Skall man tillbringa hela dagarna i videomöte så måste det funka bra.
Jag lade lite tid på att lista ut hur en sådan setup kan se ut. Här är min + länkar i kommentarerna till Garry Tan och Christoph Janz som redan gjort grovjobbet.
✅ Systemkamera 📷 med HDMI ut. I mitt fall en Canon EOS R5, vilket så klart är overkill. Men jag älskar att fotografera, så den kan få göra detta jobb också. Glöm inte att strömförsörja på ett bra sätt.
✅ En bra lins med kort skärpedjup som ger suddig bakgrund. På riktigt. I mitt fall en Canon RF 35mm f/1,8 Macro.
✅ Elgato Cam Link 4K för att gå från kamerans HDMI till USB.
✅ USB-mikrofon 🎤. För att få bra ljud. Superviktigt framför allt om man skall hålla ett webinar eller liknande. Min är en Røde VideoMic NTG.
✅ Hörlurar 🎧. I mitt fall vanliga trådbundna för att inte få problem med batteri eller Blutooth. Mina är Bose QC20. Men det funkar mycket bra att köra direkt ur högtalarna också.
✅ Stativ för att få upp kameran bakom skärmen. Jag kör Manfrotto Pixi med Joby Gorillapod Ballhead 3K.
✅ Ljus. Här kör jag två LumeCubes.
Det kan kännas dyrt 💸 och krångligt… Men utslaget på 1000 möten per år är det värt det. Och vi som ville göra bra intryck förr i tiden lade mycket pengar på skor, kostymer och en fin leasingbil 😃
Jag får mycket feedback på mitt nyhetsbrev. Jättekul. Sprid det gärna till nya prenumeranter – det är värt mycket för mig.✓
Många undrar varför jag lägger tid och energi på detta. Förutom att jag brinner för modern digital försäljning, så genererar det leads… Mitt dagliga jobb är ju att investera i nischade SaaS-startups inom B2B, men många duktiga entreprenörer flyger under radarn för ängelinvesterare, men behöver ofta hjälp med go-to-market. Då hör man av sig till mig ✅
En bra demo är ju bland det roligaste som finns. Både för mig som säljare och för kunderna i rummet. I alla fall om man gör det bra.
Det är också ett effektivt verktyg både om man säljer en nischad SaaS-produkt, där man kan hantera av stora delar av kundresan i en enda demo, eller i det fall då jag har en väldigt komplex produkt och många stakeholders.
Demon är den interaktion som kunderna värderar mest – men också relativt kostsam om man inte tänker till!
Vad har man en demo till?
En demo handlar inte om att visa en produkt 😮
Contrary to popular opinion, the primary goal of a demo is not to demo your product! Let me say that again: the goal of the demo is not to demo your product. — Rob Gonzalez
En demo handlar om att sälja – och att underlätta kundresan på flera olika sätt. I vissa fall är demon 100% av kundresan (från leads till signad deal), och i andra fall adresserar den en väldigt specifik fas.
I bägge fallen bör man vara tydlig med vad man vill uppnå, hur man mäter att man lyckas och hur man hela tiden förbättrar sin demo.
Så vad har man den till?
Positionera din lösning (och dig själv som säljare). Jag skrev om positionering här, och demon är en av de aktiviteter som tydligast positionerar mig i i kundens ögon: när i säljprocessen kör jag demo, vilka bjuder jag in, hur håller jag ihop själva demon och vad blir nästa steg. Hur jag gör detta avgör om kunden ser mig som en expert som löser ett extremt pressande problem1 eller en festlig tekniklösning som nog skall hanteras av IT 😱 En bra demo positionerar din lösning jämfört med konkurrerande lösningar – har du en unik funktion som ingen annan har så är det naturligt att den skapar wow-effekt.
Kvalificera kunden. Kunden skall ju vara så kvalificerad det går innan jag kör en demo (kör inte för alla som frågar), menmed rätt stakeholders i rummet kan man provtrycka kunden och få bra svar på hur man går vidare. För mer på temat, läs “Snabbare nej i säljcykeln”. Det är så klart också ett bra tillfälle för kunden att kvalificera lösningen.
Förstå och tydliggöra kundens problem. Även här skall jag ha en bra uppfattning innan, men gör jag demon rätt så blir problem och dess konsekvenser tydliga för alla andra i rummet. Gärna rent fysiskt 😃 En bra demo påminner mycket om ett bra discovery-samtal (och i många fall ÄR demon också discoverymötet).
Synka stakeholders kring en vision – “help them imagine life after saying yes“. Med många olika roller i rummet så alla olika saker (en VD har andra bekymmer än en säkerhetsexpert från IT), men kan jag visa på en vision kring vad som skall bli annorlunda så kan jag få alla att se samma sak. Kallas ofta “Vision Generation Demo”.
”Don’t waste time showing [prospects] the step-by-step process of doing something. Create a vision of what benefit they can get by using your product. Then demonstrate how they achieve that benefit. Only if they ask for more should you get into the “step-by-step” process of how to set things up.”
Sänka risken för kunden. Detta är en stor sak. Framför allt om jag är utmanare eller har en ny produkt. På ytan handlar demon om att visa att produkten kan göra det jag säger att den kan, men det är kanske ännu viktigare att kunden känner att jag förstår deras verklighet, utmaningar och har gjort det här förut. Inget kan förmedla denna känsla så bra som en grym demo.
Skapa förväntan och spänning. Om man ser demon som en bra story eller film, och använder samma dramaturgi, så kan man få deltagarna att känna saker rent fysiskt. Jag skrev mer om detta i mitt nyhetsbrev om pitchen.
Lyckas man med ovanstående så är det bara att förlänga mötet och gå rakt på implementation ✍️
Tänk också på att demon är användbar för befintliga kunder.
Är jag en startup så hinner det hända mycket på 6-9 månader som min kund kanske inte har en aning om (både med produkten men framför allt i förståelsen för kundsegmentet), och för customer success kan en kort demo vara ett bra sätt att få nya personer hos kunden att se värdet som företrädarna såg.
Vem demar jag för?
Vi har alla varit med på den där demon när säljaren eller demo-jockeyn totalt missuppfattat vilka som är i rummet. För tekniskt för de från ledningsgruppen men inte heller tillräckligt konkret för de som skall använda produkten.
🚨 Don’t be that person 🚨
Skall man ställa sig en enda fråga innan en demo, så är det denna.
Var tydlig med vilka du vill ha i rummet redan när du bokar. “Av erfarenhet så vet vi att marknadschef/VD/CXO måste vara med…” En demo känns ofta ofarlig och lite kul, så det brukar vara ett bra tillfälle att få med personers om inte engagerar sig i resten av köpresan – men kan vara avgörande i en senare fas.
Ha inte med fler än nödvändigt. Alla som skall använda produkten behöver inte vara med för att “förankra”.
Gör din research. Ofta kan din kontaktperson eller champion hjälpa till med detta. Vilka är med? Var står man? Vad vill man få ut? Vad finns för strategiska initiativ?
Läs av rummet och ställ frågan; “kan vi bara snabbt varvet runt och stämma av förväntningarna, så kan jag anpassa demon och svara på rätt frågor”. Leder ofta till en naturlig discovery tidigt i mötet, “varför valde du att vara med idag”, och gör det tydligt vad alla vill få ut.
Visa tidigt att du förstår de olika rollerna. En bra demo gör att du etablerar trovärdighet hos flera personas. Jag tycker det är effektivt att kliva i och ur de olika rollerna; “ur ett ledningsperspektiv…” eller “när jag som säljare kommer in på måndag morgon…”. Det är bra att hålla isär rollerna i själva demon, och man ser ofta denna storyline: “en dag i mitt liv som [specifik roll]”.
… detta är också ett bra sätt att visa på hur värden alignar mellan olika roller; om en automatisering låter säljarna slippa tråkiga rutinuppgifter så ger det också datakvalitet för management.
Vet vem du skall övertyga för att få dealen att hända. “Find the domino”. Oftast den person som sitter tyst och låter sina linjechefer driva mötet.
Min rekommendation är att göra demos med alla intressenter i rummet. Sedan finns det så klart undantag som bekräftar regeln.
På pappret låter ju demon som den enklaste sak i världen: jag skall visa min kund en produkt som jag har bra koll på, och så hanterar jag de frågor som kommer upp?
Baserat på mina erfarenheter, tips från er läsare och råd från expertisen, så skulle ett möjligt upplägg kunna se ut som följer.
Hur bra en demo blir avgörs långt i förväg. Genom ett bra demoscript, mycket träning och en playbook som gör att man kan anpassa demon för olika situationer. Men också genom att få rätt personer att vara med.
Sätt scenen med en bra intro, där alla är överens om vad vi vill åstadkomma och vad som är ett naturligt nästa steg. Hantera förväntningar. Ingen orkar hänga med på en demo om man inte har den stora bilden klar för sig. Här behöver man också göra en initial discovery för att avgöra vad man skall fokusera på i själva demon.
Välj 2-3 väl definierade problem där du går på djupet, visar på konkret värde och levererar en wow-känsla. Hantera frågor och försök få buy-in innan du går vidare. Håll tiden då du vill täcka flera områden.
Knyt ihop säcken. Har du gjort ovanstående borde det finnas få utestående frågor och invändningar. Pris bör komma upp efter att man förstått värdet. Här kan man i många fall gå på avslut eller få kunden att committa till ett konkret nästa steg.
En bra förinspelad demo kan antingen ersätta en full demo, eller vara en bra intro att maila i förväg. Då har kunden en bra översikt och man kan snabbare bli konkret kring det som är viktigt för just denna kund.
Olika typer av demos med olika nytta
Det finns ju en mängd olika typer av demo, och så klart kombinationer av dessa. Och det kan vara värt att reflektera över vad som ger mest effekt i relation till insatsen.
Grad av anpassning: helt generisk ➡️ något anpassad (med kundens logga) ➡️ helt skräddarsydd.
Grad av automatisering: helt automatisk ➡️ förinspelad för viss kund/persona ➡️ live med liten anpassning ➡️ live ➡️ kunden testar själv.
Storlek på publiken: 1-till-1 ➡️ 1-till-flera (stakeholders) ➡️ 1-till-många på en mässa eller konferens.
Just på den sista punkten tycker jag att Concesus har ett bra resonemang i sitt webinar: The 6 Demo Types and Where They Belong. För en enkel SaaS-produkt så gör jag ju allt detta i en demo, men det kan också vara så att det är effektivare att bryta ut vissa delar:
Då har man ju också möjlighet att både automatisera och “skräddarsy” dessa demos mot specifika stakeholders. Gör man detta rätt så borde man kunna orkestrera kundresan på ett mycket bra sätt?
I detta sammanhang kan det också vara värt att lyfta testkonton och freemium som andra sätt att lösa samma sak. Alla metoder har så klart sina för- och nackdelar. Var försiktig med att kombinera dem.
Det jag debatterar mest med grundare i tidig fas är om det finns ett skarpt behov på marknaden eller inte 🤷♀️ Alla entreprenörer (inklusive undertecknad) överskattar kundernas vilja eller förmåga att adressera sina problem 😮
Bästa sättet att testa (och att få sina första kunder) är genom att lösa ETT viktigt problem för EN specifik kundgrupp 🎯 men en fokuserad MVP (Minimum Viable Product).
I många av mina diskussioner, framförallt då man skall växa en säljorganisation snabbt, så kommer frågan om Sales Ops upp. Jag tänkte därför fördjupa sig i vad det är och när man kan överväga det.
Någon bakom kulisserna behöver ha koll på helheten – oavsett om jag skall bekämpa en pandemi (som här på amerikanska CDC) eller jag skall få en lite komplexare go-to-market-organisation att prestera.
Låt oss erkänna det en gång för alla: alla bolag försöker skala upp innan man verkligen är redo. För att kunna växa snabbt behöver man:
ha systematiska processer på plats som gör min affär…
repeterbar (om jag gör samma sak två månader i rad så får jag samma resultat) vilket bör leda till…
förutsägbarbarhet (jag vet vad resultatet blir om jag anställer en person till, eller spenderar 10% mer på annonsering).
Så i något läge kan det bli aktuellt att skilja på själva maskineriet eller “operations” från det faktiska utförandet – som ju prioriteras av de som mäts på aktivitet. De flesta säljare brinner inte för att tvätta data eller skriva playbooks?
Denna funktion kallas då Sales eller Revenue Operations, och vi ser att rollen kommer in tidigare och tidigare i snabbväxande bolag. Vi skall gå in på varför nedan. 85% of av säljledare inom SaaS menar också att rollen har blivit mer strategisk under COVID-19.
Detta är ju en generell rekommendation gällande många specialiserade roller inom snabbväxande SaaS-bolag, där de som gjort resan tidigare säger ”om jag gjorde om samma resa, så skulle jag implementerat X tidigare”.
Men som med allt annat – timing är viktigt.
Jag tycker det nästan är ännu viktigare att titta på uppgifterna som landar på Sales Ops, och förstå hur de hanteras oavsett vem som äger dem. Kommer det team jag har på plats att lösa detta, eller behöver jag attackera de olika frågeställningarna på ett nytt sätt?
Det är ofta här jag hamnar med grundare/VD som plötsligt inser att man vare sig har kompetens eller bandbredd i sitt nuvarande team för att hantera dessa kritiska frågeställningar.
Alignment
Oavsett hur jag organiserar go-to-market, så balanserar jag alltid mellan att ha specialister, som är riktigt duktiga på det de gör, och generalister som hanterar stora delar av kundresan.
Ganska snart upptäcker jag att alla team brottas med samma saker:
🧩 Data (vad gäller och var bor masterdata)!?!?!?
🎯 Målsättning och hur 📊 mäter jag att vi gör rätt saker (KPIs, OKRs, etc.)
🛠 Techstack (vad är unikt för varje team och gemensamt, integration, …)
Förutom att ta mycket tid i respektive team, så hamnar detta ofta på en CRO /CCO som både skall vara tiebreaker i frågor men också projektledare för att fixa saker långsiktigt. Detta är också saker som man behöver arbeta med kontinuerligt.
Sales Ops kan ofta fungera som en partner till respektive team, och göra mycket av det jobb man tycker är svårt och tråkigt. Då skapas alignment för att det underlättar det dagliga arbetet, snarare än att en chef måste driva alla frågor uppifrån.
Värdeerbjudande till sälj
Jag har frågat runt lite kring vad man skall göra för att lyckas med Sales Ops, och det som alla pekar på är att man måste påvisa sitt värde för säljorganisationen. Inte helt oväntat kanske 😃 Men Sales Ops måste marknadsföra sig internt, om och om igen.
På frågan om hisspitch, så fastnade jag för den här från Jason King (Director Sales Operations på inRiver):
We optimize the tasks and actions you do to more quickly realize revenues.
The primary objective of the SOPs team is to enable and drive frontline sales to sell more efficiently, by
i) strategically providing directions, ii) implementing the optimal sales tech stacks, and, iii) iterating to make the sales process even more frictionless
Here are a few questions the SOPs team typically tries to answer:
“What is the team quota and individual quota for the next 6–12 months?”
“How should we incentivise the team so they are driven to overachieve their goals, without blowing up our budget? “
“How many leads do we need to realize our sales goals? How do we acquire these leads?”
“What does a sales cycle look like and how can the sales team fast track a deal to win? Is it scalable?”
“Should we hire more sales reps and if so, how many?”
Vill man gräva djupare, så gillar jag Rosalyn Santa Elenas ”Top Ten Pillars of Sales Operations”. Man skall definitivt följa Elena på LinkedIn. Hon jobbar på Clari, som är “det nya svarta” när det kommer till forecast och smartness kring pipeline.
Klicka på länkarna nedan så utvecklar Elena vidare. Så klart gör man inte allt detta på en gång, utan man bör prioritera 2-3 områden som är avgörande för att man skall komma vidare. Men det kan också vara bra att förstå helheten 😯
Kärt barn har många namn… Sales Enablement fokuserar på att förbereda säljarna för interaktion med kund; playbooks, sälj- och produktutbildning, säljmaterial och annat som krävs för att de skall kunna göra ett riktigt bra jobb. Sales Ops fokuserar på strategi och det dagliga taktiska säljmaskineriet som behövs för att säljet skall fungera. Deals Desk är ett centralt “nav” för att strukturera större affärer.
5 tillfällen då det kan vara aktuellt att implementera Sales Ops
Det finns ett antal scenarion som gör att man kan överväga denna roll i organisationen
Jag har >5 säljare och skall växa galet snabbt. Oddsen är att vare sig säljare eller säljchef kommer att få ordning på det som krävs för att dessa skall bli produktiva snabbt och att vi har den förutsägbarhet som behövs. Detta är det vanligaste scenariot hos SaaS-bolag som tar in lite för mycket kapital lite för tidigt 😃
Jag har säljare på många ställen och problem med koordinering. Inte helt ovanligt i bolag som hållit på ett tag och vuxit organiskt. Plötsligt har jag 10 säljkontor med olika processer, incentives och prislistor. Och där flera säljer mot samma globala kund. Dags att städa.
Jag skall köpa bolag och integrera försäljningsorganisationer.
Jag skall transformera en säljorganisation som ligger efter på många områden. Vanligt i många klassiska bolag där man inte är särskilt data-drivna och saknar systemstöd. Här finns det definitivt en vits i att driva denna förändring från flera håll samtidigt.
Jag har säljledare eller en CRO som kommer att behöva mycket stöd. Inte helt ovanligt i snabbväxande bolag, där man inte vill att alldeles för mycket skall landa på säljledarnas bord, och att Sales Ops kan vara ett bra sätt att få in både kompetens, erfarenhet och genomförandekraft.
Vem gör jobbet, eller vad är en Revenue Yoga Master
Inte världens lättaste jobb att rekrytera till. Men det skulle kunna vara så att det är lättare att hitta en bra CRO i kombination med en grym person på Sales Ops, än att hitta en CRO som på egen hand löser problemet?
Jag kan också se att det finns supersmarta personer som inte känner sig redo för det mer publika ledarskapet i en CRO, COO eller CEO-roll, som skulle kunna görs sjukt mycket nytta här.
Låter enkelt eller hur? Men ändå så är det så många som inte lyckas med detta. Jag vet inte hur ofta jag får höra att en produkt löser många olika problem, får många olika kunder… och sedan brottas med att man är “nice to have”.
Och nästan varenda pitchdeck jag får innehåller en sån här bild 😃 Det enda man kan vara säker på är att kunderna inte skulle känna igen sig.
Det är stor skillnad i hur man kan positionera exakt samma produkt. Bilden överst är ett exempel från ett bolag jag jobbar med just nu, och det blir så klart avgörande att jag väljer rätt kontext för min produkt. Och svårt att nå igenom om jag försöker sälja samma produkt på tre olika sätt?
It’s a bit like the opening scene of a movie. We’ve just walked into the movie theatre, we take our seats, and we are about to enjoy the show. The opening scene of the movie is important because it gets us oriented. It answers the big questions – Where are we? What year is this? What’s happening? How should I feel? Who are these people? Until we get those big questions answered, we have a tough time paying attention to all of the minor details that get presented to us. Once we have established some context, we can settle in and pay attention to the story.
Visst finns det en genre som är western-skräck-humor? Men mitt liv blir antagligen enklare om jag antingen regisserar en western 🤠 eller en sträckfilm 😱.
Hur vet jag att jag har problem?
Det finns några tydliga indikationer på att man behöver se över sin positionering. Ni känner säkert igen en eller flera av dessa?
Våra befintliga kunder älskar oss, men nya prospects förstår inte riktigt vad det är vi säljer. Vi spenderar mycket tid på att förklara vad det är vi egentligen gör.
Grundarna säljer ok, men ingen av de säljare vi anställer lyckas särskilt bra.
Våra säljcykler är långa och vi har ganska låg hitrate på de case som finns i pipeline. När en konkurrent dyker upp, så får vi det ofta svårt.
Vi har hög churn, och många kunder lämnar oss efter ett tag. Ofta för att de missförstod vilket värde vi skulle leverera eller använder produkten på “fel sätt”.
Vi har svårt att ta bra betalt.
Varför detta är viktigt – allt är positionering!
Det är lätt att tänka på positionering som något som marknadsavdelningen kan hålla på med, och någonting som har begränsad effekt i verkligheten. Men så är det inte.
Vilken marknad jag agerar på, och vilken position jag har på denna marknad, påverkar:
Hur jag marknadsför min produkt. Så klart.
Vem jag pratar med hos kunden. Och hur kunden ser på både min produkt och mig som leverantör. Skillnaden mellan att vara en commodity som skall upphandlas till lägsta pris, och något strategiskt som får högsta prioritet är mindre än man tror.
Hur jag sätter pris och paketerar.
Hur jag demar min produkt:
I think a good demo call with a customer does a lot more than just demo the product – it's your chance to position your product, your startup, and all the alternatives in the market. In startups, we generally stink at this 1/
So – Set up the demo so you position yourself against the alternatives right at the start, don't let the customer drive what you show (while making sure it's a conversation, not a lecture), and structure the demo around your differentiated value, rather than your features. /end
Hur jag finansierar min tillväxtresa. Notera att den postionering som de flesta investerare vill se, inte är samma som den som fungerar hos kunderna. Mer om det i “Why Your Investor Pitch Is Ruining Your Sales Pitch”.
“A question everyone hears and asks a lot is: ‘Is this on brand? Are we making an on-brand decision? If you have a strong positioning statement that everyone believes in, that’s the best guide for answering those questions. Is the decision you’re making in service to the customers you’ve identified? Does it strengthen the ways you’re different from your competitors? It’s all more clear cut.”
Det är med blandade känslor jag valde positionering som tema. Anledningen är att den “definitiva guiden” redan är skriven 👆 Så det mesta av resonemanget nedan kommer från Aprils bok.
Förstå kunderna som älskar din produkt. Vem är din idealkund eller ICP? De kunder som älskar din produkt, har korta säljcykler och aldrig klagar på priset?
Sätt ihop ett positioneringsteam. Detta innehåller så klart marknad och sälj, customer success och produkt. Ett bra tillfälle att samla alla kring en superviktig fråga. Behövs det, kan man ta extern hjälp för att facilitera (ni vet var jag finns).
Släpp din gamla positionering. Det är bäst att börja med ett vitt papper, utan att fundera för mycket på vad vi gjort historiskt. Enas också om vad olika begrepp innebär, så alla är på samma sida.
Lista dina verkliga konkurrenter. De som kunden ser. Vilka substitut, alternativ och annat dyker upp i deras huvud när de skall lösa sitt problem? Göra som vi alltid har gjort, hacka i Excel och “bygga själv” är ofta alternativ. Typiskt finns 2-5 olika grupperingar.
Lista dina unika attribut eller funktioner. Vad är unikt med don lösning? Vad har ni som konkurrenterna ovan inte har? Återigen: ur kundens perspektiv. – och fokusera på de saker som dyker upp när kunden utvärderar olika alternativ. Både positiva och negativa saker (det negativa kan vändas till något positivt.
Gruppera ovanstående i olika teman kopplat till det värde kunden upplever. Typiskt 1 till 4 teman. Här bör man se ett tydligt mönster.
Ta reda på vem som bryr sig riktigt mycket om detta värde. Ju smalare definition desto bättre. Jag ser sällan team som segmenterar för smalt 😃
Rama in en marknad där er styrka blir central. Definiera en spelplan där ni kan vinna. Enligt April finns det tre huvudscenarion; a) positionera för att vinna en existerande marknad (head-to-head), b) positionera för att vinna ett delsegment av en befintlig marknad (big fish in a small pond) eller c) positionera för att vinna en ny marknad (create a new game).
Lägg till en trend (var försiktiga). Kan jag koppla mina styrkor till en större trend på min marknad så är det kanon. Men det måste vara självklart för kunderna: “ja, det är klart att det är på det sättet”.
Fånga positioneringen så att den går att dela. Ett sätt är i en canvas enligt nedan:
Positioning vs Storytelling vs Narrative Narrative Design
En alternativ approach eller kanske ett komplement) till den klassiska positioneringen är “narrative design”. Begreppet kommer från början från spelutveckling och försöker fånga storyn varför ett bolag eller en produkt finns till. Jag skrev om det i mitt nyhetsbrev om pitchen.
Stories that sell must be grounded in our deep understanding of who loves our products best and why. Positioning is not the result of a story. Stories require positioning as an input. We shouldn’t be asking ourselves what the difference is between storytelling vs positioning. We need both. But positioning must always come first.
You need a positioning process that gets you to the reality of who loves your stuff and why. Once you have that, you can make that positioning sing using a great storytelling framework. You simply cannot do it the other way around.
Försäljning är en träningssport. Om du inte jobbar hårt på att bli bättre, så blir du sämre. Och det går inte att leva på gamla meriter.
Ett av de absolut bästa sätten att lära sig mer, är att analysera affärer man förlorar. Man får rak feedback och upplevs som en professionell aktör som tar sitt hantverk på allvar.
Några av mina viktigaste lärdomar genom åren kommer från den här typen av intervjuer med kunder:
Min långsiktiga business med kunden blev bättre för att jag förlorade en affär och lärde mig av misstagen.
Jag gillar också tekniker som går att använda inom andra områden än försäljning (jag har tidigare skrivit om discovery-samtal, stakeholders och hur man levererar en bra pitch).
Och denna typ av retros, post-mortems eller win/loss-analyser kan användas både inom people and culture (för att genom exit-analyser förstå varför anställda lämnar), projektledning eller customer success. Och i många andra sammanhang.
Detta är extra intressant för SaaS-bolag och andra som brottas med churn, och där en kund kan lämna av många anledningar. Därför har jag denna gång skrivit tillsammans med Felix Jansson, Head of Customer Experience på Monocl.
TL;DR
Det är alltid tråkigt att förlora en affär eller en kund. Men det är ett fantastiskt tillfälle att förstå varför, och lära sig av misstagen. För ett SaaS-bolag är denna information nyttig för hela organisationen.
Det finns vedertagna metoder som är enkla att använda, men som vanligt handlar det om att få det att hända.
Allt detta kan, och bör, också användas också på vunna case!
5 anledningar till att göra analys på förlorade case
Vi uppmuntrar lärande i organisationen – snarare än att hitta någon att skylla på. Signalvärdet i detta kan inte överskattas. Det som kommer fram skapar också bra förutsättningar för coaching av de individer som kan åstadkomma förändring.
Vi blir faktadrivna. Gissningar duger inte, utan vi behöver ta reda på vad som egentligen hände. Ofta får man ny input från kunden i själva caset, men också om konkurrenterna. Kunder tenderar att vara mycket öppnare när man inte är mitt i en skarp affär.
Vi underlättar kommunikation mellan olika delar av organisationen. Gör man detta rätt så kommer det att finnas bra insikter för väldigt många – och det blir ett bra tillfälle att skapa alignment. Vi förlorar case tillsammans, men vi vinner dem också tillsammans. Lätt att glömma i vardagen.
Vi blir bättre på de saker som gjorde att vi förlorade kunden. Duh.
Vi bygger kultur. Jag vet inte om ni märkte det, men många av punkterna ovan handlar om hur vi som organisation agerar vid en motgång. Ett otroligt kraftfullt sätt att tydliggöra dessa beteenden internt.
Vi återkommer längre ner kring hur man gör i praktiken, men först ett lysande exempel från Monocl. De är ett fantastiskt SaaS-bolag som startade i Göteborg 2011 för att i höstas bli uppköpta av Definitive Healthcare.
Learning from churn – hur Monocl gör postmortem-analys
I en SaaS-business så kan man tappa kunder på flera ställen under kundresan. Oftast tänker man på de som inte förstått vårt värdeerbjudande eller vill använda tjänsten, men ännu mer förödande är de kunder som lämnar efter att ha blivit onboardade och börjat konsumera. Då har vi redan tagit alla säljkostnader (CAC – Customer Aqusition Costs) utan att få ut värdet över tid (CLTV – Customer Lifetime Value).
Därför spelar churn, eller net retention, mycket stor roll när man skall växa snabbt. Och det är oftast det som Customer Success mäts på.
Här är en rapport för att visa alla interna stakeholders vilken churn Customer Success kan, och inte kan, påverka.
Varför förlorar vi kunder?
På ett övergripande plan kan vi tappa kunder av två anledningar:
något hände med dem, eller
de uppnådde inte det de ville (desired outcome) med vår tjänst.
Vi har valt att kategorisera churn beroende på om den går att undvika och om vi hade kunnat förutse att kunden skulle lämna oss:
Den verkliga underliggande orsaken faller i en av dessa kategorier:
Oundviklig – kunden hade faktiskt inte potential att lyckas, eller något hände som gjorde att de inte längre hade behov eller möjlighet att konsumera vår tjänst.
Undvikbar – kunden hade rätt förutsättningar och behovet fins kvar. Vi tappade dem, men borde inte ha gjort det.
Så, såg vi det komma?
Om vi gör allting rätt och följer hälsan hos våra kunder i Gainsight (vårt system för Customer Success) så skulle svaret vara “inte alls”… Men i verkligheten är det ju inte så enkelt. Därför har vi två ytterligare kategorier:
Väntad. Vi såg det i systemet och vår analys var rätt.
Oväntad. Vi såg det inte komma. Frågan blir då hur skall vi kunna fånga upp den här typen av händelser framåt?
Värst är så klart den som vi hade kunnat undvika – men inte hade koll på.
Intern process
För att hantera detta internt så har vi på Customer Success skapat en process:
CS (Customer Success) och AE (Account Executive) går igenom alla case och försöker förstå grundorsaken eller “root cause” (inte den anledning kunden oftast angivit).
Vi sammanställer dessa case baserat på orsak. Ofta är det komplext och vi kan ha både primär och sekundär churn-orsak.
CS-teamet ansvarar för de orsaker som bedöms vara “undvikbara” och tar action för att försöka hantera dessa framåt. För “oundvikliga” orsaker arbetar vi korsfunktionellt med sälj och produkt för att för att fånga upp dessa. Är det en kund som vi inte borde sålt till från första början? Skulle något kunna ändras i produkten?
Varje tappad kund kategoriseras också i “väntad” eller “oväntad. Om det inte var förväntat så indikerar det att:
våra healthscore inte funkar som vi vill, eller att
våra CSM inte har tillräckligt bra diskussioner med kunderna om värde och hur vi kan få dem att uppnås sina mål.
Hur vi kör dessa möten
CSM är ansvariga för att boka “churn-interview” med kunden efter att de lämnat. Head of Customer Experience (jag) är alltid med.
CSM & AE presenterar sin postmortem-analys för vår kommersiella ledning, som kan utmana både antaganden och insatsen under kundresan (det kan ibland bli okomfortabelt).
Head of Customer Experience godkänner den slutgiltiga analysen och gör de förändringar som är nödvändiga (kan också innebära att man ändrar churn-orsak till “Mismanaged by CSM/AE”
Detta ser olika ut i olika organisationer, men några punkter bör vara med.
Vem äger processen och ser till att det blir gjort?
Vem genomför intervjun med kunden? Se nedan.
Vilka är involverade i den interna analysen?
Hur summerar vi och får vi effekt på våra lärdomar?
Vem gör det?
I större organisationer är det vanligt att använda en oberoende tredje part. Jag tycker detta kan vara onödigt om man kan hitta rätt person internt eller i nätverket. Personen behöver vara:
Objektiv eller i alla fall inte känslomässigt engagerad i den specifika kunden eller affären. Kunden måste känna att detta inte är ett comeback-försök.
Duktig på att ställa frågor och komma till botten med de verkliga anledningarna. Se nedan.
Bra på att dokumentera och vidarebefordra insikterna internt i organisationen. Därför är det bra om det finns förtroende sedan tidigare.
Bra frågor i kundintervju
Egentligen är ju detta ett re-discovery-samtal, så många av samma tekniker är användbara. Det jag vill upptäcka är skillnader mellan vår initiala förståelse eller tolkning av kunden, vårt förslag och det kunden egentligen behövde.
Kunden kommer med stor sannolikhet att ha initiala invändningar som pris,. villkor eller funktionalitet. Det är nästan aldrig detta som är den egentliga anledningen. Parkera dessa och gräv djupare ”om vi tar pris av bordet…”.
Generella frågor kan vara “något vi borde gjort annorlunda” eller “något vi missade eller såg för sent”? Det är vanligt att man missat stakeholders eller interna initiativ. Och i många fall känner säljaren fortfarande inte till dem…
Fokusera på mjuka frågor, dvs hur kunden upplevde processen. Hjälpte vi dem med ett unika insikter och material de kunde ta vidare? Guidade vi dem genom processen i en lagom takt och hjälpte dem att undvika minor? Hanterade vi andra stakeholders på ett bra sätt? Var vi enkla att ha att göra med?
Förstå kundens resonemang kring “perceived emotional cost”, dvs tid, energi, risk förändring och annat som skulle
Var möjligheten verkligen kvalificerad? Fanns förutsättningar för dem att lyckas (se resonemanget om churn ovan); hade de ett uttalat behov, möjlighet och mandat att fatta beslut, budget och fanns det “sense of urgency”. Många fler kunder än man tror borde diskvalificerats tidigare. Läs mer här: Snabbare nej i säljcykeln.
Root cause / grundorsak
Keep asking yourself “why” until you arrive at a root cause that (1) points to a systemic problem that (2) is actionable.
Bland det roligaste som finns är ett riktigt bra förstamöte med en ny kund.
När det känns som ett inspirerande samtal; jag lär mig nya saker om kundens business, de säger saker som de aldrig har sagt till någon annan och får insikter bara genom att strukturera sina tankar på ett nytt sätt. Jag får utmana. Och kan berätta stories om andra som har varit i samma sits.
Jag agerar kanske mer coach eller konsult än säljare.
Och bägge parter har fått värde av mötet oavsett hur vi går vidare.
PS. Är det någon som har ett bra svenskt namn på dessa möten? Jag har aldrig hört någon säga upptäckar-samtal 😃 Definitionen på engelska är:
the process of finding information, a place, or an object, especially for the first time.
TL;DR
Discovery-mötet ligger tidigt i säljprocessen och skall svara på frågan om min produkt eller tjänst kan lösa kundens problem; är det tillräckligt viktigt, vilken impact tror vi på och finns det förutsättningar att leverera verkligt värde.
Syftet är att bägge parter skall kvalificera (eller diskvalificera) varandra.
Många bolag saknar struktur för dessa möten, och tränar inte regelbundet.
Här finns en stor potential – vad skulle 20% bättre konvertering innebära?
3 skäl till att bry sig lite extra
Det främsta skälet är så klart att det leder till bättre business. Ett dåligt förstamöte gör det oändligt svårt att komma tillbaka, medans ett bra möte ofta leder till en fortsatt dialog och business på sikt. Potentialen är stor både hos nya säljare, men också säljare som kommer från annan typ av business (se nedan). Effekterna syns på flera sätt: – bättre konvertering (jag får kunden att gå vidare), – bättre hastighet eller sense of urgency (då jag gjort konsekvenserna tydliga), – bättre betalningsvilja (för att jag synliggjort värdet).
Det sätt som du driver mötet på positionerar dig (och ditt bolag). Beroende på hur du driver mötet, vilka frågor du ställer och hur du positionerar din lösning – så kan du antingen upplevas som en “krängare med en commodity” eller som en guide som kunden gärna vill ta med till lednings- eller styrelserummet. Och det är klart att detta skapar olika förutsättningar för nästa steg. OBS – vi har inte mötet för att leka konsult, utan för att kunden skall förstå hur vår produkt löser deras problem.
Teknikerna för ett bra discoverysamtal är användbara i andra sammanhang; förhandlingar (se boktips nedan), discovery i customer cuccess, rekrytering, konsulting, investeringar, coachning, … Att kunna förstå motparten efter ett effektivt 40-minutersmöte (som känns relaxat) är en superkraft.
Ha en tydlig struktur!
Ingenting av detta är raketvetenskap, men det verkar ändå som att många inte riktigt orkar göra jobbet?
Detta är extra viktigt när dessa möten görs över video eller telefon.
Förstå kundresan. För att kunna ställa rätt typ av frågor så måste du veta var kunden är i sin kundresa. Det som är rätt i ett outbound-samtal kan vara helt fel med en inbound-kund eller när de utvärderar olika lösningsalternativ.
Gör din research på kunden. Extremt stor potential här. Duh😶
Connecta innan. Oavsett om du ringt kallt, eller kunden kommit in någon annan väg så känns mötet enklare om man mailat och connectat på LinkedIn. Då kan man ofta hålla discovery-mötet kortare och mer effektivt.
Innan mötet bör du också ha koll på din idealkund (ICP) och kvalificeringskriterier. Du bör under mötet kunna diskvalificera kunder som inte är rätt (läs Snabbare nej i säljcykeln).
Ha koll på tekniken. Hur du jobbar med bild, ljud, bakgrund, mail, kalender, … allt detta indikerar hur proffsig du är när det blir skarpt läge!
Ha en tydlig agenda, och synka den med kunden initialt (eller i inbjudan/mail). Detta blir ju ett slags kontrakt för mötet och skapar trygghet för kunden om man gör det bra.
Få rätt att ställa frågor först. Sätt scenen genom att definiera problemområdet och väldigt kort positionera din produkt. Varför är denna diskussion viktig jus nu? Detta är inte en full pitch, utan en definition av spelplanen som gör att mötet känns vettigt.
Frågor och svar. Ping-pong. Det är här magin händer… Se nedan.
I grunden är de ganska lika, då alla försöker åstadkomma samma sak. Men det kan vara värt att välja som man tycker passar och sedan anpassa den. Just för att kunna iterera och träna tillsammans.
Skillnaden ligger till största delen i hur mycket jag vill utmana kunden.
Själv fick jag lära mig SPIN (Situation, Problem, Implication, Need/paypoff) och Solution Selling ovan är ganska lik i att tydliggöra och förstärka ett behov kunden redan har.
Insight Selling nedan fokuserar mer på att hitta behov som kunden inte har identifierat på egen hand, och coacha kunden vidare. Kan tipsa om en HBR-artikel som heter “The End of Solution Sales”.
Challenge Sale bygger ännu mer på att lära kunden ett nytt sätt att tänka och se nya möjligheter. Därför behöver man inte veta lika mycket om dagens situation. Men jag behöver fortfarande förstå den interna dynamiken och hur stor skillnaden blir med det nya sättet att göra saker på.
Vill man gå mer på djupet för att verkligen förstå kundens business, så kan jag rekommendera “Naked Sales”. Här använder man design thinking. Kan kanske ge en nytändning om man gjort allt ovan.
Så vad är bra frågor?
Vi får aldrig lära oss att ställa bra frågor? Skolan går ut på att ge korrekta svar, men att ställa riktigt bra frågor stod aldrig på schemat.
Mina kriterier:
De ställs en i taget.
De är korta, och inte till för att du skall låta smart.
De kräver långa utvecklande svar. Och ofta en följdfråga.
Det är typiskt öppna frågor som börjar med hur, vad, varför, när, … frågor som man ställer när man är genuint nyfiken och verkligen vill veta mer.
Duktiga säljare har ”superfrågor” som tvingar kunden att tänka och ge insiktsfulla svar. Jag frågar till exempel ofta ”kan du kort ta mig igenom din säljprocess”? Tillsammans men 1-2 följdfrågor så ger det mig oändligt många svar oavsett om jag intervjuar säljare eller skall investera i ett bolag. Det indikerar också att man har hyfsad koll på domänen. En annan jag gillar är “vad var det som fick dig att ta dagens möte”?
Täck av 3-4 problemråden och se till att komma djupt i de som är relevanta. Vad är “need to have” och vad är “nice to have”.
Måla upp en vision. Om en bättre värd, ett enklare liv eller hur man kan bidra i ett strategiskt initiativ. Detta kan göras genom bra exempel, en demo eller kundstories. OBS – det räcker inte att du kan uttala den, utan kunden måste se den i sitt huvud!
Försök kvantifiera impact eller konsekvenser i tid eller pengar. Få kunden att resonera kring skillnaden om man gör något eller inte. Ofta tror man att kunden förstår detta även om det inte sägs. Det gör de inte.
Samma sak på ett personligt plan. Varför är detta viktigt för just den här personen? Och varför just nu?
Glöm inte att få med övriga kvalificeringsfrågor; vilka är stakeholders, finns det budget, när tas beslut, av vem… En kund bör kunna diskvalificeras efter detta möte.
Frågor i slutet av mötet syftar ofta till att konfirmera det jag förstått. Detta är egentligen enda tillfället där man kan fomulera sig på ett lite smartare sätt. Här vill jag sammanfatta en komplex diskussion i en fråga som nailar det kunden känt men inte kunnat formulera; “Om jag förstår läget rätt så… och beroende på vad ni gör så kan ni antingen… eller …”?
Detta är också ett bra tillfälle att berätta om en liknande kund i samma situation för att skapa igenkänning. Storytelling kan vara kraftfullt genom hela mötet, men framförallt i intron + kopplat till de viktigaste problemen.
Empati är viktigt och går att träna på. Andra samtalstekniker som spegling (jag återupprepar det kunden säger som en fråga) och etikettering (jag sätter ord på kundens känsla eller situation).
Andra tips…
Discovery är inte något man gör en gång, utan det bör finnas med i varje interaktion med kunden. Oavsett vem jag träffar och i vilket sammanhang.
Det är ok att dessa möten känns lite obekväma. Ofta innebär det att man gjort det lite bekvämare för motparten och att de uppskattar att du anstränger dig.
Träna. Det är ganska lätt att göra rollspel och träna på hemmaplan. Ger så klart effekt!
Här är tre bra videos på temat:
3 vanligaste misstagen
Jag tror de flesta av oss känner igen de vanligaste misstagen. Kan man undvika dessa så är man bra med i matchen.
Säljaren går alldeles för fort till features, produkt eller lösning.
Säljaren har inte gjort någon research.
Säljaren lägger massa krut på fel stakeholder och låter bli att diskvalificera.
Skillnader mellan olika typer av försäljning
Jag hamnar ofta i resonemang om skillnaderna mellan olika typer av försäljning, framförallt när man rekryterar:
Konsulter eller rekrytering. Här gör man oftast en grundare discovery för att möta ett uttalat behov hos kunden.
Bredare produktlösningar där jag behöver vara extremt lyhörd för att förstå kundens behov och sedan anpassa min lösning så bra det går. Klassisk IT-försäljning är väl ett bra exempel.
Knivskarpa SaaS-produkter där jag vet mycket mer än kunden och kan leverera effekter som de inte visste fanns. Här handlar det om att utbilda och kvalificera kunden så effektivt som möjligt.
Produktledd försäljning där kunden kanske redan börjat använda produkten.
Jag tror dessa distinktioner är viktiga. Hojta till om ni har input, för här borde man kunna skissa på ett ramverk?
7 komponenter i ett framgångsrikt discovery-samtal.
Jag gillar ju Gong som mäter och analyserar denna typ av samtal. Man har spelat in och analyserat över en miljon samtal. De har en grym blog och här är deras övergripande analys:
Antal frågor. De bästa ställer så klart fler frågor, framförallt en större andel specifika frågor om business. Men sweetspot verkar vara 11-14 frågor.
Distribution av frågor. De bästa sprider ut sina frågor över hela mötet i stället för att förhöra kunden i början av mötet.
Prata själv eller lyssna. Data säger att bra säljare pratar 40% och lyssnar 60%. De sämsta (och nyaste) säljarna pratar över 70% av mötestiden 😬 Alla pratar mer än vad de tror!!!
Ping-pong. Ju mer man byter roll i mötet desto effektivare. Och roligare.
Flöde. Sätta scenen i början, gå djupare i 3-4 business-frågor och diskutera forstättning på slutet. Man vet inte varför 3-4 är “lagom”, men det är det man sett i datan. Är troligtvis en bra balans mellan att täcka av tillräckligt stora ytor men ändå ha tid att gå ner på djupet när det behövs.
Möteslängd. 30-60 minuter är normalt, och det verkar inte finnas nån speciell sweetspot. Beror mycket på komplexitet hos produkten. Däremot blir längre möten avbokade oftare, så kan man klara sig på 30 minuter är det värt att prova.
Bästa tidpunkt. No-show är högre på förmiddagen, medans möten på eftermiddagen mer sällan blir avbokade.
Det är roligt med frågor där alla inte är överens.
När (och om) man skall specialisera de olika rollerna i sin säljorganisation är en sådan fråga. Framför allt om lite mer seniora säljare skall jaga kalla kunder eller inte?
Jag har ju förmånen att toucha bolag i olika fas; från en stackars säljare eller grundare som gör allt själv, till de med 20+ specialiserade proffs i ett väloljat (?) maskineri.
Så här är mina tankar i ämnet.
I ett bra rockband förstår alla vilken låt som skall spelas och kan ofta hantera flera instrument… Men framför allt är man bäst i världen på sitt eget instrument.
På samma sätt har varje idrottslag tydliga positioner där man blir mer eller mindre specialiserad, och man tränar hårt på att bli en grym målvakt eller fördäcksgast.
Så klart är det jobbigt att producera en bra låt, eller att få alla specialister ombord att jobba mot samma mål – men alltid värt besväret.
Vilken analogi passar bäst på din säljorganisation?
TL;DR
Vi har länge pratat om att säljare är bra på olika saker, typ “hunters” eller “farmers”. Inom framförallt SasS är det vanligt att specialicera rollerna ytterligare för att bygga expertis inom olika, väl definierade, delar av kundresan.
Som vanligt finns det för- och nackdelar.
Personligen tror jag på konceptet, men det är viktigt med rätt timing och bra management.
Vad är specialisering (för en go-to-market-person)?
Traditionellt har en säljare ansvarat för hela kundresan; från att jaga fram nya kunder, hålla dem varma över tid, kvalificera dem som leads, skapa relation, identifiera problem, påvisa ROI, köra demo, ansvara för en POC (Proof of Concept) eller pilot och sedan se till att kunden är nöjd i all framtid.
På samma sätt fungerar det i de tidiga faserna av ett bolags liv.
Dvs man gör många saker ganska bra.
Men det blir allt vanligare att man håller isär rollerna; man låter Customer Success ansvara för befintliga kunder, man skiljer på försäljning till nya- och befintliga kunder, man låter juniora säljare jobba med att kvalificera leads, etc, etc…
Dvs man låter medarbetare fokusera och göra färre saker bättre.
Många personer, framför allt inom B2B SaaS, tror stenhårt på detta. Till exempel Aaron Ross och Jason Lemkin i boken From Impossible to Inevitable där man ägnat ett helt kapitel åt detta:
If you haven’t specialized your sales team roles yet, nothing will make a bigger impact in your ability to increase sales productivity and grow.
If you don’t specialize, you’re going to struggle.
Samtidigt så ser vi snabbväxande bolag som bygger grymma säljorganisationer med relativt breda ansvarsområden.
Det finns många sätt att flå en katt 🙀
Varför är detta aktuellt just nu?
Kundresan är komplexare, och inte alls lika linjär som tidigare. Då visste jag hela tiden var mina kunder och case befann sig, och jag ansvarade för att flytta dem framåt. Nu behöver jag löpande ha koll på stakeholders och kunder som snabbt flyttar sig mellan olika faser. För att göra detta på ett efektivt sätt så krävs en komplexare verktygslåda med högre grad av digitalisering; från smarta verktyg för inbound/outbound till avancerade plattformar för customer success. Ingen normal säljare kan hantera detta och få tid över för kunden.
Förutsägbarhet. Utan det kan jag inte skala upp en säljorganisation. Jag behöver veta vilken investering som krävs för att få till 20% fler leads eller halvera churn. Detta är viktigt både för management, investerare och andra stakeholders. Och utan transparens & mätbarhet går det inte (storytelling från 2-3 seniora säljare räcker inte långt).
En säljorganisation behöver också vara betydligt mer iterativ än förr. Vi behöver kontinuerligt jobba med värdeerbjudande, segmentering, paketering, prissättning… lära oss av detta och bli X% bättre på varje del i kundresan. Då kan vi inte förlita oss på seniora säljare som skall göra detta på egen hand.
Tillväxt sker på olika sätt på olika ställen i pipelinen
En aha-upplevelser för mig var att olika delar av säljprocessen skalar på olika sätt.
Att få en säljare att bli 60% effektivare skulle de flesta säga var omöjligt?
Att bli 10% bättre i fem steg i säljprocessen är inte alls svårt.
Och slutresultatet blir detsamma! Och dessutom kommer jag troligtvis att kunna bli 10% effektivare varje kvartal!!? Effekten är ännu större på customer success, där 10% bättre retention leder in i nästa kvartal, om-och-om igen. Ränta på ränta.
Här finns en bra video med Jacco van der Kooij. Väldigt speciell kille, men det är nyttigt att se på säljprocessen ur detta perspektiv.
Hur komma igång?
Vi ser ju specialisering i liten skala när vi som team gör ”context switch”; vi avsätter tisdag förmiddag för att ringa kalla samtal, eller lägger en dag på att fundera över hur vid skall få befintliga kunder att uppgradera. Så det är naturligt att sätta mål för dessa aktiviteter och kanske göra olika personer i teamet lite mer ansvariga för att driva sin del – även om alla hjälper till?
I vissa lägen kan man också outsourca någon del som man känner att man har tillräckligt bra koll på.
Annars är det väl nedan ganska typiskt:
En eller ett par säljare (eller grundare) gör allt. Någon har lite mer ansvar för att generera leads.
Man kommer på att marknad skulle göra stor skillnad – eller att man behöver customer success för att hanterar befintliga kunder. Detta gör att säljare kan fokusera på nya kunder.
Sedan är det vanligt att man går torrt på leads (se nedan). Då fokuserar man hårt på leadsgenerering (som kan kallas presales, prospektering, SDR/BDR (Sales- & Business Development Reps) eller något annat). Säljare fokuserar på att stänga nya kunder.
Med tillräckliga volymer är det vanligt att in- och outbound separeras. Tittar man närmare så är det ganska olika saker man gör.
Man kommer på att de viktigaste befintliga kunderna behöver en account manager för att pusha dem…
… och så vidare….
Det finns så klart situationer då jag INTE skall specialisera. Har jag en kort och relativt enkel säljprocess, eller har hittat ett sätt där jag kan växa säljet på ett lönsamt sätt, så finns det ingen anledning att fixa något som inte är sönder!
Hur de olika rollerna skall se ut blir oftast naturligt för varje organisation. Men man ser stora likheter mellan bolag med liknande storlek på kundvärde och deal-size. Bilden från Jacco van der Kooijs SaaS Role Definitions.
Vi touchade några av dem ovan, men om jag skulle välja topp 3:
Fler leads. Många verksamheter är leads-tunna. Så fort säljare får tillräckligt många leads så hinner de inte prospektera. På samma sätt så graviterar säljare gärna till befintliga kunder där det är dubbelt så lätt att stänga business jämfört med på nya kunder. Dvs ”gravitationen” i en säljorganisation motverkar långsiktig framgång (fler leads och nya kunder).
Transparens & mätbarhet. För att verkligen förstå var vi kämpar och var vi har superkrafter. För att kunna experimentera och provtrycka olika delar hårt, för att få fler pusselbitar att sätta samman på nya och smarta sätt.Fredrik Skantze på Funnel brukar visa den här bilden. Det är inte svårt att skala om man har denna förutsägbarhet på månadsnivå. Det svåra är att ta sig hit 😃
En annan effekt av mer specialiserade roller är att både rekrytering och karriärvägar blir tydligare. Mer om det nedan.
3 nackdelar
Och mina topp 3 nackdelar:
Den vanligaste invändningen är att kunden tvingas byta kontaktperson och att detta påverkar relationen. Och att saker kan falla mellan stolarna när en kund flyttar mellan stadier. Min erfarenhet är att kunder gillar att jobba med folk som är riktigt duktiga på det man gör, och väldigt sällan längtar efter en “relation” i klassisk mening? Får jag kontakt med en SDR som ser till att jag får det content jag behöver tidigt i processen, en skarp säljares som guidar mig genom köpprocessen och till sist landar hos en grym customer success – så blir mitt jobb mycket enklare än om jag skall fika mig igenom processen med en medelmåttig säljare som hela tiden måste kolla med folk bakom kulisserna.
En annan invändning är att dessa roller säkert passar ett snabbväxande SaaS-bolag i Silicon Valley, men att vår bussiness ser annorlunda ut. Så är det. Och man skall inte ta detta som en sanning. Men vi ser att det funkar även i liten skala. Tyvärr har vi inte massor av exempel att lära av lokalt, men jag tycker det finns mycket att hämta hos bolag med stark säljkultur som Benify, Funnel, Meltwater eller Upsales.
Alignment. Skall jag få specialiserade delar i en organisation att jobba mot samma mål och vara i synk så krävs mer av management. Detta gör sig inte av sig självt, och det finns en stor risk att man hamnar i silos som suboptimerar för sina specifika mätetal. Detta måste göras i vilket fall, och även när jag jobbar med en mer generell säljkår så optimeras det ganska friskt kring territorium, kunder, budgetar och annat. Det är bara att det inte syns lika tydligt. Så det är viktigt att management gör sitt jobb! Man kan också klura på om en roll som Sales Ops skulle underlätta? Då hamnar allt sånt här på ett och samma ställe (förtjänar ett eget nyhetsbrev):
T-formade personer
Vi har ovan touchat hur man i teamet både måste ha förståelsen för helheten, samtidigt som man har riktigt djup kompetens inom ett smalt område.
Är jag sådan så kallas jag “T-formad”.
Dessa personer är så klart grymma att ha i en organisation, och det finns ganska mycket forskning som pekar på att innovation sker när man har en bra mix mellan generalister och specialister på olika områden. Och att de med djup specialistkompetens inom ett område kan hjälpa till att utveckla andra.
Karriärvägar
Detta är ju egentligen en bieffekt av specialicering, men jag tror det är viktigare än vad många tror. Vi ser att bolag med stark säljkultur är extremt medvetna om hur man rekryterar och tydliga med hur duktiga personer kan utvecklas internt.
Kan man dessutom framhålla varje rolls betydelse i processen, så blir det ju intressant att bli riktigt bra på just den rollen. Det är mer prestige i att vara en riktigt skarp SDR eller CSM än en halvbra KAM. 😃
Det är lätt att få känslan att vi slänger oss med termer som ideal kundprofil (ICP), personas, segmentering eller värdeerbjudande – utan att de hänger ihop på ett tydligt sätt. Och ingenjören i mig vill gärna att allt är 100% definierat och stabilt över tid.
Men det är det inte.
Alla dessa begrepp belyser min business ur olika perspektiv och något jag behöver jobba med kontinuerligt. Både för kundens skull, men också för att vi skall vara synkade internt.
Värdeerbjudande. Låter väldigt enkelt, men ändå är det många som inte får till det särskilt bra. Det finns i affärsplanen och ser snyggt ut på webben, men hjälper mig inte att göra fler, snabbare och bättre affärer.
Skall vi använda Mario-analogin ovan så pratar de flesta om hur bra deras “Fire Flower” är. Väldigt få av oss vet ens vad blomman heter – men varenda 7-åring vet exakt vad som händer med Mario när han får en 🔥🔥🔥.
BONUS: om jag blir duktig på att bygga värdeerbjudande, så har jag användning av det i massa andra sammanhang.
Det viktigaste är väl när vi skall anställa: vår “Employee Value Proposition” som så klart inte handlar om vårt företag och hur bra vi är, utan vilket värde som våra anställda faktiskt upplever. Förvånanvärt många misssar detta? 😃
En annan sak är internt i relation till andra grupperingar. Hur ser vårt interna värdeerbjudande ut, och varför skall man välja att ta med oss i viktiga möten….
Så, det är värt besväret att i grunden förstå, och kunna arbeta fram, skarpa värdeerbjudanden.
7 skäl till varför är det viktigt just nu?
Ett bra värdeerbjudande konverterar. Och det är sådant vi säljare tycker är viktigt. Att websidor, kampanjer, email, och telefonsamtal oftare leder till nästa steg. Om jag vet att jag kan öka konverteringen i något steg med mellan 20% och >100% så är det värt att lägga lite tid på?
Och om det inte räcker…
Kundresan är inte längre linjär. Kunder kommer i kontakt med oss på massa olika sätt, och inte alls i den ordning som vi tror. Att vårt värdeerbjuande är samma oavsett om de blir tipsade av en annan kund, laddar ner en PDF eller pratar med en säljare blir avgörande.
En bra (och tillräckligt fokuserad) segmentering leder ofta till ett bra och tydligt värdeerbjudande. Och vice versa. Upptäcker jag att olika kunder köper min produkt av olika anledningar så måste jag hantera detta. Om mitt värdeerbjudande funkar mycket bättre i ett segment, och då kanske jag skall välja bort andra? Och ja, fokus skall göra lite ont…
Samsyn internt. Med tanke på ovanstående, så är det självklart att produkt, marknad, sälj och customer success inte kan leverera (och mätas) på olika värdeerbjudanden. Men det är förvånansvärt vanligt.
Pris & paketering utgår ju från kundens upplevda värde. Om jag inte har 110% koll på mitt värdeerbjudande så blir det inget bra… När jag hjälper bolag med paketering, så är det snarare regel än undantag att vi får gå tillbaka till kunden och fråga vilket värde de tycker att produkten levererar.
Alla vill skapa bra content. Men har jag inte ett tydligt värdeerbjudande så är det mycket svårt att veta var jag skall lägga mina resurser. Ännu ett område där man ofta slösar både tid och resurser. Och är förvånad när det ger resultat.
Rekrytering. När jag rekryterar säljare så tycker jag det är värdefullt om man jobbat med liknande värdeerbjudanden. Det är stor skillnad på att erbjuda ökad försäljning och kostnadsbesparing. Tomasz Tunguz resonerar vom det i The Three Types of SaaS Value Propositions; “There are three kinds of software value propositions. Software that increases revenue, software that reduces cost, and software that promises improved productivity … understand which type of software company you are building.”
Vad är då ett värdeerbjudande?
I enkla termer: vilket värde kunden upplever av vår produkt eller tjänst.
A value proposition is a promise of value to be delivered, communicated, and acknowledged. It is also a belief from the customer about how value (benefit) will be delivered, experienced and acquired.
Futurecurve:
The total value proposition is the sum of the offering and experiences delivered to your customer, during all their interactions with your organization.
Det finns många digitala bolag som är extremt duktiga på detta Stripe & Figma är två exempel, men det är enkelt att hitta fler genom att helt enkelt Googla “worlds best value proposition” 😃
Vad är det inte?
Det finns många sätt att gå bort sig här. Ett värdeerbjudande är inte:
En slogan eller något som reklambyrån tycker låter bra; “just do it”. Det kan finnas med, men kan aldrig stå på egen hand. Behöver jag lägga 5 minuter på mitt säljmöte för att förklara vad “The Network is the Computer” innebär så är något fel (även om det var en fullkomligt brilliant insikt).
En lista med produktegenskaper; “dubbelt så mycket lagring, 30% billigare”. Visst är detta värde för mig som kund, men troligtvis inte så jag formulerar mitt problem. Vanligaste felet hos många startups; en jättebra lösning på jakt efter ett riktigt behov 😃
En chans att få använda skrytiga adjektiv; “värdens bästa plattform för…”. Adjektiv kan aldrig lyfta fram det verkliga värdet, utan spara dem till senare. Som kanske under…
En positionering; “vi är #1 på marknaden för…” eller “vi har etablerat denna nya nisch där vi också är ledande…”. Även om detta ofta finns med, så tycker jag man undviker den viktiga frågan om värdet för mig som kund.
En sammanfattning av hela din bransch; “Solve your toughest IT management problem, today.”
Michael Skok om värdeerbjudande
Är du en startup eller tidigt på din resa? Då skall du lägga 1.5 timma på Michael Skoks session från Harvard i-labs Startup Secrets:
I alla diskussioner jag har, så hamnar vi tidigt i en diskussion om vem som är kunden. Är det användaren? Den som betalar? Någon i ledningsgruppen?
Alla dessa aktörer eller stakeholders har olika problem, olika pains och olika jobb vi kan hjälpa dem med. Så håll isär olika värdeerbjudande så mycket som det går i övningarna nedan. Sedan kan man så klart se vilka gemensamma faktorer som finns.
Men en stor varning för att försöka fånga in alla i en generisk formulering. Ofta är resultatet att ingen känner igen sig. Så bästa lösningen är oftast att ha ett tydligt värdeerbjudande mot en tydlig roll hos bolaget. Och så kan man i verktygslådan ha skarpa värdeerbjudanden även mot övriga roller – men att detta inte förtar genomslagskraften i vårt primära erbjudande!
Värdeerbjudande vs positionering
Vi berörde det lite ovan, och jag skall skriva ett separat nyhetsbrev om positionering.
Positioning defines how your product is a leader at delivering something that a well-defined set of customers cares a lot about.
Det är ju två sidor av samma mynt. Men min uppfattning är att värdeerbjudandet tvingar mig att fokusera på kundens verklighet, och hur vårt värde upplevs. Positioneringen blir lätt lite bredare och bygger på fler antaganden (om vad kunder bryr sig om)?
förstå kunden, deras problem och jobb de måste få gjorda,
förstå värdet du kan leverera,
testa om ditt värdeerbjudande biter hos kund och
iterera!
Men det finns ett antal bra verktyg för att hjälpa till i processen. Jag fördjupar mig i tre som jag gillar nedan, men det kan finnas andra som passar bättre för just er. Daniel går lite djupare i flera av dem.
Tycker man detta är svårt kan man ta lite hjälp. I många bolag så finns det designers som är vana vid arbetssättet och har koll på design thinking, Job To Be Done eller liknande metoder. Eller så hittar man en extern person med lite distans som kan facilitera diskussionen.
Strategyzer, och deras grundare Alex Osterwalder och Yves Pigneur, har ju skrivit ett antal bra böcker om innovation. Den mest handfasta är Value Proposition Design, där man på ett konkret sätt guidar deltagarna genom en process som landar i ett testat värdeerbjudande.
Arbetet cirkulerar kring denna “canvas” där jag först jobbar med kunden, och sedan ser hur mitt erbjudande mappar mot deras pains, gains och jobb som de vill utföra.
Enkelt att förstå för alla inblandade, och man bör ha en så bred gruppering som möjligt när man jobbar med dessa frågor.
Det jag gillar med den här metoden är att den bygger på skarpa tester hos kund. Så att jag är säker på att mitt värdeerbjudande verkligen funkar.
Sedan landar jag i en beskrivning enligt nedan:
2. Clayton Christensen – Jobs to Be Done
Detta är ett ramverk för att förstå kundernas beteende, och varför de egentligen behöver “hyra” en produkt för att hjälpa dem att få ett väldigt specifikt jobb utfört:
Detta är samma “customer jobs” som fanns i Strategyzers modell.
Även detta är ett bra sätt att få med sig både produkt och marknad, där det kanske finns personer som har erfarenhet av att jobba med detta eller liknande ramverk.
Här är en grym video med Matt Hodges på Intercom som beskriver hur de gjorde ett omtag på hela sin produkt, när de insåg att kunderna använder den för att utföra väldigt specifika jobb.
3. Storybrand
Detta är ju egentligen en modell för marknadsföring mer än något annat, men jag har flera gånger använt den för att bygga och testa värdeerbjudanden.
Framförallt gillar jag att man tydliggör att kunden är hjälten i historien och att de har problem på många nivåer; externa, interna och filosofiska.
Jag gick lite mer på djupet i mitt nyhetsbrev om pitchen.
Att driva effektivt sälj handlar om att göra rätt saker.
Vi har tidigare sett effekten av att kvalificera sina case så tidigt som det går. Att välja bort de vi inte kan vinna gör enorm skillnad – men hur ser vi till att vi verkligen vinner de som finns kvar i pipelinen?
Stakeholder Management.
Finns det en enda sak som gör att säljare tappar affärer som de “borde” ha vunnit, så är det att man inte hade koll på alla personer som var involverade i affären. Och att någonting mystiskt 👻 hände när kunden skulle fatta beslut.
Vi har alla hört bortförklaringarna på olika säljmöten.
Detta är också min superkraft för att rycka undan mattan för konkurrenterna 💸💸💸
Så när jag skall coacha någon kring en superviktig affär, så är det alltid här jag börjar (bilden ovan). Med det som i filmsammanhang kallas en “crazywall” 🕵️♀️
Nedan reder jag ut varför stakeholder mapping & management är viktigt, hur man kan jobba smartare och vad det egentligen är…
Och för er som jobbar med lite enklare och snabbare affärer, så är många av frågeställningarna viktiga för att optimera även denna affär.
Varför är detta extra viktigt just nu?
Behovet av att förstå alla intressenter hos kunden har alltid varit stort, men det finns ett antal faktorer som gör att det är viktigare än någonsin:
Allt fler beslut bygger på koncensus. Framförallt i tider av COVID-19, så vill kunden minimera risk och veta att man har med sig alla internt… innan man tar beslut. Sedan kan vi debattera om det har gått från 5.4 stakholders till 6.8 eller över 10 under de senaste åren (som amerikanska undersökningar visar).
Av samma anledning så flyttas ofta beslut upp i organisationen, och de flesta större affärer involverar någon från “C-suite” eller ledningsgrupp. Speciellt nu.
Kundresan är inte lika linjär som tidigare, och kunden gör mycket mer på egen hand. Det innebär att jag inte alls har lika bra koll på vilka som är inblandade, när de dyker upp i processen och varifrån de har fått sin information.
För att nå igenom måste budskap anpassas till mottagaren. Och levereras i rätt tid. Stakeholders har olika perspektiv, erfarenhet och kompetensnivå – och är extremt lyhörda för om budskap är riktade till dem eller inte. Att tro att min primära kontakt skall cirkulera den fina offerten duger inte 😃
Kunden förväntar sig hjälpmed att navigera och förankra internt. Min primära kontakt förutsätter att jag har koll på vilka personer som bör vara inblandade när, och hur processen skall drivas. Notera att detta är viktigare för kundens lojalitet än vad min produkt levererar för värde!!!
Även efter själva köpet så är det viktigt att ha koll på alla stakeholders. En av de vanligaste anledningarna till churn är att Customer Success fokuserar på sin primära kontaktperson och missar viktiga beslutsfattare som inte längre upplever värde. Bra artikel för CS: “Stakeholder Alignment: 3 Tips to Manage Stakeholder Relationships and Improve Retention”
Så.
Vill jag inte bli överraskad i samband med att kunden skall ta beslut – utan vara den som orkestrerar affären – så skall jag ta detta på allvar.
Orkestrera…
är förresten ett bra ord. Skall jag kunna arrangera ett musikstycke (eller affär) så behöver jag veta vem som spelar de olika instrumenten hos min kund, och veta när de skall komma in. I alla fall om jag vill skapa ljuv musik 🎶
5 steg för att bli 👑 på stakeholder management
Så hur gör jag för att bli grym på det här!?
Som i så många andra sammanhang; genom att komma i gång. Och träna.
Notera att detta är en iterativ process. Man gör alla stegen, lär sig något, och så gör man samma sak igen. Lite bättre.
1️⃣ Mappa kunden
Steg ett är att få koll på nuläget. Riktig koll!
Gör detta per kund, och investera den tid som krävs. Jag tycker detta är nyttigt att göra med ett större team, och kanske en extern person som kan ställa dumma frågor. Jag har ofta denna roll.
Gå på djupet för att förstå hela bilden. Hur ser kundresan ut? Vem är berörd i olika faser? I vilka forum fattas beslut? Vems budget används?
Det finns lite olika verktyg för att rita upp en organisation (ex Closeplan för Salesforce, Lucidchart & Pingboard), men jag skulle inte lägga krut på detta. Använd en stor whiteboard och ta ett foto av den. Det är också lätt att rita ett organisationsschema i ex PowerPoint om man vill tvinga sina säljare att dokumentera ordentligt.
Det som alltid händer, är att man ser att man har relativt få kontaktytor som man verkligen har koll på (en liten “powerbase”). Och att det finns ett antal personer som vi inte har koll på men som kan hjälpa (eller stjälpa) vår affär!
Ur detta kommer ett antal tydliga actions på temat “ta reda på” eller “träffa”.
Nu är vi igång!
2️⃣ Be Columbo!
Nu avslöjar jag hur gammal jag är…https://www.youtube-nocookie.com/embed/xJ27fEm_ZCA?rel=0&autoplay=0&showinfo=0
I en klassisk deckarserie spelar Peter Falk den till synes halvkorkade och tankspridde detektiven Columbo. Men hans frågeteknik har blivit berömd, och anses av många psykologer vara ett effektivt sätt att få fram sanningen. Kolla också in: “Negotiation in practice: The Columbo technique”
Så. Var den där detektiven. Träffa alla “misstänkta”. Ställ de där dumma frågorna. Var genuint nyfiken. Få folk att sänka garden.
Här finns väl inga genvägar, utan man får använda alla verktyg man har för att hitta och få access till rätt personer; LinkedIn, nätverket och framförallt de befintliga kontakterna (även om det sällan brukar räcka med dem).
Gör det som krävs.
Proffstipps 1: börja högt. Det är alltid lättare att få access när man kommer “uppifrån”, och din access positionerar också dig och ditt bolag.
Proffstips 2: missa inte de informella beslutsfattarna & påverkarna som inte finns i organisationsschemat. Ni vet, den före detta beslutsfattaren utan titel som dyker upp i mötet utan att presentera sig 😃
3️⃣ Förstå nyckelpersonerna
När jag väl får access, så behöver jag förstå vad deras agenda är, vilka drivkrafter de har och framför allt vilken roll de kan och vill spela när vi skall göra affärer ihop. Se nedan för lite olika ramverk för att reda ut detta.
🚨OBS 🚨 Använd inte dessa möten för att kränga din produkt!
Det finns lite olika skolor kring hur man delar upp rollerna. Det kan vara funktion eller roll: användare, utvärderare, beslutsfattare, inköpare, champion, gatekeeper… eller någon annan kombination (fler nedan).
Eller så profilerar man dem efter hur mycket de kan tänka sig att hjälpa oss i säljprocessen; mobilizers, talkers eller blockers.
Det viktigaste tycker jag är att förstå drivkrafter och vilken roll olika personer kan spela framåt; är det personer som vill göra skillnad/karriär och är beredda att driva hög-profilerade projekt eller vill de helst undvika risk och bevara “status quo. Ovanstående struktur kommer från Challenger-modellen (se nedan).
Här behöver man göra skillnad på vad folk säger och hur de faktiskt agerar (vanligt misstag bland juniora säljare)..
Därför är det bra att ställa den där lite provocerande frågan (ovan) eller be dem om en riktig tjänst. Att göra en “dry run” innan det blir avgörande för vårt case är ett bra sätt att se vilka som agerar och inte – och i normalfallet så brukar mönster upprepa sig.
Så tveka inte att be nyckelpersoner om introduktioner, att sätta upp möten, skicka vidare information, förbruka en del av sitt “interna förtroendekapital”… Har du hittat rätt, så kommer du att få mer hjälp än vad du tror. Får du inte det, så behöver du fortsätta ditt letande efter rätt person.
4️⃣ Naila en kommunikationsstrategi
När vi nu har koll på alla stakeholders hos kunden, så behöver vi hitta en struktur kring kommunikation. Framförallt om vi är flera som touchar kunden på olika nivåer.
Det viktiga här är att ha både:
En övergripande vision eller tanke som alla kan köpa in i. En “story” som engagerar, och som gör det tydligt varför kunden som organisation behöver tänka annorlunda.
Skräddarsydda budskap till respektive nyckelperson. Där vi bryter ner ovanstående på ett sätt som gör att de tydligt förstår “vad innebär det här för mig”. Här behöver det också finnas rätt typ av content för att de skall kunna göra sitt jobb på rätt sätt; för någon är det en komplett ROI-kalkylator, men för en VD kan det vara en enda slide som hen tar med till styrelsemötet.
Det är här själva orkestreringen sker. Vad är musikstycket som vi tillsammans skall åstadkomma, och när skall det spelas på de olika instrumenten?
Ni som har koll, vet att detta lämpar sig mycket bra för det som kallas ABM (Account Based Marketing). Eller Sales. Eller Account Based Everything 😃
🚨Less is more.🚨
Här kan det vara värt att fundera lite extra på de allra viktigaste beslutsfattarna. De spelar så klart en helt avgörande roll:
Men. Ju mer jag involverar dem, ju sämre blir min chans att vinna affären. Så använd dem sparsamt – kanske för att förstå den stora bilden och som slutgiltig beslutsfattare. Jag tycker ofta det är enkelt att fråga dem; “vilken roll vill du ha i denna process”.
Även när man tycker att man har bra koll, så lönar det sig att göra ett omtag på punkterna ovan. Prioriteringar ändras, personer rör på sig och förhoppningsvis ser vår position hos kunden också annorlunda ut (vilket rimligtvis leder till enklare access).
Ett bra trick är att göra en “post mortem”, oavsett om vi vunnit eller förlorat en affär Gå tillbaka och fråga om utmaningar i processen, om andra personer skulle varit involverade och i så fall när, vad vi skulle göra annorlunda om vi gjorde om hela resan och vilka råd skulle kunden ge andra kunder som skall göra samma sak. Det är otroligt vad mycket information man får när kunden inte är under press.
Olika metoder & modeller
Skall man skriva en bok måste man ju hitta på en egen säljmodell 😃
För att ge lite inspiration så har jag sammanställt några av de metoder & modeller som har trängt lite djupare in i detta. det är inga stora skillnader, så låt detta tjäna som inspiration när ni formulerar ert eget sätt att göra det på.
Challenger Sale
“The Challenger Sale” togs fram av amerikanska CEB, men är nu en separat verksamhet. Jag tycker approachen är användbar framförallt för nya bolag som måste utmana status quo och få kunden att tänka på ett nytt sätt.
Deras bok “The Challenger Customer” går på djupet i de här frågeställningarna och tänker lite större kring de olika mentala modeller man kan stöta på hos kunden:
Det är också detta gäng som hittat på profilerna ovan.
Value selling system
Gillas av många amerikanska bolag. Nedan deras system för:
roll i beslutsprocessen
dominerade perspektiv
påverkan på det slutgiltiga beslutet
attityd till oss
vår tillgång till dem.
Megadeals
Megadeals har ett modernt tänk och lägger mycket fokus på orkestrering, ett vidare ekosystem och hur jag kan bygga konsensus. Bra resonemang om komplexitet.
PowerBase/FOX 🦊
En klassisk metod som fortfarande funkar, även om några av begreppen är gammalmodiga. Bra frågebatteri för att förstå om min kontakt verkligen är allierad eller ej.
Det var också Jim Holden som myntade begreppet “fox” om den viktiga, men ofta osynliga, påverkaren:
There’s always a Fox, and the Fox usually hides in the background. The Fox is the key influencer to the person(s) actually making and/or approving a particular purchase decision. Importantly, the Fox isn’t usually even acknowledged during, or after, the decision is being made by the decision-maker. That might undermine their own image, plus they, not the Fox, will be held accountable for the decision.
