Vad är det som håller ledningsgrupper i SaaS-bolag vakna 2024?

Frågar man SaaSiest och deras Benchmark Report1 så är det Go-to-market execution som är största utmaningen i nästan 60% av bolagen! Även några av de andra sakerna på listan är ju relaterat till detta – som längre säljcykler och “market conditions”.

Detta stämmer väl överens med mina observationer. När jag tittar på bolag att investera i, eller blir inkallad för att diagnostisera bolag där tillväxten avstannat, så är det nästan alltid relaterat till GTM (Go-to-Market). Och att man ställt till det för sig på något sätt.

🎉 Shout-out till SaaSiest för det man gör för vår community 🎉

Bristande kompetens hos ägarna?

En sak slog mig när jag lyssnade på SaaSiest presentation av rapporten. Ett antal bolag presenterade sina actions för att få ordning på GTM, men det mesta var sådant som jag anser vara basics. Saker som man borde fixat för länge sedan. Men det var först när affärsklimatet blev lite tuffare som man tvingades göra om och göra rätt.

Här är det också uppenbart att det är tunnt med kompetens på ägarsidan. I ett bootstrappat bolag är det kanske inte så konstigt, men väldigt få inkubatorer, acceleratorer, “venture studios” eller VC har personer som faktisk nailat en skarp GTM-strategi, rekryterat säljare och byggt en B2B-säljorganisation eller skrivit en skalbar playbook.

Om 60% av alla bolag brottas med frågan, så kanske man skulle ta den lite mer på allvar?

Så vilka fallgropar är vanligast?

Och vad kan man göra åt dem?

⚠️1 – Otydlig ICP (Ideal Customer Profile) 

Solklar förstaplats. Bolaget har inte definierat en tydlig och specifik ideal kundprofil, vilket leder till osäkerhet om vem de faktiskt säljer till. Detta får konsekvenser för alla; marknad, sälj, CS och produkt!!!

Här är faktiskt investerare och coacher en stor del av problemet, då man ofta hetsar bolaget att expandera utanför sin sweetspot. Och sedan är man förvånade när tillväxten plötsligt saktar ner 🤷‍♀️

• Diagnos: Jag får olika, och ganska svävande, svar på “vilken är vår ICP just nu” beroende på vem jag frågar.
• Åtgärd: Sätt samman ett korsfunktionellt team. Genomföra djupgående kundintervjuer för att skapa en detaljerad och precis ICP. Det finns alltid en ICP som upplever större värde och är lättare att sälja till. Här kan man växa snabbt. Och det finns 99 andra som man kanske inte skall adressera just nu! 
• ROI: Bättre målgruppsfokusering kan öka konverteringsgraden med 20-30%, genom mer träffsäkra marknadsförings- och försäljningsinsatser. Med en tydlig ICP får jag full koll på deras pain, syn på värde, betalningsvilja, beslutsprocess och preferenser kring kommunikation. Detta snabbar också på säljprocessen!
• Bonustips: Jobba med detta löpande. ICP ändras över tid.

Jag har skrivit om detta tidigare:

• Idealkund & ICP

⚠️2 – Oklar segmentering

Marknadssegment är inte tydligt definierade och avgränsade. Detta resulterar i ineffektiva marknadsföringsinsatser och en organisation som går i otakt.

• Diagnos: Marknad, sälj och CS jobbar i silos. Man ser olika på segment och prioriteringar på kort och lång sikt. Initiativ och kampanjer är inte synkroniserade. Kan också se ut som ett positioneringsproblem.
• Åtgärd: Jobba korsfunktionellt. Använd skarpa data (inte killgissningar) för att finjustera segmenteringen. Skapa skräddarsydda kampanjer och säljinsatser för varje segment. Dela mål och insikter. Skapa alignment kring budskap, lead-kvalificering och ledande indikatorer.
• ROI: Förbättrad segmentering kan leda till en 10-25% ökning i kampanjens effektivitet, vilket resulterar i fler leads och kortare säljprocess.
• Bonustips: Iterera. Vad som skiljer olika segment ligger ofta lite bortanför det uppenbara. Fundera mer på “job to be done” än storlek och geografi.

Jag har skrivit om detta tidigare:

• Fokussegment
• Segmentering

⚠️3 – Otydlig och icke skalbar säljprocess

Säljprocessen är inte standardiserad och anpassad för tillväxt. Detta skapar flaskhalsar och ineffektivitet i försäljningen, och det blir omöjligt att coacha säljarna på ett vettigt sätt.

• Diagnos: Säljare kan inte beskriva säljprocessen på ett tydligt sätt. Head of Sales är inte 100% säker på kriterier för när en deal flyttar från ett stadie till ett annat. Ingen dokumentation. Är jag med på en deal review så brukar detta vara uppenbart efter 5 minuter.
• Åtgärd: Standardisera och automatisera säljprocessen med hjälp av ett CRM-system (anpassat efter företagets storlek och tillväxtfas). Leta efter repeterbarhet i nuvarande affär – och var beredd att justera vid behov (oftast när man expanderar till nya segment eller geografier). Detta ansvar ligger tydligt på Head of Sales och är en förutsättning för att kunna göra ett vettigt jobb. Ta input från säljarna som bör efterfråga detta stöd.
• ROI: Effektivisering av säljprocessen kan korta säljcykeln med 10-30% och öka säljteamets produktivitet med upp till 20%. Har man inte jobbat aktivt med detta tidigare, så kan man mycket väl se en halvering av tiden från första möte till stängd affär, eller att konverteringsgrader blir 2-3X bättre 😮
• Bonustips: Disciplin. Att jobba enligt en överenskommen säljprocess och hålla sitt CRM uppdaterat är inte optional!!! Alla säljare måste göra rätt. Tummar man på detta så kan man inte skala!

Jag har skrivit om detta tidigare:

• Säljprocess
• Playbooks
• Kunden avgör hur du säljer

⚠️4 – Dålig disciplin för kvalificering av deals

Det saknas en kvalificeringsprocess för potentiella affärer, eller så väljer säljarna att strunta i denna. Detta resulterar i att säljteamet slösar tid på olönsamma eller osannolika deals.

• Diagnos: Dåliga säljprognoser, stor osäkerhet kring “close date” som ofta flyttas fram och många deals som bearbetas under lång tid innan man förlorar dem.
• Åtgärd: Implementera en strukturerad kvalificeringsprocess med tydliga kriterier. Det kan vara MEDDIC eller något annat med liknande kriterier. Se till att denna kvalificering ligger tidigt i säljprocessen; säljare kan ofta få svar på vad som krävs i första mötet, men skjuter gärna på svåra frågor då man vill ha en “fin pipeline”. Uppmuntra säljare att diskvalificera sina case.
• ROI: Förbättrad kvalificering kan öka andelen vunna affärer med 5-20% genom att fokusera ansträngningarna på de mest lönsamma möjligheterna. Genom att låta bli att jobba med okvalificerade deals sparar vi massor av tid.
• Bonustips: Beslutsfattare. Finns det en sak som skiljer mellan deals som stänger och de som inte gör det så är det kvaliteten på våra stakeholders. Se till att komma åt dem tidigt. Och diska kunden om vi efter X antal möten inte kommer åt rätt person.

Jag har skrivit om detta tidigare:

• Snabbare nej i säljcykeln
• Deal Review

⚠️5 – Brister i Customer Success och retention

En framgångsrik Go-to-Market-strategi innefattar hela kundresan. En stor del av denna sker efter sign! Många bolag har för dålig koll på hur man får befintliga kunder att lyckas nå sina egentliga mål, vilket leder till hög churn, dålig expansion och sämre referenser.

• Diagnos: Ett customer success-team som saknar översikt och jobbar reaktivt. Grund analys av viktigaste anledningen till churn. Ingen säljprocess för upsell/cross-sell.
• Åtgärd: Anställ någon som gjort detta tidigare som kan bygga ett skarpt Customer Success-team med erfarenhet, kommersiellt driv och tech-stack för att proaktivt bearbeta befintliga kunder. Observera att detta bör vara en strategi för ny revenue (hög NRR eller ”Net Revenue Retention”) och inte en taktik för att hålla kunder happy!
• ROI: Minska churn med 5-15% årligen. Aktivt jobba för ny MRR (det är inte omöjligt att CS kan stå för 25% av ny MRR). CS bör också kunna leverera referrals, referenser och annat som gör säljteamet effektivare.
• Bonustips: automatisera så mycket som det går av det reaktiva arbetet. Mycket mer än du först tror! All denna tid kan läggas på värdeskapande aktiviteter som leder till högra NRR.

Jag har skrivit om detta tidigare:

• Customer Success
• Hur mäter man CS?
• System och tech-stack för Customer Success

💸 Pris och paketering

Detta är väl egentligen inte en fallgrop, men det brukar vara ett misstag att inte arbeta aktivt med pris och paketering. Gör man sakerna ovan rimligt ok, så kan man oftast båda ta mer betalt och paketera på ett sätt så att kunderna både upplever mer värde och betalar för sig.

Ingen blir väl förvånad om jag säger att detta bör vara ett kontinuerligt iterativt arbete, och inte en quick fix nån gång om året.

Summering

Som ni märker är inget av detta raketvetenskap.

Det spelar ingen roll om ni hänger på SaaSiest eller Saastr. Följer Peter Kazanjy, Brent Adamson eller Jacco van der Kooij. Eller vilken bok ni läser om go-to-market. Alla säger samma sak.

Men det är lättare sagt än gjort. Och en skill som inte skall underskattas.

Så se till att få det på agendan i er ledningsgrupp, styrelse och när ni sitter med ägare.

Bonustips; om ni inte är 100% säkra på att ni har koll på ovanstående när ni reser pengar – var transparenta med det. Brukar bli dålig stämning när investerare upptäcker det efter 6 månader 😀

Foto: Kenny Eliason på Unsplash

1 The SaaSiest Company conducted this study online from November 22, 2023 to January 8, 2024 among 143 SaaS companies and 45 investment firms headquartered in northern European countries.

Prissättning är ju sjukt kul.

Det är jag tydligen inte ensam om att tycka, då vårt senaste Hacking Sales-event samlade över 60 entreprenörer och säljledare för att diskutera frågan.

Vid en snabb poll, så visade det sig att över hälften satt och arbetade med frågan just nu.

Varför är prissättning viktigt?

1. Det verifierar att businessen funkar. Oavsett om man är i tidig fas eller skall skala upp, så är det viktigt att ställa LTV (Customer Lifetime Value) mot CAC(Customer Acquisition Cost). När detta inte hänger ihop så tvivlar jag alltid på om kunden verkligen har ett problem och upplever värde – eller om grundarna bara är dåliga på att sälja. Det är väl därför bootstrappade bolag är så mycket bättre på detta. 
2. Det gör stor skillnad. På tillväxt. På marginaler. På bolagets förmåga att rekrytera rätt. Min tumregel är att bolag i tidig fas nästan alltid kan 3X sina priser. Och jag hörde senast i förra veckan ett exempel där man höjt priserna med mellan 2X-5Xgenom att förstå kundens verkliga problem. Det gör skillnad på tillväxten 🚀
3. Det ger valfrihet. Tar man rätt betalt så har man nästan alltid en lönsam grundaffär. Det gör att grundare eller styrelsen kan välja om man vill växa snabbare med externt kapital eller fortsätta växa med kundintäkter. Detta är en stor anledning till att jobba med pris på ett aktivt sätt.

Jag har ju skrivit om prissättning tidigare, men ämnet fick ytterligare en dimension denna gång.

Till min hjälp så hade jag tre personer som djupdykt i frågan ur lite olika perspektiv:

• Jacob Österberg, Winningtemp, som jobbat aktivt med deras prissättning. Han hade bra reflektioner både kring internationell prissättning kopplad till upplevd positionering (i vissa länder upplevs tjänsten som premium) och konkurrenssituation och priset man betalar för extra rabatter i samband med pandemin. 
• Anton Klintenberg, Planima, som gör en liknande tillväxtresa fast med utan externt kapital. Många bra erfarenheter kring att våga testa och iterera kring priser. 
• Jonas Åström, som ju jobbat med dessa frågor på heltid sedan han startade Recuro 2019. 

För de flesta av oss som säljer på ett modernt sätt så är prenumerationer en självklar affärsmodell, med pris och paketering som naturliga pusselbitar. De flesta branscher ser detta; från media som väl alltid haft det via IT till industribolag som experimenterar med detta som affärsmodell.

Kan verkligen rekommendera er som vill jobba igenom frågan på riktigt att ta kontakt med Jonas eller gänget på Recuro.

Dela med någon annan som borde ha koll på prissättning. Eller modernt sälj.

Vad som slår en när man börjar jobba med dessa frågor är att det är många rörliga delar som samverkar. Och det är ofta ganska svårt att hålla isär. Här har Recuro ett tydligt ramverk som drar isär och tydliggör landskapet.

När skall jag fokusera på pris?

Frågan om prissättning är tajt kopplad till vilken fas ett snabbväxande bolag befinner sig i:

• Product-market fit – här är ju fokus att hitta ett pressande problem som kunden verkligen vill lösa. Här spelar egentligen inte priset någon roll, men jag tycker det är ett bra tillfälle att verkligen förstå värde och det som kallas “willingness to pay”. Är betalningsviljan lågt – så är det antagligen inget viktigt problem. Jag skrev om det här.
• Growth-market fit – eller det som jag kallar go-to-market fit – handlar om att hitta en skalbar och förutsägbar affär. Här finns utrymme för mycket experimenterande med både kundsegment, värdeerbjudande, pris och paketering. Dock viktigt att jobba metodiskt för att förstå var den riktigt bra och skalbar affären finns.
• Scale-up phase – här behöver man optimera för tillväxt på riktigt. Dock är det vanligt att många bolag tror att man är i denna fas, trots att man egentligen inte nailat den skalbara affären.

En observation är att de flesta bolag som kommit en bit befinner sig i olika faser med olika produkter. Så även om jag skalar globalt, så kan en ny tilläggsmodul vara i en tidigare fas. Det är ofta en utmaning att kunna hantera dessa utmaningar inom samma organisation.

Process för prissättning

Jonas visade på en tydlig systematik för hur man sätter pris på ett bra sätt. Här upplever jag att många är alldeles för snabba på att sätta pris, utan att fundera på vad man egentligen vill uppnå.

Så se till att utgå från bolagets strategi och mål kring tillväxt och lönsamhet, marknaden och hela kundresan (acquisition->retention->revenue). 

Och var medveten om att detta är en iterativ process som aldrig blir färdig. 

Kortfattat ser processen ut som följer:

1. Segmentering. Förstå dina olika kundsegment från ett pris- och paketeringsperspektiv. Ofta kopplat till hur de använder produkten och betalningsvilja. 
2. Rangordna funktioner. Lista funktioner och rangordna dem på ett objektivt sätt för varje kundsegment. Här blir det uppenbart att det blir ganska mycket enklare med få, väl definierade fokussegment.
3. Paketering. Lägg pusslet för att antingen hitta bra paket för att komma igång (och sedan göra uppsälj) eller paket som lämpar sig väl för olika delsegment. Håll det enkelt.
4. Prismodell. Bestäm hur pris kopplas till antal användare, utnyttjande, kapacitet eller något annat. Ett tips är att göra detta kopplat till hur värde uppstår hos kunden.
5. Prisnivå. Kan bero på många saker och ofta fås fram genom intervjuer eller tester. Handlar mycket om psykologi.

Nedan är ett exempel på hur man kan rangordna sina funktioner:

Så här kan det se ut när man är klar.

Prisoptimering

En annan sak man kan göra om man inte vill börja om från scratch är att optimera de befintliga priserna. Även här finns det ett antal tekniker som kan vara användbara.

Hur komma igång?

Här var ett förslag från Jonas kring hur man kan komma igång på måndag.

Som sagt. En del jobb, men väl värt det.

Stort tack till Jonas, Anton, Jakob och alla andra. Extra stort tack till Viktor och Richard på Adway som lånade ut kontoret och bjöd på mat & dryck 🙏

Medverkande

• Viktor Nord – Adway
• Amanda Axman – Airpelago
• Max Hjalmarsson – Airpelago
• Anton Thynell – Amido
• Albin Boman – Anyo Labs
• Albin Carlsson – Belay
• Aviv Farhi – Bellr
• Johannes Lejon – Bots
• Gabriella – Comactiva
• Linda Gårdlöv – Comactiva
• Victoria – Comactiva
• Magnus Rahm – Compular
• Rasmus Andersson – Compular
• Soniya Rao – Compular
• Jonas Karles – Devotion
• Olle Carlsson – Dirsys
• Oskar Martinsson – Dirsys
• Daniel Blomdahl – Enabi
• Iris Ekman – FLER
• Sebastian Moya Brenelli – FLER
• John Axelsson – FLER
• Mårten Andersson – Flourish
• Jan-Eric Nilsson – Gomero
• Henrik Molin – iCore
• Mikael Boquist – iCore
• Joakim Rosen – Imbox
• Richard Sörensson – Innovx
• Sofia Edvardsson – Jobnet
• Johan Lindqvist – Kollmorgen
• Carl Ekholtz – Leadcaller
• Jonas Wenzel – Leadcaller
• Jesper Hassel – Mevia
• Daniel Nilsson – MuchSkills
• Amelie Berggren – Palats
• Henrik Olausson – Palats
• Linn Holmström – Paliscope
• Marcus Berglund – Pilotfish
• Alex D’Souza Davidsson – Planima
• Anton Klintenberg – Planima
• Jens Björk – Planima
• Jonathan Andinsson – Planima
• Philip Winkler – Planima
• Anton Lindegren – Plate Impact
• Philip Jerrestrand Qubit
• Jonas Malmberg Quicksearch
• Magnus Lundgren Recorded Future
• Max Måneskiöld – Reducero
• Lovisa Högberg – Reliefed
• Alexander Sologub – Salesbyte
• Johan Nihleen – Salesbyte
• Viktor Skoglund – Scaffcalc
• Philip Robertsson – Sendify
• Pierre Boudard – Sid
• Martin Svensson – Trustcruit
• Simon Werner-Zankl – Trustcruit
• Fredrik Göthensten – WeApp
• Jakob Österberg – Winningtemp
• Philip Rubin – Xensam

Vi tänker ofta på försäljning som en linjär aktivitet. 

Där kunden rör sig från väster till höger i en väl definierad säljprocess eller pipeline. Eller uppifrån och ner i en tratt eller funnel. Eller från A till Ö på en kundresa. Och de flesta CRM- eller säljstöd bygger på att kunden flyttar från ett steg till ett annat när vissa kriterier är uppfyllda. 

Men verkligheten är sällan så enkel.

Vi vet att kunder ständigt återvänder till tidigare steg då man har lärt sig mer om problemet och de lösningar som finns. Eller när man börjar sitt förankringsarbete internt. 

Enligt Gartners undersökningar så återvänder 
3 av 4 kunder till ett tidigare steg i processen.

Gillar du min take på modernt sälj? Prenumerera gärna och sprid till andra 🙏

Subscribed

Se det inte som en sekvens av checklistor…

Det är ofta så här vi tänker. Har kunden förstått problemet? Bra. Då kan jag kryssa i rätt rutor i mitt CRM och gå vidare med nästa steg. Metodiskt flyttar jag dealen framåt. 

Alla är happy. 

Vi gör framsteg.

Sedan blir jag förvånad när min kunde pratar om problemet på ett nytt sätt, eller plötsligt inte kan ta beslut om att köpa min lösning. Trots att vi gjort den här strukturerade och väldefinierade resan tillsammans. 

För det är inte så vi människor funkar.

Tänk tillbaka på när ni planerade er senaste semester. 

Ni hade säkert en bra idé och började titta på resor. Ni kom kanske hela vägen fram till kreditkortsinformationen innan ni loopade tillbaka till vad ni egentligen ville uppleva. Eller bytte resmål eller tidpunkt efter att ni fått koll på priser? Eller stannade hemma för att spara pengar till en riktig långresa?

Alla dessa frågor är i luften samtidigt.

Och vi kan göra många iterationer innan vi känner oss trygga i att vi tar rätt beslut.

Se det som olika jobb som skall utföras tillräckligt bra

Jag tycker att det hjälper att tänka på ett annat sätt: kunden har ett antal olika jobb de skall utföra. Naturligtvis hänger de ihop och är beroende av varandra, men kunden måste känna att alla jobb är gjorda (tillräckligt bra) innan man fattar sitt beslut.

De behöver inte vara 100% klara. 

De behöver inte vara perfekta. 

Men jag måste vara trygg i att jag inte missat några avgörande saker.

Och även om jag är 100% säker på att din produkt är den bästa, så vågar jag inte fatta beslut då jag inte är säker på att jag verkligen förstår problemet… 

Här är en skiss på hur Rockwell Automation tänkt och hur man försöker verifiera hur långt kunden kommit med olika “jobb att göra”. Ni som har koll på CS vet att det är så här man jobbar med health scores.

Jag tycker Brent Adamson sätter fingret på detta här; “Completion, Not Progression”.

Jobs to be done

Detta är ett koncept som är användbart i många sammanhang, och det finns ett antal bra artiklar om man vill fördjupa sig. Gartner definierar de olika “jobben” som en större kund behöver göra som:

1. Problem identification – ‘We need to do something.’
   Förstår jag problemet tillräckligt bra?
2. Solution exploration – ‘What’s out there to solve our problem?’
   Har jag tillräckligt bra koll på de olika lösningar som finns?
3. Requirements building – ‘What exactly do we need the purchase to do?’
   Förstår vi våra behov tillräckligt bra?
4. Supplier selection – ‘Does this do what we want it to do?’
   Löser den här produkten eller leverantören detta tillräckligt bra? 
5. Validation – ‘We think we know the right answer, but we need to be sure.’
   Har vi tillräckligt bra koll på läget?
6. Consensus creation – ‘We need to get everyone on board.’
   Kan jag få med alla på ovanstående?

Det viktiga är kanske inte exakt hur jag definierar dessa i min säljprocess, utan att man förstår att kunden vill känna konfidens i sin förmåga att besvara dessa frågor.

Det är också viktigt att se skillnad på olika kundsegment. “Early adoptors” kan vara ok med att man har 70% koll på varje del. Jobbar jag på Volvo så vågar jag inte ta beslut om jag inte är väldigt nära 100% 😀

Gartner har sammanställt sina övergripande tips för säljledare i “Gartner Says the Traditional Linear Sales Process No Longer Exists”,

Share

Mina tips

1. Var medveten om att processen är icke-linjär. Och att stegen i mitt CRM kanske inte är en optimal representation av verkligheten. Kan jag verifiera hur långt kunden kommit i de olika “jobben” på annat sätt? Kan jag använda andra typer av “opportunity scoring”?
2. Fokusera tidigt i processen. Det är lätt att hasta förbi dessa steg då man är sugen på att lämna ett förslag. Går det för fort för kunden kommer de inte att känna sig trygga i att de har koll på sitt egentliga problem och varför det är värt att lösa. En annan fördel är att man ofta kan diskvalificera kunder mycket tidigare. 
3. Sammanfatta ofta. Om vi vet att kunder loopar tillbaka, så kan man inleda många interaktioner med att fånga upp var kunden står i de frågor man berört tidigare. Har de ändrat sin syn på problemet? Har de övervägt fler sätt att lösa det? Förutom att jag får bra information så uppfattar kunden att jag bryr mig på riktigt.
4. Skapa en bra “verktygslåda”. Ofta är det 3-4 saker som gör stor skillnad i respektive steg. Det kan vara guider som ger kunden bra översikt över olika området eller olika typer av referenser. Jag skrev en del om detta i nyhetsbrevet om “sensemaking”.

Non-linear sales process

Så klart har även Winning by design resonerat dessa banor:

Nu är det officiellt höst. Och då kör Hacking Sales igång igen 🎉🎉🎉

Vi vet alla att kunder är olika.

Och att de köper på olika sätt. 

Men jag träffar många grundare och säljledare som oberoende av sin idealkund har en tydlig önskan om hur deras säljmaskin borde fungera: “vi skall satsa på produktledd tillväxt”, “allt skall vara inbound” eller “vi skall inte ha massa säljare som ringer kund”. 

Det är kanon.

Men väldigt ofta så har jag inte lyxen att välja.

Utan jag måste utgå från min kund och hur de vill köpa och konsumera mitt värde.

Det är min kund som kommer att avgöra hur jag säljer.

(Det är också en av de viktigaste anledningarna till att man inte skall försöka serva för många olika typer av kunder på en gång.)

Men skall vi inte utmana go-to-market?

Det kan definitivt vara en väg till att bygga ett snabbväxande bolag. 

Hela e-handeln är ju lysande exempel på detta. 

Men man måste välja sina fighter – jag kanske inte skall utbilda mina kunder på ett nytt problem, bygga en ny produkt som marknaden inte sett tidigare och dessutom introducera ett nytt sätt att sälja? 

Det är svårt nog som det är att knäcka ett av dessa problem… 

Vill jag ändå tänka nytt när det gäller go-to-market så behöver jag vara tydlig med att det är en del i min strategi. Och då behöver vi bra kompetens på området.

Tesla är ju ett fantastiskt exempel på ett bolag som driver innovation på många områden samtidigt, inklusive hur man säljer. Men det finns desto fler avskräckande exempel (några av oss minns Better Place)

⚠️ Vanligaste misstaget är att man byggt en sjyst mjukvaru-produkt men kraftfullt underskattar utmaningen i go-to-market: “hur svårt kan det vara att sälja på ett annorlunda sätt än alla andra”? 

Svaret är alltför ofta: svårare än du tror 😀

Har jag hittat product-market-fit så kan jag ofta ta mig till 100 Mkr i omsättning bara genom att använda best practices. Det innebär också lägre risk för alla inblandade.

Jag skall försöka belysa 4 dimensioner där kundens sätt att köpa påverkar oss:

1. min säljmodell – hur vi går till marknaden
2. min säljprocess – hur vi driver affärsmöjligheter
3. mina säljares uppdrag – hur vi anställer och coachar säljare och säljledare
4. förändring över tid – hur vi blir bättre.

Min säljmodell – go-to-market

Den enskilt viktigaste faktorn när det kommer till hur vi marknadsför, säljer och servar våra kunder är hur mycket jag tar betalt. 

Det är ju sant i de flesta branscher – Koenigsegg tänker annorlunda än Skoda eller Tesla.

Kostar min produkt 20 000:- i månaden så behöver jag ha 1 000-tals kunder för att få ihop min affär. Då är chansen extremt stor att jag antingen har inbound eller prospekterar på klassiskt sätt, har en kort säljprocess och Customer Success som kan hantera volym. 

Så även om jag brinner för produktledd tillväxt eller att jobba med ett fåtal stora kunder, så kommer jag att leva med konsekvensen av min valda prispunkt. 

Skissen ovan från Winning by Design som väl är de som just nu är bäst på att resonera kring dessa frågor:

Den ursprungliga idén (i alla fall när det gällde SaaS) kom från Christoph Janz och hans “Five ways to build a $100 million business”.

⚠️ Vanligaste misstaget jag ser är bolag som kombinerar ett lite för lågt pris med en lite för dyr säljmodell. De lägger mycket tid på att utbilda och coacha sina kunder till köp, men där värdet för kunden blir alldeles för litet. 

Inom SaaS mäter vi LTV/CAC.

Den enklaste genvägen när man börjar är att titta på andra moderna bolag som säljer på liknande kunder; hur mycket tar de betalt och hur organiserar de sig. Det ger en insikt i hur min kund är van att köpa. 

Sedan iterera därifrån.

Min säljprocess

En annan dimension av ovanstående är ju hur vår säljprocess ser ut. Vilka steg går vi igenom för att få en kund från ovetande till nöjd användare och champion för vår produkt?

Och ingen blir väl egentligen förvånad om jag säger att kundresan eller kundens köpprocess är det som dikterar hur vår säljprocess ser ut?

Jag skrev om säljprocesser här (scrolla ner för att se några tydliga exempel på hur säljprocesser skiljer sig mellan olika kundtyper).

Även här är så klart prispunkt eller affärens storlek viktig, men många andra saker gör stor skillnad: grad av medvetenhet hos kund, antal stakeholders, vilken stakeholder, beslutsprocess hos kund, risk, … 

Återigen. Bästa sättet att lista ut hur vi säljer – är att förstå hur kunden köper.

⚠️ Vanligaste misstaget här är att man försöker trycka igenom alla kunder i samma säljprocess. Men skillnaden är ofta större än man tror:

• en liten SMB där ägaren både är användare och beslutsfattare kan ta beslut efter en bra demo. Säljprocessen innehåller kanske 3-4 väldigt enkla steg,
• ett medelstort bolag kan ha 4-5 stakeholders som ser på problemet och lösningen på väldigt olika sätt, det krävs workshops och beslut i ledningsgrupp… Och det dyker upp folk från både IT, legal och inköp. Säljprocessen är mycket mer komplex och innehåller fler steg.

Olika kundresor innebär olika säljprocesser!

Här är ytterligare ett bra exempel från Winning by Design och deras “Sales Process Design”.

Mina säljares uppdrag

En tredje dimension på detta är vad jag som säljare förväntas göra när jag är hos kund.

Jag tycker den här fyrfältaren är bra. Den kommer ursprungligen från Forrester och ”Death of A (B2B) Salesman” (tyvärr en rapport som kostar pengar). 

⚠️ Vanligaste misstaget här är att ta in säljare eller säljledare som lyckats bra med ett uppdrag, och gärna fortsätter med det. Ett typexempel på detta är ju att väldigt få konsultsäljare blir bra produktsäljare. 

Så beroende på komplexiteten på det jag säljer, och hur krånglig kundens köpresa är, så behöver jag ha folk som är duktiga på just detta.

Här är ett ramverk jag använt när jag rekryterat både säljare och säljledare. Målet här är att fånga upp precis detta. Inser nu att jag skall uppdatera den för att fånga upp detta ännu bättre.

Förändring över tid

Det kan inte komma som en överraskning för någon att landskapet inom B2B-försäljning håller på att ändras? 

Snabbt. 

Detta är drivet av kundernas vilja att köpa på ett annat sätt i kombination med digitala kanaler och AI (tema för ett nyhetsbrev inom kort).

Några spaningar på temat:

• Gartner: the future of Sales
• Forrester: Generational Shifts Fundamentally Change B2B Buyer and Seller Dynamics
• McKinsey: Hybrid is the future

Jag är övertygad om att de som bäst förstår sina kunders köpresa kommer att vara de som drar mest nytta av denna utveckling. De som är först med att digitalisera de saker som kunden vill göra själva och automatisera det som inte adderar värde. Och levererar sjukt värde i kvarvarande personliga interaktioner.

Förlorarna är de som har en förutfattad mening om vilket sälj som är bäst – men där detta inte alignar med kundens nya köpresa.

Foton: charlesdeluvio och Enguerrand Blanchy på Unsplash.

Utan en champion så blir det ingen business.

Och hur bra business det blir, står ofta i direkt proportion till hur bra champion man har.

Over 90% of B2B buying happens without sales reps in the room. 

Which means deals are won or lost when champions 
pitch your product to their own team.

https://www.fluint.io/blog

Därför är det lite förvånande att många säljare och säljledare tar ganska lätt på begreppet, och gång efter gång tappar affärer för att man inte gjort sin hemläxa på det här området.

Jag har tidigare skrivit generellt om stakeholders, och varför man alltid behöver hantera fler än man tror. Den här gången skall vi djupdyka i den roll som är fullkomligt avgörande för oss.

Fundera också på vad ni gör för att få era champions att lyckas.

Detta är inte personer ni säljer till. 

Detta är personer som ni säljer tillsammans med!

Är min champion verkligen rätt person?

Jag träffar många säljare som menar att deras champion ”verkligen gillar vår produkt” eller ”förstår precis vad vi gör”. Men när jag frågar vidare, så visar det sig att de ogärna vill blanda in andra i sin organisation, har lite dålig koll på värdet av att lösa problemet och att de aldrig köpt in något liknande. 

Då måste man fundera på om man pratar med rätt person.

För mig är det inte så viktigt att de gillar min lösning (i alla fall inte initialt). 

För mig är det extremt viktigt att de kan hjälpa mig att göra mitt jobb.

I slutet vill man så klart att de både gillar vad vi gör och kan få saker uträttat, men var sak har sin tid. Därför måste vi först veta vad vi letar efter och verifiera att vi hittat rätt champion.

Kompis, coach eller champion?

En av mina viktigaste uppgifter som säljare är att förstå mina stakeholders. Och då behöver jag både förstå vad jag letar efter och ha bra metoder för att testa att det stämmer.

Många juniora säljare, och grundare, är väldigt sugna på att hitta en kompis hos kunden, någon som gillar dem och deras produkt. Man i väldigt många fall så får man inte alls den hjälp man behöver för att kunna göra ett bra jobb.

Ta först reda på om din potentiella champion kan hjälpa dig att göra ditt jobb eller inte (mer om det nedan). Så kan du längs vägen få dem att förstå varför vi är det bästa alternativet. 

Kompisen är en person som bekräftar att vår produkt är bra och det hade varit fantastiskt om deras organisation kunde använda den. Vi tror att de hjälper oss, men de är så dåliga på att få saker uträttat internt. De blir snarast ett problem då de håller oss tillbaka när vi egentligen borde leta vidare efter rätt person.

Någon uttryckte det som “You pretend to buy, and I’ll pretend to sell”. Det känns som försäljning. Men det blir ingen business!

Här måste säljledare våga ställa följdfrågor för att avgöra om de är vår riktiga champion eller ej.

Coachen är en bättre version. De är tydliga med att de inte kan göra jobbet åt dig internt i sin organisation, men de vet hur det skall göras och vem du borde prata med. Otroligt bra att ha med sig, men är de inte beredda att ta lite risk internt så kan de inte vara din champion.

Så klart finns det forskning på detta (från CEB som numera är Gartner). Din så kallade kompis minskar faktiskt chansen att du stänger din affär. Men hittar du rätt typ av champion så dubblar du dina odds. Värt den extra ansträngningen!

⚠⚠⚠ Ibland är det lätt att man ”nöjer sig” med de personer man råkat hitta. Ett bra sätt att undvika detta är att förutsätta att min värsta konkurrent har gjort sin hemläxa på området och byggt relation med VD eller andra beslutsfattare två trappor upp.

Vad gör en bra champion?

En idealchampion uppfyller ett antal kriterier. 

Så många som möjligt på den här listan:

De är kommunikativa

De är öppna och bjuder på information. Även sådan som normalt inte är tillgänglig för leverantörer. De tar reda på mer om det behövs, resonerar gärna och är intresserade av nya vinklar. Detta innebär också att de håller dig informerad och ger ”heads up” så att du slipper överraskningar. Hen är alltid ärlig, även med dåliga nyheter. 

De är också tydliga med vilken information de behöver för att kunna göra sitt jobb internt. De har inget problem att be dig ta fram det, och vet vilken typ av material som behövs när.

De är tillgängliga

De finns där när du behöver det. Oavsett om det är en större workshop, ett informellt möte eller en avstämning i ett kritiskt läge. De ghostar dig aldrig och levererar alltid det som de har lovat.

De är mobiliserande visionärer

De kan (tillsammans med dig) formulera en vision och sälja denna denna internt i sin organisation. De är duktiga på att skapa koncensus kring en idé, mobilisera de krafter som behövs och förklara varför detta är viktigt just nu. De förstår hur deras organisation fungerar.

De är insiktsfulla

De förstår problemet och vilka effekter det har på verksamheten. De kan omsätta detta i värde och konsekvenser på ett sätt som alla förstår. De är också duktig på att visa hur vi kan göra skillnad i strategiska initiativ.

De kan gilla vårt sätt att lösa problemet, men det är viktigare att de verkligen brinner för att lösa det!

De är nätverkade

De hjälper dig att identifiera andra stakeholders, framför allt beslutsfattare, och introducerar dig i rätt forum. De har heller inga problem att rekommendera dig till andra, utanför sin egen organisation. Ofta sker detta tidigt i säljprocessen (jag skrev om detta här).

De är strategisk genomförare

De är duktiga på att få saker uträttade internt och har gjort liknande saker tidigare. De har hög trovärdighet i sin organisation, och ligger nästan alltid på plus när det gäller att casha in tjänster från andra.

Notera att detta inte handlar om att propagera för oss och vår produkt. Utan deras förmåga att hantera processen. Det är detta som ger dem trovärdighet internt; inte att de blir blixtförälskade i en teknisk lösning, utan att de är effektiva i att hantera leverantörsrelationer och få skit uträttat.

“Rarely do these mobilizers support a given supplier. 

Rather, they support good ideas or insights that benefit their organization.”

Scott Collins, VP, Advisory, Gartner

De är drivna

De har något att vinna och är tydliga med sitt ”what’s in it for me” och varför just detta projekt är viktigt för dem. De vågar ta risk men är tydliga med vad ni tillsammans behöver leverera för att får rätt effekt.

Denna person finns så klart inte?

Men det finns de som kryssar i nästan alla rutor.

Och chansen är stor att någon av dina champions just nu inte uppfyller någon av egenskaperna ovan. Då är det dags att göra hemläxan.

Testa din champion.

Det finns ett antal sätt att testa om man har hittat en bra champion eller ej. Några exempel nedan. Beroende på vilken typ av kunder man har hur säljprocessen ser ut, så brukar det finnas ett antal naturliga ställen att designa in dessa tester.

Test 1 – Be dem om en liten tjänst. Ofta får man som säljare uppgifter till nästa möte. Be din kontakt att ta fram några enkla siffror eller svar på någon fråga för att se hur villiga de är. Är de bra så har de ofta förslag på sin egen hemläxa.

Test 2 – Gör en gemensam plan. Efter de första mötena så borde ni kunna göra en gemensam ”success plan”. Vilka steg bör tas, vem gör vad, vad är målsättningen, … Är de inte villiga att vara transparenta här så kan det vara en varningssignal. Eller så är timingen fel, men då bör de vara tydliga med det.

Test 3 – Be dem kvantifiera. De bör vara villiga att resonera kring effekter och konsekvenser av att lösa ett problem. Eller veta var man kan få fram siffror. Vill de inte prata värde så är det en varningssignal.

Test 4 – Be dem identifiera beslutsfattare och process. Fråga ”hur gick det till förra gången ni köpte något liknande”. Om det inte vet eller inte vill svara så är det en rejäl rödflagg. Menar de att det är mitt beslut/budget så behöver man ändå förtå om de skall förankra sitt beslut någonstans.

Test 5 – Be dem introducera dig för beslutsfattare eller ”executive sponsor”. Vill de vara ”single point of contact” så se upp. En bra champion vill att leverantörer interagerar med alla berörda parter internt, och har inga problem att göra intros eller sätta upp möten. I större organisationer så bör ni också kunna enas om vilka från ditt bolag som bör träffa vem hos dem.

Test 6 – Fråga vad de behöver för material. Om de säger att de har vad de behöver så är chansen stor att de inte kan sälja projektet internt. Kan ni däremot ha en diskussion om hur ni säljer in en vision och vad som krävs för att övertyga i ett visst forum – då börjar det likna nåt.

Test 7 – Fråga om vad som skiljer vår lösning från konkurrenter eller alternativ. Har de inte ett bra svar på detta har vi problem, för frågan kommer definitivt att komma upp i interna möten.

Test 8 – Be dem prata för din räkning. I större möten där det är naturligt att du som leverantör gör en introduktion, låt i stället din champion göra det. Det låter dem positionera lösningen och skaffa pluspoäng internt. Och du får möjlighet att se vad som händer. Det visar också att du är mån om att de lyckas internt.

Test 9 – Be dem identifiera hinder. Fråga “vad skulle kunna hindra oss från att ta detta projekt vidare internt i er organisation”. Här bör en bra champion kunna ge resonerande svar som hjälper er att proaktiv hantera dessa risker.

Du kan säkert hitta fler bra exempel. 

Tveka inte att vrida upp temperaturen. En bra champion kommer att ge rätt typ av respons, och jobbar du med fel person, så vill du veta det så tidigt som möjligt.

Var hittar jag min champion?

Jag tycker mig se stor skillnad i bolags förmåga att hitta bra champions.

Var man landar beror till stor del på värdeerbjudande och positionering; är vi need-to-have för beslutsfattare eller nice-to-have för mellanchefer?

Det är mycket enklare att landa i linjen eller själva verksamheten (där chefer har ansvar för intäkter och kostnader). En VD, sälj-, marknads-, regionschef eller IT-chef har ofta stor vana av att agera i denna roll.

Däremot kan det vara svårare att landa på stödjande funktioner som HR eller hållbarhet, där det inte alls finns samma vana av att äska pengar till nya initiativ.

Detta är så klart en grov förenkling, men beroende på vilket segment man jobbar mot, så bör man snabbt kunna se mönster kring var man hittar bra champions.

Champion Lifetime Value

Tänk också på att en bra champion är värdefull över tid. Både för att motverka churn eller bidra vid merförsäljning, men de är ofta ambitiösa personer som dyker upp på nya bolag med jämna mellanrum.

Så se detta som en långsiktig relation. 

Och ha bra koll på gamla champions.

Mer läsning på temat

• Close – How to Identify Internal Champions to Close More Deals in B2B
• Pickle – How to Build an Internal Champion in Sales
• RePrise – Why Champion Enablement is the Key that Unlocks New Customer Acquisition
• The Revenue Architect – How to bring decision makers into your sales process