Jag hade möjligheten att inspirationsföreläsa på IHM i Göteborg. Det var ett par årgångar av de som läste ”Account Manager Digital Solutions” så från mitt perspektiv var det mitt i prick. Jag hoppas jag inspirerade några av dem…
Ni som hört mig prata om faserna i ett SaaaS-bolag känner ju igen denna. Jag tycker det är extremt viktigt att man tar varje fas på största allvar, och inte fuskar. Det kommer att straffa sig senare. Det vanligast problemet i de senare faserna är att man inte gjort sin hemläxa kring Product-Market- eller Go-to-market-fit.
Det var kul att de flesta vare med på resonemanget, och det fanns flera exempel där man jobbat på detta sätt.
Jag fick också en fråga om vad jag läser, och vilka jag följer, för att hålla mig uppdaterad. Och här kommer mina tips.
Jag hade också klurat lite på vad jag skulle vilja vara riktigt duktig på i denna fas av min karriär?
En sådan superkraft är att vara duktig på segmentering. Gör jag det bra, så faller många andra pusselbitar på plats. Och just nu är både marknad och customer success bra mycket bättre att jobba med hyperspecifika dynamiska segment. Det får vara slut med säljavdelningar som delar upp kunderna i A, B och C-kunder 😀
Den andra superkraften skulle vara att förstå säljprocesser på djupet, och våga laborera med dessa för att nå resultat. Här är man ofta alldeles för ovan, och man jobbar typiskt i en säljprocess nån lärde sig för 30 år sedan. Förstår man detta på djupet, så är man ovärderlig i en modern säljorganisation?
Så, tack för att jag fick komma.
Och har ni några SaaS-bolag som behöver hjälp – så vet ni var jag finns.
Här är en liten snabbkurs i PR för startups som funderar på området.
Mina viktigaste insikter:
Förstå målgruppen. Oavsett om det är massmedia, enskilda journalister eller ”micro-influencers”. Vad är deras ”job-to-be-done” och hur kan jag hjälpa dem göra sina jobb.
Ha ett tydligt huvudbudskap. Och håll fast vid detta för att nå igenom. Man kan sedabn ha en budskaps-hiearki med andra budskap som bidrar till huvudbudskapet.
Nyhetsrelevans. Även om vi tycker detta är viktigt – varför är det värt att läsa för en eventuell mottagare? Vari består nyheten?
Inbjudan
Som startup har man en vision om en lite bättre värld, och en story som engagerar målgruppen. Ofta finns det också media som vänder sig mot HR, matproducenter, skolledare eller fastighetsägare – men tröskeln för att kontakta journalister eller opinionsbildare känns hög.
Vi skall försöka ge konkreta tips och exempel på hur man kan använda PR utan att vara expert. Vi svarar på frågor och diskuterar olika approacher.
Jonas är fristående kommunikationskonsult och har jobbat i 20 år med att hjälpa företag att lyckas med sitt PR- och marknadsarbete. Han har arbetat med stora, globalt verksamma företag men också små, spännande startups – varav flera blivit större. Ofta är uppdragsgivarna verksamma inom B2B. Områden han arbetat med omfattar bland annat IT, automation, miljöteknik, programvara och logistik. Tjänsterna varierar från strategisk planering, projektledning och konceptutveckling till medierelationer, textproduktion och PR.
Hanna har mångårig erfarenhet från förtroendeuppdrag inom civilsamhället och ideell sektor, med särskilt intresse för bostadspolitik, medlemsengagemang och opinionsbildning. Hon kommer senast från Trine, ett startupbolag som byggt en investeringsplattform för solenergilösningar. Hos Trine var Hanna ansvarig för kommunikation, marknadsföring och kundrelationer.
Att tänka på vid mediekontakter
Här kommer lite tips från Jonas:
Inför mötet/intervjun
Försök i möjligaste mån ta reda på ämne (och förstå vinkel). T ex ”ny ransomware-attack”.
Var inläst och förberedd på just din journalist/media. Är det t ex ”tekniktungt” eller ”kvällstidning”?
Ha ett tydligt huvudbudskap (men gärna flera intressanta sidokrokar)
Tänk gärna stort, visionärt (men med verklighetsförankring)
Förbered om möjligt bildmaterial, illustrationer, rapporter, statistik
Om fotografering, tänk ut en plats som gör sig på bild
Plats för intervju. Journalister gör (när det går) gärna besök på arbetsplats/kontor.
Förbered ev tredje part (kan vara kund eller partner) samt kollegor
Förbered ”Q & A”. Basfrågeställningar handlar ofta om Vad? Var? Vem? När? Hur?
Tänk gärna på vad som kan vara bra ”soundbites”? Tänk i rubriker…
Erbjud om möjligt förhandsinfo och bakgrund som kan hjälpa journalist att komma påläst
Diskutera och bestäm internt vem/vilka som är bäst skickade att ta intervju. Undvik helst att vara fler än två. Var synkade. Särskilt vad gäller information ni absolut inte vill ge.
Ha koll och säkerställ att den egna webben inte har någon motsägelsefull eller förvirrande information
Under mötet/intervjun
Prata enkelt, undvik jargong och uttryck som är svårare eller mer interna än nödvändigt
Peka gärna på ”hands on” exempel
Be om betänketid när du är osäker, men respektera alltid deadlines!
Säg alltid sanningen men inte nödvändigtvis alla sanningar
Bjud på branschkunskap, ta expertrollen. Sannolikt vet du betydligt mer än journalisten om ämnet som avhandlas.
Ha gärna stödnoteringar.
Stå för allt du säger. ”Off the record” finns alltså inte. Intervjuer pågår också under hela mötestiden/besöket. Släpp inte garden bara för att journalisten släppt pennan…
Avrunda gärna (om det känns naturligt) med: ”Det var ju en del namn, fakta och information vi hade på bordet. Om du vill kikar jag gärna på artikel och fakta innan ni publicerar?” Detta bör dock framföras med fingertoppskänsla och ödmjukhet.
Efter mötet/intervjun
Vid möjlighet att läsa igenom och faktagranska. Ha endast synpunkter på ren fakta och information som är direkt felaktigt uppfattad. Gå aldrig in med generella synpunkter på vinkel, språk och dyl. Förvänta dig heller inte att citat är exakt ordagrant återgivna. Det är de sällan.
Skulle andra, mer övergripande saker ändå behöva diskuteras, ta det telefonvägen!
Kommentera gärna till journalist efteråt. Håll dock en positiv eller neutral ton. Tänk på att journalisten ifråga kanske är någon du kommer ha kontakt med i flera år framåt.
Dokumentera. Se till att ha koll på journalist och artikel. Kan vara till stor nytta i kommande sammanhang.
And that this leads to some predictability – when I invest in a campaign or new salespeople, I know what the effect will be.
A playbook is a way to document the things we want to do over and over and over again.
The term is taken from team sports, perhaps mainly American football, where you document many ”plays” that are effective in different situations. For example, “The Green Bay Sweep” (popularized in the last US presidential election):
Isn’t it hard to find the parallels to sales?
If everyone in our sales organization knows how to perform an excellent demo, has the suitable material available, is adequately trained, and knows precisely when to deploy it for maximum effect – then, of course it will make a difference. Similarly, isn’t it difficult to find other activities that would benefit from being correctly documented?
It is not a question of inventing something new, but of compiling what is already working; the ideal customer, the customer journey, our sales process, strategy/ tactics, and what actions a salesperson should take in different phases, materials, templates, good questions, checklists, …
Ten good reasons to create a playbook?
Below I have listed some of the benefits I see. Also, consider the analogy of a team sport, where you achieve about the same benefits with a well-developed playbook.
Make onboarding easier and faster. Having all the essential information gathered makes the initial training of new salespeople much easier. It also allows them to rehearse independently and go back in the material for tips and tips in different parts of the sales process.
Free up time for sales. Sellers don’t have to spend time thinking about messages, looking for information, or creating their content – if this already exists. Some surveys indicate that sellers spend 31% of their time searching for or creating their own content.
Increase the speed. If everyone feels confident in how we work, what we communicate, and the next step in the process, you can keep a much higher pace.
Increase conversion. When it is clear how a sales meeting in a particular part of the process is to be carried out, and the next step, it becomes much clearer to the seller what needs to be done. Aberdeen Group found that the proportion of sellers who reached their targets increased from 46% to 54% if playbooks were used.
Internal communication will be much better if you agree on language and process. Far too much time is spent discussing whether a customer is qualified or not and what would be appropriate to do in a particular situation. Please put this in a playbook, and iterate about it instead.
This also means better feedback loops, especially in cooperation with other parts of the organization.
Deliver a consistent message to the market. This is important in several aspects. First, we get through faster if we are consistent, but also because we want to test how well different types of messages work against different segments and in other places in the customer journey.
Document best practices and clarify what works. And what doesn’t work. Suppose a salesperson discovers that a particular technology works very well, or certain types of email convert better than everyone elses. In that case, these can be shared with the entire team in our playbook. It will also become clear which parts work worse or lack material.
Ongoing coaching. If we have not documented how to succeed, it will be much more difficult to coach a salesperson. A clear playbook will make it easier to identify where you need to get better and what tools are available.
Prepare to upscale. It is much easier to scale up an organization with the above in place. As a great Head of Sales put it last week:
A solid playbook is key to consistency!
When’s the time?
Now?
Yesterday?
In general, the effect will be much more significant the more salespeople you intend to recruit. But I can see that there is a point in making the first version as soon as you start to see repeatability in your business.
If you are a SaaS company with difficulty getting a simple playbook, you have other problems. If you have found product-market fit and started building parts, it becomes pretty clear what to include. And where you might need to get sharper in the future.
What should be included?
Of course, there is no end to what you could bring. But if you focus on what’s useful for getting a new salesperson up-to-speed, I see some obvious things:
Qualification criteria – how do we determine if the customer has a budget, can make decisions, that the right people are involved, … Do we have a method for this?
How we conduct different types of meetings (discovery, demo, workshops, …)
Valuable material in the sales process – both internally and things that can be sent to the customer (callscripts, examples of cold emails, examples of intros on LinkedIn, demo script, quote template, etc…)
Reference cases – what types do we have and how do we use them the smartest.
Of course, it doesn’t always turn out as well as you intended. Here are some potential pitfalls:
You aim for perfection. You believe you can’t make a playbook until you have 100% control of everything.
You set the bar too high. You just focus on the best sellers and the best cases. And you don’t handle the typical, perhaps less exciting, deals those new sellers must deal with.
You make it too theoretical. You use terms and models that make you sound smart, and not everyone understands.
You focus too much internally and on how you want to sell. Not how customers want to buy.
You make it too generic. If you will make a playbook, you maybe think it will be good if it can be reused at your next job.
You don’t change. Once you have it ready, it becomes the untouchable ‘bible.’ Even if reality changes or you discover better ways to do things.
The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.
Och att detta leder till någon form av förutsägbarhet – när jag investerar i en kampanj eller i nya säljare, så vet jag vad effekten blir.
En playbook är ett sätt att dokumentera de saker vi vill göra om och om och om igen.
Termen är tagen från lagsporter, kanske framförallt amerikansk fotboll, där man dokumenterar ett stort antal “plays” som är effektiva i olika situationer. Som till exempel “The Green Bay Sweep” (populariserad i senaste presidentvalet):
Det är inte svårt att hitta parallellerna till försäljning?
Om alla i vår säljorganisation vet hur man genomför en riktigt bra demo, har rätt material tillgängligt, har tränat ordentligt, och vet exakt när den skall sättas in för maximal effekt – så kommer det så klart att göra skillnad. På samma sätt är det inte svårt att hitta andra aktiviteter som skulle tjäna på att dokumenteras ordentligt?
Det handlar inte om att uppfinna något nytt, utan om att sammanställa det som redan fungerar; idealkunden, kundresan, vår säljprocess, strategi/taktik och vilka actions en säljare skall ta i olika faser, material, mallar, bra frågor, checklistor, …
10 bra skäl att ta fram en playbook?
Nedan har jag listat några av de fördelar jag ser. Fundera också på analogin med en lagsport, där man når ungefär samma fördelar med en väl utvecklad playbook.
Göra onboarding enklare och snabbare. Att ha all viktig information samlad gör den inledande träningen av nya säljare mycket enklare. Det gör också att de kan repetera på egen hand och gå tillbaka i materialet för tips och tips i olika delar av säljprocessen.
Frigöra tid för försäljning. Det är onödigt att säljare lägger tid på att fundera över budskap, leta information eller skapa eget content – om detta redan finns. Det finns undersökningar som indikerar att säljare lägger 31% av sin tid på att söka efter, eller att skapa eget, content.
Öka hastigheten. Känner sig alla trygga i hur vi arbetar, vad vi kommunicerar, och vad som är nästa steg i processen, så kan man hålla ett mycket högre tempo.
Öka konverteringen. När det är tydligt hur ett säljmöte i en viss del av processen skall genomföras, och vad som är nästa steg, då blir det mycket tydligare för säljaren vad som måste göras. Aberdeen Group kom fram till att andelen säljare som nådde sina mål ökade från 46% till 54% om man använde playbooks.
Den interna kommunikationen blir mycket bättre om man enas om spåråk och process. Alldeles för mycket tid läggs på att diskutera om en kund är kvalificeread eller inte och vad som vore lämpligt att göra i en viss situation. Få med detta i en playbook, och iterera kring detta i stället.
Detta innebär också bättre feedbackloopar. Framför allt i samarbete med andra delar av organisationen.
Leverera ett konsistent budskap till marknaden. Detta är viktigt ur flera aspekter. Dels för att vi så klart når igenom snabbare om vi är konsekventa, men också för att vi verkligen vill provtrycka hur väl olika typer av budskap fungerar mot oliks segment och på olika ställen i kundresan.
Dokumentera best practices och tydliggöra vad som fungerar. Och inte fungerar. Om en säljare upptäcker att en viss teknik funkar väldigt bra, eller vissa typer av email konverterar bättre än alla andra, så kan dessa delas med hela teamet i vår playbook. Det kommer också att bli tydligt vilka delar som fungerar sämre, eller där vi saknar material.
Löpande coaching. Om vi inte har dokumenterat hur man skall arbeta för att lyckas, så blir det mycket svårare att coacha en säljare. Med en tydlig playbook blir det både lättare att identifiera var man måste bli bättre, och vilka verktyg som står till buds.
Förbereda uppskalning. Med ovanstående på plats har man mycket lättare att skala upp en organisation. Som en duktig säljchef uttryckte det förra veckan:
A solid playbook is key to consistency!
När är det dags?
Nu?
I går?
Rent generellt kan man väl säga att effekten blir större ju fler säljare man tänker rekrytera. Men jag kan definitivt se att det finns en vits i att göra en första version så snart man börjar se repeterbarhet i sin business.
Är man ett SaaS-bolag som har svårt att få till en enkel playbook, då har man andra problem. Har man hittat product-market fit och börjat bygga moment, då blir det ganska tydligt vad man skall ha med. Och var man kanske behöver bli skarpare framöver.
Vad skall ingå?
Det finns så klart ingen ände på vad man skulle kunna ha med. Men om man fokuserar på det som faktiskt är användbart för att få en ny säljare up-to-speed så ser jag några uppenbara saker:
Kvalificeringskriterier – hur avgör vi om kunden har budget, kan fatta beslut, att rätt personer är inblandade, … Har vi en metod för detta.
Hur vi genomför olika typer av möten (discovery, demo, workshops, …)
Material som är användbart i säljprocessen – både internt och sådant som kan skickas till kunden (callscripts, exempel på kalla email, exempel på intros på LinkedIn, demo-script, offertmall, …)
Referenscase – vilka typer har vi och hur använder vi dem smartast.
Winning by Design – Develop a Simple To Use Sales Playbook + deras enkla mall nedan. detta tycker jag är ett bra exempel på en one-pager som en startup kan använda för att tydliggöra faserna i en säljprocess (mallen finns här):
Så klart blir det inte alltid så bra som man har tänkt sig. Här är några bra sätt att ställa till det för sig:
Sikta på perfektion. Gör inte en playbook förrän du har 100% koll på allt.
Lägg ribban högt. Titta bara på de bästa säljarna och de bästa casen. Få inte med de typiska affärer som nya säljare måste hantera.
Gör den teoretisk. Använd gärna termer och modeller som gör att du låter smart, och som inte alla förstår.
Fokusera internt, och på hur ni vill sälja. Inte på hur kunderna faktiskt vill köpa. Ett hett tips 2022 är att ha med produktledd tillväxt (PLG), trots att detta är helt otestat för er.
Gör den generisk. Skall man ändå göra en playbook kan det vara bra om den går att återanvända på ditt nästa jobb. Så var inte för specifik.
Ändra inte. Har ni väl fått den klar, så skall den gälla. Även om verkligheten ändras eller ni upptäcker bättre sätt att göra saker på.
The Playbook profiles legendary coaches as they share the rules they live by to achieve success in sports and in life. Featured coaches include the Los Angeles Clippers’ Doc Rivers; two-time FIFA World Cup-winning coach Jill Ellis; Premier League’s José Mourinho; Serena Williams’ famed tennis coach, Patrick Mouratoglou; and hall of fame basketball player and coach Dawn Staley.
Denna gång tänkte jag uppmärksamma en artikel i senaste HBR av Brent Adamson; ”Sensemaking for Sales”.
Brent är ju känd som en av upphovsmännen till Challenger Sales och författare till ”The Challenge Sale” och ”The Challenger Customer” (bägge kan rekommenderas). Han är numera på Gartner, och en av anledningarna till att de numera har riktigt bra koll på vart B2B-försäljning är på väg.
Artikeln bygger på data från 1.100 B2B-kunder, och där 90% säger att de är de har tillgång till information av bra kvalitet; den är trovärdig, relevant, backas upp av data och experter och dessutom snyggt paketerad. Så de som skapar content verkar ha gjort sitt jobb.
Men.
Det hjälper dem inte att fatta beslut.
55% säger att informationen är trovärdig, men ganska likriktad – vilket gör det svårt att välja vilka kriterier som är viktiga för att skilja mellan olika alternativ. 44% tycker att informationen är motsägelsefull.
Så vad gör dessa kunder.
Avvaktar.
Problemet med för mycket information
Vi känner igen scenariot. Kunden är med på noterna, ställer rätt frågor och vi ser till att de får all den information de behöver. Sedan fastnar dealen och kunden behöver “tid att fundera”. Eller “göra sin egen research”.
Med för mycket information så tar man till naturliga försvarsmekanismer som vi alla känner igen. Ofta olika typer av “bias” som man kan luta sig tillbaka på när det blir för mycket…
Därför behöver man inte bara en säljstrategi, utan också en informationsstrategi.
Ofta lägger säljare väldigt mycket tid på att få en kund att bli trygg med oss som leverantör – men där det största problemet är att de inte är trygga att fatta beslut över huvud taget!
Så vad skapar trygghet hos en kund?
De känner att de ställer rätt frågor i sammanhanget.
De har identifierat vilken information som är viktigast.
De har förutsett vilka nödvändiga förändringar som behöver ske internt.
De är trygga i att de fattat rätt beslut.
Observera att alla dessa frågor är subjektiva. Det finns inget rätt svar.
Det handlar om att kunden känner sig trygg.
Har självförtroende.
Förstår hur saker hänger ihop.
Känner man inte denna trygghet så väljer man att inte välja. Fattar beslutet att inte fatta beslutet. Eller väljer en mindre lösning som man känner sig trygga med.
De behöver också känna sig trygga att de kan besvara dessa frågor på ett ledningsgrupps- eller styrelsemöte; har du ställt rätt frågor, har du koll på den viktigaste informationen, har du tagit höjd för interna förändringar och känner du dig trygg i att detta är rätt beslut att fatta just nu?
Gartners spaningar är ju relevanta för alla typer av bolag som säljer B2B. Men som startup eller SaaS-bolag har jag ju också unika möjligheter att påverka mitt “scope”. Jag kan medvetet välja ett segment, lösningsområde eller värdeerbjudande där jag vet hur jag skapar trygghet hos kunden.
Här är ju positionering ett fantastiskt verktyg för att hjälpa kunden att förstå vilka alternativ som är relevanta och hur de skall bedömas. ✓
Olika typer av säljare
Med tanke på ovanstående, så har Garner sett tre tydliga sätt som säljare jobbar på. Jag tror de flesta av er känner igen de olika typerna?
Fokus behöver vara ännu mer på kunden
I de flesta sammanhang så har vi haft ett internt fokus – på att sälja – men allt blir mycket lättare när man i stället tar kundens perspektiv – på att köpa.
Från säljprocess ➡️ till köpprocess.
Säljcykel ➡️ kundresa.
Sales enablement (hur hjälper vi säljarna att sälja) ➡️ Customer enablement (hur hjälper vi kunderna att köpa).
Sänka risken att köpa av oss ➡️ sänka risken att fatta beslut.
Kunden är nöjd för att de valde vår lösning ➡️ kunden är nöjd för att de fattade ett bra beslut.
Den sista är viktig! Det gör dem till en bättre referens, och det är troligt att de fattar fler beslut av liknande slag.
Så vad gör en duktig säljare?
Den naturliga första frågan är så klart. Gör vi själva problemet större? Förser vi kunden med massor av bra content, som faktiskt gör beslutet svårare?
Har vi koll på var de får sin övriga information ifrån? Konkurrenter, analytiker, internet, … Utan att veta det så är det svårt att kunna guida dem till ett beslut.
Sedan är det viktigt att förstå var kunderna känner sig minst trygga i sina beslut. Är det en specifik fråga? Är det i en del av köpresa?
Ett av de kraftfullaste verktygen man har inom försäljning är pris. Det är en stor del av positioneringen och påverkar de flesta nyckeltal i en verksamhet. Jag skrev ett nyhetsbrev om prissättning här.
En viktig del i prissättningen är rabatter.
Men det finns både för och nackdelar med rabatter som metod. Och några ordentliga fallgropar.
Jag lyfter också fram några av mina personliga råd i de sista avsnitten nedan.
Varför använder man rabatter? Dels är det ett snabbt och enkelt sätt att finjustera sina priser, men det används också för att motivera kunder att köpa.
Hur skall man då använda rabatter? Man skall ha ett tydligt mål med att göra det, vara väldigt restriktiv och vara duktig på att kommunicera med kunden.
En väl designad rabattmodell beskriver ett antal regler som man kombinerar på olika sätt.
hur mycket rabatt – ex 10%
för vilken produkt eller service – ex produkt B
till vem – ex mindre bolag
i vilka situationer – ex land eller tidsperiod.
Några vanliga exempel är att ge “10% rabatt om man tecknar ett 3-årsavtal” eller “Halva priset på tilläggsmoduler under Black Friday”.
Rabatter finjusterar prismodellen
Även om man har fått till en väldigt bra prismodell, så kan det finnas tillfällen där man behöver finjustera priset utan att göra om hela modellen. Exempel kan vara:
kundsegment med lägre betalningsvilja, som studenter.
konkurrenter som är aggressiva under en tid eller på en viss marknad.
marknaden ändras, som när priset på lagring faller.
bolagets situation, som när man fri kapacitet som behöver säljas snabbt.
Fördelen är att man kan reagera snabbt utan att det blir stora beslut internt. Effekten blir också omedelbar och kräver ingen investering i produkt eller kommunikation. Det blir också ett verktyg för säljteamet som ju är de som ligger närmast affären.
Observera att jag skriver säljteamet. Jag tycker inte man skall ge enskilda säljare rätten att ge godtyckliga rabatter på vissa nivåer, utan man skall ha en dialog internt om varför. Det kan också vara taktiskt att inte kunna säga ja i mötet.
You don’t want your sales reps to have hard and fast answers. You want to create the need for conversation starters and the ability to ask the right questions.
Undantaget är så klart förutbestämda rabatter för flerårsavtal, förskottsbetalning och liknande.
Rabatter motiverar kunden att köpa
I slutet av dagen så vill vi sälja mer. Och få kunden att fatta beslut. Och rabatter kanvara ett verktyg för att göra det. Och de som köper är bara människor – så precis som på Back Friday eller mellandagsrean så tycker alla det är kul att göra en bra deal.
Ofta är anledningarna irrationella eller personliga:
Priset känns ofta som något jobbigt, och en rabatt upplevs som en “smärtlindrare” som gör det enklare att svälja.
Rabatter skapar ”sence of urgency” eller “Fear of Missing Out”, s k FoMo. Exempel är rabatter som bara gäller till ett visst datum, eller att vi bara kommer att köra 10 piloter med en ny produkt.
Om man ger rabatt, känner kunden press att ge något tillbaka. Till exempel en order.
Rabatter är en del av vardagen, så alla är vana och “tränade” på hur man skall agera…
Men det finns också rationella anledningar som är viktiga för kundens organisation:
Det viktigaste argumentet är så klart att sänka kostnader och öka marginalen i bolaget. Eller att få en tajt budget att räcka till fler saker.
I ett större bolag så finns det ofta en inköpsavdelning som når sina mål genom att ”sänka priset”. Här är ofta besparingens storlek viktigare än själva nivån.
Just när det gäller enterprise-försäljning så behöver man vara medveten om att rabattdiskussionen är en viktig del av affären.
Här är ett typiskt exempel från Adobe inför Black Friday. Notera att man bara rabatterar det stora paket som man verkligen vill sälja + är tydlig med begränsningarna.
Ett annat exempel. Här Hubspot som gör det enkelt att se skillnaden på att betala månadsvis och ett år i förskott.
Bägge exemplen ovan visar på kvalitetsprodukter som sänker priset genom riktade rabatter. Detta gör att man både:
behåller sin starka position som en kvalitetsprodukt som levererar mycket värde till ett lite högre pris, och
lockar nya kunder eller mer committment genom att rabattera.
Hade man bara sänkt prisnivån, så hade marknaden över tid också devalverat värdet av produkten. I både dessa exempel kan man nog vara ganska säker på att kampanjerna är noggrannt planerade och inte kanibaliserar på befintlig business.
Motsatsen är…
“Discount Culture”
Att vara slarvig med rabatter kan vara förödande för SaaS-bolag. Inte bara för att jag ger bort marginal, utanför de systematiska problem som kan uppstå:
Det påverkar produktens positionering. Faran är stor att man ses som “den billigaste lösningen” snarare än den som levererar mest värde. Och i kundens ögon så trumfar säljarens agerande ofta alla marknadsbudskap.
Man bygger en svag säljkultur, där rabatter ofta döljer att en kund som är “bad fit” eller att säljaren inte har gjort sim hemläxa på ett bra sätt.
Man uppfostrar kunderna att bara köpa när man vet att man kan få rabatt. Till exempel väntar de till slutet av kvartalet då man vet att säljarna är pressade för att göra sina quotas.
Feedback från marknaden blir oanvändbar, då det är svårt att avgöra hur bra värdeerbjudandet egentligen fungerar och vad kundens verkliga “willingness to pay” är.
Churn ökar då kunderna har köpt av andra anledningar är det fulla värdet, med lägre betalninsgvilja. Med detta så faller LTV både för att kunderna betalar mindre, men också för att churn ökar. Det finns undersökningar som visar att LTV kan vara 30% lägre hos de som rabatterar offensivt.
Förutsägbarheten blir låg, då olika kunder har olika rabatter, och jag har mycket svårt att få bra värde på LTV. Men även CAC är dopat då sälj försöker kortsluta kundens köpresa. Resultatet kan se bra ut, men den återspeglar inte en fungerande repeterbar verksamhet. Det är lätt att detta blir ett “race to the bottom”.
Skalbarheten påverkas av ovanstående. Med sämre “unit economics” och dålig koll på läget, så kan jag inte växa lika snabbt som de som haft bättre ordning.
Rabatter påverkar så klart lönsamheten. Ofta mer än vad man tror. Så se till att räkna på effekterna.
Det kanske låta självklart, men detta är ett av de vanligaste misstaget hos nya säljare eller entreprenörer: att innan mötet eller offertskrivandet resonera med sig själv kring varför kunden skall få ett lägre pris. “Vår produkt är ju inte riktigt så bra som jag skulle vilja” eller “jag behöver verkligen en referens”.
Gör inte det!!!
Har kunden ett behov, och du kan lösa det på ett bra sätt, så kommer ni att kunna diskutera pris så småningom. Och chansen är stor att priset inte alls är så avgörande som du tror!
Bra och dåliga skäl att ge rabatt
Nästan alla kommer att fråga efter rabatt, så det är viktigt att kunna skilja på dåliga och mer legitima anledningar. Det gör man genom att göra bra discovery och kvalificera sina kunder.
Dåliga skäl ☹️
“Konkurrenterna är billigare”
“Jag förstår inte riktigt värdet, så kan du inte sänka priset?”
“Om jag tar beslut nu, kan du inte bjuda på extra moduler?”
“Jag vill inte bidra med en motprestation för att få rabatt…”
“Du kan säkert åtaranvända det ni gör i integrationsprojektet, så det vill jag inte betala för.”
“Vi brukar alltid få rabatt”
Dessa handlar i 9 fall av 10 om att kunden inte förstår det fulla värdet av vår lösning!
Något bättre skäl 🙂
“Jag har tajt budget i Q1, men skulle verkligen vilja komma igång nu…”
“Vi kommer inte ha behov av alla licenser just nu, men över tid…”
“Jag behöver egentligen funktionerna i silver-paketeringen, men kan vi göra en bra deal på guld så skulle jag kunna rulla ut på alla dotterbolagen under 2022”.
“Skall vi rulla ut på alla dotterbolag, så kommer inköp att vilja diskuera helhetskostnaden…”
Notera att de senare ofta är begränsade i tid för att överbrygga ett initialt problem hos kunden innan man kommer upp på en vettig nivå. Eller att de syftar till att lösa ett väldigt specifikt problem som kunden har. Eller så får de kunden att betala mer än de hade tänkt…
Rabattera bara om det finns ett tydligt mål 🎯
Var tydlig med varför du ger rabatt, och skapa gärna en rabattmodell som tydliggör när man använder vilka rabatter, och vad målsättningen är:
Att skapa uppmärksamhet – ex introduktionsrabatt för en ny produkt.
Vinna nya kunder – ex Cyber Monday-rabatter.
Uppmuntra användande – ex rabatt för add-ons eller mer kapacitet.
Belöna lojala kunder och uppmuntra “advocacy” – ex kickback då man tipsar andra som signar upp eller skriver en recension. Obs att det ofta finns bättre sätt att belöna dessa kunder.
Underlätta transitioner – ex rabatter när man går till en ny prisplan eller paketering. Så kallad ”grandfathering”.
Locka tillbaka kunder – ex win-back-rabatter.
Fri kapacitet – rabatt på kapacitet som är outnyttjad, och som tappar värde om den förblir outnyttjad.
Var restriktiv 🚨
Som vi sett ovan, så finns det goda skäl för att inte ge rabatter. Eller i vilket fall vara väldigt restriktiv.
Restriktivitet ökar värdet. Om alla får någonting så är det inte värt så mycket, men är det verkligen en “special deal” för mig, så värderar jag den mycket högre.
Förstå kundens behov. Ordentligt. Innan du lämnar ditt bästa erbjudande. Att fråga om pris eller rabatter för tidigt i köpprocessen kan vara en varningssignal…
… eller så är det bara kallprat. Eller ett sätt att provtrycka hur lätt det kommer att vara att få rabatt eller andra fördelar.
Skjut på rabattdiskussioner till sent i säljprocessen. Risken är annars att det rabatterade priset blir startpunkt för ytterligare förhandling. Och sedan hamnar det på inköp för ytterligare 1-2 rundor. Framförallt inom enterpriseförsäljningbrukar man kunna hitta en strategi tillsammans med sin champion hos kunden.
Undvik rabatter genom att erbjuda mer. Utbildning eller add-ons. Dels blir det mer pengar, men ännu mer värde driver också positioneringen.
Undvik rabattsatser genom att erbjuda en fri månad eller två. Då är det tydligt att värdet på själva produkten är fair, och får ok från kunden, men att vi underlättar beslutet och upprampningen.
Begränsa alltid rabatter. I tid (ex gäller bara år ett) eller antal (gäller bara de första 10 rapporterna).
Få alltid något tillbaka. Detta är nästan den viktigaste. Det kan vara intros till andra kunder eller beslutsfattare internt, referens-citat, tajtare tidsplan i implementationen, … Ett tips är att kräva mycket – då blir kunden oftast mer intresserad av att förhandla ner sina åtaganden (som drabbar dem personligen), snarare än att begära mer rabatt (som gynnar deras bolag).
På sista punkten så räknas inte en påskriven order före månadsslutet 🤣
Det skall vara en prestation som har ett värde (och kostar kunden något) och som inte kan åberopas varje månadsslut. Även om jag vill ha signaturen nu, så måste jag hitta områden där jag kan öka kundens committment.
The expectation should be that for every discount given, the customer must accept a higher level of commitment.
Kommunicera 📣
När man väl har gett en rabatt så får man inte tro att kunden förstår det fulla värdet. Man behöver tydligt positionera, och kommunicera, rabatten som något speciellt & värdefullt.
Detta är också ett bra tillfälle att pedagogiskt skilja på det fulla värdet (vår positionering) och den specifika rabatt kunden har fått just nu. Gör man detta bra kan kunden göras till hjälte både genom att man köpt en värdefull produkt och dessutom gjort en bra deal just nu.
“Skadan” är ju redan skedd, så nu måste man få maximal effekt.
Ange alltid standard- eller baspriset.
Tydliggör rabatten och sätt namn på den. Tänk på att många är dåliga på procenträkning så i vissa lägen är det bättre att ange en summa.
Highlighta rabatten så att kunden inte kan undgå att se den (gul överstrykningspenna).
Förklara rabatten och anledningen till att kunden får den. Viktig referens, första kunden i ett segment eller annan motprestation från kunden.
Specificera dessa motprestationer. Vad är de, när skall de utföras, vad tror man det kan ta iu tid. Man vill inte debattera detta med kunden 3 månader senare. Skillnaden är stor på att kunden muntligt sagt att man kan vara referens (ni kan få ha loggan på er hemsida) och “före 220530 ställt upp på max 3 intervjuer; en för kundcase som skall publiceras på vår web + 2 journalister från media”.
Begränsa rabatten i tid, volym eller på annat sätt. Viktigt inför framtida diskussioner. Här är det bra om kunden inte kan återskapa exaklt samma förutsättningar (och då kräva samma rabatt vilket ju är rimligt).
Försök hålla rabattnivån hemlig för 3:e part. Detta signalerar också att den är unik. Gäller speciellt i enterprise-segmentet.
Börja med att leverera 10X mer värde än vad ni tar betalt för, höj sedan priset med 5% varje gång ni säljer nåt tills ni når en nivå där 20% av kunderna säger nej. Simple 🚀
Under 2021 blev det 20 nyhetsbrev om modernt sälj, där några teman engagerade lite extra. Innehållet verkar funka både för nybakade säljare i SaaS-bolag och några av Sveriges absolut mest rutinerade säljledare. Superkul!
Två höjdpunkter under året för mig:
Flera grymma SaaS-bolag jag investerade i 2021 hittade mig via Hacking Sales. Så min personliga inbound-strategi funkar 🎉🎉🎉
Jag sprang i höstas på en säljchef i ett väldigt traditionellt bolag: “Tack för bra inspiration. Jag gör nu om en trött KAM-organisation till en mer digital Customer Success!” Först tyckte jag det lät radikalt, men det hade gett en nytändning för hans team och låg mycket närmare det sätt man faktiskt ville arbeta.
✅ De nyhetsbrev som var hands-on för de som vill utvecklas som säljare var så klart extra poppis. Fokus låg på Enterprise Sales som ju är väldigt speciellt (och där många inte vet vad det innebär).
✅ Ett annat tema var de olika faser man går igenom när man växer ett bolag. Jag ser dessa väldigt tydligt, men det kan vara svårt när man är mitt i det.
Viktigast är så klart product-market fit där många kände igen sig i den svåra perioden innan man hittat det. Jag skall också skriva om Founder-Problem fit framåt – det vill säga att bolagets grundare förstår kundens problem innan de bygger en produkt.
I detta sammanhang så pratas det mycket om Product Led Growth, då det var värt att fördjupa sig i.
✅ För säljledare och den som bygger en säljorganisation så fördjupade vi oss specialisering – skall samma säljare köra hela säljprocessen eller skall man kombinera olika roller med smalare fokus? En funktion som blivit allt vanligare är Sales Ops, .
✅ Och avslutningsvis, två saker som många har dåligt samvete för: onboarding av säljare och att förstå genomförda affärer genom så kallade Post Mortems.✓
3 saker att ha extra koll på 2022
Även om grundingredienserna för bra försäljning är samma som för 30 år sedan, så ändras både genomförande och verktygslåda snabbare än någonsin. Jag skrev lite om varför i somras.
Jag tror att glappet mellan de organisationer som utvecklas snabbt, och de som inte kan eller vill, kommer att öka stort de närmaste åren. Vissa bolag kan växa 100% varje år, medan andra är nöjda med 10-15% tillväxt… så klart blir det skillnad.
Här är tre saker som jag har börjat se under hösten, som jag tror blir ännu viktigare 2022.
“The Great Resignation” är på riktigt. Folk byter jobb mer än vanligt och en undersökning som Gartner gjorde visar att säljchefer såg 36% högre personalomsättning 2021. Detta i kombination med en generell brist på duktiga säljare, framför allt med kompetens inom SaaS eller mjukvara, gör det mycket svårt att bemanna en säljorganisation 2022. Har man ingen tydlig strategi för rekrytering, onboarding, utveckling, incitament och annat – så kommer tillväxten att påverkas. För att hitta rätt folk behöver man både ha bra ordning på sin go-to-market och betala mer än tidigare.
Även för kunderna så har landskapet ändrats. Antalet möjliga lösningar för många problem har exploderat, och trösklarna för att byta lösning har aldrig varit så låga. Vill man lyckas måste man förutom ett tydligt värdeerbjudande och unik positionering demonstrera impact över tid. Retention är inte en händelse eller ett KPI, utan ett kontinuerligt arbete där Customer Success agerar mycket mer proaktivt i kundrelationen. CS blir alltså ännu viktigare framåt!
Båda dessa saker driver användandet av ny teknik, och digitaliseringen av säljavdelningen har bara börjat. Över 80% av säljledare anser att teknologi ar viktigt och vi ser helt otroliga lösningar för att generera pipeline, få information om kunderna, använda AI för att prioritera affärsmöjligheter eller coacha säljare eller automatiskt segmentera baserat på uppsell-potential. Den som är duktig på att bygga en techstack för sälj kommer så klart ha en fördel jämfört med de som inte kan eller vill.
Sammanfattningsvis; livet som säljledare kommer inte att bli enklare. Men är jag duktig så kan jag göra mer skillnad än någonsin tidigare!
5 personer att följa 2022
Ni som följer mig vet att jag ofta återkommer till en handfull personer som inspirationskällor. Det de har gemensamt är att de kombinerar teoretiska resonemang med ett praktiskt synsätt. Och bra förståelse för hur verkligheten ser ut.
Jag har lite svårt för de som tror de har hittat den ultimata modellen, och försöker implementera den överallt, eller de som kör traditionella inspirationstal om att sätta målk och jobba hårt. Verkligheten ligger någonstans där emellan.
Jason Lemkin
@jasonlk är grundare av SaaStr där man verkligen försöker förstå hur vad som lyckas gör (och vad man kan lära av deras misstag). Framför allt har Jason bra tankar på hur man går från att sälja som ensam grundare till att bygga en liten säljorganisation.
Jacco van der Kooij
@Jacco_vd_Kooij är mannen bakom Winning by Design som hjälper massor av bolag att få ordning på sin försäljning. Med fokus på SaaS och recurring revenue fokuserar han på matematiken bakom, och har formulerat ett antal bra modeller som stöd för dessa resonemang. Det mesta är nu också open source.
Mark Roberge
@markroberge drev sälj på HubSpot, undervisar på Harward och leder den enda (?) VC-firma som bara består av Go-To-Market-proffs. Massor av bra content och praktiska råd kring vad som krävs i olika faser av ett bolags tillväxtresa – “The Science of Scaling”.
Peter Kazanjy
@Kazanjy är mannen bakom communityn Modern Sales Pro och författare till Founding Sales (som alla grundare bör läsa). Fukus på den svåra transitionen från grundare som säljer till att man har en “riktig” säljorganisation.
När man pratar om olika kundsegment så brukar ordet ”enterprise” framkalla väldigt olika känslor.
Investerare ser massiv potential och fina referenser, men säljare tänker direkt på långa säljcykler, internpolitik och krångel med inköp.
Och där många tänker sig att transitionen mellan små, medelstora och stora bolag mest handlar om storleken på affärerna, så upptäcker man snart att det är mycket större skillnad än så.
Jag skall försöka reda ut vad som är annorlunda, och vad man bör tänka på innan man skall börja sälja mot stora bolag.
Skall man lyckas så bör man vara medveten om vad man ger sig in på.
Och beredd att ta konsekvenserna.
Vad är egentligen en enterprisekund?
Ofta pratar man om bolag som omsätter X miljarder eller har Y anställda. Eller att de är Fortune 500. Men i det här sammanhanget så är det viktigare att definiera dem efter hur de köper.
Och att de är sofistikerade i sin approach.
Ericsson, SEB eller Volvo köper på ett radikalt annorlunda sätt än mindre aktörer. Men detta innefattar också svenska dotterbolag till stora koncerner, kommuner, myndigheter och många andra.
The best way to define enterprise sales is by its level of complexity and by the mindset required to execute a deal.
Den största anledningen till att man vill vara i detta segment handlar så klart om skala. Dessa kunder har stora problem. Och är beredda att betala mycket pengar för att få dem lösta. Om det blir 10 eller 20 miljoner om året, så motsvarar det hundratals mindre kunder.
Nackdelen är att det tar tid. Att sälja, att implementera och att bygga produkter som funkar i den här världen. Och det kostar såklart pengar. Men för yngre bolag så blir också hastigheten ett problem då feedbacklooparna blir så långa, och man har inte råd att bränna särskilt många kunder när man experimenterar.
Därför väljer moderna produktbolag ofta att börja med små- och medelstora bolag, för att sedan addera enterpriseförsäljning när man känner sig mogna (eller någon investerare kräver det).
60 saker som är annorlunda när man säljer till enterprise…
🤴 Annorlunda hos kunden
Det mest uppenbara är att det finns fler stakeholders som man måste förhålla mig till: användarem, beslutsfattare, påverkare, gatekeepers, inköpare, IT, …). Man måste förstå alla olika drivkrafter och kunna hantera alla olika viljor. Detta är en unik (och extremt värdefull) skill – Stakeholder management.
Många av dessa stakeholders är informella. Det är inte alls ovanligt att det dyker upp folk i möten som inte har någon titel eller saknas i organsisationsschemat. Då kan man vara säker på att inga beslut fattas utan att man frågat denna person först.
Det finns också stakeholders utanför kundens organisation. konsulter, rådgivare, partners, kundens kunder, … Dessa måste man också vara medveten om då de kan ställa till det på många olika sätt.
Detta innebär också att stora bolag köper som grupp, och att konsensus blir viktigt. Alla måste vara ombord. Lite som att valla katter 😃
Olika stakeholders kommunicerar på olika sätt och i olika tempo. Och förväntar sig att leverantörer hanterar detta på ett bra sätt.
Andra personer kommer att ta ditt budskap vidare internt. Därför är det viktig att vara tydlig och paketera information på ett sådant sätt att budskapet inte försvinner.
Informella och indirekta informationsvägar blir nästan lika viktiga som de direkta. Den leverantör som förstå dessa kommer att ha en enorm fördel.
Stora bolag köper väldigt sällan produkter eller lösningar som inte bidrar till ett eller flera strategiska initiativ. Man måste kartlägga dessa och kunna visa hur man faktiskt gör skillnad i detta context.
ROI blir viktigt. Där mindre organisation ganska enkelt räknar hem en SaaS-produkt som man dessutom kan säga upp efter ett tag, så innebär en implementation i en större organisation en mycket större och mer permanent förändring som man objektivt vill räkna hem. Och även om beslutsfattaren tycker att det är en no-brainer, så behöver de underlaget internt.
Upplevd risk, och hur man undviker eller minimerar den, blir extremt viktigt. Upplever kunden att risken är för hög så blir det ingen affär, oavsett ROI. Jag skrev en del om detta här.
Faktum är att stora kunder oftare köper något som förhindrar något negativtän åstadkommer något positivt. Nersidan när något går dåligt är ofta större än uppsidan när något går bra.
Kunden har ofta gjort sin hemläxa (eller tror att man har gjort det). Personer har smalare ansvarsområden, kan sin domän och gör sin research. Chansen är stor att din motpart har i sin arbetsbeskrivning att köpa in produkter som din, så de har troligtvis redan gjort 70% av kundresan på egen hand.
De har pengar. Mycket pengar. Och de är vana att betala för enterprise-lösningar. Betalningsviljan för att lösa liknande problem går från några tusen per år för ett litet bolag till flera miljoner kronor för ett stort. Ett bra sätt att få koll på nivåer är att kolla vad de betalar för andra liknande lösningar (svaret chockar många).
De bryr sig om referenser. Och inte bara om logotyper i en presentation, utan vill verkligen förstå deras use-case och ofta träffa dem. Detta hänger ofta ihop med att minimera risken (se ovan)
Det finns riktiga konkurrenter. Med duktiga säljare, som i vissa fall har jopbbat med kunden i +10 år. Eftersom problemen ofta är stora och det finns mycket pengar för att lösa dem, så är det många aktörer som är sugna på att vara med och sätta agendan. Både direkta konkurrenter med liknande lösningar, men också indirekta aktörer som konsulter, outsourcingaktörer eller mycket bredare lösningar som påverkar både prioritering och budget.
Villkor (terms & conditions) kommer att förhandlas på något sätt. Stora bolag har inget att förlora på att kräva väldigt mycket när det gäller anpassningar, leveransplaner, prisstrukturer och allt annat. Men i slutet brukar de vara beredda att förhandla om det mesta.
Inköp dyker upp som aktör. Med verklig makt, till skillnad från i mindre bolag. Och har man försökt runda dem, så kommer det att göra livet surt för
IT dyker upp som aktör. Se inköp.
Dessa kunder värderar upplevelsen av att jobba med en leverantör väldigt högt; unika perspektiv på marknaden, navigera i landskapet, undvika problem och förmågan att hantera alla viljor i kundens organisation.
🧑💼 Annorlunda säljare
När både kunden och säljprocessen ser annorlunda ut, så ställer det så klart andra krav på en säljare.
Hon eller han…
älskar komplexiteten i denna typ av affärer.
måste vara duktig på att förstå en stor organisation, vad som händer på olika nivåer och vad som driver olika typer av beteenden.
måste kunna hantera många stakeholders, och förstå vad som får individer och grupper att agera på ett visst sätt.
måste kunna sälja till en grupp, och skapa konsensus på olika nivåer.
är duktig på att orkestrera det som sker hos kunden, och vet vilka actions som ger vilka effekter.
har koll på de strategiska initiativsom kan motivera en investering, eller påverka på annat håll.
måste kunna hantera många parallella diskussioner. Det kan handla om abstraktions-, organisatorisk eller konceptuell nivå (vision, koppling till initiativ, ROI, lösning, affärsupplägg, etc).
måste förstå management och kunna prata med dem om business. Även om man inte har samma breda perspektiv som kunden, så bör man kunna leverera relevanta insikter inom den domän där man verkar…
… ett bra sätt att göra detta är att vara nyfiken på kundens kund, och hur deras affär kan utvecklas.
är duktig på discoverymöten, oavsett vilka stakeholders som är inblandade.
kan hantera inköp & IT och vet när det är läge att ta med dem. Det är alltid en balansgång mellan att de känner sig informerade och med i loopen, och att de får för stort inflytande över en affär.
kan ofta sina kunder mycket bättre än sina motsvarigheter som jobbar med SMB, har alltid en uppdaterad kontoplan med fokus både på det korta 1-3 månader) och långa (1-5 år) perspektivet.
kan hantera hela pipelinen. Den stora skillnaden mellan duktiga och riktigt duktiga enterprise-säljare är är inte close rate, utan förmågan att alltid fylla på med nya kvalitativa möjligheter.
är duktig på att diskvalificera de möjligheter där inte förutsättningarna finns (just nu) och effektiv i sitt arbeta att underhålla dessa kunder över tid.
har alltid en plan B när det inte går som det är tänkt. Och C. Och D. De står aldrig och faller med att enskilda händelser går deras väg.
tänker alltid långsiktigt, och säljer inte för tidigt i en process.
är uthållig och vet att det kan ta 5 samtal innan man når rätt person, och att det tar tid innan jag har koll på alla stakeholders.
är också duktig på att managera kundens tid, och ser till att köpprocessen flyter på.
har många touchpoints. Både med olika personer och över tid. Ofta kan dessa kännas obetydliga men syftar ofta till att utbyta information och kalibrera.
levererar svar och content vid rätt tillfällen. Till exempel tekniska specifikationer, pris och eventuella rabatter (mycket senare i processen än en junior säljare).
är noggrann. Det blir ofta mycket kommunikation, tjocka offerter och formella avtal på +100 sidor. Någon behöver ha koll så att ingenting missas.
kan säga nej. Kunderna ställer massor av krav. De flesta av dessa är ok att tacka nej till, men det gäller att veta vilka.
kan ställa krav på kunden. Både kring deadlines, villkor för leveransgodkännande, vilka som bör vara med i möten, …
utför gärna tjänster både internt och i kundens organisation. Dessa kan kan “cashas in” när tiden är rätt.
ber ofta stakeholders om små tjänster. Dels för att testa deras förmåga att gå hens ärenden, men också för att bygga tillit över tid.
har koll på konkurrenter och andra alternativ för kunden (som status quo) och hanterar dessa proaktivt och transparent. Är också försiktig på att kritisera konkurrenterna, då detta kan skapa problem.
är duktig på att arbeta med olika avdelningar internt, och är proaktiv i samarbetet med marknad, CS och produkt.
använder interna resurser på ett bra sätt. Även VD, grundare, CTO, styrelse, investerare och andra för att interagera med kund eller bidra på andra sätt..
håller alla interna intressenter uppdaterade på ett proaktivt sätt.
⚠️⚠️⚠️ VARNING – Det är nästan omöjligt att hitta denna person – som dessutom måste funka i en mindre organisation. Försök inte göra det för tidigt. Väldigt ofta är det någon av grundarna som gör detta jobb tills man fått koll på läget. ⚠️⚠️⚠️
📊 Annorlunda GTM-modell och säljprocess
Med tanke på att kunden beter sig annorlunda, och att säljaren har många fler uppgifter, så är det naturligt att säljprocessen ser annorlunda ut.
Här är ett sätt att visualisera skillnaderna. Till vänster pratar man ofta produktledd tillväxt, och där är produkten och användarnas upplevelse helt central. I mellanstora bolag är det tankeledarskap och bra content som fångar upp de kunder som har störst behov. Men när jag säljer till enterprise, så är det en distinkt annorlunda motor, där personerna blir viktigare och där vi förväntas vara experter inom vår domän.
Det största medskicket här är barriärerna mellan de olika sätten att gå till marknaden. Underskatta inte dessa.
Här är de erfarenheter som Grammarly gjorde när man gick från enskilda användare till SMB till Enterprise:
Så vad innebär detta rent praktiskt?
Fokus ligger inte på att sälja, utan att hjälpa kunden att köpa. Kundens köpresa blir ännu viktigare än för andra kundsegment.
Vi behöver tidigt i processen hitta en champion och hjälp dem sälja internt. Personas kan skilja mellan olika kunder, men personens roll blir ändå likartad.
Eftersom affärerna är mer komplexa så har vi färre, men viktigare, affärsmöjligheter i pipeline. Det är ganska typiskt att ha 1:3 win-rate.
Vi måste därför hitta tydliga kriterier för kvalificering. Det är vanligt att man använder en etablerad kvalificeringsmetod typ MEDDIC/MEDDPICC eller BANT.
Vårt CRM måste stödja detta, och hjälpa alla att hantera de olika personerna hos kunden.
Vi måste vara tydliga med vem som är vår idealkund eller ICP. Kan vi inte nå fram med vårt värdeerbjudande till rätt personer hos kunden så blir det svårt att komma vidare.
Vår marknadsföring och content behöver skräddarsys för olika roller hos kunden, och för när det skall användas i säljprocessen.
På samma sätt behöver vi olika typer av referenser, och att de gör nytta både i kundcase och i skarpa referensbesök.
Vi kommer på samma sätt att behöva många olika varianter av demos. Från visionsdemo, kvalificering ner till tekniska demos sent i processen.
Det är vanligt med olika typer av proof-of-concept eller free trials. Dessa måste hanteras på ett bra sätt för att verkligen hjälpa till i processen, och inte bara bli ett sätt för kunden att skjuta på beslutet.
Vi behöver ett strukturerat sätt att hantera anpassningar. Väldigt ofta ber olika personer hos enterprise-kunder om funktionalitet bara föär att man kan (och man är vana att göra det), men i slutet så är man inte beredda att betala. Kan vara en balansgång att förstå vad som är vad.
Med stor sannolikhet behöver vi lägga ännu mer fokus på Customer Success. Det vill man växa med kunderna, men de har som sagt fler stakeholders och ställer högre krav.
De är också vana att få hjälp med implementation och någon att hålla i handen initialt. Detta kan kräva projektledning eller ett team av konsulter. Kan kännas som en distraktion från att vara ett renodlat produktbolag, men genererar både en långsiktig relation med kunden och kan bli en en bra intäktskälla.
📦 Annorlunda produkt
Medan mindre kunder nöjer sig med en ganska enkel produkt, så länge den löser deras problem, så har enterprise-kunder fler krav. Och dessa är applicerbara på allt de köper.
Det är inte ovanligt att man behöver svara på +100 frågor om säkerhet 😮.
EnterpriseReady är en jättebra resurs för att reda ut vilka krav som normalt ställs.
Har man inte gjort sin hemläxa, så kan det ta ett par år att få ordning på detta. Så även om ni inte skall attackera stora kunder nu, så kan det vara bra på hur man löser saker som säkerhet och användarhantering rätt från början…
Saker att se upp med
Här är ett antal saker som brukar dyka upp som lärdomar när man går från mindre kunder till enterprise.
Det kommer att ta tid! Räkna med att det tar minimum 12 månader att rampa upp, så se till att ha resurserna för att göra det.
Det är en stor risk att era antaganden är fel. Även om ni har personer som gjort samma resa tidigare.
Även om ni har product-market fit just nu, så finns det en stor chans att ni måste hitta det igen när ni träffar riktigt stora bolag.
Era värdeerbjudanden kommer att ändras. Från att köpare och användare ofta var samma person (eller i alla fall satt nära varandra) så blir nu avståndet långt. Och därmed behoven.
Anta inte att land-and-expand fungerar. Detta måste verifieras! Helst innan man väljer det som huvudstrategi.
Go-to-market kommer att se annorlunda ut. Chansen är stor att ni kommer att behöva ha flera modeller parallellt…
… detta kan komma att skapa interna konflikter.
Många av era KPI:er kommer att ändras och det blir ännu viktigare att hålla isär olika delar av verksamheten.
Ha koll på unit economics, som kommer att vara annorlunda för enterprise-kunder.
En enterprise-satsning handlar om lärande. Inte att optimera det ni redan kan.
Ha inte för bråttom. Ni kommer inte att lista ut allting på en gång. Lär av både vunna och förlorade affärer genom Post Mortems.
Det kommer att påverka er kultur och skapa lite obehag. Men på ett bra sätt då det innebär en diversifiering och skapa möjligheter att lära av varandra.
Chansen är stor att man inte kan bygga en enterprise-satsning på sin existerande säljstyrka. Det kan finnas en vits att ta in personer som kan denna typ av försäljning, som kan överföra kunskap och tjäna som förebilder.
Var beredd på att lägga tid och pengar på coaching av säljare och customer success.
Underskatta inte vad som kommer att krävas för att få produkten enterprise-klar. Det kan lätt ta ett par år innan man är 100% klar.
Det kan vara en bra idé att ha full koll på sin befintliga business, och ha vettiga processer på plats, innan man gör en satsning på enterprise.
Man bör troligtvis ha rätt personer (som gjort liknande saker tidigare) som leder sälj och produkt. Plus en bra CFO. Och någon som äger people & culture.
Få begrepp är så mytomspunna som ”product-market fit”?
De som upplevt det blir uppspelta och beskriver det som något magiskt som man nästan kan ta på… medan de som kämpar med att hitta det, ofta tappar hoppet och hävdar att det inte existerar.
Är det ens viktigt?
Säljer jag en produkt eller tjänst som kunderna redan köper från någon annan, så vet jag ju att behovet finns. Då är frågan bara om mitt alternativ är bättre, billigare eller det finns någon annan unik fördel.
Men är min produkt ny, så måste jag verifiera att kunden verkligen har ett problem som är värt att lösa, och att jag kan få dem att ta action nu.
Och det är viktigt!
“80% of SaaS companies never make product market fit.” Peter Reinhardt
Och en stor anledning till att massor av bolag kämpar på med medioker tillväxt samtidigt som deras konkurrent har svårt att hantera alla kundförfrågningar.
The only thing that matters is getting to product/market fit.
Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.
You can always feel when product/market fit isn’t happening. The customers aren’t quite getting value out of the product, word of mouth isn’t spreading, usage isn’t growing that fast, press reviews are kind of “blah”, the sales cycle takes too long, and lots of deals never close.
And you can always feel product/market fit when it’s happening. The customers are buying the product just as fast as you can make it — or usage is growing just as fast as you can add more servers. Money from customers is piling up in your company checking account. You’re hiring sales and customer support staff as fast as you can. Reporters are calling because they’ve heard about your hot new thing and they want to talk to you about it.
Product-market fit as a hair-on-fire problem that an identifiable group of people have. It’s a scenario in which a product satisfies customer needs in a way that alternative products do not.
Eller den här analogin:
Pushing a boulder: don’t have product/market fit.
Chasing a boulder: have product/market fit.
Both are very demanding, but feel totally different. If you’re still pushing the boulder, you don’t have it yet.
Jag brukar ha ett enkelt test för att avgöra hur nära ett bolag är att adressera ett relevant och pressande problem som kunderna har:
Helt ovetenskapligt, men jag tycker det funkar ganska bra. De flesta bolag jag träffar är kring 3-5, då de ofta är tidigt i sin resa, men jag ser också de som nailar 8 möten av 10 🚀
Längre ner djupdyker jag i några bättre ramverk för att avgöra hur nära man egentligen är, och hur man snabbare kan hitta, product-market fit.
18 tecken på att ni inte hittat product-market fit
Nu har ingen väl definierad idealkund.
Det finns inte en tydlig bild av kundresan (som alla är överens om).
Säljmaterial och web är omfattande och handlar om vad er produkt kan göra. Ni har svårt att på ett kortfattat sätt förklara varför detta är viktigt för kunden just nu.
Säljcyklerna är långa och många möjligheter rör inte på sig.
Besluts skjuts hela tiden fram.
Kunden vill inte ta caset vidare internt för att få beslut eller budget.
LTV/CAC är alldeles för lågt (oftast kostar det mer att få in en ny kund än vad man tjänar över tid).
Huvuddelen av trafik eller signups kommer från betalda kanaler.
Betalande användare använder produkten sporadiskt…
och många testanvändare loggar aldrig in.
Olika kunder har väldigt olika use-case, och löser olika typer av problem. De frågar också om olika typer av funktioner som “borde” finnas i produkten.
Betalningsviljan är låg. Kunderna betalar relativt lite i förhållande till storlek på organisationen eller de värde ni tycker att de borde få.
Diskussioner med kund handlar ofta om pris och features som saknas.
Många kunder faller bort (konverterar inte) under test, på hemsidan eller vid onboarding.
Få kunder skulle bli väldigt besvikna om man tog ifrån dem produkten.
NPS är inte så bra som man skulle vilja.
Kunder verkar inte tipsa varandra om er lösning.
Ni har svårt att övertyga duktiga investerare om att ni har product-market fit😂
23 tecken på att ni hittat product-market fit
Ni har fler leads än vad ni hinner hantera 😃
Känslan är att kunderna drar produkten ut ur ert bolag, snarare än att ni försöker pusha den på marknaden.
Ni har lätt att få möten när ni kontaktar rätt person. Se min skala ovan.
Säljarna börjar prata samma språk som kunderna och blir inbjudna till att prata på branschmöten.
Ni börjar få inbound-leads. Ofta från kunder som blivit tipsade av andra kunder. Eller av andra kunder som inte ens hunnit börja använda produkten
Win-rate ökar månad för månad. Ni kanske säljer till 25-30% av kvalificerade leads.
Säljcykeln blir kortare och kortare.
Säljprocessen känns mer naturlig och speglar kundresan på ett bra sätt.
Konverteringen i olika steg börjar bli förutsägbar.
Säljare blir duktiga på att diskvalificera de opportunities som inte är möjliga att stänga. Ni känner igen en bra kund och har tydliga kriterier som skall vara uppfyllda.
Ni börjar fundera på hur man kan effektivisera säljprocessen.
Ni mäter tillväxt i X% månad över månad (eller vecka över vecka). Tillväxten är organisk och börjar se exponentiell ut.
Kostnaden för att skaffa nya kunder, CAC, går ner.
Kunder är beredda att betala, även innan de fått en komplett produkt. Ni skäms nästan lite över hur mycket ni kan ta betalt.
De använder också produkten, även om den inte är helt klar ännu.
Större kunder än de som ni fokuserar på hör av sig utan att du jagat dem.
NPS är högt. Kunder hör av sig för att berätta om hur bra produkten är och vad ni skulle kunna göra för att göra den ännu bättre.
Kunder använder produkten frekvent, på ungefär samma sätt och engagemanget är högt.
Ni växer 100% Y-o-Y även efter att ni passerat 10 Mkr i ARR. Och ni hann knappt märka när ni gick från 5 till 10 Mkr 🚀
Alla är helt överens om vilken er idealkund är, och både produkt och den kommersiella organisationen har en djup förståelse för de problem kunderna försöker lösa.
Ni följer noga de faktorer som indikerar product-market fit, och är medvetna om hur lätt det är att tappa bort den när man väl har hittat den.
Duktiga investerare jagar er med termsheets 😂
Tack för att du läser och sprider Hacking Sales. Är du inte prenumerant så kan du blir det här.✓
Ramverk för att tänka kring PMF
Här kommer några bra approacher för att tänka kring detta ämne. Alla säger i stort sett samma sak (vilket är bra) så man kan välja de man gillar bäst. De kan också passa olika bra, beroende på var man är i sin bolagsresa.
Nail it – then Scale it — bäst om du just startat ditt bolag)
Baboom — ny Svensk metod för att accelerera tillväxt i SaaS-bolag
Superhuman – engine for Product Market Fit — lämplig om man har ett skarpt produktteam
Gamethinking — en annorlunda approach kring hela kundresan
Steve Blank – 4 steps to Epiphany — orginalversionen för oss som vill förstå teorierna bakom
1. Nail it – then Scale it
Detta är den bok som jag antagligen rekommenderar allra oftast. Typiskt till entreprenörer som har en stor vision och vill bygga en produkt som skall förändra värden (eller i alla fall en bransch).
Där är mitt råd att först först kundens problem, och verifiera att de vill köpa en produkt för att lösa det, innan man skriver en enda rad kod.
De flesta tror ju att en entreprenörsresa ser ut så här. Men det är ett säkert recept för att bli en “produkt på jakt efter ett problem att lösa” :-). 99% av alla avknoppningar från universitet ser ut så här, men det är förvånansvärt vanligt även i andra sammanhang.
I stället bör resan börja så här. Med att på djupet förstå kundens problem. Många blir besvikna när de upptäcker att problemet inte är så stort som man trodde, eller att få kunder prioriterar det, men det är bättre att bli besviken efter 10 timmars research än efter 10.000 timmars utveckling av en produkt som kunden inte behöver?
2. Baboom
Per Lange är en av Sveriges allra bästa säljledare. Han tränade mina säljare i slutet av 90-talet 😲 och har alltid legat på framkant när det gäller metoder. Nu har han tillsammans med Peder Linder klurat ut vad som krävs för få fler bra leads och kortare säljcykler.
Det har man gjort genom att under 3 år titta på vad som kännetecknar framgångsrika SaaS-bolag och sedan intervjua massor av bolag. Det man kommit fram till är (i detta sammanhanget) inte revolutionerande – men man paketerar det på ett sjukt bra sätt.
Jag tycker detta funkar extra bra hos bolag som har embryo till product-market fit i någon del av sin kundbas, men man har slarvat bort detta genom alldeles för snabb (och slarvig) tillväxt. Ofta på grund av investerare som har för bråttom.
Nyckeln här är att förstå en nivå i taget. Har jag inte identifierat ett problem som ligger på toppen av beslutsfattarnas prioriteringslista, då kan jag inte gå vidare till de andra nivåerna!
Jag låter Per själv beskriva approachen:
Utmaningen för de flesta B2B SaaS-bolag är att de utvecklat ett rymdskepp – som de flyger in med mot den potentiella kunden. Med andra ord: Systemet löser massor av problem/möjligheter…
Resultatet blir att man är “all over the place” både i enskilda kundmöten där säljaren demar och visar upp för många features och funktioner. Samt i marknadsföringen – som visserligen snygg och cool – inte fokuserar på de problem som de flesta beslutsfattare upplever som högsta prio.
Så bästa tipset för att få in fler bra leads och closa snabbt?
🎯 Ta reda på vilket av alla problem/möjligheter som ditt system adresserar som de flesta beslutsfattare upplever som en högsta prio?
Ganska självklart egentligen… Om du presenterar något som inte är av högsta prio är det svårt – näst intill omöjligt – att sälja. Visst kan en duktig säljare få kunden att stuva om i sin prio-lista då och då. Men det är svårt och tar tid. Säljet går betydligt snabbare om du kan koppla din produkt till ett problem/en möjlighet som beslutsfattarna upplever som en topp-prio.
Beslutsfattarna bör också själva uppleva behovet – redan innan säljaren “knackar på dörren”. Visst kan duktiga säljare ”utbilda” kunden med “insikter” att de har ett problem – som de inte var medvetna om. Men återigen: det är svårt och går långsamt.
🏎 Snabbaste säljet = fokusera på ett fåtal problem/möjligheter som de flesta beslutsfattare upplever som en högsta prio redan innan ni hör av er…
Vår andra insikt för snabbare sälj eller product-market fit är att fokusera på en vertikal. Mer om det här.
Jag skulle säga att den sista meningen är den viktigaste.
Förstå 1️⃣ vertikal!!!
Jag har aldrig träffat ett bolag som har segmenterat för smalt i sin jakt på riktigt snabb tillväxt.
Ask your users how they’d feel if they could no longer use your product. The group that answers ‘very disappointed’ will unlock product/market fit.
Det man märkte var att bolag där <40% av användarna i målsegmentet angav ”very disappointed” hade svårt att växa, men hamnade man över 40% så växte man radikalt mycket snabbare. Därför anses 40% vara den magiska gränsen för product-market fit.
Amy Jo Kim har jobbat både med “vanliga” produkter men framför allt har hon förstått varför spelare kommer tillbaka till spel som The Sims eller Rock Band – och hur man kan tänka på samma sätt kring sina viktigaste kunder.
Detta är ett mycket medvetet tänk kring hur kunderna blir bättre över tid (från nybörjare till expert) och hur man gör användandet till en vana.
Jag tror många SaaS bolag skulle ha mycket att lära här, både för att hitta product-market fit men också en mycket bättre onboarding där man verkligen mappar ut den ideala kundresan. Precis som i ett riktigt bra spel.
5. Steve Blank – 4 steps to Epiphany
Steve är ju en av de entreprenörer och forskare som funderat mest på de tidiga stadierna i ett bolags liv och man kan väl säga att han är den som startade hela “Lean Startup”-rörelsen.
I boken “4 steps to Epiphany” delar han upp resan i 4 tydliga steg där de viktigaste är att förstå och validera kundens problem.
Som vi ser, ganska lite nyheter (i alla fall 2021). Men en medveten metod för att hitta, testa och verifiera en sak innan vi går vidare till nästa.
Jag tycker också han har en bra metod kring vad man letar efter hos sina tidiga kunder:
Earlyvangelists are a special breed of customers willing to take a risk on your startup’s product or service because they can actually envision its potential to solve a critical and immediate problem— and they have the budget to purchase it. Unfortunately, most customers don’t fit this profile.
Behöver jag utbilda mina kunder i problemet, och upptäcker att de aldrig har försökt lösa det på egen hand, så är det så klart en varningsklocka?
Sammanfattningsvis
VEM är din idealkund? Var extremt specifik med vem det är du riktar dig i tidig fas. Ju smalare fokus, ju snabbare framfart.
VAD är det angelägna och viktiga problem som kunden vill lösa? Och hur uttrycker de detta (ofta på ett lite annat sätt än du trodde). Finns det på deras topp 3-lista (är du nummer 5 eller 6 kan du lika gärna strunta i det)?
HUR löser du detta problem? Först när du har koll på ovanstående kan du definiera din lösning eller produkt. Och hur du vill att den skall postioneras i kundens värld.
TESTA ovanstående. Antingen genom olika typer av undersökningar eller intervjuer, men allra helst i skarpt läge där man ser att kunden faktiskt köper en produkt. Tidsbegränsa testerna. Har du inte fått traction på X dagar så är det nåt som inte stämmer. Dags att testa något annat.
Dags att reda ut begreppen och peka på lite bra resurser för er som vill nörda ner er ordentligt. Men framför allt vill jag visa på några olika perspektiv, som hjälper oss att förstå om PLG är rätt eller inte för olika typer av business.
Två perspektiv som jag värderar lite extra kommer från två som tänkt lite extra på hur man tar SaaS till marknaden: Mark Roberge och Jacco
Jag hoppas frågan engagerar och leder till lite debatt.
TL;DR
Product Led Growth (PLG) is a go-to-market strategy that relies on product usage as the primary driver of acquisition, conversion and expansion.
I korthet: få användarna att älska produkten först – sälj sedan till de som redan upplevt värdet.
Fokus på användare snarare än beslutsfattare.
Löser ett pressande problem direkt (stor del av värdet inom 5 minuter).
Enkelt att komma igång (självbetjäning i stället för säljare som demar),
Värde först (ofta genom freemium eller trial) och konvertering sedan. Här kommer sälj och customer success in.
Minimera friktion genom hela kundresan och laser-fokus på användarupplevelsen. Produkten som sensor för att följa användarna.
Tillväxtloopar, “flywheel” eller någon form av “viralitet” där användare tipsar varandra (direkt eller indirekt).
Exempel som ofta lyfts fram är Calendly, Figma, Dropbox, Slack och Zoom.
Product-Led Growth means that every team in your business influences the product. Your marketing team will ask, “how can our product generate a demand flywheel.” Your sales team will ask, “how can we use the product to qualify our prospects for us?.” Your customer success team asks, “how can we create a product that helps customers become successful beyond our dreams?.” By having every team focused on the product, you create a culture that is built around enduring customer value.
Allan Wille, Co-Founder & CEO, Klipfolio.
Det man bör fundera på är om, och hur, PLG kan användas i just min business?
Många av principerna i PLG kan vara användbara även om man inte kan gå all-in. Framförallt hur man förhåller sig till hur värde:
varför älskar vissa kunder vår produkt?
hur kan vi kommuicera detta upplevda värde?
hur ser vi till att så snabbt som möjligt leverera detta i vår produkt?
Så klart finns det något spännande här, även om det är inte är lösningen på alla problem (det var inte inbound eller Account Based Marketing heller) 😃.
Strategi eller taktik?
Jag ser stora likheter med resonemangen kring customer success, där man antingen ser det som en taktik eller ruta i organisationen, eller som en strategi kring vilken man bygga en skalbar business.
På samma sätt är det med PLG. Visst kan man använda elementen som taktiska komponenter i vilken business som helst…
… men vill man få full effekt så måste man nog ha en strategisk approach där man alignar alla delar i verksamheten kring ett PLG-tänk.
Sedan är ryktet om säljavdelningens död är överdrivet 😂
I min reasearch till det här nyhetsbrevet så blir det tydligt att många nya aktörer vill göra detta till ett fundamentalistiskt val. Men alla vi som varit med ett tag vet att det aldrig är antingen eller, utan oftast både och.
På samma sätt ser vi att de mest framgångsrika PLG-bolagen adderar ett modernt sälj för att få till sin business. Mer om det nedan.
Bästa sättet att visualisera skillnaden (i alla fall om man är säljledare) mellan en mer traditionell go-to-market-modell och PLG är antagligen att titta på kundresan;
Det vanligaste upplägget, i alla fall inom SaaS, är att på ett strukturerat sätt flytta kunder från olika kanaler genom olika kvalificeringssteg (MQL/SQL – Marketing & Sales Qualified Leads) där kunden kommer i kontakt med en skarp produkt först efter signat avtal.
Vid produktledd tillväxt så vill man så snart det går få kunden att använda produkten och då bli ett Product Qualified Lead. Här jobbar marknad, sälj och produkt tillsammans på att maximera konvertering och hastighet.
Gå på djupet direkt?
Vid det här laget så förstår de flesta att detta område inte är något man täcker av på 5 minuter. Vill ni nörda ner er redan, så kommer här några brea resurser:
Gainsight – Mastering Product Experience in SaaS. Fokus på användarupplevelsen och hur man sätter uppe en bra trial. https://www.youtube-nocookie.com/embed/L7QrKl_Xg_c?rel=0&autoplay=0&showinfo=0&enablejsapi=0
PLG är så klart inte en blixt från klar himmel, även om ett antal konsulter och “thought leaders” på området gärna vill få det att låta så. Jag ser ett antal saker som bidragit till att detta är viktigt just nu.
Kundresa fokuserad på värde. Detta har ju varit en kontinuerlig rörelse under många år, och där customer success kanske är det tydligaste exemplet. I traditionell försäljning var det ok att det tog lång tid innan kunden upplevde värde, men nu måste man kunna leverera det direkt efter köp – direkt i onboardingen. Nu vill jag att kunden skall uppleva värde INNAN man köper.
Kunder köper på ett annat sätt. Enligt Gartner ökar antalet kunder som helst inte pratar med en säljare (över 50% av Millenials) och Forrester menar att 3 av 4 kunder hellre utbildar sig själva om en produkt än att prata med en leverantör.
Andra stakeholders fattar beslut. Förr kunde man inte sälja någonting utan att en CIO eller IT-avdelning skulle ta det beslutet. Men nu ligger det nästan alltid på en beslutsfattare i verksamheten. Dock ser vi en tydlig trend att vissa grupper av användare nu tar till sig de verktyg man behöver – för att först senare få OK från högre ort. Utvecklare är väl tydligaste exemplet, men vi ser det också på andra avdelningar. Det är ju så här Slack eller Zoom tar sig in i organisationer.
Consumerization. Vi ser att B2B allt mer influeras av B2C när det gäller hur vi köper produkter och konsumerar tjänster. Och i de allra flesta fall så fick jag testa apparna i mon mobil innan jag committade till något. Jag skrev om dessa trender här.
Det är dyrt att skaffa nya kunder. Enligt ProfitWell så har CAC (Cost of Customer Aqusition) ökat med 55% de senaste fem åren, samtidigt minskar betalningsviljan för ny funktionalitet.
Det är svårare att skala traditionellt sälj.Det är svårt att hitta säljare och säljchefer, onboarda, träna, skapa incitament, organisera… Ja, ni vet. Så kan jag låta min produkt “göra en del av försäljningen åt mig” så är mycket vunnet. Framförallt om detta leder till en snabbare, mer digital, tillväxt! Observera dock att även PLG kan vara svårt att skala – mer om det nedan.
Bra produkter är redan kommunikationsverktyg. Om jag har ett skarpt produktteam, som är nyfikna på hur kunden konsumerar värde i min produkt, så gör oftast produkten mycket av jobbet att guida kunden framåt. Då är steget inte stort till att flytta denna interaktion ännu tidigare i produktresan.
Onboarding är en flaskhals. Mycket vanligt när man växer snabbt, där säljare signar kunder som inte riktigt är mitt i prick. Har kunden redan “onboardat sig själv” med hjälp av en enkel produkt och upplevt värde innan köpet, så blir detta mycket enklare. Kunder som inte upplever värde diskvalificerar sig själva.
Snabbare feedbackloopar. Detta är något vi alltid söker för att kunna bli bättre. I säljprocessen. I produktutveckling. I customer success. Kan jag låta produkten vara interfacet under hela kundresan så kan jag hålla ett mycket högre tempo, och ännu tidigare förstå hur kunderna egentligen använder min produkt.
När är PLG en dålig idé?
Vilken go-to-market-modell som funkar bäst beror på många saker.
Framförallt på vem jag säljer till och hur de vill köpa. Nedan några faktorer som kan göra att PLG inte funkar.
Vem är enklast att attrahera?Är det en köpare eller beslutsfattare som ser det stora värdet så är det nog en mer traditionell approach som gäller. Har jag lättare att attrahera användarna och de direkt kommer igång med produkten så skall jag definitivt fundera på PLG.
Ta det lång tid, eller är mycket jobb, innan användarna upplever värde? Krävs integration, datamigrering eller att alla kör produkten för att användarna skall lösa sitt pressande problem? Visst kan en begränsads trial funka, men den enskilde användaren kommer bara att se en bråkdel av det fulla värdet innan en beslutsfattare köpt och integrerat produkten.
Användadet är av engångskaraktär snarare är kontinuerlig användning? Då brukar både budget och beslut vara kopplat till det.
Vad är värdet på min affär? Sparar jag 30 miljoner åt min kund och MRR för idealkunden landar på 200.000 så har jag troligtvis en enterprise-affär som kräver seniort sälj.
Kan jag enkelt hitta kunderna i min smala nisch? Då finns det ingen anledning att attrahera tusentals användare i alla möjliga segment som sedan skall konvertera? Då kan en mer direkt approach funka bättre.
Det finns absolut ingen nätverkseffekt? Så klart lämpar sig Calendly eller Dropbox bättre för PLG, där varje användare genererar massor av nya, än ett internt analysverktyg. Man kan dock fundera på om det går att skapa också för en ganska tråkig produkt?
Är jag evangelist och vill definiera ett nytt segment? PLG funkar bäst när problemet är uppenbart och kunden vill lösa det snabbt och smärtfritt. Krävs det att jag utbildar mina kunder för att de skall kunna köpa så måste jag nog välja en annan approach (eller fundera på om jag löser ett problem som kunden verkligen vill lösa).
Är jag i ett segment med hård konkurrens där kunderna har många krav och är noga med att välja rätt lösning från ett strategisk perspektiv?
De flesta PLG bolag adderar någon form av “vanligt” sälj. Det varierar dock kraftigt, där några helt saknar sälj samtidigt som andra har över 50% av de anställda i säljande roller.
Vad är det då som blir annorlunda i dessa bolag?
Några saker som brukar dyka upp:
Man behöver jobba närmare produktteamet. Så klart. Det är genom produkten jag får till mina leads, och säljorganisationen kan leverera bra signaler för produktteamet. Det finns exempel där säljare taggar diskussioner inspelade säljsamtal (t.ex. i Gong), och där produkt senare lyssnar in för att förstå kundernas behov.
Man behöver hålla ihop marknad, sälj, cs & support på ett ännu bättre sätt eftersom viktiga kunder kan interagera med alla grupperingar samtidigt. När användarupplevelsen är i centrum så måste helheten hänga ihop.
Detta gäller även systemstöd och eventuella ops-organisatoner som måste linjera ännu bättre än i vanliga bolag.
Man behöver vara lyhörd i prissättning och konvertering, för att inte ställa till till det i en community som är full av fans. Vi har sett många exempel där de största förespråkarna för en produkt gör revolt när klumpiga säljchefer är lite för offensiva.
De säljare man anställer behöver vara duktiga på att kommunicera internt, framför allt med produkt. De måste vara datadrivna och iterativa i sin approach och duktiga på att jobba med olika stakeholders hos kunden kring olika use-cases. Eftersom användarna ofta använder produkten på nya sätt bortom vår kontroll, behöver man vara agil och gilla att jobba med detta on-the-fly.
While it’s clear that PLG is here to stay, my advice to startups is don’t rely on PLG alone. Even the most viral SaaS products ultimately add a sales team. Continue to invest in your self-serve product experience, while you build your army of product-minded sales reps.
Mark är ju före detta Chief Revenue Officer på Hubspot och en av de investerare som tänker mest på go-to-market. Han tror att PLG kommer att vara en av de faktorer som skiljer vionnare från förlorare de kommande åren.
Ingen raketvetenskap egentligen, men jag tycker ändå det är vettigt att bryta ner approachen: kan jag få många användare på min fria produkt, är det tillräckligt många som älskar den, kan jag skala antalet “kvalitetsanvändare” på ett effektivt sätt och till sist, kan jag ta betalt av tillräckligt stor andel på ett smart sätt. Här tror jag många försöker ta sig från sign-up till konvertering alldeles för snabbt utan att förstå vad en ”kvalitetsanvändare” egentligen är?
… och att det faktiskt kan vara mycket svårt att addera fler modeller längs vägen. Jag tror många känner igen sig i detta.
Some of the key findings on the use of Product Led Growth (PLG) in B2B:
1) PLG is commonly used to sell to Pro-users. An enthusiastic Beta user that acts as an initiator among a small group of advent users.
2) In PLG users act as its marketing and sales. Causing CAC to drop. To sustain a 3:1 LTV: CAC ratio you’ll only need a few months not years to become profitable.
3) PLG takes advantage of the exponential trait of a growth loop. Exponential = disproportionate impact, eg. growing from 4k-5k users can generate 2x the impact vs. from 2k-3k users.
4) Use of PLG as a GTM is trending towards higher ACVs. But it runs into a barrier when you move from a 1-person buyer who commits to an application, to obtaining consensus on a platform across a group of decision-makers.
5) Between 20,000 and 100,000 users PLG based growth can become unsustainable. This is caused by i) demand for growth catapulting marketing cost, and ii) regular users who are clogging up customer success. Eventually, the VC will ask for ”whale hunting” eg go sell to the enterprise. This however requires a full GTM reset, MVP > PMF > GTMF. This can take 18+ mos.
PLG scales fast until it becomes unsustainable.
Validate and invest in a new GTM strategy early on.
