Vi har väl aldrig tänkt på risk så mycket som under Corona-pandemin?

Och så tydligt sett skillnad på verklig och “upplevd” risk.

Så alla borde vara väl förberedda på att ta en närmare titt på den osäkerhet och upplevda risk som gör att affärer drar ut på tiden och förloras i sista stund?

Det slog mig också att detta ett område där få säljare har en bra verktygslåda?

Vi vet hur man kvalificerar, gör discovery, kör en demo och hanterar invändningar. Och tränar (förhoppningsvis) på allt detta. Men när det kommer till risk så är det ofta upptill magkänslan hos den enskilde säljaren som gäller.

Risk är ofta dold. Och när allt annat verkar vara på spåret är det frestande att inte ”väcka den björn som sover”. Men den finns ändå där i kulisserna, och har man inte koll på den så riskerar man att missa något avgörande. Och tappa affären.

Det är också så att affärer blir sämre när det finns en stor grad av osäkerhet hos kunder. Vi ser det oftast som högre rabatter, långsamma implementationer och churn. Och är finns det ju ett gemensamt intresse att lyckas från bägge parter. Bilden från Gartners 5 Ways the Future of B2B Buying Will Rewrite the Rules of Effective Selling.

Megadeals listar också detta som ett av 5 Mega-misstag; “Failure to Mitigate Customer Risk”.

Så dags att ta risk på allvar!

“Nobody ever got fired for choosing IBM”

Detta talesätt från långt tillbaka visat värdet av att minimera risk för kunden. IBM var kända för att mellan raderna låta sina kunder förstå att det var riskfyllt att välja något annat… Varför skulle man riskera sitt jobb för någon som var billigare om det innebar att man satte sitt jobb på spel?

Men det visar också hur mycket mer man kan ta betalt om man kan positionera sig som alternativet med lägst risk.

Taktiken att få kunder att känna osäkerhet är känd som FUD – Fear, Uncertainty & Doubt. Fel använd får den säljaren att se ut som en idiot – så prata inte skit om konkurrenterna. Rätt använd får den kunderna att se riskerna med status quo.

För väldigt ofta är detta kundens förstaval: att göra ingenting.

Så bygg ett bra narrativ kring detta.

Risk is of the essence, and risk making and risk taking
constitute the basic function of enterprise.

– Peter Drucker

Olika typer av risk

Upplevd risk har fler attribut. Den kan vara frivillig eller ofrivillig (bungee jump vs att bli puttad från en klippa), kontrollerbar eller okontrollerbar (man skall inte underskatta känslan av kontroll), välkänd eller okänd (köra bil fort vs bo nära ett kärnkraftverk) eller ses som rättvis eller orättvis. Och ha säkra eller osäkra konsekvenser som är mer eller mindre allvarliga. Dessutom påverkas man av sammanhang och de personer som deltar.

Det är inte svårt att förstå varför man har lättare att acceptera en frivillig, välkänd och kontrollerbar risk med hanterbara konsekvenser 😃

A risk is small or big according to its structure
rather than according to its magnitude alone.

– Peter Drucker

En grov uppdelning kan se ut så här:

1. Funktionell eller prestandarisk. Kommer produkten att lösa mitt problem och fungera på det sätt som jag förväntar mig? Kommer användarna ens att vilja använda produkten? Kommer vi att bli så mycket bättre som vi tror? Kommer integrationerna att funka?
2. Finansiell risk. Har jag budget? Kommer vi att tjäna in den här investeringen, eller kommer det vara en dålig affär? Kan jag motivera inköpet i ledningsgruppen?
3. Risk i tid & insats. Kommer vi att kunna hålla tidsplanen, eller kommer projektet att dra mycket mer interna resurser än vad vi tror?
4. Risk i missad möjlighet. Kommer vi att kunna växa till ett annat land? Expandera i den takt vi vill? Kommer vi att slå i taket?
5. Risk för mindre valfrihet. Kommer det att komma en bättre produkt inom kort? Kommer jag att tacka nej till andra strategier och möjlighet när jag committar mig till den här? Blir jag beroende av en leverantör?
6. Fysisk eller psykologisk risk. Kommer någon att kunna skada sig? Kommer arbetsmiljön att bli sämre? Är detta jag – stämmer det överens med mina värderingar?
7. Social eller kulturell risk. Hur ser andra på att jag fattar detta beslut? Kommer jag att bli hjälte eller idiotförklarad på nästa stormöte?

5 tillfällen att prata risk

OK, så när är ett bra tillfälle att prata om de risker kunden upplever?

1. Konkurrensanalys. Så klart. Menar man allvar så måste man förstå hur kunderna tänker på risken med alla sina alternativ. Risk är ofta en faktor som är viktigare än pris. Tipset är att göra denna på djupet i stället för att nöja sig med det första man hittar.
2. Positionering. Vi vet att risk är ett av de allra effektivaste sätten att positionera sig (jag skrev om positionering här). Och att vissa segment eller idealkunder kommer att älska din produkt om du hjälper dem att minimera risken.
3. Marknadsföring. Så klart. “The low risk alternative” är ett tacksam tema, och det är inte svårt att skapa igenkänning hos kunder som tycker det är jobbigt att ta beslut. På samma sätt som vi skapar material för att förklara värde, måste vi hjälpa kunden att hantera oro och upplevd risk.
4. Tidigt under kundresan. Min stående uppmaning till säljare: ta upp denna diskussion tidigt och fråga kunden vad hen är orolig för, på vilka sätt ett projekt skulle kunna gå snett och vad som är hanterbara risker i hens organisation.
5. Post mortem. Jag skrev om hur man utvärderar tappade kunder eller affärer här, och då var “perceived emotional cost” en viktig faktor. Missa inte detta, och använd lärdomarna för att bli bättre.

Share Hacking Sales

SaaS som sätt att sänka risk

En av anledningarna till att SaaS erövrar världen är just att risken är en bråkdel jämfört med en traditionell produkt eller tjänst. Dels är kostnaden direkt kopplad till värdekonsumtionen, men upplevs också som enkelt att kliva av om man inte får de effekter man hoppats på.

Men risken finns fortfarande där. Och upplevs nästan alltid som större än att göra ingenting?

Dave Vranicar har skrivit en bra artikel om skillnaderna mellan enterprise-, transaktionell SaaS, och produktledd tillväxt (PLG) i just storleken på den risk som kunden upplever up-front: 8 things enterprise SaaS sellers can do to address a skittish prospect’s perceptions of risk.

Han har tre tydliga takeaways:

• man kan inte ignorera risk i positionering eller marknadsföring,
• kunder upplever redan hög risk i många fall + ännu mer med COVID-19 och
• när man upplever stor osäkerhet och risk – så väljer man status quo.

Fler idéer på hur man sänker risk nedan.

Företagskultur & riskaptit

Precis som när det gäller värde och pris, så är risk väldigt subjektivt. Det är därför man pratar om “upplevd risk”. Men denna är också beroende på i vilket sammanhang eller organisation jag befinner mig.

Jag tycker att det hjälper att dra isär begreppen så mycket som möjligt. I varje förhandling eller interaktion så finns en objektiv blid av hur två organisationer ser på värde och risk, men hur jag upplever “risk/reward” präglas enormt mycket av den aktuella organisationen.

Vi har alla haft kunder som hatar risk. Som jobbar i organisationer där man gör karriär på att göra så få misstag som möjligt. Där riskaptiten är extremt låg. Men vi har också jobbat med personer som älskar att ta risk om det kan göra att de sticker ut i sin organisation. Vi diskuterade detta i nyhetsbrevet om stakeholders.

Så ha koll på:

• konkurrenter & alternativ
• kundens agenda & drivkrafter
• företagskulturen hos kunden

Om någon vill doktorera på området så vore det superspännande att ta Van Westendorps modell för “priskänslighet” och applicera den på “riskkänslighet”?

Vad skulle hända om man bytte ut pris mot risk och fick koll på “acceptable risk range”?

Hur hanterar man risk

Här finns det mycket best practioces man kan stjäla från andra branscher. Vill man ha koll på teorierna så spanar man in ISO 31000 – Risk management.

• Identifiera alla tänkbara risker. Inte bara de som är direkt kopplade till din produkt. Att nyckelpersoner blir utbytta eller att bolag blir uppköpta brukar ofta ställa till det.
• Analysera riskerna för att avgöra hur allvarliga de är och sannolikheten för att de skall inträffa. Detta görs ofta i en så kallar riskkarta.
  Här får man översikt över sina egna risker (1-3, men kan också mappa konkurrentens risker (4-5).
• Utvärdera riskerna för att se vad man vill göra åt dem. Beroende ovanstående analys är det ju tydligt att röda områden kräver andra åtgärder än de i de gröna.
• Behandla riskerna för minska risken eller konsekvenserna. Man kan till exempel välja att att acceptera (i det stora perspektivet är risken hanterbar), undvika (helt eliminera de faktorer som leder till risken), begränsa (minimera effekter eller chansen att den inträffar) eller dela den mellan olika parter (genom kontrakt eller försäkring).

25 sätt att sänka risken i en affär

1. Visa på verkligt värde. Om inte kunden inte har ett pressande behov, förstår värdet av produkten och hur den kommer att göra skillnad i deras organisation – så kommer risken alltid att vara för stor.
2. Visa på kostnader och risker för status quo. Det är inte gratis eller riskfritt att göra ingenting. Men kunder behöver nästan alltid hjälp att förstå hela bilden.
3. Hantera riskerna up front. Gör hemläxan och se till att ha rätt material för att kunna ha denna diskussion tidigt i säljprocessen.
4. Träna. Ha med riskhantering som en självklar del av onboarding och träning av säljare och Customer Success.
5. Få med risk i marknadsmaterialet. Detta fokuserar oftast på den härliga uppsidan, men behöver också hantera kundernas största oro.
6. Transparens är viktigt och skapar tillit. Kunder upplever lägre risk om de litar på dig och din lösning. Jag skrev om detta här.
7. Storytelling Berätta historier om andra kunder som upplevde samma typ av risker. Berätta hur kunden fick sina problem lösta och hur ni hanterade riskerna på ett proaktivt sätt. Detta är ett bra sätt att både skapa igenkänning och prata om risker i tredje person. Ofta kan man hitta tillfällen som signalerar committment; “vår servicechef åkte 4 timmar i bil på en lördag för att leverera en mutter” indikerar ju någonting?
8. Kundreferenser. Självklart. Men inte förrän sent i säljprocessen. Fundera också på ett lättillgängligt forum för detta… Jag läste om någon som hade mycket referensförfrågningar så de satte en stående tid; “onsdagar 13-14 kan ni koppla upp er på Zoom och fråga en befintlig kund vadsomhelst”. Många nöjde sig med att man var så öppna.
9. Community. Är en naturlig följd av ovanstående. Att jag som kund blir del av en aktiv community som hjälper varandra skapar så klart en känsla av trygghet. Och kanske ett forum för påtryckning när saker inte tas på allvar?
10. Utnyttja management. Att en VD/grundare kommer in i säljprocessen vid rätt tillfälle kan göra susen. OBS; var tydlig med uppdraget. Mer än en gång har det lett till mer risk när en övertänd chef skall visa sig på styva linan 😱
11. Få kunden att använda produkten innan köp. Ett standartrick i SaaS-kretsar för att få kunden att känna sig säker på funktion och nytta. Det finns olika varianter av produktledd tillväxt, freemium eller fria testkonton men var medvetna kring vad ni väljer och varför. Och mät att ni får de effekter ni hoppas på.
12. Fokusera på UX. Inget signalerar enkelhet så tydligt som ett riktigt bra användargränssnitt. Och säkerställer användande. Att köpa en produkt som ingen vill använda är en gigantisk risk i en stor organisation.
13. Var enkel att integrera med. Finns det en sak som ger kalla kårar så är det tanken på ett riktigt krångligt integrationsprojekt. Lyft fram API, färdiga integrationer och ha tydliga uppskattningar om vilken insats som krävs.
14. Förstå alla stakholders. För att minska risken för din kontakt, så är det värdefullt om du kan hantera kontakter med andra beslutsfattare internt. Om du vet hur en VD eller IT-säkerhetsexpert tänker, kan du också hantera deras oro (dessa insikter blir bra marknadsmaterial – se punkt 4).
15. Prismodell. Kan jag ha en prismodell som hänger ihop med hur kunden tjänar pengar, så är risken mycket mindre; “du betalar bara när det går bra för dig”. Gör jag fel, så kan tillochmed risken öka; “jag betalar för den datamängd som jag lagrar, men har ingen aning om det blir 10GB eller 100TB).” Undvik också tröskeleffekter.
16. Paketera smart. Alla delar i en paketering har olika värde/risk. Var försiktig med komponenter som har lägre värde men ökar risken. Typexempel är väl att en siffra på en dashboard kan trigga ett stort integrationsprojekt eller ett compliance-problem. Vad ger maximalt värde och minimal risk?
17. Paketera tajt. En paketering som enbart löser ett specifikt och uttalat problem innebär mindre risk då jag
    – förstår och kan värdera nyttan/effekten
    – vet att detta är fokus för produkten
    – andra kunder använder samma sak
    – priset är anpassat för denna lösning.
    Löser en paketering 100 bra saker är risken att jag betalar för mycket om jag inte använder många av dem och att jag inte vet om min funktionalitet är prioriterat av bolaget (bara några få kunder använder kanske den modul som blir verksamhetskritisk för mig).
18. Paketera för industri eller roll. Kan råda bot på ovanstående. När jag köper Adobes paketering för fotografer så vet/tror jag att jag är i gott sällskap.
19. Möjlighet att kliva av är i många fall ett bättre alternativ än en pilot eller testanvändande. Ta ett beslut nu, gör en skarp onboardning och har vi inte uppnått några väl valda mål så har kunden rätt att kliva av, “no questions asked”. Har man koll så brukar det aldrig hända, men känslan är ofta att man som leverantör tar på sig hela risken.
20. “Land and expand”. Gör det enkelt att köpa med låg risk, och sikta på att sälja mer genom Customer Success. Börja med en produkt, eller på en avdelning, i stället för att landa allt en stor affär som ingen vill hantera.
21. Kortare avtalstid. Denna är väldigt beroende på kund och produkt. Långa avtal är bra, men ibland är det ännu bättre att få till affärerna 😃
22. Garantier av olika slag; pengarna tillbaka, gratis utbytesprodukt eller annat.
23. Minimera implementationsprojektet. Detta är alltid ett riskmoment. Hur lång tid tar det? Drar det interna resurser? Vem skall projektleda? Vad händer om någon blir sjuk?
24. Ha koll på överlämningar under kundresan. Kunder blir lätt oroliga när de skall byta kontaktyta, och detta är en bra chans att visa att man förstår det. Att ta med Customer Success på sista kundmötet innan beslut sänder signalen att man tar detta på allvar och skapar trygghet.
25. Skapa en grym onboarding. Duh! Kopplingen mellan en halvdann onboarding och kunder som churnar är tydlig. CS behöver förstå kundens drivkrafter men också hantera deras upplevda risker. Både initialt, men också när kontaktpersoner byts.

Jag är helt säker på att man i en workshop på en timme kring en specifik produkt kan hitta lika många sätt till. Och många av dem kostar nästan ingenting.

Tack 🙏

Supporta hacking Sales genom att tipsa vänner och kollegor. Jag försöker adressera frågeställningar som är aktuella både för snabbväxande SaaS-startups och traditionella säljorganisationer som vill bli snabbare och mer digitala.

Tipsa gärna om ämnen att ta upp framåt.

Photo by Joshua Sukoff on Unsplash

Jag får mycket feedback på mitt nyhetsbrev. Jättekul.
Sprid det gärna till nya prenumeranter – det är värt mycket för mig.✓

Många undrar varför jag lägger tid och energi på detta. Förutom att jag brinner för modern digital försäljning, så genererar det leads… Mitt dagliga jobb är ju att investera i nischade SaaS-startups inom B2B, men många duktiga entreprenörer flyger under radarn för ängelinvesterare, men behöver ofta hjälp med go-to-market. Då hör man av sig till mig ✅

En bra demo är ju bland det roligaste som finns. Både för mig som säljare och för kunderna i rummet. I alla fall om man gör det bra.

Det är också ett effektivt verktyg både om man säljer en nischad SaaS-produkt, där man kan hantera av stora delar av kundresan i en enda demo, eller i det fall då jag har en väldigt komplex produkt och många stakeholders.

Demon är den interaktion som kunderna värderar mest
– men också relativt kostsam om man inte tänker till!

Vad har man en demo till?

En demo handlar inte om att visa en produkt 😮

Contrary to popular opinion, the primary goal of a demo is not to demo your product!
Let me say that again: the goal of the demo is not to demo your product.
— Rob Gonzalez

En demo handlar om att sälja – och att underlätta kundresan på flera olika sätt. I vissa fall är demon 100% av kundresan (från leads till signad deal), och i andra fall adresserar den en väldigt specifik fas.

I bägge fallen bör man vara tydlig med vad man vill uppnå, hur man mäter att man lyckas och hur man hela tiden förbättrar sin demo.

Så vad har man den till?

1. Positionera din lösning (och dig själv som säljare). Jag skrev om positionering här, och demon är en av de aktiviteter som tydligast positionerar mig i i kundens ögon: när i säljprocessen kör jag demo, vilka bjuder jag in, hur håller jag ihop själva demon och vad blir nästa steg. Hur jag gör detta avgör om kunden ser mig som en expert som löser ett extremt pressande problem1 eller en festlig tekniklösning som nog skall hanteras av IT 😱 En bra demo positionerar din lösning jämfört med konkurrerande lösningar – har du en unik funktion som ingen annan har så är det naturligt att den skapar wow-effekt.
   
2. Kvalificera kunden. Kunden skall ju vara så kvalificerad det går innan jag kör en demo (kör inte för alla som frågar), menmed rätt stakeholders i rummet kan man provtrycka kunden och få bra svar på hur man går vidare. För mer på temat, läs “Snabbare nej i säljcykeln”. Det är så klart också ett bra tillfälle för kunden att kvalificera lösningen.
   
3. Förstå och tydliggöra kundens problem. Även här skall jag ha en bra uppfattning innan, men gör jag demon rätt så blir problem och dess konsekvenser tydliga för alla andra i rummet. Gärna rent fysiskt 😃 En bra demo påminner mycket om ett bra discovery-samtal (och i många fall ÄR demon också discoverymötet).
   
4. Synka stakeholders kring en vision – “help them imagine life after saying yes“. Med många olika roller i rummet så alla olika saker (en VD har andra bekymmer än en säkerhetsexpert från IT), men kan jag visa på en vision kring vad som skall bli annorlunda så kan jag få alla att se samma sak. Kallas ofta “Vision Generation Demo”.
   
   ”Don’t waste time showing [prospects] the step-by-step process of doing something. Create a vision of what benefit they can get by using your product. Then demonstrate how they achieve that benefit. Only if they ask for more should you get into the “step-by-step” process of how to set things up.”
   
5. Sänka risken för kunden. Detta är en stor sak. Framför allt om jag är utmanare eller har en ny produkt. På ytan handlar demon om att visa att produkten kan göra det jag säger att den kan, men det är kanske ännu viktigare att kunden känner att jag förstår deras verklighet, utmaningar och har gjort det här förut. Inget kan förmedla denna känsla så bra som en grym demo.
   
6. Skapa förväntan och spänning. Om man ser demon som en bra story eller film, och använder samma dramaturgi, så kan man få deltagarna att känna saker rent fysiskt. Jag skrev mer om detta i mitt nyhetsbrev om pitchen.

Lyckas man med ovanstående så är det bara att
förlänga mötet och gå rakt på implementation ✍️

Tänk också på att demon är användbar för befintliga kunder.

Är jag en startup så hinner det hända mycket på 6-9 månader som min kund kanske inte har en aning om (både med produkten men framför allt i förståelsen för kundsegmentet), och för customer success kan en kort demo vara ett bra sätt att få nya personer hos kunden att se värdet som företrädarna såg.

Vem demar jag för?

Vi har alla varit med på den där demon när säljaren eller demo-jockeyn totalt missuppfattat vilka som är i rummet. För tekniskt för de från ledningsgruppen men inte heller tillräckligt konkret för de som skall använda produkten.

🚨 Don’t be that person 🚨

Skall man ställa sig en enda fråga innan en demo, så är det denna.

• Var tydlig med vilka du vill ha i rummet redan när du bokar. “Av erfarenhet så vet vi att marknadschef/VD/CXO måste vara med…” En demo känns ofta ofarlig och lite kul, så det brukar vara ett bra tillfälle att få med personers om inte engagerar sig i resten av köpresan – men kan vara avgörande i en senare fas.
• Ha inte med fler än nödvändigt. Alla som skall använda produkten behöver inte vara med för att “förankra”.
• Gör din research. Ofta kan din kontaktperson eller champion hjälpa till med detta. Vilka är med? Var står man? Vad vill man få ut? Vad finns för strategiska initiativ?
• Läs av rummet och ställ frågan; “kan vi bara snabbt varvet runt och stämma av förväntningarna, så kan jag anpassa demon och svara på rätt frågor”. Leder ofta till en naturlig discovery tidigt i mötet, “varför valde du att vara med idag”, och gör det tydligt vad alla vill få ut.
• Visa tidigt att du förstår de olika rollerna. En bra demo gör att du etablerar trovärdighet hos flera personas. Jag tycker det är effektivt att kliva i och ur de olika rollerna; “ur ett ledningsperspektiv…” eller “när jag som säljare kommer in på måndag morgon…”. Det är bra att hålla isär rollerna i själva demon, och man ser ofta denna storyline: “en dag i mitt liv som [specifik roll]”.
• … detta är också ett bra sätt att visa på hur värden alignar mellan olika roller; om en automatisering låter säljarna slippa tråkiga rutinuppgifter så ger det också datakvalitet för management.
• Vet vem du skall övertyga för att få dealen att hända. “Find the domino”. Oftast den person som sitter tyst och låter sina linjechefer driva mötet.

Min rekommendation är att göra demos med alla intressenter i rummet. Sedan finns det så klart undantag som bekräftar regeln.

Share Hacking Sales

11 vanliga missuppfattningar om demos

På pappret låter ju demon som den enklaste sak i världen: jag skall visa min kund en produkt som jag har bra koll på, och så hanterar jag de frågor som kommer upp?

Här är några vanliga missuppfattningar:

Gong har som vanligt gjort hemläxan:
7 Elements Of “Insanely” Persuasive Sales Product Demos

Hur lägger man upp en grym demo?

Baserat på mina erfarenheter, tips från er läsare och råd från expertisen, så skulle ett möjligt upplägg kunna se ut som följer.

• Hur bra en demo blir avgörs långt i förväg. Genom ett bra demoscript, mycket träning och en playbook som gör att man kan anpassa demon för olika situationer. Men också genom att få rätt personer att vara med.
• Sätt scenen med en bra intro, där alla är överens om vad vi vill åstadkomma och vad som är ett naturligt nästa steg. Hantera förväntningar. Ingen orkar hänga med på en demo om man inte har den stora bilden klar för sig. Här behöver man också göra en initial discovery för att avgöra vad man skall fokusera på i själva demon.
• Välj 2-3 väl definierade problem där du går på djupet, visar på konkret värde och levererar en wow-känsla. Hantera frågor och försök få buy-in innan du går vidare. Håll tiden då du vill täcka flera områden.
• Knyt ihop säcken. Har du gjort ovanstående borde det finnas få utestående frågor och invändningar. Pris bör komma upp efter att man förstått värdet. Här kan man i många fall gå på avslut eller få kunden att committa till ett konkret nästa steg.

Här är motsvarande från DemoDesk:
The Software Demo Agenda That Boosts Conversions.

Och från Winning By Design: How to Run a Great SaaS Sales Demo.

Exempel

Behöver man ha lite inspiration så finns här 20 roliga exempel.

En bra förinspelad demo kan antingen ersätta en full demo, eller vara en bra intro att maila i förväg. Då har kunden en bra översikt och man kan snabbare bli konkret kring det som är viktigt för just denna kund.

Olika typer av demos med olika nytta

Det finns ju en mängd olika typer av demo, och så klart kombinationer av dessa. Och det kan vara värt att reflektera över vad som ger mest effekt i relation till insatsen.

• Grad av anpassning: helt generisk ➡️ något anpassad (med kundens logga) ➡️ helt skräddarsydd.
• Grad av automatisering: helt automatisk ➡️ förinspelad för viss kund/persona ➡️ live med liten anpassning ➡️ live ➡️ kunden testar själv.
• Storlek på publiken: 1-till-1 ➡️ 1-till-flera (stakeholders) ➡️ 1-till-många på en mässa eller konferens.
• Tillfälle i kundresan: medvetenhet ➡️ utbildning ➡️ urval ➡️ utvärdering ➡️ beslut

Just på den sista punkten tycker jag att Concesus har ett bra resonemang i sitt webinar: The 6 Demo Types and Where They Belong. För en enkel SaaS-produkt så gör jag ju allt detta i en demo, men det kan också vara så att det är effektivare att bryta ut vissa delar:

Då har man ju också möjlighet att både automatisera och “skräddarsy” dessa demos mot specifika stakeholders. Gör man detta rätt så borde man kunna orkestrera kundresan på ett mycket bra sätt?

I detta sammanhang kan det också vara värt att lyfta testkonton och freemium som andra sätt att lösa samma sak. Alla metoder har så klart sina för- och nackdelar. Var försiktig med att kombinera dem.

Mer läsning

Rob Falcone har väl skrivit boken med den bästa titeln: Just F*ing Demo!: Tactics for Leading Kickass Product Demos

Peter Kazanjy bok, Founding Sales, har bra kapitel om Demo Scripts och Pitching:
Preparation, Presentation, Demos, & Objections.

Plus bra läsning online:

• Close – How to give product demos that sell + eBook.
• Close – How to schedule product demo appointments
• CXL – Cracking the Product Demo Code: Lessons From 78 SaaS Demos
• Demodesk – One Feature Framework: How to Sell Your SaaS Product
• Demostack – The Product Demo Experience is Broken, It’s Time We Fix It
• FirstRound – Your Product Demo Sucks Because It’s Focused on Your Product
• Nutshell – How to host an effective product demo to boost sales
• Rob Gonzalez – How to Demo Your SaaS Product
• The Better Story – Everything I Wish I’d Known Before I Started Demoing SaaS
• Upscope – 10 Companies Show You Their SaaS Demo Process for Making Sales

I många av mina diskussioner, framförallt då man skall växa en säljorganisation snabbt, så kommer frågan om Sales Ops upp. Jag tänkte därför fördjupa sig i vad det är och när man kan överväga det.

Någon bakom kulisserna behöver ha koll på helheten – oavsett om jag skall bekämpa en pandemi (som här på amerikanska CDC) eller jag skall få en lite komplexare go-to-market-organisation att prestera.

Låt oss erkänna det en gång för alla: alla bolag försöker skala upp innan man verkligen är redo. För att kunna växa snabbt behöver man:

• ha systematiska processer på plats som gör min affär…
• repeterbar (om jag gör samma sak två månader i rad så får jag samma resultat) vilket bör leda till…
• förutsägbarbarhet (jag vet vad resultatet blir om jag anställer en person till, eller spenderar 10% mer på annonsering).

Så i något läge kan det bli aktuellt att skilja på själva maskineriet eller “operations” från det faktiska utförandet – som ju prioriteras av de som mäts på aktivitet. De flesta säljare brinner inte för att tvätta data eller skriva playbooks?

Denna funktion kallas då Sales eller Revenue Operations, och vi ser att rollen kommer in tidigare och tidigare i snabbväxande bolag. Vi skall gå in på varför nedan. 85% of av säljledare inom SaaS menar också att rollen har blivit mer strategisk under COVID-19.

Detta är ju en generell rekommendation gällande många specialiserade roller inom snabbväxande SaaS-bolag, där de som gjort resan tidigare säger ”om jag gjorde om samma resa, så skulle jag implementerat X tidigare”.

Men som med allt annat – timing är viktigt.

Jag tycker det nästan är ännu viktigare att titta på uppgifterna som landar på Sales Ops, och förstå hur de hanteras oavsett vem som äger dem. Kommer det team jag har på plats att lösa detta, eller behöver jag attackera de olika frågeställningarna på ett nytt sätt?

Det är ofta här jag hamnar med grundare/VD som plötsligt inser att man vare sig har kompetens eller bandbredd i sitt nuvarande team för att hantera dessa kritiska frågeställningar.

Alignment

Oavsett hur jag organiserar go-to-market, så balanserar jag alltid mellan att ha specialister, som är riktigt duktiga på det de gör, och generalister som hanterar stora delar av kundresan.

Ganska snart upptäcker jag att alla team brottas med samma saker:

• 🧩 Data (vad gäller och var bor masterdata)!?!?!?
• 🎯 Målsättning och hur 📊 mäter jag att vi gör rätt saker (KPIs, OKRs, etc.)
• 💬 Definitioner (hur vi pratar samma språk)
• ⚙️ Processer & playbooks (pipeline, forecast, budget, 🧑‍💼 headcount, pris, etc.)
• 🛠 Techstack (vad är unikt för varje team och gemensamt, integration, …)

Förutom att ta mycket tid i respektive team, så hamnar detta ofta på en CRO /CCO som både skall vara tiebreaker i frågor men också projektledare för att fixa saker långsiktigt. Detta är också saker som man behöver arbeta med kontinuerligt.

Sales Ops kan ofta fungera som en partner till respektive team, och göra mycket av det jobb man tycker är svårt och tråkigt. Då skapas alignment för att det underlättar det dagliga arbetet, snarare än att en chef måste driva alla frågor uppifrån.

Värdeerbjudande till sälj

Jag har frågat runt lite kring vad man skall göra för att lyckas med Sales Ops, och det som alla pekar på är att man måste påvisa sitt värde för säljorganisationen. Inte helt oväntat kanske 😃 Men Sales Ops måste marknadsföra sig internt, om och om igen.

På frågan om hisspitch, så fastnade jag för den här från Jason King (Director Sales Operations på inRiver):

We optimize the tasks and actions you do
to more quickly realize revenues.

Men, vad är det då?

Amy Liu på Point Nine (VC) delar upp Sales Ops-funktionen enligt ovan och gör en bra sammanfattning i ”A primer on Sales Ops for early-stage B2B founder”:

The primary objective of the SOPs team is to enable
and drive frontline sales to sell more efficiently, by

i) strategically providing directions,
ii) implementing the optimal sales tech stacks, and,
iii) iterating to make the sales process even more frictionless

Here are a few questions the SOPs team typically tries to answer:

• “What is the team quota and individual quota for the next 6–12 months?”
• “How should we incentivise the team so they are driven to overachieve their goals, without blowing up our budget? “
• “How many leads do we need to realize our sales goals? How do we acquire these leads?”
• “What does a sales cycle look like and how can the sales team fast track a deal to win? Is it scalable?”
• “Should we hire more sales reps and if so, how many?”

Vill man gräva djupare, så gillar jag Rosalyn Santa Elenas ”Top Ten Pillars of Sales Operations”. Man skall definitivt följa Elena på LinkedIn. Hon jobbar på Clari, som är “det nya svarta” när det kommer till forecast och smartness kring pipeline.

Klicka på länkarna nedan så utvecklar Elena vidare. Så klart gör man inte allt detta på en gång, utan man bör prioritera 2-3 områden som är avgörande för att man skall komma vidare. Men det kan också vara bra att förstå helheten 😯

1. Strategy and Organization💡
2. Forecasting📈
3. Pipeline, Opportunity, and Deal Management🚀
4. Sales Process, Methodology, and Policies⚙️
5. Deal Strategy, #Enablement, and ”Desk”🤝
6. Sales Planning (Account, Territory, Targets, Quotas)🎯
7. Sales Compensation💰
8. Sales Enablement🔋
9. Analytics, Metrics, and Reporting📊
10. Systems and Tools (tech stack)🛠

Ops / Enablement / Deals Desk / Execution / …

Kärt barn har många namn… Sales Enablement fokuserar på att förbereda säljarna för interaktion med kund; playbooks, sälj- och produktutbildning, säljmaterial och annat som krävs för att de skall kunna göra ett riktigt bra jobb. Sales Ops fokuserar på strategi och det dagliga taktiska säljmaskineriet som behövs för att säljet skall fungera. Deals Desk är ett centralt “nav” för att strukturera större affärer.

5 tillfällen då det kan vara aktuellt att implementera Sales Ops

Det finns ett antal scenarion som gör att man kan överväga denna roll i organisationen

1. Jag har >5 säljare och skall växa galet snabbt. Oddsen är att vare sig säljare eller säljchef kommer att få ordning på det som krävs för att dessa skall bli produktiva snabbt och att vi har den förutsägbarhet som behövs. Detta är det vanligaste scenariot hos SaaS-bolag som tar in lite för mycket kapital lite för tidigt 😃
2. Jag har säljare på många ställen och problem med koordinering. Inte helt ovanligt i bolag som hållit på ett tag och vuxit organiskt. Plötsligt har jag 10 säljkontor med olika processer, incentives och prislistor. Och där flera säljer mot samma globala kund. Dags att städa.
3. Jag skall köpa bolag och integrera försäljningsorganisationer.
4. Jag skall transformera en säljorganisation som ligger efter på många områden. Vanligt i många klassiska bolag där man inte är särskilt data-drivna och saknar systemstöd. Här finns det definitivt en vits i att driva denna förändring från flera håll samtidigt.
5. Jag har säljledare eller en CRO som kommer att behöva mycket stöd. Inte helt ovanligt i snabbväxande bolag, där man inte vill att alldeles för mycket skall landa på säljledarnas bord, och att Sales Ops kan vara ett bra sätt att få in både kompetens, erfarenhet och genomförandekraft.

Vem gör jobbet, eller vad
är en Revenue Yoga Master

Inte världens lättaste jobb att rekrytera till. Men det skulle kunna vara så att det är lättare att hitta en bra CRO i kombination med en grym person på Sales Ops, än att hitta en CRO som på egen hand löser problemet?

Jag kan också se att det finns supersmarta personer som inte känner sig redo för det mer publika ledarskapet i en CRO, COO eller CEO-roll, som skulle kunna görs sjukt mycket nytta här.

Lite tips nedan:

• Rosalyn Santa Elena – 12 Characteristics of Revenue Operations Superstars
• Point Nine Land – A primer on Sales Ops (a.k.a. SOPs) for early-stage B2B founders. Här finns också: A fictional job description for your first Sales Ops Hire.

Hur gör man?

Här nedan är några olika stories, med olika ambitionsnivå, kring hur man kan sjösätta Sales Ops.

Nick Persico pratar om hur man kommer igång, och att den bästa Sales Ops-personen kanske redan finns i organisationen. Hans presentation här.

Här är en lite mer avancerad session med Matt Cameron och Volney Spalding från SaaStr 2017.

Rosalyn Santa Elena om “The First 100 Days of Building a RevOps Engine” with , Clari

• When to consider building your RevOps team
• What data to look at for building your business case
• The key things to think about when approaching the revenue operations function

Mer läsning på temat

• Atrium – Be Amazing at Sales Operational Excellence
• GetAccept – Sales enablement tips from 19 sales enablement experts
• SalesForce – Sales Operations 101
• Salesforce – Trends in Sales Ops Report
• Varicent – The RevOps Framework

Fotot från CDC på Unsplash

Positionering är konsten att definiera…

• hur du är bäst på något som
• dina definierade kunder
• bryr sig mycket om.

Låter enkelt eller hur? Men ändå så är det så många som inte lyckas med detta. Jag vet inte hur ofta jag får höra att en produkt löser många olika problem, får många olika kunder… och sedan brottas med att man är “nice to have”.

Och nästan varenda pitchdeck jag får innehåller en sån här bild 😃 Det enda man kan vara säker på är att kunderna inte skulle känna igen sig.

Det är stor skillnad i hur man kan positionera exakt samma produkt. Bilden överst är ett exempel från ett bolag jag jobbar med just nu, och det blir så klart avgörande att jag väljer rätt kontext för min produkt. Och svårt att nå igenom om jag försöker sälja samma produkt på tre olika sätt?

Positioning is like context-setting for products.

It’s a bit like the opening scene of a movie. We’ve just walked into the movie theatre, we take our seats, and we are about to enjoy the show. The opening scene of the movie is important because it gets us oriented. It answers the big questions – Where are we? What year is this? What’s happening? How should I feel? Who are these people? Until we get those big questions answered, we have a tough time paying attention to all of the minor details that get presented to us. Once we have established some context, we can settle in and pay attention to the story.

Visst finns det en genre som är western-skräck-humor? Men mitt liv blir antagligen enklare om jag antingen regisserar en western 🤠 eller en sträckfilm 😱.

Hur vet jag att jag har problem?

Det finns några tydliga indikationer på att man behöver se över sin positionering.
Ni känner säkert igen en eller flera av dessa?

1. Våra befintliga kunder älskar oss, men nya prospects förstår inte riktigt vad det är vi säljer. Vi spenderar mycket tid på att förklara vad det är vi egentligen gör.
2. Grundarna säljer ok, men ingen av de säljare vi anställer lyckas särskilt bra.
3. Våra säljcykler är långa och vi har ganska låg hitrate på de case som finns i pipeline. När en konkurrent dyker upp, så får vi det ofta svårt.
4. Vi har hög churn, och många kunder lämnar oss efter ett tag. Ofta för att de missförstod vilket värde vi skulle leverera eller använder produkten på “fel sätt”.
5. Vi har svårt att ta bra betalt.

Varför detta är viktigt – allt är positionering!

Det är lätt att tänka på positionering som något som marknadsavdelningen kan hålla på med, och någonting som har begränsad effekt i verkligheten. Men så är det inte.

Vilken marknad jag agerar på, och vilken position jag har på denna marknad, påverkar:

• Hur jag marknadsför min produkt. Så klart.
• Vem jag pratar med hos kunden. Och hur kunden ser på både min produkt och mig som leverantör. Skillnaden mellan att vara en commodity som skall upphandlas till lägsta pris, och något strategiskt som får högsta prioritet är mindre än man tror.
• Hur jag sätter pris och paketerar.
• Hur jag demar min produkt:

I think a good demo call with a customer does a lot more than just demo the product – it's your chance to position your product, your startup, and all the alternatives in the market. In startups, we generally stink at this 1/

— April Dunford (@aprildunford) March 23, 2021

So – Set up the demo so you position yourself against the alternatives right at the start, don't let the customer drive what you show (while making sure it's a conversation, not a lecture), and structure the demo around your differentiated value, rather than your features. /end

— April Dunford (@aprildunford) March 23, 2021

• Hur jag rekryterar.
• Hur jag finansierar min tillväxtresa. Notera att den postionering som de flesta investerare vill se, inte är samma som den som fungerar hos kunderna. Mer om det i “Why Your Investor Pitch Is Ruining Your Sales Pitch”.

“A question everyone hears and asks a lot is: ‘Is this on brand? Are we making an on-brand decision? If you have a strong positioning statement that everyone believes in, that’s the best guide for answering those questions. Is the decision you’re making in service to the customers you’ve identified? Does it strengthen the ways you’re different from your competitors? It’s all more clear cut.”

Arielle Jackson – Positioning Your Startup is Vital — Here’s How to Nail It.

April Dunford – Obviously Awesome

Det är med blandade känslor jag valde positionering som tema. Anledningen är att den “definitiva guiden” redan är skriven 👆 Så det mesta av resonemanget nedan kommer från Aprils bok.

• April Dunford – Obviously Awesome
• A Quickstart Guide to Positioning (Lenny Rachitskys nyhetsbrev)
• SaaS revolution – Stop confusing customers and start positioning your SaaS right
• Positioning in SaaS: How to stand out in crowded markets with April Dunford, Market Strategy & Positioning Expert (Podcast)

5 komponenter av effektiv positionering

10 steg för att jobba fram en ny positionering

Dessa kommer så klart också från April. Men den bästa förklaringen hittar man i ett praktiskt case – måste läsas – How We Used April Dunford’s 10-Step Method to Overhaul Positioning at Userlist

1. Förstå kunderna som älskar din produkt. Vem är din idealkund eller ICP? De kunder som älskar din produkt, har korta säljcykler och aldrig klagar på priset?
2. Sätt ihop ett positioneringsteam. Detta innehåller så klart marknad och sälj, customer success och produkt. Ett bra tillfälle att samla alla kring en superviktig fråga. Behövs det, kan man ta extern hjälp för att facilitera (ni vet var jag finns).
3. Släpp din gamla positionering. Det är bäst att börja med ett vitt papper, utan att fundera för mycket på vad vi gjort historiskt. Enas också om vad olika begrepp innebär, så alla är på samma sida.
4. Lista dina verkliga konkurrenter. De som kunden ser. Vilka substitut, alternativ och annat dyker upp i deras huvud när de skall lösa sitt problem? Göra som vi alltid har gjort, hacka i Excel och “bygga själv” är ofta alternativ. Typiskt finns 2-5 olika grupperingar.
5. Lista dina unika attribut eller funktioner. Vad är unikt med don lösning? Vad har ni som konkurrenterna ovan inte har? Återigen: ur kundens perspektiv. – och fokusera på de saker som dyker upp när kunden utvärderar olika alternativ. Både positiva och negativa saker (det negativa kan vändas till något positivt.
6. Gruppera ovanstående i olika teman kopplat till det värde kunden upplever. Typiskt 1 till 4 teman. Här bör man se ett tydligt mönster.
7. Ta reda på vem som bryr sig riktigt mycket om detta värde. Ju smalare definition desto bättre. Jag ser sällan team som segmenterar för smalt 😃
8. Rama in en marknad där er styrka blir central. Definiera en spelplan där ni kan vinna. Enligt April finns det tre huvudscenarion; a) positionera för att vinna en existerande marknad (head-to-head), b) positionera för att vinna ett delsegment av en befintlig marknad (big fish in a small pond) eller c) positionera för att vinna en ny marknad (create a new game).
9. Lägg till en trend (var försiktiga). Kan jag koppla mina styrkor till en större trend på min marknad så är det kanon. Men det måste vara självklart för kunderna: “ja, det är klart att det är på det sättet”.
10. Fånga positioneringen så att den går att dela. Ett sätt är i en canvas enligt nedan:

Positioning
vs Storytelling
vs Narrative Narrative Design

En alternativ approach eller kanske ett komplement) till den klassiska positioneringen är “narrative design”. Begreppet kommer från början från spelutveckling och försöker fånga storyn varför ett bolag eller en produkt finns till. Jag skrev om det i mitt nyhetsbrev om pitchen.

Bolag som valt denna approach är bl.a. Airtable, Drift, Hubspot & Zuora.Andy Raskin @araskinIn a software-eaten, SaaS world, positioning your company based on features/capabilities as ”unique differentiators” is a fool’s errand.August 28th 202036 Retweets181 Likes

Några av förespråkarna för metoden är Andy Raskin, Marcus Andrews och Dave Gerhardt.

• Why narrative design will replace product positioning in 2020
• What is Narrative Design for Business?
• To Create a New Category, Name the New Game.
• How I Positioned That: Airtable’s Self-Serve Product Marketing Lead, Christy Roach
• Get certified in Narrative Design

April menar dock, och det känns ganska rimligt, att positionering kommer först, sedan kan man addera storytelling.

Stories that sell must be grounded in our deep understanding of who loves our products best and why. Positioning is not the result of a story. Stories require positioning as an input. We shouldn’t be asking ourselves what the difference is between storytelling vs positioning. We need both. But positioning must always come first.

You need a positioning process that gets you to the reality of who loves your stuff and why. Once you have that, you can make that positioning sing using a great storytelling framework. You simply cannot do it the other way around.

Mer läsning…

• Ryan Singer, Head of Strategy of Basecamp – Position, Position, Position
• 5 examples of great SaaS positioning
• The One Who Defines the Category Wins the Category
• Och så klart den klassiska boken på området, Positioning: The Battle for Your Mind Paperback av Al Ries & Jack Trout.

Det är lätt att få känslan att vi slänger oss med termer som ideal kundprofil (ICP), personas, segmentering eller värdeerbjudande – utan att de hänger ihop på ett tydligt sätt. Och ingenjören i mig vill gärna att allt är 100% definierat och stabilt över tid.

Men det är det inte.

Alla dessa begrepp belyser min business ur olika perspektiv och något jag behöver jobba med kontinuerligt. Både för kundens skull, men också för att vi skall vara synkade internt.

Värdeerbjudande. Låter väldigt enkelt, men ändå är det många som inte får till det särskilt bra. Det finns i affärsplanen och ser snyggt ut på webben, men hjälper mig inte att göra fler, snabbare och bättre affärer.

Skall vi använda Mario-analogin ovan så pratar de flesta om hur bra deras “Fire Flower” är. Väldigt få av oss vet ens vad blomman heter – men varenda 7-åring vet exakt vad som händer med Mario när han får en 🔥🔥🔥.

BONUS: om jag blir duktig på att bygga värdeerbjudande, så har jag användning av det i massa andra sammanhang.

Det viktigaste är väl när vi skall anställa: vår “Employee Value Proposition” som så klart inte handlar om vårt företag och hur bra vi är, utan vilket värde som våra anställda faktiskt upplever. Förvånanvärt många misssar detta? 😃

En annan sak är internt i relation till andra grupperingar. Hur ser vårt interna värdeerbjudande ut, och varför skall man välja att ta med oss i viktiga möten….

Så, det är värt besväret att i grunden förstå, och kunna arbeta fram, skarpa värdeerbjudanden.

7 skäl till varför är det viktigt just nu?

1. Ett bra värdeerbjudande konverterar. Och det är sådant vi säljare tycker är viktigt. Att websidor, kampanjer, email, och telefonsamtal oftare leder till nästa steg. Om jag vet att jag kan öka konverteringen i något steg med mellan 20% och >100% så är det värt att lägga lite tid på?
   
   Och om det inte räcker…
2. Kundresan är inte längre linjär. Kunder kommer i kontakt med oss på massa olika sätt, och inte alls i den ordning som vi tror. Att vårt värdeerbjuande är samma oavsett om de blir tipsade av en annan kund, laddar ner en PDF eller pratar med en säljare blir avgörande.
3. En bra (och tillräckligt fokuserad) segmentering leder ofta till ett bra och tydligt värdeerbjudande. Och vice versa. Upptäcker jag att olika kunder köper min produkt av olika anledningar så måste jag hantera detta. Om mitt värdeerbjudande funkar mycket bättre i ett segment, och då kanske jag skall välja bort andra? Och ja, fokus skall göra lite ont…
4. Samsyn internt. Med tanke på ovanstående, så är det självklart att produkt, marknad, sälj och customer success inte kan leverera (och mätas) på olika värdeerbjudanden. Men det är förvånansvärt vanligt.
5. Pris & paketering utgår ju från kundens upplevda värde. Om jag inte har 110% koll på mitt värdeerbjudande så blir det inget bra… När jag hjälper bolag med paketering, så är det snarare regel än undantag att vi får gå tillbaka till kunden och fråga vilket värde de tycker att produkten levererar.
6. Alla vill skapa bra content. Men har jag inte ett tydligt värdeerbjudande så är det mycket svårt att veta var jag skall lägga mina resurser. Ännu ett område där man ofta slösar både tid och resurser. Och är förvånad när det ger resultat.
7. Rekrytering. När jag rekryterar säljare så tycker jag det är värdefullt om man jobbat med liknande värdeerbjudanden. Det är stor skillnad på att erbjuda ökad försäljning och kostnadsbesparing. Tomasz Tunguz resonerar vom det i The Three Types of SaaS Value Propositions; “There are three kinds of software value propositions. Software that increases revenue, software that reduces cost, and software that promises improved productivity … understand which type of software company you are building.”

Vad är då ett värdeerbjudande?

I enkla termer: vilket värde kunden upplever av vår produkt eller tjänst.

Wikipedia:

A value proposition is a promise of value to be delivered, communicated, and acknowledged. It is also a belief from the customer about how value (benefit) will be delivered, experienced and acquired.

Futurecurve:

The total value proposition is the sum of the offering and experiences delivered to your customer, during all their interactions with your organization.

Strategyzer:

Daniel Nilsson:

Vill man, så kan man sätta lite kontext och få med viss positionering.

• För (våra nyckelkunder)
• Som är missnöjda med (det nuvarande alternativet)
• Vår produkt är (en ny produkt)
• Som erbjuder (värde eller unik problemlösningskapacitet)
• I motsats till (andra produktalternativ)

Men det man måste lägga fokus på är det värde vi levererar och hur kundens verklighet faktiskt blir annorlunda (som i exemplet med Mario ovan).

Vi ser samma saker när Harvard Business School skall reda ut begreppen:

Det finns många digitala bolag som är extremt duktiga på detta Stripe & Figma är två exempel, men det är enkelt att hitta fler genom att helt enkelt Googla “worlds best value proposition” 😃

Vad är det inte?

Det finns många sätt att gå bort sig här. Ett värdeerbjudande är inte:

• En slogan eller något som reklambyrån tycker låter bra; “just do it”. Det kan finnas med, men kan aldrig stå på egen hand. Behöver jag lägga 5 minuter på mitt säljmöte för att förklara vad “The Network is the Computer” innebär så är något fel (även om det var en fullkomligt brilliant insikt).
• En lista med produktegenskaper; “dubbelt så mycket lagring, 30% billigare”. Visst är detta värde för mig som kund, men troligtvis inte så jag formulerar mitt problem. Vanligaste felet hos många startups; en jättebra lösning på jakt efter ett riktigt behov 😃
• En chans att få använda skrytiga adjektiv; “värdens bästa plattform för…”. Adjektiv kan aldrig lyfta fram det verkliga värdet, utan spara dem till senare. Som kanske under…
• En positionering; “vi är #1 på marknaden för…” eller “vi har etablerat denna nya nisch där vi också är ledande…”. Även om detta ofta finns med, så tycker jag man undviker den viktiga frågan om värdet för mig som kund.
• En sammanfattning av hela din bransch; “Solve your toughest IT management problem, today.”

Michael Skok om värdeerbjudande

Är du en startup eller tidigt på din resa? Då skall du lägga 1.5 timma på Michael Skoks session från Harvard i-labs Startup Secrets:

Presentationen finns här. Michael har också skrivit en bra artikel för Forbes: “4 Steps To Building A Compelling Value Proposition” där han framförallt pekar på vikten av att välja rätt problem:

• Is the problem Unworkable?
• Is fixing the problem Unavoidable?
• Is the problem Urgent?
• Is the problem Underserved?

Ett eller flera?

I alla diskussioner jag har, så hamnar vi tidigt i en diskussion om vem som är kunden. Är det användaren? Den som betalar? Någon i ledningsgruppen?

Alla dessa aktörer eller stakeholders har olika problem, olika pains och olika jobb vi kan hjälpa dem med. Så håll isär olika värdeerbjudande så mycket som det går i övningarna nedan. Sedan kan man så klart se vilka gemensamma faktorer som finns.

Men en stor varning för att försöka fånga in alla i en generisk formulering. Ofta är resultatet att ingen känner igen sig. Så bästa lösningen är oftast att ha ett tydligt värdeerbjudande mot en tydlig roll hos bolaget. Och så kan man i verktygslådan ha skarpa värdeerbjudanden även mot övriga roller – men att detta inte förtar genomslagskraften i vårt primära erbjudande!

Värdeerbjudande vs positionering

Vi berörde det lite ovan, och jag skall skriva ett separat nyhetsbrev om positionering.

‍Positioning defines how your product is a leader at delivering
something that a well-defined set of customers cares a lot about.

Det är ju två sidor av samma mynt. Men min uppfattning är att värdeerbjudandet tvingar mig att fokusera på kundens verklighet, och hur vårt värde upplevs. Positioneringen blir lätt lite bredare och bygger på fler antaganden (om vad kunder bryr sig om)?

Hur gör man det?

Min vän Daniel Nilsson har skrivit den ultimata guiden i How to Create a Strong Value Proposition for B2B [Updated 2021]. Gillar också hans egen story från Göteborgsbolaget Mentice: How I Broke the Code for Advanced Value Proposition Creation Design

I grunden är det ganska straight forward:

• förstå kunden, deras problem och jobb de måste få gjorda,
• förstå värdet du kan leverera,
• testa om ditt värdeerbjudande biter hos kund och
• iterera!

Men det finns ett antal bra verktyg för att hjälpa till i processen. Jag fördjupar mig i tre som jag gillar nedan, men det kan finnas andra som passar bättre för just er. Daniel går lite djupare i flera av dem.

1. Strategyzer – Value Proposition Design
2. Clayton Christensen – Jobs to Be Done 
3. Storybrand
4. Steve Blank – Lean Startup och för startups även
   Nail It and Scale It och deras “Big Idea Canvas”
5. Future Curve – Value Proposition Builder

Tycker man detta är svårt kan man ta lite hjälp. I många bolag så finns det designers som är vana vid arbetssättet och har koll på design thinking, Job To Be Done eller liknande metoder. Eller så hittar man en extern person med lite distans som kan facilitera diskussionen.

Mer läsning på temat:

• QuickSprout – How to Write a Great Value Proposition
• @tor – These 10 Templates Will Make You Rethink How You Write Value Propositions

1. Strategyzer – Value Proposition Design

Strategyzer, och deras grundare Alex Osterwalder och Yves Pigneur, har ju skrivit ett antal bra böcker om innovation. Den mest handfasta är Value Proposition Design, där man på ett konkret sätt guidar deltagarna genom en process som landar i ett testat värdeerbjudande.

Arbetet cirkulerar kring denna “canvas” där jag först jobbar med kunden, och sedan ser hur mitt erbjudande mappar mot deras pains, gains och jobb som de vill utföra.

Enkelt att förstå för alla inblandade, och man bör ha en så bred gruppering som möjligt när man jobbar med dessa frågor.

Det jag gillar med den här metoden är att den bygger på skarpa tester hos kund. Så att jag är säker på att mitt värdeerbjudande verkligen funkar.

Sedan landar jag i en beskrivning enligt nedan:

2. Clayton Christensen – Jobs to Be Done 

Detta är ett ramverk för att förstå kundernas beteende, och varför de egentligen behöver “hyra” en produkt för att hjälpa dem att få ett väldigt specifikt jobb utfört:

Detta är samma “customer jobs” som fanns i Strategyzers modell.

Även detta är ett bra sätt att få med sig både produkt och marknad, där det kanske finns personer som har erfarenhet av att jobba med detta eller liknande ramverk.

Här är en grym video med Matt Hodges på Intercom som beskriver hur de gjorde ett omtag på hela sin produkt, när de insåg att kunderna använder den för att utföra väldigt specifika jobb.

3. Storybrand

Detta är ju egentligen en modell för marknadsföring mer än något annat, men jag har flera gånger använt den för att bygga och testa värdeerbjudanden.

Framförallt gillar jag att man tydliggör att kunden är hjälten i historien och att de har problem på många nivåer; externa, interna och filosofiska.

Jag gick lite mer på djupet i mitt nyhetsbrev om pitchen.

Foto ovan; Ben Rosett på Unsplash