att förstå.

Här är en lite mer komplex modell. Några av de här sakerna kan kännas teoretiska, men det är värt besväret för en säljledare att i detalj förstå hur man driver sin försäljning. Sedan måste man göra det mycket enklare för sina säljare.

I en playbook samlar allt vi behöver på ett och samma ställe. I många fall ett utmärkt sätt att snabbt få alla att förstå vad vi håller på med. Och vara tydlig med vilka verktyg vi behöver i varje steg.

Det finns så klart många olika sätt att se på en säljprocess, beroende på storlek på bolag, kunder, affärsmodell, säljkultur och mycket annat. Jag tycker det kan vara värt att reflektera över två olika approacher – även om de flesta har element av bägge?

• Traditionell syn: jag vill ha kontroll på hur försäljningen går, kunna göra träffsäkra prognoser och hålla säljarna ansvariga för sina deals. Fokus ligger på avslut och de taktiska stegen precis innan vi stänger en affär. Vi mäter framförallt volym i pengar och nån typ av “sannolikhet” eller viktat värde på pipeline 😶
• Modern syn: jag vill veta var kunderna befinner sig i sin kundresa, prioritera resurser på rätt ställe och optimerar aktivt med automatisering och digitala kanaler. Fokus ligger på hela pipelinen som stöd för utveckling av både marknad, sälj och customer success. Vi mäter framförallt hastighet och konverteringsgrad.

Share Hacking Sales

Exempel på pipelines

Hur en pipeline ser ut beror på många saker; affärens (och lösningens), komplexitet, antal stakeholders, vår organisation och mycket annat.

Här är några typiska exempel.

Hur man bygger en säljprocess

Här behöver jag inte göra jobbet, utan jag nöjer mig att hänvisa till Daniel Nilsson som har skrivit den definitiva artikeln på temat: How to Design a Sales Process for B2B Sales.

Skall jag själv rangordna de saker som jag tycker är viktigast skulle jag säga:

1. Tänk hela vägen. Visst är sälj viktigt, men för att verkligen bygga en säljmaskin så behöver man se hela resan som en kund gör: fråm marknad och bra leads till customer success och retention.
2. Förstå din fas. Olika bolag har olika mål i olika faser. I början behöver jag få in en handfull kunder och har ingen repeterbarhet, sedan 20 kunder av samma sort innan jag kan börja fundera på förutsägbarhet. Optimera säljprocessen för dessa mål.
3. Kvalificera (och diskvalificera) deals så tidigt som det bara går. Alla pipelines jag har sett innehåller massor av deals som aldrig kommer att stänga, och hela vitsen med att ha en process är ju att identifiera och avancera de affärer som har rätt förutsättningar. Vi skrev ett helt nyhetsbrev om Snabbare nej i säljcykeln och det finns massa bra frameworks för vad man skall ha koll på.
4. Ha tydliga och objektiva kriterier för att få flytta fram ett case i pipelinen. Ett av dessa är att jag har ett nästa steg inbokad i både min och kundens kalender. Jag vill inte ha debatt om var en deal hör hemma.
5. Mät. Inte bara volym. Ju fortare man förstår (på riktigt) konverteringsgrader och tid i respektive steg, ju snabbare får jag förutsägbarhet och kan jag skala upp mitt sälj.

Tips från de som har koll

När jag lyssnar runt i nätverket så är det några saker som kommer upp:

När du bygger din första säljprocess

• Ha koll på din idealkund. En säljprocess ser olika ut beroende på vem kunden är, så var tydlig med vem du i första hand bygger pipelinen för.
• Förstå kundresan, eller ha i alla fall en bra hypotes. Det spelar ingen roll vad du tycker är viktigt, utan det är kunden som måste röra på sig.
• Börja enkelt. Gör bara det som behövs i den fas du är i; alla steg måste vara relevanta för det sälj du gör just nu. Tids nog kommer det att bli komplicerat i alla fall.
• Var kommer leads ifrån? Ofta ser processen olika ut beroende på om leads är inbound eller outbound. Försök hålla isär det.
• Vilka stakeholders är engagerade? Detta påverkar så klart processen. Ofta behöver jag både förstå vem som fattar beslut och har budget och förankra detta internt hos kunden. Jag ser ofta processer som inte tar höjd för detta.
• Ha tydliga kriterier för vad som sker i varje steg, och vad som skall vara uppfyllt för att få flytta en deal. Pruta inte på detta. Funkar det inte så beror det oftare på en dålig kvalificering än att kriterierna är för tuffa 😃
• Se till att processen är naturlig att använda och adderar värde för säljaren. Kardinalfelet är att bygga en säljprocess som säljarna inte använder 😱😱😱

När du vill få den att fungera

• Någon måste äga säljprocessen. I ett litet bolag kan det vara VD/grundare eller i senare fas en Head of Sales eller SalesOps. Men det måste alltid vara supertydligt. Och detta handlar inte om att titta i den en gång i veckan – utan om att verkligen förstå den i detalj och aktivt vidareutveckla den.
• Skilj på utveckling av säljprocess och dagligt fokus på de deals ni jobbar med.
  🚨🚨🚨 Liten varning för att ge ansvaret för processen till en rutinerad säljare som inte brinner för, eller har erfarenhet av, att vidareutveckla processen.
• Det måste finnas verktyg som stödjer processen. Menar man allvar så klarar man sig inte utan ett CRM. Det är inte avgörande om det är Upsales, Pipedrive, Hubspot, Salesforce eller något annat, men välj något och se till att få det att funka. Även här är det viktigt att förstå vilken fas man är i, och välja det verktyg man behöver om 6-24 månader. Inte om 5 år.
• Coacha säljarna med processen som stöd. Då kommer ni att se vad som funkar och inte.

När du utvärderar din säljprocess

• Mät ⏱. Framförallt hur lång tid varje deal är i respektive fas. Du kommer att kunna se skillnad mellan de deals som stänger och de som inte gör det. Ta konsekvenserna av detta.
• Mät ⏱. Säljcykel på historiska vunna affärer och bryt ned på kundsegment och storlek på affär (0-200K, 200-500K, 500K+ etc) för att alltid jämföra pipeline med hur det faktiskt sett ut när vi vinner affärer.
• Se upp för medeltal. 🚨🚨🚨 De visar ofta fel sak. Om en pipeline består av 30 SME och 5 enterprisedeals, såp betyder det INGENTING att medelaffären är på 280.000 och tar 54 dagar att stänga 😃
• Mät ⏱. Har du duktiga dataanalytiker i organisationen? Kör igång ett projekt med dem för att se om de kan göra prognoser på den data de ser. Det kommer att vara pinsamt första gången, men du kommer att bli en bättre säljledare med någon som lär dig hur man jobbar med data,

• Fokusera på en del i taget. Försök inte sammanfatta hela pipeline på 45 minuter. Förstå hellre i en fas i taget och kom fram till vad man kan göra för att snabbare få dem till nästa fas.
• Var fastnar deals? I de flesta pipelines finns det ett eller ett par ställen där case fastnar och ligger alldeles för länge. Ofta för att “vi väntar på kunden”. Kan vi bryta isär dessa för att i stället få flera steg med bättre hastighet – där säljarna kan ta konkret action?
• Vilka steg används knappt? Motsatsen till ovan är de steg som “går av sig självt”. Om ni inte kan påverka det som sker i någon större utsträckning, så kanske ni inte skall ha kvar dem? 🚨🚨🚨Viss varning för säljchefer som vill mäta allt med steg i säljprocessen (det mesta går att mäta bakom kulisserna)?
• Var tappar ni deals? Gör Post Mortem på case som förlorats och förstå varför. Oftast är det inte att vi suger på ett visst steg, utan att vi inte gjort hemläxan i tidigare fast. Lös då problemet där.
• Iterera.
  👉 Riktigt bra säljprocesser byggs inte på en dag.
  👉 Och blir aldrig statiska.
• Har man väldigt olika kunder så kan man behöva flera pipelines; ex en för SMB-affärer som kräver 4 steg och tar 3 veckor och en för enterprise-kunder som har 7 steg och tar 9 månader…
• … var duktig på segmentering, och tagga upp kunder och deals mer rätt segment.
• I mindre bolag eller i tidig fas kan det vara enklare att bygga en pipeline för idealkunden eller ett prioriterat segment, och sedan hantera stora kunder, “strategiska samarbeten” och “affärsutveckling” separat tills det börjar generera skarp business. 🚨🚨🚨Ingen vill höra om den stora affären som legat i pipelinen i ett år och där ingen förstår riktigt vad som händer.
• För affärer där “timingen är fel” är det bättre att flytta undan dealsen. Antingen till någon form av nurture där man automatiskt håller dem varma tills de är redo, eller till fallback-stadie, där man kan toucha dem regelbundet.

När du vill nå bättre resultat

• Diskvalificera tidigt. Alla är överens, så gör det bara 🔥
• Skilj på deals med ett nästa inbokat möte och de utan möte. Vill man vara hardcore så räknar man bara de deals som har ett inbokat nästa steg.
• Samma sak med tid. Diskvalificera case som legat för länge i en fas. Säljarna får gärna ha dem i sin kalender, men jag vill inte ha dem i min skarpa pipeline.
• … 100 saker till…

Vi skulle kunna göra ett helt nyhetsbrev (eller en bok) om hur man använder en bra säljprocess. det viktiga här är att få den på plats, använda den aktivt och hela tiden göra den bättre.✓

Icke-linjär säljprocess

Tyvärr är inte världen så enkel som man änskar, och kunder är inte alls rationella…
Då ser kundresan ofta ut så här:

Det är viktigt att fånga upp det på bästa möjliga sätt, och acceptera att deals kan röra sig både framåt och bakåt i en pipeline. Tyvärr stöds inte detta särskilt bra i de system som finns, utan det är oftare enklare att definiera sina faser så att man fångar upp det mesta av kundens irrfärder.

En del bra diskussion i dessa filmer:

Mer läsning

• Founding Sales – Pipeline Management & Staging
• Leedfeeder – How to Build a Sales Pipeline From Scratch
• Leadfuze – How to Build a Sales Pipeline: A 6-Step Guide
• Nutshell – Sales process templates: Essential stages for 8 common B2B pipelines
• Pipedrive Ultimate Sales Process Guide
• Pipedrive – Sales Funnel Definition, Process, Stages and Examples
• Similarweb – Sales Funnel 101: The Complete Guide
• 10 Benefits of Mapping & Improving Your Sales Process

Photo by Martin Adams on Unsplash + Ross Findon on Unsplash

Vi har väl aldrig tänkt på risk så mycket som under Corona-pandemin?

Och så tydligt sett skillnad på verklig och “upplevd” risk.

Så alla borde vara väl förberedda på att ta en närmare titt på den osäkerhet och upplevda risk som gör att affärer drar ut på tiden och förloras i sista stund?

Det slog mig också att detta ett område där få säljare har en bra verktygslåda?

Vi vet hur man kvalificerar, gör discovery, kör en demo och hanterar invändningar. Och tränar (förhoppningsvis) på allt detta. Men när det kommer till risk så är det ofta upptill magkänslan hos den enskilde säljaren som gäller.

Risk är ofta dold. Och när allt annat verkar vara på spåret är det frestande att inte ”väcka den björn som sover”. Men den finns ändå där i kulisserna, och har man inte koll på den så riskerar man att missa något avgörande. Och tappa affären.

Det är också så att affärer blir sämre när det finns en stor grad av osäkerhet hos kunder. Vi ser det oftast som högre rabatter, långsamma implementationer och churn. Och är finns det ju ett gemensamt intresse att lyckas från bägge parter. Bilden från Gartners 5 Ways the Future of B2B Buying Will Rewrite the Rules of Effective Selling.

Megadeals listar också detta som ett av 5 Mega-misstag; “Failure to Mitigate Customer Risk”.

Så dags att ta risk på allvar!

“Nobody ever got fired for choosing IBM”

Detta talesätt från långt tillbaka visat värdet av att minimera risk för kunden. IBM var kända för att mellan raderna låta sina kunder förstå att det var riskfyllt att välja något annat… Varför skulle man riskera sitt jobb för någon som var billigare om det innebar att man satte sitt jobb på spel?

Men det visar också hur mycket mer man kan ta betalt om man kan positionera sig som alternativet med lägst risk.

Taktiken att få kunder att känna osäkerhet är känd som FUD – Fear, Uncertainty & Doubt. Fel använd får den säljaren att se ut som en idiot – så prata inte skit om konkurrenterna. Rätt använd får den kunderna att se riskerna med status quo.

För väldigt ofta är detta kundens förstaval: att göra ingenting.

Så bygg ett bra narrativ kring detta.

Risk is of the essence, and risk making and risk taking
constitute the basic function of enterprise.

– Peter Drucker

Olika typer av risk

Upplevd risk har fler attribut. Den kan vara frivillig eller ofrivillig (bungee jump vs att bli puttad från en klippa), kontrollerbar eller okontrollerbar (man skall inte underskatta känslan av kontroll), välkänd eller okänd (köra bil fort vs bo nära ett kärnkraftverk) eller ses som rättvis eller orättvis. Och ha säkra eller osäkra konsekvenser som är mer eller mindre allvarliga. Dessutom påverkas man av sammanhang och de personer som deltar.

Det är inte svårt att förstå varför man har lättare att acceptera en frivillig, välkänd och kontrollerbar risk med hanterbara konsekvenser 😃

A risk is small or big according to its structure
rather than according to its magnitude alone.

– Peter Drucker

En grov uppdelning kan se ut så här:

1. Funktionell eller prestandarisk. Kommer produkten att lösa mitt problem och fungera på det sätt som jag förväntar mig? Kommer användarna ens att vilja använda produkten? Kommer vi att bli så mycket bättre som vi tror? Kommer integrationerna att funka?
2. Finansiell risk. Har jag budget? Kommer vi att tjäna in den här investeringen, eller kommer det vara en dålig affär? Kan jag motivera inköpet i ledningsgruppen?
3. Risk i tid & insats. Kommer vi att kunna hålla tidsplanen, eller kommer projektet att dra mycket mer interna resurser än vad vi tror?
4. Risk i missad möjlighet. Kommer vi att kunna växa till ett annat land? Expandera i den takt vi vill? Kommer vi att slå i taket?
5. Risk för mindre valfrihet. Kommer det att komma en bättre produkt inom kort? Kommer jag att tacka nej till andra strategier och möjlighet när jag committar mig till den här? Blir jag beroende av en leverantör?
6. Fysisk eller psykologisk risk. Kommer någon att kunna skada sig? Kommer arbetsmiljön att bli sämre? Är detta jag – stämmer det överens med mina värderingar?
7. Social eller kulturell risk. Hur ser andra på att jag fattar detta beslut? Kommer jag att bli hjälte eller idiotförklarad på nästa stormöte?

5 tillfällen att prata risk

OK, så när är ett bra tillfälle att prata om de risker kunden upplever?

1. Konkurrensanalys. Så klart. Menar man allvar så måste man förstå hur kunderna tänker på risken med alla sina alternativ. Risk är ofta en faktor som är viktigare än pris. Tipset är att göra denna på djupet i stället för att nöja sig med det första man hittar.
2. Positionering. Vi vet att risk är ett av de allra effektivaste sätten att positionera sig (jag skrev om positionering här). Och att vissa segment eller idealkunder kommer att älska din produkt om du hjälper dem att minimera risken.
3. Marknadsföring. Så klart. “The low risk alternative” är ett tacksam tema, och det är inte svårt att skapa igenkänning hos kunder som tycker det är jobbigt att ta beslut. På samma sätt som vi skapar material för att förklara värde, måste vi hjälpa kunden att hantera oro och upplevd risk.
4. Tidigt under kundresan. Min stående uppmaning till säljare: ta upp denna diskussion tidigt och fråga kunden vad hen är orolig för, på vilka sätt ett projekt skulle kunna gå snett och vad som är hanterbara risker i hens organisation.
5. Post mortem. Jag skrev om hur man utvärderar tappade kunder eller affärer här, och då var “perceived emotional cost” en viktig faktor. Missa inte detta, och använd lärdomarna för att bli bättre.

Share Hacking Sales

SaaS som sätt att sänka risk

En av anledningarna till att SaaS erövrar världen är just att risken är en bråkdel jämfört med en traditionell produkt eller tjänst. Dels är kostnaden direkt kopplad till värdekonsumtionen, men upplevs också som enkelt att kliva av om man inte får de effekter man hoppats på.

Men risken finns fortfarande där. Och upplevs nästan alltid som större än att göra ingenting?

Dave Vranicar har skrivit en bra artikel om skillnaderna mellan enterprise-, transaktionell SaaS, och produktledd tillväxt (PLG) i just storleken på den risk som kunden upplever up-front: 8 things enterprise SaaS sellers can do to address a skittish prospect’s perceptions of risk.

Han har tre tydliga takeaways:

• man kan inte ignorera risk i positionering eller marknadsföring,
• kunder upplever redan hög risk i många fall + ännu mer med COVID-19 och
• när man upplever stor osäkerhet och risk – så väljer man status quo.

Fler idéer på hur man sänker risk nedan.

Företagskultur & riskaptit

Precis som när det gäller värde och pris, så är risk väldigt subjektivt. Det är därför man pratar om “upplevd risk”. Men denna är också beroende på i vilket sammanhang eller organisation jag befinner mig.

Jag tycker att det hjälper att dra isär begreppen så mycket som möjligt. I varje förhandling eller interaktion så finns en objektiv blid av hur två organisationer ser på värde och risk, men hur jag upplever “risk/reward” präglas enormt mycket av den aktuella organisationen.

Vi har alla haft kunder som hatar risk. Som jobbar i organisationer där man gör karriär på att göra så få misstag som möjligt. Där riskaptiten är extremt låg. Men vi har också jobbat med personer som älskar att ta risk om det kan göra att de sticker ut i sin organisation. Vi diskuterade detta i nyhetsbrevet om stakeholders.

Så ha koll på:

• konkurrenter & alternativ
• kundens agenda & drivkrafter
• företagskulturen hos kunden

Om någon vill doktorera på området så vore det superspännande att ta Van Westendorps modell för “priskänslighet” och applicera den på “riskkänslighet”?

Vad skulle hända om man bytte ut pris mot risk och fick koll på “acceptable risk range”?

Hur hanterar man risk

Här finns det mycket best practioces man kan stjäla från andra branscher. Vill man ha koll på teorierna så spanar man in ISO 31000 – Risk management.

• Identifiera alla tänkbara risker. Inte bara de som är direkt kopplade till din produkt. Att nyckelpersoner blir utbytta eller att bolag blir uppköpta brukar ofta ställa till det.
• Analysera riskerna för att avgöra hur allvarliga de är och sannolikheten för att de skall inträffa. Detta görs ofta i en så kallar riskkarta.
  Här får man översikt över sina egna risker (1-3, men kan också mappa konkurrentens risker (4-5).
• Utvärdera riskerna för att se vad man vill göra åt dem. Beroende ovanstående analys är det ju tydligt att röda områden kräver andra åtgärder än de i de gröna.
• Behandla riskerna för minska risken eller konsekvenserna. Man kan till exempel välja att att acceptera (i det stora perspektivet är risken hanterbar), undvika (helt eliminera de faktorer som leder till risken), begränsa (minimera effekter eller chansen att den inträffar) eller dela den mellan olika parter (genom kontrakt eller försäkring).

25 sätt att sänka risken i en affär

1. Visa på verkligt värde. Om inte kunden inte har ett pressande behov, förstår värdet av produkten och hur den kommer att göra skillnad i deras organisation – så kommer risken alltid att vara för stor.
2. Visa på kostnader och risker för status quo. Det är inte gratis eller riskfritt att göra ingenting. Men kunder behöver nästan alltid hjälp att förstå hela bilden.
3. Hantera riskerna up front. Gör hemläxan och se till att ha rätt material för att kunna ha denna diskussion tidigt i säljprocessen.
4. Träna. Ha med riskhantering som en självklar del av onboarding och träning av säljare och Customer Success.
5. Få med risk i marknadsmaterialet. Detta fokuserar oftast på den härliga uppsidan, men behöver också hantera kundernas största oro.
6. Transparens är viktigt och skapar tillit. Kunder upplever lägre risk om de litar på dig och din lösning. Jag skrev om detta här.
7. Storytelling Berätta historier om andra kunder som upplevde samma typ av risker. Berätta hur kunden fick sina problem lösta och hur ni hanterade riskerna på ett proaktivt sätt. Detta är ett bra sätt att både skapa igenkänning och prata om risker i tredje person. Ofta kan man hitta tillfällen som signalerar committment; “vår servicechef åkte 4 timmar i bil på en lördag för att leverera en mutter” indikerar ju någonting?
8. Kundreferenser. Självklart. Men inte förrän sent i säljprocessen. Fundera också på ett lättillgängligt forum för detta… Jag läste om någon som hade mycket referensförfrågningar så de satte en stående tid; “onsdagar 13-14 kan ni koppla upp er på Zoom och fråga en befintlig kund vadsomhelst”. Många nöjde sig med att man var så öppna.
9. Community. Är en naturlig följd av ovanstående. Att jag som kund blir del av en aktiv community som hjälper varandra skapar så klart en känsla av trygghet. Och kanske ett forum för påtryckning när saker inte tas på allvar?
10. Utnyttja management. Att en VD/grundare kommer in i säljprocessen vid rätt tillfälle kan göra susen. OBS; var tydlig med uppdraget. Mer än en gång har det lett till mer risk när en övertänd chef skall visa sig på styva linan 😱
11. Få kunden att använda produkten innan köp. Ett standartrick i SaaS-kretsar för att få kunden att känna sig säker på funktion och nytta. Det finns olika varianter av produktledd tillväxt, freemium eller fria testkonton men var medvetna kring vad ni väljer och varför. Och mät att ni får de effekter ni hoppas på.
12. Fokusera på UX. Inget signalerar enkelhet så tydligt som ett riktigt bra användargränssnitt. Och säkerställer användande. Att köpa en produkt som ingen vill använda är en gigantisk risk i en stor organisation.
13. Var enkel att integrera med. Finns det en sak som ger kalla kårar så är det tanken på ett riktigt krångligt integrationsprojekt. Lyft fram API, färdiga integrationer och ha tydliga uppskattningar om vilken insats som krävs.
14. Förstå alla stakholders. För att minska risken för din kontakt, så är det värdefullt om du kan hantera kontakter med andra beslutsfattare internt. Om du vet hur en VD eller IT-säkerhetsexpert tänker, kan du också hantera deras oro (dessa insikter blir bra marknadsmaterial – se punkt 4).
15. Prismodell. Kan jag ha en prismodell som hänger ihop med hur kunden tjänar pengar, så är risken mycket mindre; “du betalar bara när det går bra för dig”. Gör jag fel, så kan tillochmed risken öka; “jag betalar för den datamängd som jag lagrar, men har ingen aning om det blir 10GB eller 100TB).” Undvik också tröskeleffekter.
16. Paketera smart. Alla delar i en paketering har olika värde/risk. Var försiktig med komponenter som har lägre värde men ökar risken. Typexempel är väl att en siffra på en dashboard kan trigga ett stort integrationsprojekt eller ett compliance-problem. Vad ger maximalt värde och minimal risk?
17. Paketera tajt. En paketering som enbart löser ett specifikt och uttalat problem innebär mindre risk då jag
    – förstår och kan värdera nyttan/effekten
    – vet att detta är fokus för produkten
    – andra kunder använder samma sak
    – priset är anpassat för denna lösning.
    Löser en paketering 100 bra saker är risken att jag betalar för mycket om jag inte använder många av dem och att jag inte vet om min funktionalitet är prioriterat av bolaget (bara några få kunder använder kanske den modul som blir verksamhetskritisk för mig).
18. Paketera för industri eller roll. Kan råda bot på ovanstående. När jag köper Adobes paketering för fotografer så vet/tror jag att jag är i gott sällskap.
19. Möjlighet att kliva av är i många fall ett bättre alternativ än en pilot eller testanvändande. Ta ett beslut nu, gör en skarp onboardning och har vi inte uppnått några väl valda mål så har kunden rätt att kliva av, “no questions asked”. Har man koll så brukar det aldrig hända, men känslan är ofta att man som leverantör tar på sig hela risken.
20. “Land and expand”. Gör det enkelt att köpa med låg risk, och sikta på att sälja mer genom Customer Success. Börja med en produkt, eller på en avdelning, i stället för att landa allt en stor affär som ingen vill hantera.
21. Kortare avtalstid. Denna är väldigt beroende på kund och produkt. Långa avtal är bra, men ibland är det ännu bättre att få till affärerna 😃
22. Garantier av olika slag; pengarna tillbaka, gratis utbytesprodukt eller annat.
23. Minimera implementationsprojektet. Detta är alltid ett riskmoment. Hur lång tid tar det? Drar det interna resurser? Vem skall projektleda? Vad händer om någon blir sjuk?
24. Ha koll på överlämningar under kundresan. Kunder blir lätt oroliga när de skall byta kontaktyta, och detta är en bra chans att visa att man förstår det. Att ta med Customer Success på sista kundmötet innan beslut sänder signalen att man tar detta på allvar och skapar trygghet.
25. Skapa en grym onboarding. Duh! Kopplingen mellan en halvdann onboarding och kunder som churnar är tydlig. CS behöver förstå kundens drivkrafter men också hantera deras upplevda risker. Både initialt, men också när kontaktpersoner byts.

Jag är helt säker på att man i en workshop på en timme kring en specifik produkt kan hitta lika många sätt till. Och många av dem kostar nästan ingenting.

Tack 🙏

Supporta hacking Sales genom att tipsa vänner och kollegor. Jag försöker adressera frågeställningar som är aktuella både för snabbväxande SaaS-startups och traditionella säljorganisationer som vill bli snabbare och mer digitala.

Tipsa gärna om ämnen att ta upp framåt.

Photo by Joshua Sukoff on Unsplash

Jag får mycket feedback på mitt nyhetsbrev. Jättekul.
Sprid det gärna till nya prenumeranter – det är värt mycket för mig.✓

Många undrar varför jag lägger tid och energi på detta. Förutom att jag brinner för modern digital försäljning, så genererar det leads… Mitt dagliga jobb är ju att investera i nischade SaaS-startups inom B2B, men många duktiga entreprenörer flyger under radarn för ängelinvesterare, men behöver ofta hjälp med go-to-market. Då hör man av sig till mig ✅

En bra demo är ju bland det roligaste som finns. Både för mig som säljare och för kunderna i rummet. I alla fall om man gör det bra.

Det är också ett effektivt verktyg både om man säljer en nischad SaaS-produkt, där man kan hantera av stora delar av kundresan i en enda demo, eller i det fall då jag har en väldigt komplex produkt och många stakeholders.

Demon är den interaktion som kunderna värderar mest
– men också relativt kostsam om man inte tänker till!

Vad har man en demo till?

En demo handlar inte om att visa en produkt 😮

Contrary to popular opinion, the primary goal of a demo is not to demo your product!
Let me say that again: the goal of the demo is not to demo your product.
— Rob Gonzalez

En demo handlar om att sälja – och att underlätta kundresan på flera olika sätt. I vissa fall är demon 100% av kundresan (från leads till signad deal), och i andra fall adresserar den en väldigt specifik fas.

I bägge fallen bör man vara tydlig med vad man vill uppnå, hur man mäter att man lyckas och hur man hela tiden förbättrar sin demo.

Så vad har man den till?

1. Positionera din lösning (och dig själv som säljare). Jag skrev om positionering här, och demon är en av de aktiviteter som tydligast positionerar mig i i kundens ögon: när i säljprocessen kör jag demo, vilka bjuder jag in, hur håller jag ihop själva demon och vad blir nästa steg. Hur jag gör detta avgör om kunden ser mig som en expert som löser ett extremt pressande problem1 eller en festlig tekniklösning som nog skall hanteras av IT 😱 En bra demo positionerar din lösning jämfört med konkurrerande lösningar – har du en unik funktion som ingen annan har så är det naturligt att den skapar wow-effekt.
   
2. Kvalificera kunden. Kunden skall ju vara så kvalificerad det går innan jag kör en demo (kör inte för alla som frågar), menmed rätt stakeholders i rummet kan man provtrycka kunden och få bra svar på hur man går vidare. För mer på temat, läs “Snabbare nej i säljcykeln”. Det är så klart också ett bra tillfälle för kunden att kvalificera lösningen.
   
3. Förstå och tydliggöra kundens problem. Även här skall jag ha en bra uppfattning innan, men gör jag demon rätt så blir problem och dess konsekvenser tydliga för alla andra i rummet. Gärna rent fysiskt 😃 En bra demo påminner mycket om ett bra discovery-samtal (och i många fall ÄR demon också discoverymötet).
   
4. Synka stakeholders kring en vision – “help them imagine life after saying yes“. Med många olika roller i rummet så alla olika saker (en VD har andra bekymmer än en säkerhetsexpert från IT), men kan jag visa på en vision kring vad som skall bli annorlunda så kan jag få alla att se samma sak. Kallas ofta “Vision Generation Demo”.
   
   ”Don’t waste time showing [prospects] the step-by-step process of doing something. Create a vision of what benefit they can get by using your product. Then demonstrate how they achieve that benefit. Only if they ask for more should you get into the “step-by-step” process of how to set things up.”
   
5. Sänka risken för kunden. Detta är en stor sak. Framför allt om jag är utmanare eller har en ny produkt. På ytan handlar demon om att visa att produkten kan göra det jag säger att den kan, men det är kanske ännu viktigare att kunden känner att jag förstår deras verklighet, utmaningar och har gjort det här förut. Inget kan förmedla denna känsla så bra som en grym demo.
   
6. Skapa förväntan och spänning. Om man ser demon som en bra story eller film, och använder samma dramaturgi, så kan man få deltagarna att känna saker rent fysiskt. Jag skrev mer om detta i mitt nyhetsbrev om pitchen.

Lyckas man med ovanstående så är det bara att
förlänga mötet och gå rakt på implementation ✍️

Tänk också på att demon är användbar för befintliga kunder.

Är jag en startup så hinner det hända mycket på 6-9 månader som min kund kanske inte har en aning om (både med produkten men framför allt i förståelsen för kundsegmentet), och för customer success kan en kort demo vara ett bra sätt att få nya personer hos kunden att se värdet som företrädarna såg.

Vem demar jag för?

Vi har alla varit med på den där demon när säljaren eller demo-jockeyn totalt missuppfattat vilka som är i rummet. För tekniskt för de från ledningsgruppen men inte heller tillräckligt konkret för de som skall använda produkten.

🚨 Don’t be that person 🚨

Skall man ställa sig en enda fråga innan en demo, så är det denna.

• Var tydlig med vilka du vill ha i rummet redan när du bokar. “Av erfarenhet så vet vi att marknadschef/VD/CXO måste vara med…” En demo känns ofta ofarlig och lite kul, så det brukar vara ett bra tillfälle att få med personers om inte engagerar sig i resten av köpresan – men kan vara avgörande i en senare fas.
• Ha inte med fler än nödvändigt. Alla som skall använda produkten behöver inte vara med för att “förankra”.
• Gör din research. Ofta kan din kontaktperson eller champion hjälpa till med detta. Vilka är med? Var står man? Vad vill man få ut? Vad finns för strategiska initiativ?
• Läs av rummet och ställ frågan; “kan vi bara snabbt varvet runt och stämma av förväntningarna, så kan jag anpassa demon och svara på rätt frågor”. Leder ofta till en naturlig discovery tidigt i mötet, “varför valde du att vara med idag”, och gör det tydligt vad alla vill få ut.
• Visa tidigt att du förstår de olika rollerna. En bra demo gör att du etablerar trovärdighet hos flera personas. Jag tycker det är effektivt att kliva i och ur de olika rollerna; “ur ett ledningsperspektiv…” eller “när jag som säljare kommer in på måndag morgon…”. Det är bra att hålla isär rollerna i själva demon, och man ser ofta denna storyline: “en dag i mitt liv som [specifik roll]”.
• … detta är också ett bra sätt att visa på hur värden alignar mellan olika roller; om en automatisering låter säljarna slippa tråkiga rutinuppgifter så ger det också datakvalitet för management.
• Vet vem du skall övertyga för att få dealen att hända. “Find the domino”. Oftast den person som sitter tyst och låter sina linjechefer driva mötet.

Min rekommendation är att göra demos med alla intressenter i rummet. Sedan finns det så klart undantag som bekräftar regeln.

Share Hacking Sales

11 vanliga missuppfattningar om demos

På pappret låter ju demon som den enklaste sak i världen: jag skall visa min kund en produkt som jag har bra koll på, och så hanterar jag de frågor som kommer upp?

Här är några vanliga missuppfattningar:

Gong har som vanligt gjort hemläxan:
7 Elements Of “Insanely” Persuasive Sales Product Demos

Hur lägger man upp en grym demo?

Baserat på mina erfarenheter, tips från er läsare och råd från expertisen, så skulle ett möjligt upplägg kunna se ut som följer.

• Hur bra en demo blir avgörs långt i förväg. Genom ett bra demoscript, mycket träning och en playbook som gör att man kan anpassa demon för olika situationer. Men också genom att få rätt personer att vara med.
• Sätt scenen med en bra intro, där alla är överens om vad vi vill åstadkomma och vad som är ett naturligt nästa steg. Hantera förväntningar. Ingen orkar hänga med på en demo om man inte har den stora bilden klar för sig. Här behöver man också göra en initial discovery för att avgöra vad man skall fokusera på i själva demon.
• Välj 2-3 väl definierade problem där du går på djupet, visar på konkret värde och levererar en wow-känsla. Hantera frågor och försök få buy-in innan du går vidare. Håll tiden då du vill täcka flera områden.
• Knyt ihop säcken. Har du gjort ovanstående borde det finnas få utestående frågor och invändningar. Pris bör komma upp efter att man förstått värdet. Här kan man i många fall gå på avslut eller få kunden att committa till ett konkret nästa steg.

Här är motsvarande från DemoDesk:
The Software Demo Agenda That Boosts Conversions.

Och från Winning By Design: How to Run a Great SaaS Sales Demo.

Exempel

Behöver man ha lite inspiration så finns här 20 roliga exempel.

En bra förinspelad demo kan antingen ersätta en full demo, eller vara en bra intro att maila i förväg. Då har kunden en bra översikt och man kan snabbare bli konkret kring det som är viktigt för just denna kund.

Olika typer av demos med olika nytta

Det finns ju en mängd olika typer av demo, och så klart kombinationer av dessa. Och det kan vara värt att reflektera över vad som ger mest effekt i relation till insatsen.

• Grad av anpassning: helt generisk ➡️ något anpassad (med kundens logga) ➡️ helt skräddarsydd.
• Grad av automatisering: helt automatisk ➡️ förinspelad för viss kund/persona ➡️ live med liten anpassning ➡️ live ➡️ kunden testar själv.
• Storlek på publiken: 1-till-1 ➡️ 1-till-flera (stakeholders) ➡️ 1-till-många på en mässa eller konferens.
• Tillfälle i kundresan: medvetenhet ➡️ utbildning ➡️ urval ➡️ utvärdering ➡️ beslut

Just på den sista punkten tycker jag att Concesus har ett bra resonemang i sitt webinar: The 6 Demo Types and Where They Belong. För en enkel SaaS-produkt så gör jag ju allt detta i en demo, men det kan också vara så att det är effektivare att bryta ut vissa delar:

Då har man ju också möjlighet att både automatisera och “skräddarsy” dessa demos mot specifika stakeholders. Gör man detta rätt så borde man kunna orkestrera kundresan på ett mycket bra sätt?

I detta sammanhang kan det också vara värt att lyfta testkonton och freemium som andra sätt att lösa samma sak. Alla metoder har så klart sina för- och nackdelar. Var försiktig med att kombinera dem.

Mer läsning

Rob Falcone har väl skrivit boken med den bästa titeln: Just F*ing Demo!: Tactics for Leading Kickass Product Demos

Peter Kazanjy bok, Founding Sales, har bra kapitel om Demo Scripts och Pitching:
Preparation, Presentation, Demos, & Objections.

Plus bra läsning online:

• Close – How to give product demos that sell + eBook.
• Close – How to schedule product demo appointments
• CXL – Cracking the Product Demo Code: Lessons From 78 SaaS Demos
• Demodesk – One Feature Framework: How to Sell Your SaaS Product
• Demostack – The Product Demo Experience is Broken, It’s Time We Fix It
• FirstRound – Your Product Demo Sucks Because It’s Focused on Your Product
• Nutshell – How to host an effective product demo to boost sales
• Rob Gonzalez – How to Demo Your SaaS Product
• The Better Story – Everything I Wish I’d Known Before I Started Demoing SaaS
• Upscope – 10 Companies Show You Their SaaS Demo Process for Making Sales

I många av mina diskussioner, framförallt då man skall växa en säljorganisation snabbt, så kommer frågan om Sales Ops upp. Jag tänkte därför fördjupa sig i vad det är och när man kan överväga det.

Någon bakom kulisserna behöver ha koll på helheten – oavsett om jag skall bekämpa en pandemi (som här på amerikanska CDC) eller jag skall få en lite komplexare go-to-market-organisation att prestera.

Låt oss erkänna det en gång för alla: alla bolag försöker skala upp innan man verkligen är redo. För att kunna växa snabbt behöver man:

• ha systematiska processer på plats som gör min affär…
• repeterbar (om jag gör samma sak två månader i rad så får jag samma resultat) vilket bör leda till…
• förutsägbarbarhet (jag vet vad resultatet blir om jag anställer en person till, eller spenderar 10% mer på annonsering).

Så i något läge kan det bli aktuellt att skilja på själva maskineriet eller “operations” från det faktiska utförandet – som ju prioriteras av de som mäts på aktivitet. De flesta säljare brinner inte för att tvätta data eller skriva playbooks?

Denna funktion kallas då Sales eller Revenue Operations, och vi ser att rollen kommer in tidigare och tidigare i snabbväxande bolag. Vi skall gå in på varför nedan. 85% of av säljledare inom SaaS menar också att rollen har blivit mer strategisk under COVID-19.

Detta är ju en generell rekommendation gällande många specialiserade roller inom snabbväxande SaaS-bolag, där de som gjort resan tidigare säger ”om jag gjorde om samma resa, så skulle jag implementerat X tidigare”.

Men som med allt annat – timing är viktigt.

Jag tycker det nästan är ännu viktigare att titta på uppgifterna som landar på Sales Ops, och förstå hur de hanteras oavsett vem som äger dem. Kommer det team jag har på plats att lösa detta, eller behöver jag attackera de olika frågeställningarna på ett nytt sätt?

Det är ofta här jag hamnar med grundare/VD som plötsligt inser att man vare sig har kompetens eller bandbredd i sitt nuvarande team för att hantera dessa kritiska frågeställningar.

Alignment

Oavsett hur jag organiserar go-to-market, så balanserar jag alltid mellan att ha specialister, som är riktigt duktiga på det de gör, och generalister som hanterar stora delar av kundresan.

Ganska snart upptäcker jag att alla team brottas med samma saker:

• 🧩 Data (vad gäller och var bor masterdata)!?!?!?
• 🎯 Målsättning och hur 📊 mäter jag att vi gör rätt saker (KPIs, OKRs, etc.)
• 💬 Definitioner (hur vi pratar samma språk)
• ⚙️ Processer & playbooks (pipeline, forecast, budget, 🧑‍💼 headcount, pris, etc.)
• 🛠 Techstack (vad är unikt för varje team och gemensamt, integration, …)

Förutom att ta mycket tid i respektive team, så hamnar detta ofta på en CRO /CCO som både skall vara tiebreaker i frågor men också projektledare för att fixa saker långsiktigt. Detta är också saker som man behöver arbeta med kontinuerligt.

Sales Ops kan ofta fungera som en partner till respektive team, och göra mycket av det jobb man tycker är svårt och tråkigt. Då skapas alignment för att det underlättar det dagliga arbetet, snarare än att en chef måste driva alla frågor uppifrån.

Värdeerbjudande till sälj

Jag har frågat runt lite kring vad man skall göra för att lyckas med Sales Ops, och det som alla pekar på är att man måste påvisa sitt värde för säljorganisationen. Inte helt oväntat kanske 😃 Men Sales Ops måste marknadsföra sig internt, om och om igen.

På frågan om hisspitch, så fastnade jag för den här från Jason King (Director Sales Operations på inRiver):

We optimize the tasks and actions you do
to more quickly realize revenues.

Men, vad är det då?

Amy Liu på Point Nine (VC) delar upp Sales Ops-funktionen enligt ovan och gör en bra sammanfattning i ”A primer on Sales Ops for early-stage B2B founder”:

The primary objective of the SOPs team is to enable
and drive frontline sales to sell more efficiently, by

i) strategically providing directions,
ii) implementing the optimal sales tech stacks, and,
iii) iterating to make the sales process even more frictionless

Here are a few questions the SOPs team typically tries to answer:

• “What is the team quota and individual quota for the next 6–12 months?”
• “How should we incentivise the team so they are driven to overachieve their goals, without blowing up our budget? “
• “How many leads do we need to realize our sales goals? How do we acquire these leads?”
• “What does a sales cycle look like and how can the sales team fast track a deal to win? Is it scalable?”
• “Should we hire more sales reps and if so, how many?”

Vill man gräva djupare, så gillar jag Rosalyn Santa Elenas ”Top Ten Pillars of Sales Operations”. Man skall definitivt följa Elena på LinkedIn. Hon jobbar på Clari, som är “det nya svarta” när det kommer till forecast och smartness kring pipeline.

Klicka på länkarna nedan så utvecklar Elena vidare. Så klart gör man inte allt detta på en gång, utan man bör prioritera 2-3 områden som är avgörande för att man skall komma vidare. Men det kan också vara bra att förstå helheten 😯

1. Strategy and Organization💡
2. Forecasting📈
3. Pipeline, Opportunity, and Deal Management🚀
4. Sales Process, Methodology, and Policies⚙️
5. Deal Strategy, #Enablement, and ”Desk”🤝
6. Sales Planning (Account, Territory, Targets, Quotas)🎯
7. Sales Compensation💰
8. Sales Enablement🔋
9. Analytics, Metrics, and Reporting📊
10. Systems and Tools (tech stack)🛠

Ops / Enablement / Deals Desk / Execution / …

Kärt barn har många namn… Sales Enablement fokuserar på att förbereda säljarna för interaktion med kund; playbooks, sälj- och produktutbildning, säljmaterial och annat som krävs för att de skall kunna göra ett riktigt bra jobb. Sales Ops fokuserar på strategi och det dagliga taktiska säljmaskineriet som behövs för att säljet skall fungera. Deals Desk är ett centralt “nav” för att strukturera större affärer.

5 tillfällen då det kan vara aktuellt att implementera Sales Ops

Det finns ett antal scenarion som gör att man kan överväga denna roll i organisationen

1. Jag har >5 säljare och skall växa galet snabbt. Oddsen är att vare sig säljare eller säljchef kommer att få ordning på det som krävs för att dessa skall bli produktiva snabbt och att vi har den förutsägbarhet som behövs. Detta är det vanligaste scenariot hos SaaS-bolag som tar in lite för mycket kapital lite för tidigt 😃
2. Jag har säljare på många ställen och problem med koordinering. Inte helt ovanligt i bolag som hållit på ett tag och vuxit organiskt. Plötsligt har jag 10 säljkontor med olika processer, incentives och prislistor. Och där flera säljer mot samma globala kund. Dags att städa.
3. Jag skall köpa bolag och integrera försäljningsorganisationer.
4. Jag skall transformera en säljorganisation som ligger efter på många områden. Vanligt i många klassiska bolag där man inte är särskilt data-drivna och saknar systemstöd. Här finns det definitivt en vits i att driva denna förändring från flera håll samtidigt.
5. Jag har säljledare eller en CRO som kommer att behöva mycket stöd. Inte helt ovanligt i snabbväxande bolag, där man inte vill att alldeles för mycket skall landa på säljledarnas bord, och att Sales Ops kan vara ett bra sätt att få in både kompetens, erfarenhet och genomförandekraft.

Vem gör jobbet, eller vad
är en Revenue Yoga Master

Inte världens lättaste jobb att rekrytera till. Men det skulle kunna vara så att det är lättare att hitta en bra CRO i kombination med en grym person på Sales Ops, än att hitta en CRO som på egen hand löser problemet?

Jag kan också se att det finns supersmarta personer som inte känner sig redo för det mer publika ledarskapet i en CRO, COO eller CEO-roll, som skulle kunna görs sjukt mycket nytta här.

Lite tips nedan:

• Rosalyn Santa Elena – 12 Characteristics of Revenue Operations Superstars
• Point Nine Land – A primer on Sales Ops (a.k.a. SOPs) for early-stage B2B founders. Här finns också: A fictional job description for your first Sales Ops Hire.

Hur gör man?

Här nedan är några olika stories, med olika ambitionsnivå, kring hur man kan sjösätta Sales Ops.

Nick Persico pratar om hur man kommer igång, och att den bästa Sales Ops-personen kanske redan finns i organisationen. Hans presentation här.

Här är en lite mer avancerad session med Matt Cameron och Volney Spalding från SaaStr 2017.

Rosalyn Santa Elena om “The First 100 Days of Building a RevOps Engine” with , Clari

• When to consider building your RevOps team
• What data to look at for building your business case
• The key things to think about when approaching the revenue operations function

Mer läsning på temat

• Atrium – Be Amazing at Sales Operational Excellence
• GetAccept – Sales enablement tips from 19 sales enablement experts
• SalesForce – Sales Operations 101
• Salesforce – Trends in Sales Ops Report
• Varicent – The RevOps Framework

Fotot från CDC på Unsplash

Positionering är konsten att definiera…

• hur du är bäst på något som
• dina definierade kunder
• bryr sig mycket om.

Låter enkelt eller hur? Men ändå så är det så många som inte lyckas med detta. Jag vet inte hur ofta jag får höra att en produkt löser många olika problem, får många olika kunder… och sedan brottas med att man är “nice to have”.

Och nästan varenda pitchdeck jag får innehåller en sån här bild 😃 Det enda man kan vara säker på är att kunderna inte skulle känna igen sig.

Det är stor skillnad i hur man kan positionera exakt samma produkt. Bilden överst är ett exempel från ett bolag jag jobbar med just nu, och det blir så klart avgörande att jag väljer rätt kontext för min produkt. Och svårt att nå igenom om jag försöker sälja samma produkt på tre olika sätt?

Positioning is like context-setting for products.

It’s a bit like the opening scene of a movie. We’ve just walked into the movie theatre, we take our seats, and we are about to enjoy the show. The opening scene of the movie is important because it gets us oriented. It answers the big questions – Where are we? What year is this? What’s happening? How should I feel? Who are these people? Until we get those big questions answered, we have a tough time paying attention to all of the minor details that get presented to us. Once we have established some context, we can settle in and pay attention to the story.

Visst finns det en genre som är western-skräck-humor? Men mitt liv blir antagligen enklare om jag antingen regisserar en western 🤠 eller en sträckfilm 😱.

Hur vet jag att jag har problem?

Det finns några tydliga indikationer på att man behöver se över sin positionering.
Ni känner säkert igen en eller flera av dessa?

1. Våra befintliga kunder älskar oss, men nya prospects förstår inte riktigt vad det är vi säljer. Vi spenderar mycket tid på att förklara vad det är vi egentligen gör.
2. Grundarna säljer ok, men ingen av de säljare vi anställer lyckas särskilt bra.
3. Våra säljcykler är långa och vi har ganska låg hitrate på de case som finns i pipeline. När en konkurrent dyker upp, så får vi det ofta svårt.
4. Vi har hög churn, och många kunder lämnar oss efter ett tag. Ofta för att de missförstod vilket värde vi skulle leverera eller använder produkten på “fel sätt”.
5. Vi har svårt att ta bra betalt.

Varför detta är viktigt – allt är positionering!

Det är lätt att tänka på positionering som något som marknadsavdelningen kan hålla på med, och någonting som har begränsad effekt i verkligheten. Men så är det inte.

Vilken marknad jag agerar på, och vilken position jag har på denna marknad, påverkar:

• Hur jag marknadsför min produkt. Så klart.
• Vem jag pratar med hos kunden. Och hur kunden ser på både min produkt och mig som leverantör. Skillnaden mellan att vara en commodity som skall upphandlas till lägsta pris, och något strategiskt som får högsta prioritet är mindre än man tror.
• Hur jag sätter pris och paketerar.
• Hur jag demar min produkt:

I think a good demo call with a customer does a lot more than just demo the product – it's your chance to position your product, your startup, and all the alternatives in the market. In startups, we generally stink at this 1/

— April Dunford (@aprildunford) March 23, 2021

So – Set up the demo so you position yourself against the alternatives right at the start, don't let the customer drive what you show (while making sure it's a conversation, not a lecture), and structure the demo around your differentiated value, rather than your features. /end

— April Dunford (@aprildunford) March 23, 2021

• Hur jag rekryterar.
• Hur jag finansierar min tillväxtresa. Notera att den postionering som de flesta investerare vill se, inte är samma som den som fungerar hos kunderna. Mer om det i “Why Your Investor Pitch Is Ruining Your Sales Pitch”.

“A question everyone hears and asks a lot is: ‘Is this on brand? Are we making an on-brand decision? If you have a strong positioning statement that everyone believes in, that’s the best guide for answering those questions. Is the decision you’re making in service to the customers you’ve identified? Does it strengthen the ways you’re different from your competitors? It’s all more clear cut.”

Arielle Jackson – Positioning Your Startup is Vital — Here’s How to Nail It.

April Dunford – Obviously Awesome

Det är med blandade känslor jag valde positionering som tema. Anledningen är att den “definitiva guiden” redan är skriven 👆 Så det mesta av resonemanget nedan kommer från Aprils bok.

• April Dunford – Obviously Awesome
• A Quickstart Guide to Positioning (Lenny Rachitskys nyhetsbrev)
• SaaS revolution – Stop confusing customers and start positioning your SaaS right
• Positioning in SaaS: How to stand out in crowded markets with April Dunford, Market Strategy & Positioning Expert (Podcast)

5 komponenter av effektiv positionering

10 steg för att jobba fram en ny positionering

Dessa kommer så klart också från April. Men den bästa förklaringen hittar man i ett praktiskt case – måste läsas – How We Used April Dunford’s 10-Step Method to Overhaul Positioning at Userlist

1. Förstå kunderna som älskar din produkt. Vem är din idealkund eller ICP? De kunder som älskar din produkt, har korta säljcykler och aldrig klagar på priset?
2. Sätt ihop ett positioneringsteam. Detta innehåller så klart marknad och sälj, customer success och produkt. Ett bra tillfälle att samla alla kring en superviktig fråga. Behövs det, kan man ta extern hjälp för att facilitera (ni vet var jag finns).
3. Släpp din gamla positionering. Det är bäst att börja med ett vitt papper, utan att fundera för mycket på vad vi gjort historiskt. Enas också om vad olika begrepp innebär, så alla är på samma sida.
4. Lista dina verkliga konkurrenter. De som kunden ser. Vilka substitut, alternativ och annat dyker upp i deras huvud när de skall lösa sitt problem? Göra som vi alltid har gjort, hacka i Excel och “bygga själv” är ofta alternativ. Typiskt finns 2-5 olika grupperingar.
5. Lista dina unika attribut eller funktioner. Vad är unikt med don lösning? Vad har ni som konkurrenterna ovan inte har? Återigen: ur kundens perspektiv. – och fokusera på de saker som dyker upp när kunden utvärderar olika alternativ. Både positiva och negativa saker (det negativa kan vändas till något positivt.
6. Gruppera ovanstående i olika teman kopplat till det värde kunden upplever. Typiskt 1 till 4 teman. Här bör man se ett tydligt mönster.
7. Ta reda på vem som bryr sig riktigt mycket om detta värde. Ju smalare definition desto bättre. Jag ser sällan team som segmenterar för smalt 😃
8. Rama in en marknad där er styrka blir central. Definiera en spelplan där ni kan vinna. Enligt April finns det tre huvudscenarion; a) positionera för att vinna en existerande marknad (head-to-head), b) positionera för att vinna ett delsegment av en befintlig marknad (big fish in a small pond) eller c) positionera för att vinna en ny marknad (create a new game).
9. Lägg till en trend (var försiktiga). Kan jag koppla mina styrkor till en större trend på min marknad så är det kanon. Men det måste vara självklart för kunderna: “ja, det är klart att det är på det sättet”.
10. Fånga positioneringen så att den går att dela. Ett sätt är i en canvas enligt nedan:

Positioning
vs Storytelling
vs Narrative Narrative Design

En alternativ approach eller kanske ett komplement) till den klassiska positioneringen är “narrative design”. Begreppet kommer från början från spelutveckling och försöker fånga storyn varför ett bolag eller en produkt finns till. Jag skrev om det i mitt nyhetsbrev om pitchen.

Bolag som valt denna approach är bl.a. Airtable, Drift, Hubspot & Zuora.Andy Raskin @araskinIn a software-eaten, SaaS world, positioning your company based on features/capabilities as ”unique differentiators” is a fool’s errand.August 28th 202036 Retweets181 Likes

Några av förespråkarna för metoden är Andy Raskin, Marcus Andrews och Dave Gerhardt.

• Why narrative design will replace product positioning in 2020
• What is Narrative Design for Business?
• To Create a New Category, Name the New Game.
• How I Positioned That: Airtable’s Self-Serve Product Marketing Lead, Christy Roach
• Get certified in Narrative Design

April menar dock, och det känns ganska rimligt, att positionering kommer först, sedan kan man addera storytelling.

Stories that sell must be grounded in our deep understanding of who loves our products best and why. Positioning is not the result of a story. Stories require positioning as an input. We shouldn’t be asking ourselves what the difference is between storytelling vs positioning. We need both. But positioning must always come first.

You need a positioning process that gets you to the reality of who loves your stuff and why. Once you have that, you can make that positioning sing using a great storytelling framework. You simply cannot do it the other way around.

Mer läsning…

• Ryan Singer, Head of Strategy of Basecamp – Position, Position, Position
• 5 examples of great SaaS positioning
• The One Who Defines the Category Wins the Category
• Och så klart den klassiska boken på området, Positioning: The Battle for Your Mind Paperback av Al Ries & Jack Trout.