sam-moqadam-rockband

, 0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Specialisering

Det Àr roligt med frÄgor dÀr alla inte Àr överens.

NÀr (och om) man skall specialisera de olika rollerna i sin sÀljorganisation Àr en sÄdan frÄga. Framför allt om lite mer seniora sÀljare skall jaga kalla kunder eller inte?

Jag har ju förmÄnen att toucha bolag i olika fas; frÄn en stackars sÀljare eller grundare som gör allt sjÀlv, till de med 20+ specialiserade proffs i ett vÀloljat (?) maskineri.

SÄ hÀr Àr mina tankar i Àmnet.

I ett bra rockband förstĂ„r alla vilken lĂ„t som skall spelas och kan ofta hantera flera instrument
 Men framför allt Ă€r man bĂ€st i vĂ€rlden pĂ„ sitt eget instrument.

PÄ samma sÀtt har varje idrottslag tydliga positioner dÀr man blir mer eller mindre specialiserad, och man trÀnar hÄrt pÄ att bli en grym mÄlvakt eller fördÀcksgast.

SĂ„ klart Ă€r det jobbigt att producera en bra lĂ„t, eller att fĂ„ alla specialister ombord att jobba mot samma mĂ„l – men alltid vĂ€rt besvĂ€ret.

Vilken analogi passar bÀst pÄ din sÀljorganisation?

TL;DR

Vi har lĂ€nge pratat om att sĂ€ljare Ă€r bra pĂ„ olika saker, typ “hunters” eller “farmers”. Inom framförallt SasS Ă€r det vanligt att specialicera rollerna ytterligare för att bygga expertis inom olika, vĂ€l definierade, delar av kundresan.

Som vanligt finns det för- och nackdelar.

Personligen tror jag pÄ konceptet, men det Àr viktigt med rÀtt timing och bra management.

Vad Àr specialisering
(för en go-to-market-person)?

Traditionellt har en sÀljare ansvarat för hela kundresan; frÄn att jaga fram nya kunder, hÄlla dem varma över tid, kvalificera dem som leads, skapa relation, identifiera problem, pÄvisa ROI, köra demo, ansvara för en POC (Proof of Concept) eller pilot och sedan se till att kunden Àr nöjd i all framtid.

PÄ samma sÀtt fungerar det i de tidiga faserna av ett bolags liv.

Dvs man gör mÄnga saker ganska bra.

Men det blir allt vanligare att man hĂ„ller isĂ€r rollerna; man lĂ„ter Customer Success ansvara för befintliga kunder, man skiljer pĂ„ försĂ€ljning till nya- och befintliga kunder, man lĂ„ter juniora sĂ€ljare jobba med att kvalificera leads, etc, etc


Dvs man lÄter medarbetare fokusera och göra fÀrre saker bÀttre.

MĂ„nga personer, framför allt inom B2B SaaS, tror stenhĂ„rt pĂ„ detta. Till exempel Aaron Ross och Jason Lemkin i boken From Impossible to Inevitable dĂ€r man Ă€gnat ett helt kapitel Ă„t detta:

If you haven’t specialized your sales team roles yet,
nothing will make a bigger impact in your ability to
increase sales productivity and grow.

If you don’t specialize, you’re going to struggle.

Samtidigt sÄ ser vi snabbvÀxande bolag som bygger grymma sÀljorganisationer med relativt breda ansvarsomrÄden.

Det finns mĂ„nga sĂ€tt att flĂ„ en katt 🙀

Varför Àr detta aktuellt just nu?

  • Kundresan Ă€r komplexare, och inte alls lika linjĂ€r som tidigare. DĂ„ visste jag hela tiden var mina kunder och case befann sig, och jag ansvarade för att flytta dem framĂ„t. Nu behöver jag löpande ha koll pĂ„ stakeholders och kunder som snabbt flyttar sig mellan olika faser. För att göra detta pĂ„ ett efektivt sĂ€tt sĂ„ krĂ€vs en komplexare verktygslĂ„da med högre grad av digitalisering; frĂ„n smarta verktyg för inbound/outbound till avancerade plattformar för customer success. Ingen normal sĂ€ljare kan hantera detta och fĂ„ tid över för kunden.
  • FörutsĂ€gbarhet. Utan det kan jag inte skala upp en sĂ€ljorganisation. Jag behöver veta vilken investering som krĂ€vs för att fĂ„ till 20% fler leads eller halvera churn. Detta Ă€r viktigt bĂ„de för management, investerare och andra stakeholders. Och utan transparens & mĂ€tbarhet gĂ„r det inte (storytelling frĂ„n 2-3 seniora sĂ€ljare rĂ€cker inte lĂ„ngt).
  • En sĂ€ljorganisation behöver ocksĂ„ vara betydligt mer iterativ Ă€n förr. Vi behöver kontinuerligt jobba med vĂ€rdeerbjudande, segmentering, paketering, prissĂ€ttning
 lĂ€ra oss av detta och bli X% bĂ€ttre pĂ„ varje del i kundresan. DĂ„ kan vi inte förlita oss pĂ„ seniora sĂ€ljare som skall göra detta pĂ„ egen hand.

TillvÀxt sker pÄ olika sÀtt pÄ olika stÀllen i pipelinen

En aha-upplevelser för mig var att olika delar av sÀljprocessen skalar pÄ olika sÀtt.

Att fÄ en sÀljare att bli 60% effektivare skulle de flesta sÀga var omöjligt?

Att bli 10% bÀttre i fem steg i sÀljprocessen Àr inte alls svÄrt.

Och slutresultatet blir detsamma! Och dessutom kommer jag troligtvis att kunna bli 10% effektivare varje kvartal!!? Effekten Àr Ànnu större pÄ customer success, dÀr 10% bÀttre retention leder in i nÀsta kvartal, om-och-om igen. RÀnta pÄ rÀnta.

HÀr finns en bra video med Jacco van der Kooij. VÀldigt speciell kille, men det Àr nyttigt att se pÄ sÀljprocessen ur detta perspektiv.

Hur komma igÄng?

Vi ser ju specialisering i liten skala nĂ€r vi som team gör ”context switch”; vi avsĂ€tter tisdag förmiddag för att ringa kalla samtal, eller lĂ€gger en dag pĂ„ att fundera över hur vid skall fĂ„ befintliga kunder att uppgradera. SĂ„ det Ă€r naturligt att sĂ€tta mĂ„l för dessa aktiviteter och kanske göra olika personer i teamet lite mer ansvariga för att driva sin del – Ă€ven om alla hjĂ€lper till?

I vissa lÀgen kan man ocksÄ outsourca nÄgon del som man kÀnner att man har tillrÀckligt bra koll pÄ.

Annars Àr det vÀl nedan ganska typiskt:

  1. En eller ett par sÀljare (eller grundare) gör allt. NÄgon har lite mer ansvar för att generera leads.
  2. Man kommer pĂ„ att marknad skulle göra stor skillnad – eller att man behöver customer success för att hanterar befintliga kunder. Detta gör att sĂ€ljare kan fokusera pĂ„ nya kunder.
  3. Sedan Àr det vanligt att man gÄr torrt pÄ leads (se nedan). DÄ fokuserar man hÄrt pÄ leadsgenerering (som kan kallas presales, prospektering, SDR/BDR (Sales- & Business Development Reps) eller nÄgot annat). SÀljare fokuserar pÄ att stÀnga nya kunder.
  4. Med tillrÀckliga volymer Àr det vanligt att in- och outbound separeras. Tittar man nÀrmare sÄ Àr det ganska olika saker man gör.
  5. Man kommer pĂ„ att de viktigaste befintliga kunderna behöver en account manager för att pusha dem

  6. 
 och sÄ vidare
.

Det finns sÄ klart situationer dÄ jag INTE skall specialisera. Har jag en kort och relativt enkel sÀljprocess, eller har hittat ett sÀtt dÀr jag kan vÀxa sÀljet pÄ ett lönsamt sÀtt, sÄ finns det ingen anledning att fixa nÄgot som inte Àr sönder!

Hur de olika rollerna skall se ut blir oftast naturligt för varje organisation. Men man ser stora likheter mellan bolag med liknande storlek pÄ kundvÀrde och deal-size. Bilden frÄn Jacco van der Kooijs SaaS Role Definitions.

Atrium har en grym PDF om Sales Operational Excellence Maturity Stages.

Pete Kazanjy har ocksĂ„ skrivit en bra artikel hĂ€r: Scaling Your Sales Team? Here’s Everything You Need to Know to Prepare. Han har ocksĂ„ ett kapitel i sin bok Founding Sales som handlar om Role Specialization:

3 fördelar

Vi touchade nÄgra av dem ovan, men om jag skulle vÀlja topp 3:

  1. Fler leads. MĂ„nga verksamheter Ă€r leads-tunna. SĂ„ fort sĂ€ljare fĂ„r tillrĂ€ckligt mĂ„nga leads sĂ„ hinner de inte prospektera. PĂ„ samma sĂ€tt sĂ„ graviterar sĂ€ljare gĂ€rna till befintliga kunder dĂ€r det Ă€r dubbelt sĂ„ lĂ€tt att stĂ€nga business jĂ€mfört med pĂ„ nya kunder. Dvs ”gravitationen” i en sĂ€ljorganisation motverkar lĂ„ngsiktig framgĂ„ng (fler leads och nya kunder).
  2. Transparens & mĂ€tbarhet. För att verkligen förstĂ„ var vi kĂ€mpar och var vi har superkrafter. För att kunna experimentera och provtrycka olika delar hĂ„rt, för att fĂ„ fler pusselbitar att sĂ€tta samman pĂ„ nya och smarta sĂ€tt.Fredrik Skantze pÄ Funnel brukar visa den hĂ€r bilden. Det Ă€r inte svĂ„rt att skala om man har denna förutsĂ€gbarhet pĂ„ mĂ„nadsnivĂ„. Det svĂ„ra Ă€r att ta sig hit 😃
  3. En annan effekt av mer specialiserade roller Àr att bÄde rekrytering och karriÀrvÀgar blir tydligare. Mer om det nedan.

3 nackdelar

Och mina topp 3 nackdelar:

  1. Den vanligaste invĂ€ndningen Ă€r att kunden tvingas byta kontaktperson och att detta pĂ„verkar relationen. Och att saker kan falla mellan stolarna nĂ€r en kund flyttar mellan stadier.
    Min erfarenhet Ă€r att kunder gillar att jobba med folk som Ă€r riktigt duktiga pĂ„ det man gör, och vĂ€ldigt sĂ€llan lĂ€ngtar efter en “relation” i klassisk mening? FĂ„r jag kontakt med en SDR som ser till att jag fĂ„r det content jag behöver tidigt i processen, en skarp sĂ€ljares som guidar mig genom köpprocessen och till sist landar hos en grym customer success – sĂ„ blir mitt jobb mycket enklare Ă€n om jag skall fika mig igenom processen med en medelmĂ„ttig sĂ€ljare som hela tiden mĂ„ste kolla med folk bakom kulisserna.
  2. En annan invĂ€ndning Ă€r att dessa roller sĂ€kert passar ett snabbvĂ€xande SaaS-bolag i Silicon Valley, men att vĂ„r bussiness ser annorlunda ut.
    SÄ Àr det. Och man skall inte ta detta som en sanning. Men vi ser att det funkar Àven i liten skala. TyvÀrr har vi inte massor av exempel att lÀra av lokalt, men jag tycker det finns mycket att hÀmta hos bolag med stark sÀljkultur som Benify, Funnel, Meltwater eller Upsales.
  3. Alignment. Skall jag fÄ specialiserade delar i en organisation att jobba mot samma mÄl och vara i synk sÄ krÀvs mer av management. Detta gör sig inte av sig sjÀlvt, och det finns en stor risk att man hamnar i silos som suboptimerar för sina specifika mÀtetal.
    Detta mÄste göras i vilket fall, och Àven nÀr jag jobbar med en mer generell sÀljkÄr sÄ optimeras det ganska friskt kring territorium, kunder, budgetar och annat. Det Àr bara att det inte syns lika tydligt. SÄ det Àr viktigt att management gör sitt jobb! Man kan ocksÄ klura pÄ om en roll som Sales Ops skulle underlÀtta? DÄ hamnar allt sÄnt hÀr pÄ ett och samma stÀlle (förtjÀnar ett eget nyhetsbrev):

T-formade personer

Vi har ovan touchat hur man i teamet bĂ„de mĂ„ste ha förstĂ„elsen för helheten, samtidigt som man har riktigt djup kompetens inom ett smalt omrĂ„de.

Är jag sĂ„dan sĂ„ kallas jag “T-formad”.

Dessa personer Àr sÄ klart grymma att ha i en organisation, och det finns ganska mycket forskning som pekar pÄ att innovation sker nÀr man har en bra mix mellan generalister och specialister pÄ olika omrÄden. Och att de med djup specialistkompetens inom ett omrÄde kan hjÀlpa till att utveckla andra.

KarriÀrvÀgar

Detta Àr ju egentligen en bieffekt av specialicering, men jag tror det Àr viktigare Àn vad mÄnga tror. Vi ser att bolag med stark sÀljkultur Àr extremt medvetna om hur man rekryterar och tydliga med hur duktiga personer kan utvecklas internt.

Kan man dessutom framhĂ„lla varje rolls betydelse i processen, sĂ„ blir det ju intressant att bli riktigt bra pĂ„ just den rollen. Det Ă€r mer prestige i att vara en riktigt skarp SDR eller CSM Ă€n en halvbra KAM. 😃

Figuren kommer frĂ„n boken Blueprints for a SaaS Sales Organization: How to Design, Build and Scale a Customer-Centric Sales Organization.

Mer lÀsning

Bilden pĂ„ rockbandet Ă€r frĂ„n Sam Moqadam pĂ„ Unsplash.

värdeerbjudande-mario

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ VĂ€rdeerbjudande

Det Ă€r lĂ€tt att fĂ„ kĂ€nslan att vi slĂ€nger oss med termer som ideal kundprofil (ICP), personas, segmentering eller vĂ€rdeerbjudande – utan att de hĂ€nger ihop pĂ„ ett tydligt sĂ€tt. Och ingenjören i mig vill gĂ€rna att allt Ă€r 100% definierat och stabilt över tid.

Men det Àr det inte.

Alla dessa begrepp belyser min business ur olika perspektiv och nÄgot jag behöver jobba med kontinuerligt. BÄde för kundens skull, men ocksÄ för att vi skall vara synkade internt.

VĂ€rdeerbjudande. LĂ„ter vĂ€ldigt enkelt, men Ă€ndĂ„ Ă€r det mĂ„nga som inte fĂ„r till det sĂ€rskilt bra. Det finns i affĂ€rsplanen och ser snyggt ut pĂ„ webben, men hjĂ€lper mig inte att göra fler, snabbare och bĂ€ttre affĂ€rer.

Skall vi anvĂ€nda Mario-analogin ovan sĂ„ pratar de flesta om hur bra deras â€œFire Flower” Ă€r. VĂ€ldigt fĂ„ av oss vet ens vad blomman heter – men varenda 7-Ă„ring vet exakt vad som hĂ€nder med Mario nĂ€r han fĂ„r en đŸ”„đŸ”„đŸ”„.

BONUS: om jag blir duktig pÄ att bygga vÀrdeerbjudande, sÄ har jag anvÀndning av det i massa andra sammanhang.

Det viktigaste Ă€r vĂ€l nĂ€r vi skall anstĂ€lla: vĂ„r “Employee Value Proposition” som sĂ„ klart inte handlar om vĂ„rt företag och hur bra vi Ă€r, utan vilket vĂ€rde som vĂ„ra anstĂ€llda faktiskt upplever. FörvĂ„nanvĂ€rt mĂ„nga misssar detta? 😃

En annan sak Ă€r internt i relation till andra grupperingar. Hur ser vĂ„rt interna vĂ€rdeerbjudande ut, och varför skall man vĂ€lja att ta med oss i viktiga möten
.

SÄ, det Àr vÀrt besvÀret att i grunden förstÄ, och kunna arbeta fram, skarpa vÀrdeerbjudanden.

7 skÀl till varför Àr det viktigt just nu?

  1. Ett bra vÀrdeerbjudande konverterar. Och det Àr sÄdant vi sÀljare tycker Àr viktigt. Att websidor, kampanjer, email, och telefonsamtal oftare leder till nÀsta steg. Om jag vet att jag kan öka konverteringen i nÄgot steg med mellan 20% och >100% sÄ Àr det vÀrt att lÀgga lite tid pÄ?

    Och om det inte rÀcker

  2. Kundresan Ă€r inte lĂ€ngre linjĂ€r. Kunder kommer i kontakt med oss pĂ„ massa olika sĂ€tt, och inte alls i den ordning som vi tror. Att vĂ„rt vĂ€rdeerbjuande Ă€r samma oavsett om de blir tipsade av en annan kund, laddar ner en PDF eller pratar med en sĂ€ljare blir avgörande.
  3. En bra (och tillrĂ€ckligt fokuserad) segmentering leder ofta till ett bra och tydligt vĂ€rdeerbjudande. Och vice versa. UpptĂ€cker jag att olika kunder köper min produkt av olika anledningar sĂ„ mĂ„ste jag hantera detta. Om mitt vĂ€rdeerbjudande funkar mycket bĂ€ttre i ett segment, och dĂ„ kanske jag skall vĂ€lja bort andra? Och ja, fokus skall göra lite ont

  4. Samsyn internt. Med tanke pĂ„ ovanstĂ„ende, sĂ„ Ă€r det sjĂ€lvklart att produkt, marknad, sĂ€lj och customer success inte kan leverera (och mĂ€tas) pĂ„ olika vĂ€rdeerbjudanden. Men det Ă€r förvĂ„nansvĂ€rt vanligt.
  5. Pris & paketering utgĂ„r ju frĂ„n kundens upplevda vĂ€rde. Om jag inte har 110% koll pĂ„ mitt vĂ€rdeerbjudande sĂ„ blir det inget bra
 NĂ€r jag hjĂ€lper bolag med paketering, sĂ„ Ă€r det snarare regel Ă€n undantag att vi fĂ„r gĂ„ tillbaka till kunden och frĂ„ga vilket vĂ€rde de tycker att produkten levererar.
  6. Alla vill skapa bra content. Men har jag inte ett tydligt vĂ€rdeerbjudande sĂ„ Ă€r det mycket svĂ„rt att veta var jag skall lĂ€gga mina resurser. Ännu ett omrĂ„de dĂ€r man ofta slösar bĂ„de tid och resurser. Och Ă€r förvĂ„nad nĂ€r det ger resultat.
  7. Rekrytering. NĂ€r jag rekryterar sĂ€ljare sĂ„ tycker jag det Ă€r vĂ€rdefullt om man jobbat med liknande vĂ€rdeerbjudanden. Det Ă€r stor skillnad pĂ„ att erbjuda ökad försĂ€ljning och kostnadsbesparing. Tomasz Tunguz resonerar vom det i The Three Types of SaaS Value Propositions; “There are three kinds of software value propositions. Software that increases revenue, software that reduces cost, and software that promises improved productivity 
 understand which type of software company you are building.”

Vad Àr dÄ ett vÀrdeerbjudande?

I enkla termer: vilket vĂ€rde kunden upplever av vĂ„r produkt eller tjĂ€nst.

Wikipedia:

A value proposition is a promise of value to be delivered, communicated, and acknowledged. It is also a belief from the customer about how value (benefit) will be delivered, experienced and acquired.

Futurecurve:

The total value proposition is the sum of the offering and experiences delivered to your customer, during all their interactions with your organization.

Strategyzer:

Daniel Nilsson:

Vill man, sÄ kan man sÀtta lite kontext och fÄ med viss positionering.

  • För (vĂ„ra nyckelkunder)
  • Som Ă€r missnöjda med (det nuvarande alternativet)
  • VĂ„r produkt Ă€r (en ny produkt)
  • Som erbjuder (vĂ€rde eller unik problemlösningskapacitet)
  • I motsats till (andra produktalternativ)

Men det man mÄste lÀgga fokus pÄ Àr det vÀrde vi levererar och hur kundens verklighet faktiskt blir annorlunda (som i exemplet med Mario ovan).

Vi ser samma saker nĂ€r Harvard Business School skall reda ut begreppen:

Det finns mĂ„nga digitala bolag som Ă€r extremt duktiga pĂ„ detta Stripe & Figma Ă€r tvĂ„ exempel, men det Ă€r enkelt att hitta fler genom att helt enkelt Googla â€œworlds best value proposition” đŸ˜ƒ

Vad Àr det inte?

Det finns mÄnga sÀtt att gÄ bort sig hÀr. Ett vÀrdeerbjudande Àr inte:

  • En slogan eller nĂ„got som reklambyrĂ„n tycker lĂ„ter bra; “just do it”. Det kan finnas med, men kan aldrig stĂ„ pĂ„ egen hand. Behöver jag lĂ€gga 5 minuter pĂ„ mitt sĂ€ljmöte för att förklara vad “The Network is the Computer” innebĂ€r sĂ„ Ă€r nĂ„got fel (Ă€ven om det var en fullkomligt brilliant insikt).
  • En lista med produktegenskaper; “dubbelt sĂ„ mycket lagring, 30% billigare”. Visst Ă€r detta vĂ€rde för mig som kund, men troligtvis inte sĂ„ jag formulerar mitt problem. Vanligaste felet hos mĂ„nga startups; en jĂ€ttebra lösning pĂ„ jakt efter ett riktigt behov 😃
  • En chans att fĂ„ anvĂ€nda skrytiga adjektiv; â€œvĂ€rdens bĂ€sta plattform för
”. Adjektiv kan aldrig lyfta fram det verkliga vĂ€rdet, utan spara dem till senare. Som kanske under

  • En positionering; â€œvi Ă€r #1 pĂ„ marknaden för
” eller “vi har etablerat denna nya nisch dĂ€r vi ocksĂ„ Ă€r ledande
”. Även om detta ofta finns med, sĂ„ tycker jag man undviker den viktiga frĂ„gan om vĂ€rdet för mig som kund.
  • En sammanfattning av hela din bransch; “Solve your toughest IT management problem, today.”

Michael Skok om vÀrdeerbjudande

Är du en startup eller tidigt pĂ„ din resa? DĂ„ skall du lĂ€gga 1.5 timma pĂ„ Michael Skoks session frĂ„n Harvard i-labs Startup Secrets:

Presentationen finns hĂ€r. Michael har ocksĂ„ skrivit en bra artikel för Forbes: â€œ4 Steps To Building A Compelling Value Proposition” dĂ€r han framförallt pekar pĂ„ vikten av att vĂ€lja rĂ€tt problem:

  • Is the problem Unworkable?
  • Is fixing the problem Unavoidable?
  • Is the problem Urgent?
  • Is the problem Underserved?

Ett eller flera?

I alla diskussioner jag har, sĂ„ hamnar vi tidigt i en diskussion om vem som Ă€r kunden. Är det anvĂ€ndaren? Den som betalar? NĂ„gon i ledningsgruppen?

Alla dessa aktörer eller stakeholders har olika problem, olika pains och olika jobb vi kan hjÀlpa dem med. SÄ hÄll isÀr olika vÀrdeerbjudande sÄ mycket som det gÄr i övningarna nedan. Sedan kan man sÄ klart se vilka gemensamma faktorer som finns.

Men en stor varning för att försöka fĂ„nga in alla i en generisk formulering. Ofta Ă€r resultatet att ingen kĂ€nner igen sig. SĂ„ bĂ€sta lösningen Ă€r oftast att ha ett tydligt vĂ€rdeerbjudande mot en tydlig roll hos bolaget. Och sĂ„ kan man i verktygslĂ„dan ha skarpa vĂ€rdeerbjudanden Ă€ven mot övriga roller – men att detta inte förtar genomslagskraften i vĂ„rt primĂ€ra erbjudande!

VĂ€rdeerbjudande vs positionering

Vi berörde det lite ovan, och jag skall skriva ett separat nyhetsbrev om positionering.

‍Positioning defines how your product is a leader at delivering
something that a well-defined set of customers cares a lot about.

Det Àr ju tvÄ sidor av samma mynt. Men min uppfattning Àr att vÀrdeerbjudandet tvingar mig att fokusera pÄ kundens verklighet, och hur vÄrt vÀrde upplevs. Positioneringen blir lÀtt lite bredare och bygger pÄ fler antaganden (om vad kunder bryr sig om)?

Hur gör man det?

Min vĂ€n Daniel Nilsson har skrivit den ultimata guiden i How to Create a Strong Value Proposition for B2B [Updated 2021]. Gillar ocksĂ„ hans egen story frĂ„n Göteborgsbolaget Mentice: How I Broke the Code for Advanced Value Proposition Creation Design

I grunden Àr det ganska straight forward:

  • förstĂ„ kunden, deras problem och jobb de mĂ„ste fĂ„ gjorda,
  • förstĂ„ vĂ€rdet du kan leverera,
  • testa om ditt vĂ€rdeerbjudande biter hos kund och
  • iterera!

Men det finns ett antal bra verktyg för att hjĂ€lpa till i processen. Jag fördjupar mig i tre som jag gillar nedan, men det kan finnas andra som passar bĂ€ttre för just er. Daniel gĂ„r lite djupare i flera av dem.

  1. Strategyzer – Value Proposition Design
  2. Clayton Christensen – Jobs to Be Done 
  3. Storybrand
  4. Steve Blank – Lean Startup och för startups Ă€ven
    Nail It and Scale It och deras “Big Idea Canvas”
  5. Future Curve – Value Proposition Builder

Tycker man detta Àr svÄrt kan man ta lite hjÀlp. I mÄnga bolag sÄ finns det designers som Àr vana vid arbetssÀttet och har koll pÄ design thinking, Job To Be Done eller liknande metoder. Eller sÄ hittar man en extern person med lite distans som kan facilitera diskussionen.

Mer lÀsning pÄ temat:

1. Strategyzer – Value Proposition Design

Strategyzer, och deras grundare Alex Osterwalder och Yves Pigneur, har ju skrivit ett antal bra böcker om innovation. Den mest handfasta Àr Value Proposition Design, dÀr man pÄ ett konkret sÀtt guidar deltagarna genom en process som landar i ett testat vÀrdeerbjudande.

Arbetet cirkulerar kring denna “canvas” dĂ€r jag först jobbar med kunden, och sedan ser hur mitt erbjudande mappar mot deras pains, gains och jobb som de vill utföra.

Enkelt att förstÄ för alla inblandade, och man bör ha en sÄ bred gruppering som möjligt nÀr man jobbar med dessa frÄgor.

Det jag gillar med den hÀr metoden Àr att den bygger pÄ skarpa tester hos kund. SÄ att jag Àr sÀker pÄ att mitt vÀrdeerbjudande verkligen funkar.

Sedan landar jag i en beskrivning enligt nedan:

2. Clayton Christensen – Jobs to Be Done 

Detta Ă€r ett ramverk för att förstĂ„ kundernas beteende, och varför de egentligen behöver “hyra” en produkt för att hjĂ€lpa dem att fĂ„ ett vĂ€ldigt specifikt jobb utfört:

Detta Ă€r samma “customer jobs” som fanns i Strategyzers modell.

Även detta Ă€r ett bra sĂ€tt att fĂ„ med sig bĂ„de produkt och marknad, dĂ€r det kanske finns personer som har erfarenhet av att jobba med detta eller liknande ramverk.

HÀr Àr en grym video med Matt Hodges pÄ Intercom som beskriver hur de gjorde ett omtag pÄ hela sin produkt, nÀr de insÄg att kunderna anvÀnder den för att utföra vÀldigt specifika jobb.

3. Storybrand

Detta Ă€r ju egentligen en modell för marknadsföring mer Ă€n nĂ„got annat, men jag har flera gĂ„nger anvĂ€nt den för att bygga och testa vĂ€rdeerbjudanden.

Framförallt gillar jag att man tydliggör att kunden Àr hjÀlten i historien och att de har problem pÄ mÄnga nivÄer; externa, interna och filosofiska.

Jag gick lite mer pĂ„ djupet i mitt nyhetsbrev om pitchen.

Foto ovan; Ben Rosett pĂ„ Unsplash

crazywall

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Stakeholders

Att driva effektivt sÀlj handlar om att göra rÀtt saker.

Vi har tidigare sett effekten av att kvalificera sina case sĂ„ tidigt som det gĂ„r. Att vĂ€lja bort de vi inte kan vinna gör enorm skillnad – men hur ser vi till att vi verkligen vinner de som finns kvar i pipelinen?

Stakeholder Management.

Finns det en enda sak som gör att sĂ€ljare tappar affĂ€rer som de “borde” ha vunnit, sĂ„ Ă€r det att man inte hade koll pĂ„ alla personer som var involverade i affĂ€ren. Och att nĂ„gonting mystiskt đŸ‘» hĂ€nde nĂ€r kunden skulle fatta beslut.

Vi har alla hört bortförklaringarna pÄ olika sÀljmöten.

Detta Ă€r ocksĂ„ min superkraft för att rycka undan mattan för konkurrenterna 💾💾💾

SĂ„ nĂ€r jag skall coacha nĂ„gon kring en superviktig affĂ€r, sĂ„ Ă€r det alltid hĂ€r jag börjar (bilden ovan). Med det som i filmsammanhang kallas en “crazywallâ€Â đŸ•”ïžâ€â™€ïž

Nedan reder jag ut varför stakeholder mapping & management Ă€r viktigt,
hur man kan jobba smartare och vad det egentligen Ă€r


Och för er som jobbar med lite enklare och snabbare affÀrer,
sÄ Àr mÄnga av frÄgestÀllningarna viktiga för att optimera Àven denna affÀr.

Varför Àr detta extra viktigt just nu?

Behovet av att förstÄ alla intressenter hos kunden har alltid varit stort,
men det finns ett antal faktorer som gör att det Àr viktigare Àn nÄgonsin:

  • Allt fler beslut bygger pĂ„ koncensus. Framförallt i tider av COVID-19, sĂ„ vill kunden minimera risk och veta att man har med sig alla internt
 innan man tar beslut. Sedan kan vi debattera om det har gĂ„tt frĂ„n 5.4 stakholders till 6.8 eller över 10 under de senaste Ă„ren (som amerikanska undersökningar visar).
  • Av samma anledning sĂ„ flyttas ofta beslut upp i organisationen, och de flesta större affĂ€rer involverar nĂ„gon frĂ„n “C-suite” eller ledningsgrupp. Speciellt nu.
  • Kundresan Ă€r inte lika linjĂ€r som tidigare, och kunden gör mycket mer pĂ„ egen hand. Det innebĂ€r att jag inte alls har lika bra koll pĂ„ vilka som Ă€r inblandade, nĂ€r de dyker upp i processen och varifrĂ„n de har fĂ„tt sin information.
  • För att nĂ„ igenom mĂ„ste budskap anpassas till mottagaren. Och levereras i rĂ€tt tid. Stakeholders har olika perspektiv, erfarenhet och kompetensnivĂ„ – och Ă€r extremt lyhörda för om budskap Ă€r riktade till dem eller inte. Att tro att min primĂ€ra kontakt skall cirkulera den fina offerten duger inte 😃
  • Kunden förvĂ€ntar sig hjĂ€lp med att navigera och förankra internt. Min primĂ€ra kontakt förutsĂ€tter att jag har koll pĂ„ vilka personer som bör vara inblandade nĂ€r, och hur processen skall drivas. Notera att detta Ă€r viktigare för kundens lojalitet Ă€n vad min produkt levererar för vĂ€rde!!!
  • Även efter sjĂ€lva köpet sĂ„ Ă€r det viktigt att ha koll pĂ„ alla stakeholders. En av de vanligaste anledningarna till churn Ă€r att Customer Success fokuserar pĂ„ sin primĂ€ra kontaktperson och missar viktiga beslutsfattare som inte lĂ€ngre upplever vĂ€rde. Bra artikel för CS: â€œStakeholder Alignment: 3 Tips to Manage Stakeholder Relationships and Improve Retention”

SĂ„.

Vill jag inte bli överraskad i samband med att kunden skall ta beslut
– utan vara den som orkestrerar affĂ€ren – sĂ„ skall jag ta detta pĂ„ allvar.

Orkestrera


Ă€r förresten ett bra ord. Skall jag kunna arrangera ett musikstycke (eller affĂ€r) sĂ„ behöver jag veta vem som spelar de olika instrumenten hos min kund, och veta nĂ€r de skall komma in. I alla fall om jag vill skapa ljuv musik đŸŽ¶

5 steg för att bli 👑 pĂ„ stakeholder management

SÄ hur gör jag för att bli grym pÄ det hÀr!?

Som i sÄ mÄnga andra sammanhang; genom att komma i gÄng. Och trÀna.

Notera att detta Àr en iterativ process. Man gör alla stegen, lÀr sig nÄgot, och sÄ gör man samma sak igen. Lite bÀttre.

1ïžâƒŁ Mappa kunden

Steg ett Àr att fÄ koll pÄ nulÀget. Riktig koll!

Gör detta per kund, och investera den tid som krÀvs. Jag tycker detta Àr nyttigt att göra med ett större team, och kanske en extern person som kan stÀlla dumma frÄgor. Jag har ofta denna roll.

GÄ pÄ djupet för att förstÄ hela bilden. Hur ser kundresan ut? Vem Àr berörd i olika faser? I vilka forum fattas beslut? Vems budget anvÀnds?

Det finns lite olika verktyg för att rita upp en organisation (ex Closeplan för Salesforce, Lucidchart & Pingboard), men jag skulle inte lĂ€gga krut pĂ„ detta. AnvĂ€nd en stor whiteboard och ta ett foto av den. Det Ă€r ocksĂ„ lĂ€tt att rita ett organisationsschema i ex PowerPoint om man vill tvinga sina sĂ€ljare att dokumentera ordentligt.

Det som alltid hĂ€nder, Ă€r att man ser att man har relativt fĂ„ kontaktytor som man verkligen har koll pĂ„ (en liten “powerbase”). Och att det finns ett antal personer som vi inte har koll pĂ„ men som kan hjĂ€lpa (eller stjĂ€lpa) vĂ„r affĂ€r!

Ur detta kommer ett antal tydliga actions pĂ„ temat “ta reda pĂ„â€ eller “trĂ€ffa”.

Nu Àr vi igÄng!

2ïžâƒŁ Be Columbo!

Nu avslöjar jag hur gammal jag Ă€r
https://www.youtube-nocookie.com/embed/xJ27fEm_ZCA?rel=0&autoplay=0&showinfo=0

I en klassisk deckarserie spelar Peter Falk den till synes halvkorkade och tankspridde detektiven Columbo. Men hans frĂ„geteknik har blivit berömd, och anses av mĂ„nga psykologer vara ett effektivt sĂ€tt att fĂ„ fram sanningen. Kolla ocksĂ„ in: â€œNegotiation in practice: The Columbo technique”

SĂ„. Var den dĂ€r detektiven. TrĂ€ffa alla “misstĂ€nkta”. StĂ€ll de dĂ€r dumma frĂ„gorna. Var genuint nyfiken. FĂ„ folk att sĂ€nka garden.

HÀr finns vÀl inga genvÀgar, utan man fÄr anvÀnda alla verktyg man har för att hitta och fÄ access till rÀtt personer; LinkedIn, nÀtverket och framförallt de befintliga kontakterna (Àven om det sÀllan brukar rÀcka med dem).

Gör det som krÀvs.

Proffstipps 1: börja högt. Det Ă€r alltid lĂ€ttare att fĂ„ access nĂ€r man kommer “uppifrĂ„n”, och din access positionerar ocksĂ„ dig och ditt bolag.

Proffstips 2: missa inte de informella beslutsfattarna & pĂ„verkarna som inte finns i organisationsschemat. Ni vet, den före detta beslutsfattaren utan titel som dyker upp i mötet utan att presentera sig 😃

3ïžâƒŁ FörstĂ„ nyckelpersonerna

NÀr jag vÀl fÄr access, sÄ behöver jag förstÄ vad deras agenda Àr, vilka drivkrafter de har och framför allt vilken roll de kan och vill spela nÀr vi skall göra affÀrer ihop. Se nedan för lite olika ramverk för att reda ut detta.

🚹OBS 🚹 AnvĂ€nd inte dessa möten för att krĂ€nga din produkt!

Det finns lite olika skolor kring hur man delar upp rollerna. Det kan vara funktion eller roll: anvĂ€ndare, utvĂ€rderare, beslutsfattare, inköpare, champion, gatekeeper
 eller nĂ„gon annan kombination (fler nedan).

Eller sÄ profilerar man dem efter hur mycket de kan tÀnka sig att hjÀlpa oss i sÀljprocessen; mobilizers, talkers eller blockers.

Det viktigaste tycker jag Ă€r att förstĂ„ drivkrafter och vilken roll olika personer kan spela framĂ„t; Ă€r det personer som vill göra skillnad/karriĂ€r och Ă€r beredda att driva hög-profilerade projekt eller vill de helst undvika risk och bevara “status quo. OvanstĂ„ende struktur kommer frĂ„n Challenger-modellen (se nedan).

HĂ€r behöver man göra skillnad pĂ„ vad folk sĂ€ger och hur de faktiskt agerar
(vanligt misstag bland juniora sÀljare)..

DĂ€rför Ă€r det bra att stĂ€lla den dĂ€r lite provocerande frĂ„gan (ovan) eller be dem om en riktig tjĂ€nst. Att göra en “dry run” innan det blir avgörande för vĂ„rt case Ă€r ett bra sĂ€tt att se vilka som agerar och inte – och i normalfallet sĂ„ brukar mönster upprepa sig.

SĂ„ tveka inte att be nyckelpersoner om introduktioner, att sĂ€tta upp möten, skicka vidare information, förbruka en del av sitt “interna förtroendekapital”
 Har du hittat rĂ€tt, sĂ„ kommer du att fĂ„ mer hjĂ€lp Ă€n vad du tror. FĂ„r du inte det, sĂ„ behöver du fortsĂ€tta ditt letande efter rĂ€tt person.

4ïžâƒŁ Naila en kommunikationsstrategi

NÀr vi nu har koll pÄ alla stakeholders hos kunden, sÄ behöver vi hitta en struktur kring kommunikation. Framförallt om vi Àr flera som touchar kunden pÄ olika nivÄer.

Det viktiga hÀr Àr att ha bÄde:

  1. En övergripande vision eller tanke som alla kan köpa in i. En “story” som engagerar, och som gör det tydligt varför kunden som organisation behöver tĂ€nka annorlunda.
  2. SkrĂ€ddarsydda budskap till respektive nyckelperson. DĂ€r vi bryter ner ovanstĂ„ende pĂ„ ett sĂ€tt som gör att de tydligt förstĂ„r “vad innebĂ€r det hĂ€r för mig”. HĂ€r behöver det ocksĂ„ finnas rĂ€tt typ av content för att de skall kunna göra sitt jobb pĂ„ rĂ€tt sĂ€tt; för nĂ„gon Ă€r det en komplett ROI-kalkylator, men för en VD kan det vara en enda slide som hen tar med till styrelsemötet.

Det Àr hÀr sjÀlva orkestreringen sker. Vad Àr musikstycket som vi tillsammans skall Ästadkomma, och nÀr skall det spelas pÄ de olika instrumenten?

Ni som har koll, vet att detta lĂ€mpar sig mycket bra för det som kallas ABM (Account Based Marketing). Eller Sales. Eller Account Based Everything 😃

🚹Less is more.🚹

HÀr kan det vara vÀrt att fundera lite extra pÄ de allra viktigaste beslutsfattarna. De spelar sÄ klart en helt avgörande roll:

Men. Ju mer jag involverar dem, ju sĂ€mre blir min chans att vinna affĂ€ren. SĂ„ anvĂ€nd dem sparsamt – kanske för att förstĂ„ den stora bilden och som slutgiltig beslutsfattare. Jag tycker ofta det Ă€r enkelt att frĂ„ga dem; “vilken roll vill du ha i denna process”.

Gong Ă€r duktiga pĂ„ att dra slutsatser frĂ„n skarpa case de har i sin plattform – Here’s How Selling To Decision Makers Affects Your Win Rates. (Ignore At Your Own Risk.) Kan rekommendera deras blogg.

5ïžâƒŁ Iterera

Även nĂ€r man tycker att man har bra koll, sĂ„ lönar det sig att göra ett omtag pĂ„ punkterna ovan. Prioriteringar Ă€ndras, personer rör pĂ„ sig och förhoppningsvis ser vĂ„r position hos kunden ocksĂ„ annorlunda ut (vilket rimligtvis leder till enklare access).

Ett bra trick Ă€r att göra en â€œpost mortem”, oavsett om vi vunnit eller förlorat en affĂ€r GĂ„ tillbaka och frĂ„ga om utmaningar i processen, om andra personer skulle varit involverade och i sĂ„ fall nĂ€r, vad vi skulle göra annorlunda om vi gjorde om hela resan och vilka rĂ„d skulle kunden ge andra kunder som skall göra samma sak. Det Ă€r otroligt vad mycket information man fĂ„r nĂ€r kunden inte Ă€r under press.

Olika metoder & modeller

Skall man skriva en bok mĂ„ste man ju hitta pĂ„ en egen sĂ€ljmodell 😃

För att ge lite inspiration sÄ har jag sammanstÀllt nÄgra av de metoder & modeller som har trÀngt lite djupare in i detta. det Àr inga stora skillnader, sÄ lÄt detta tjÀna som inspiration nÀr ni formulerar ert eget sÀtt att göra det pÄ.

Challenger Sale

“The Challenger Sale” togs fram av amerikanska CEB, men Ă€r nu en separat verksamhet. Jag tycker approachen Ă€r anvĂ€ndbar framförallt för nya bolag som mĂ„ste utmana status quo och fĂ„ kunden att tĂ€nka pĂ„ ett nytt sĂ€tt.

Deras bok â€œThe Challenger Customer” gĂ„r pĂ„ djupet i de hĂ€r frĂ„gestĂ€llningarna och tĂ€nker lite större kring de olika mentala modeller man kan stöta pĂ„ hos kunden:

Det Àr ocksÄ detta gÀng som hittat pÄ profilerna ovan.

Value selling system

Gillas av mÄnga amerikanska bolag. Nedan deras system för:

  • roll i beslutsprocessen
  • dominerade perspektiv
  • pĂ„verkan pĂ„ det slutgiltiga beslutet
  • attityd till oss
  • vĂ„r tillgĂ„ng till dem.

Megadeals

Megadeals har ett modernt tĂ€nk och lĂ€gger mycket fokus pĂ„ orkestrering, ett vidare ekosystem och hur jag kan bygga konsensus. Bra resonemang om komplexitet.

PowerBase/FOX 🩊

En klassisk metod som fortfarande funkar, Àven om nÄgra av begreppen Àr gammalmodiga. Bra frÄgebatteri för att förstÄ om min kontakt verkligen Àr allierad eller ej.

Det var ocksĂ„ Jim Holden som myntade begreppet “fox” om den viktiga, men ofta osynliga, pĂ„verkaren:

There’s always a Fox, and the Fox usually hides in the background. The Fox is the key influencer to the person(s) actually making and/or approving a particular purchase decision. Importantly, the Fox isn’t usually even acknowledged during, or after, the decision is being made by the decision-maker. That might undermine their own image, plus they, not the Fox, will be held accountable for the decision.

Alltid vĂ€rt att fundera pĂ„ 😃

Mer lÀsning pÄ temat

salesbooks2020

0 comments

Hacking Sales đŸ„‚ Wrap Up 2020

God fortsĂ€ttning pĂ„ erđŸ„‚

Det har blivit 13 nyhetsbrev om modernt sÀlj sedan i maj, och vi har nÀstan tredubblat antal prenumeranter. SÄ kul att innehÄllet funkar bÄde för nybakade sÀljare i SaaS-bolag och nÄgra av Sveriges absolut mest rutinerade sÀljledare.

HĂ€r kommer:

  • 13 nyhetsbrev som ni kanske missat?
  • 5 trender att ha koll pĂ„ 2021
  • 6 annorlunda böcker om sĂ€lj frĂ„n 2020.

Detta har vi avhandlat.

✅ saker att ha koll pĂ„ innan man börjar sĂ€lja

Det som ligger till grund för effektivt sĂ€ljarbete: bra segmentering och att man har definierat sin idealkund (Ideal Customer Profile).

DĂ„ blir ocksĂ„ prissĂ€ttning och paketering mycket enklare.

✅ hur man leder sĂ€lj

TyvĂ€rr Ă€r sĂ€ljcoaching ett eftersatt omrĂ„de dĂ€r vi borde kunna bli mycket bĂ€ttre,
och 2020 behövde vi dessutom snabbt fĂ„ koll pĂ„ digitalt sĂ€lj och team pĂ„ distans.
Skall vi gissa pÄ fortsatt fokus hÀr under kommande Är?

I november gick vi ocksĂ„ till botten med vad som krĂ€vs av en Head of Sales i ett snabbvĂ€xande bolag. Bra timing, dĂ„ jag hjĂ€lpte Precisely att hitta en riktigt senior sĂ„dan precis innan jul.

✅ har koll pĂ„ sĂ€ljprocessen

FrĂ„n kvalificerade leads (och varför de sĂ„ ofta leder till debatt) till Customer Success (och varför det Ă€r avgörande i modern försĂ€ljning)

En av de artiklar som fick störst gensvar var den jag skrev med Daniel Wikberg pĂ„ Upsales: Snabbare nej i sĂ€ljcykeln. Jag följde upp det med en djupdykning i kundens strategiska initiativ (och varför mĂ„nga sĂ€ljare inte lyckas identifiera dem).

NĂ„got som Ă€r viktigt framförallt för nya bolag och lite yngre sĂ€ljare, Ă€r hur man kan fĂ„r en effektivare sĂ€ljprocess med trovĂ€rdighet och transparens.

✅ och hur man kan bli bĂ€ttre hos kund

Till sist, varför Ă€r det sĂ„ viktigt med en bra pitch (och hur mĂ„nga lyckas sabba den).

2021 tĂ€nkte jag stĂ€lla lite frĂ„gor bland er som lĂ€ser nyhetsbrevet; om er tech-stack, stadier i sĂ€ljprocessen, antal möten sĂ€ljare gör i veckan och sĂ„dant dĂ€r som Ă€r kul att benchmarka – och dĂ€r vi kan lĂ€ra av varandra. MĂ„nga funderar ocksĂ„ pĂ„ rekryteringsprocessen; hur man hittar, intervjuar och onboardar bra sĂ€ljare.

Sedan har jag hjÀlpt nÄgra bolag i scale-up-fas med go-to-market och sÀljorgansiation, sÄ det kan nog bli nÄgot pÄ det temat ocksÄ.

5 trender att ha koll pÄ 2021

  1. Vi fokuserar pĂ„ den digitala kundresan. Vi blir bĂ€ttre pĂ„ att segmentera vĂ„ra kunder och pĂ„ djupet förstĂ„ deras unika kundresa; “segment of one”. Vi lĂ€r oss hantera alla olika kanaler, och kan leverera en riktigt bra upplevelse oavsett hur och nĂ€r kunden vill interaktera med oss. Även pipeline fĂ„r ett tydligare externt fokus och bygger pĂ„ kundens actions och var de Ă€r i sin resa, i stĂ€llet för att sĂ€ljare gissar var de Ă€r i sin process.
  2. Vi stjĂ€l Ă€nnu mer frĂ„n B2C. Inom ecommerce sĂ„ har man kommit mycket lĂ€ngre. SĂ„ varför uppfinna hjulet? Vi lĂ€r oss hur de bĂ€sta e-handlarna jobbar, och hur vi kan utnyttja metoder och verktyg inom B2B.
  3. Vi investerar i teknik. AI, analytics, automatisering, bĂ€ttre CRM, videoverktyg
 Och i personer som förstĂ„r hur man anvĂ€nder verktygen. Det kan heta Sales Ops eller nĂ„got annat, men nu Ă€r det pĂ„ allvar. Vi blir datadrivna pĂ„ riktigt, och det lönar sig inte att killgissa pĂ„ sĂ€ljmötet.
  4. Vi lĂ€r oss hantera sĂ€ljare pĂ„ distans. Det Ă€r lika bra att inse det, det blir aldrig som förut. Mina duktigaste sĂ€ljare kommer aldrig mer att sitta i en bilkö för att vara med pĂ„ ett halvkass sĂ€ljmöte mĂ„ndag 08:00. Vi kommer att bli bĂ€ttre pĂ„ att coacha, utbilda och sĂ€tta mĂ„l pĂ„ sĂ€ljare som jobbar pĂ„ andra stĂ€llen Ă€n pĂ„ huvudkontoret. Vi kommer att kunna köra grymma sĂ€ljtrĂ€ningar och kickoffer virtuellt – och vi kommer att sĂ€lja mer Ă€n de som jobbar pĂ„ det gamla sĂ€ttet.
  5. Vi alignar med marknad och customer success. NĂ€r vi tittar pĂ„ hela kundresan, och har verktyg som hanterar hela processen, sĂ„ blir det ocksĂ„ tydligt att sĂ€ljare inte Ă€r rock-stars som gör saker pĂ„ egen hand. Surprise 😃 Är 2021 Ă„ret dĂ„ vi fĂ„r detta att funka?

6 annorlunda böcker om sÀlj frÄn 2020

Ni har sÀkert koll pÄ de dÀr typiska sÀljböckerna som alla lÀser. HÀr kommer nÄgra lite annorlunda för er som vill vidga vyerna lite.

  1. Founding Sales: The Early Stage Go-to-Market Handbook. Ett mĂ„ste för grundare som behöver förstĂ„ mycket om försĂ€ljning pĂ„ kort tid. Finns bĂ„de en online-variant och en vanlig bok.
  2. Start with No: The Negotiating Tools that the Pros Don’t Want You to Know. En intressant vinkling pĂ„ förhandling – ha inte sĂ„ brĂ„ttom till en fĂ€rdig deal och en enkel win-win – utan varför ett “nej” kan vara nyckeln till en framgĂ„ngsrik förhandling dĂ€r bĂ„da parter tar ansvar för sin del.
  3. Sell the way you buy. En bra bok om hur det egentligen ser ut i kundens huvud – och varför man egentligen köper. Hur man med empati och en vettig dialog kan sĂ€lja pĂ„ ett sĂ€tt som inte skrĂ€mmer bort kunden.
  4. The Transparency Sale. Lite pÄ samma tema som ovan: varför transparens och Àrlighet kortar sÀljcyjkeln och ger nöjdare kunder.
  5. Naked Sales. I en allt mer komplex och förĂ€nderlig vĂ€rld sĂ„ har sĂ€ljaren inte alls samma informationsövertag som tidigare. Hur kan man anvĂ€nda design thinking för att bli rĂ„dgivare och pĂ„ djupet förstĂ„ kunden? Extra viktigt nĂ€r man skall göra “discovery”-workshops över video. SuperspĂ€nnande!https://www.youtube-nocookie.com/embed/Zfbx5vok01Q?rel=0&autoplay=0&showinfo=0
  6. Game of Sales. Vi följer med bakom kulisserna hos en duktig enterprise-sĂ€ljare. MĂ„nga skrönor och tips frĂ„n Adobe, Amazon & Google gör att det Ă€r kul och inspirerande. SĂ„ klart vĂ€ldigt amerikansk đŸ‡ș🇾
vor

, 0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Pitchen

Vi har alla varit dÀr.

I mötet nĂ€r allt skall avgöras.✓

Jag har 8 minuter pÄ mig att fÄ med mig ett antal bistra personer pÄ en orimligt stor idé.

Annars blir det inget. Ingen deal. Ingen finansiering till mitt bolag. Ingen sponsor till mitt projekt. Ingen hjÀlp frÄn personer som skulle göra enorm skillnad för mig.

Och jag tror alla minns sin viktigaste pitch?

För mig var det nÀr jag behövde 150 miljoner till en team i Volvo Ocean Race.

För ett sĂ„dant case mĂ„ste man fĂ„ access till en handfull företagsledare i Norden, och nĂ€r man vĂ€l fĂ„r chansen i nĂ„got överdĂ„digt styrelserum, sĂ„ mĂ„ste man leverera. DĂ„ lĂ€gger man ganska mycket tid och energi pĂ„ att fĂ„ till en bra pitch 😃

Även om det inte blev ett avslut i just det hĂ€r projektet, sĂ„ ser jag en röd trĂ„d i de pitchar som funkar. Oavsett vad jag behöver fĂ„ med mig med motpart pĂ„. Oavsett om det Ă€r 699:-/mĂ„nad för en mjukvara eller 150 miljoner för att kappsegla runt jorden.

NĂ€r pitchar man?

Det finns ett antal tillfÀllen dÄ man behöver fÄ motparten att se det man sjÀlv ser, och jag tycker begreppet kan anvÀndas lite vidare Àn den klassiska definitionen:

A sales pitch is a salesperson’s attempt to persuade their audience to buy or believe what they’re offering. That offer might be the chance at another meeting, information on your product or service, or a personal pitch all about you. Whatever the subject matter, it should be quick, to the point, and attention-grabbing.

  • Kunder. Ganska sjĂ€lvklart. Men i mĂ„nga fall sĂ„ behöver jag göra det vid mĂ„nga tillfĂ€llen; vid första kontakten, nĂ€r nya stakeholders kommer in och nĂ€r de behöver ta större beslut.
  • Partners. Oavsett om jag behöver en medgrundare till mitt bolag eller samarbetspartners lĂ€ngre fram, sĂ„ finns det ofta ett behov att “nĂ„ igenom” tidigt i processen.
  • Investerare. Treminuterspitchen i DraknĂ€stet Ă€r vĂ€l det som mĂ„nga tĂ€nker pĂ„ nĂ€r man anvĂ€nder ordet 2020. Men det Ă€r ocksĂ„ i dessa sammanhang man verkligen fĂ„r chansen att slipa pĂ„ en tajt och vĂ€l paketerad pitch.
  • RĂ„dgivare. Samma sak hĂ€r. Vill jag attrahera bra rĂ„dgivare, oavsett om det Ă€r till mig personligen eller till mitt bolag, sĂ„ behöver jag direkt fĂ„nga deras intresse.
  • AnstĂ€llda. FörmĂ„gan att rekrytera riktigt bra personer Ă€r en superkraft. Och dĂ„ handlar det ofta om att de skall köpa in i bolaget och sin nya roll. NĂ€r man följer upp tappade kandidater sĂ„ Ă€r svaret ofta: “jag gick inte igĂ„ng pĂ„ bolaget”


SÄ förmÄgan att leverera en bra pitch kan betala sig pÄ mÄnga omrÄden.

De 5 vanligaste misstagen

Det finns nĂ„gra typiska misstag som mĂ„nga gör – och dĂ€r man ganska enkelt kan gĂ„ frĂ„n en medioker pitch, till nĂ„got som funkar dramatiskt mycket bĂ€ttre.

  1. Det första Ă€r att inte ha gjort hemlĂ€xan. Vem Ă€r det jag presenterar för, vad Ă€r viktigt för dem och hur skall jag lösa nĂ„got av deras viktigaste problem? Inför ett cold call kanske det krĂ€vs 5 minuter, men inför mitt livs pitch rĂ€cker inte 5 veckors research. Det finns inget som dödar en pitch sĂ„ snabbt som att alla i rummet inser att den som pitchar inte har gjort sin hemlĂ€xa.
  2. Den naturliga instinkten hos nybörjare Ă€r att snabbt komma in i komfortzonen: skryta om det egna bolaget & produkten, features, fördelarna och kanske köra en en demo. Men det finns ingen story som engagerar. Mottagaren kĂ€nner ingenting.
  3. Inget stĂ„r pĂ„ spel. Varför behöver jag som mottagare förhĂ„lla mig till detta? Vad hĂ€nder om jag tackar ja? Vad hĂ€nder om jag tackar nej? VĂ€ldigt ofta Ă€r skillnaden noll. Eller det kĂ€nns i alla fall sĂ„. Jag mĂ„ste mĂ„la upp tvĂ„ tydliga framtider: en dĂ€r man ser de positiva konsekvenserna av att jag tackade ja, och en dĂ€r det straffade sig att tacka nej. Och att bĂ„da dessa framtider framkallar riktiga kĂ€nslor i mottagaren.
  4. Varför nu? Varför Ă€r den hĂ€r idĂ©n rĂ€tt just nu? Varför bör jag ta detta beslut idag i stĂ€llet för att vĂ€nta nĂ€sta Ă„r? Om detta inte Ă€r tydligt sĂ„ finns inget “sense of urgency”. Vi kan lika gĂ€rna vĂ€nta. Och det blir sĂ„ klart svĂ„rt att fĂ„ till ett nĂ€sta steg i processen.
  5. Den som pitchar slĂ„r ju nĂ€stan alltid ur underlĂ€ge, och behöver fĂ„ till ett positivt beslut. Men om detta skiner igenom, och man verkar “needy” eller lite desperat sĂ„ Ă€r det förödande för en framgĂ„ngsrik pitch. En bra approach Ă€r att tĂ€nka: “det finns mĂ„nga bolag som ert som jag kan ha som kund/investerare/partner, men det finns bara en av mig och min produkt” – sĂ„ att det stĂ„r klart vilken den trĂ„nga resurser Ă€r. Behöver sĂ„ klart göras pĂ„ ett snyggt sĂ€tt


FÄr man till ovanstÄende och har ett bra erbjudande, sÄ borde man kunna fÄ till ett bra nÀsta steg.

Och dĂ„ skall man inte lova före mycket. För det Ă€r en annan sak som sĂ€nker en pitch: att lova guld & gröna skogar, en orimlig ROI eller en tillvĂ€xttakt som inte har nĂ„gon som helst verklighetsförankring. I bĂ€sta fall kan man skratta Ă„t det. I sĂ€msta fall sĂ€nder det signalen att man Ă€r mytoman eller i vilket fall inte gĂ„r att lita pĂ„. 😃

HĂ€r kan jag tipsa om ett nyhetsbrev frĂ„n i oktober som handlade om förtroende och transparens.

En riktigt bra historia?

Det pratas ofta om “storytelling” och att ha ett skarpt “narrative”


Och det finns en bra anledning till att begrepp frÄn litteratur och film anvÀnds ocksÄ i de hÀr sammanhangen.

En av experterna pĂ„ omrĂ„det heter Andy Raskin. Han jobbar tillsammans med VD i bolag som Salesforce, Uber, Square och Yelp för att “align their teams around a strategic narrative â€” to power success in sales, marketing, fundraising, product and recruiting”.

Hans struktur Ă€r enkel och han ger ett bra exempel i The Greatest Sales Deck I’ve Ever Seen:

  1. Namnge en stor, relevant förÀndring i vÀrlden.
  2. Visa att det kommer att finnas vinnare och förlorare
  3. Locka med det förlovade landet.
  4. Introducera “magiska gĂ„vor” (din produkt) som gör att du överkommer de hinder som finns pĂ„ vĂ€gen till det förlovade landet.
  5. Presentera bevis pÄ att du kan fÄ historien att bli sann.

Personligen gillar jag punkt tvĂ„ jĂ€ttemycket – för att testa kundens förĂ€ndringsvilja och som ett sĂ€tt för att fĂ„ kunden att kvalificera sig:

  • Attackera det gamla sĂ€ttet att göra saker pĂ„ (sĂ„ som de flesta gör idag) och visa att det inte Ă€r hĂ„llbart framĂ„t. Kunden skall kĂ€nna igen sig, och helst bekrĂ€fta att det inte funkar sĂ„ bra.
  • Visa pĂ„ det nya sĂ€ttet, dĂ€r framsynta bolag redan agerar pĂ„ ett nytt och mycket smartare sĂ€tt – med hjĂ€lp av min lösning. Kunden skall kĂ€nna att man vill vara en del av denna grupp.
  • Var tydlig med att detta hĂ€nder nu, och att vi bara jobbar med de kunder som verkligen vill Ă€ndra sin approach. HĂ€r behöver kunden kvalificera sig om man inte vill stĂ„ kvar pĂ„ perrongen nĂ€r tĂ„get gĂ„r 😃

Annan bra lÀsning frÄn Andy:

En liknande approach frĂ„n en bok som heter â€œBuilding a StoryBrand”.

Egentligen Àr detta en marknadsföringsapproach, men jag har upptÀckt att den funkar mycket bra bÄde för att jobba fram ett skarpt vÀrdeerbjudande och bygga en pitch.

Även hĂ€r Ă€r det centralt att tydliggöra skillnaden mellan framgĂ„ng och misslyckande. Ofta tror man att kunden sjĂ€lv kan se detta, men hjĂ€lper man dem inte med detta sĂ„ har de svĂ„rt att bĂ„de vĂ€rdera uppsidan nĂ€r det gĂ„r bra, och de negativa konsekvenserna nĂ€r det inte gör det.

Why now?

Varför Àr detta aktuellt just nu? Varför har mina konkurrenter initiativ pÄ det hÀr omrÄdet just nu? Varför Àr er affÀrsidé rÀtt just nu? Varför kan jag inte bara skjuta upp det till nÀsta Är?

Detta Ă€r de absolut viktigaste frĂ„gorna i varje pitch. Kan jag inte fĂ„ min motpart att kĂ€nna att “det Ă€r nu det hĂ€nder”, sĂ„ kommer jag aldrig att fĂ„ dem att ta action.

En metod som jag gillar Ă€r att man visar pĂ„ olika perspektiv. I stĂ€llet för att ta mĂ„nga smĂ„ exempel pĂ„ varför timingen Ă€r rĂ€tt, sĂ„ visar pĂ„ tre macrotrender som samverkar vid just det hĂ€r tillfĂ€llet i vĂ€rldshistorien:

  1. Ekonomiska krafter. Vad har Ă€ndrats pĂ„ den finansiella marknaden eller i vĂ€rldsekonomin som pĂ„verkar vĂ„r marknad?
  2. Sociala krafter. Vad har Ă€ndrats i mĂ€nniskors vĂ€rderingar och beteenden som gör att förutsĂ€ttningarna för vĂ„r produkt Ă€r rĂ€tt just nu?
  3. Tekniska krafter. Vad i den tekniska utvecklingen (som kostnad eller kapabilitet) gör att vĂ„r affĂ€rsmodell plötsligt blir lönsam eller kan vĂ€xa snabbt?

FĂ„r man till detta pĂ„ ett bra sĂ€tt sĂ„ kĂ€nns utvecklingen oundviklig – och vĂ„r timing som helt perfekt 😃

Just detta sĂ€tt att göra det pĂ„ kommer frĂ„n Oren Klaffs bok â€œPitch Anything”.

Super-amerikansk sĂ„ klart, men jĂ€tterolig lĂ€sning för oss som sĂ„lt ett tag och plötsligt kan sĂ€tta ord pĂ„ nĂ„gra av de fenomen man upplevt i verkligheten. Ett sĂ„dant exempel Ă€r “situations-status”, dĂ€r jag kan Ă€ga rummet genom att pĂ„ ett lĂ€ttsamt sĂ€tt trotsa den hos motparten som har mest makt. Jag brukar tidigt i möten skĂ€mta pĂ„ bekostnad av den som bestĂ€mmer, vilket fĂ„r alla i rummet att dra efter andan
 men det stĂ„r dĂ„ ocksĂ„ klart att jag hĂ„ller i taktpinnen.

Orens varning Ă€r befogad; nĂ€r man börjar se pitchning som en sport, sĂ„ skall man inte missbruka sina fĂ€rdigheter 😂

Mer lÀsning

Det finns mycket att lÀsa pÄ det hÀr temat.

Skall jag fĂ„ ordning pĂ„ sĂ€lj i tidig fas, kan jag rekommendera Pete Kazanjys “Founding Sales – Sales for founders (and others) in first-time sales roles”. DĂ€r finns ett speciellt kapitel om â€œPitching: Preparation, Presentation, Demos, & Objections”.

För att pitcha investerare sÄ finns det ju hur mycket resurser som helst. HÀr Àr nÄgra: 500 startups, byFounders, Guy Kawasaki, Oliver Molander & YC.

Och till slut
 Don Draper đŸ”„

milaninter-10

, 0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Leads

En av de saker som debatteras allra mest nĂ€r det gĂ€ller försĂ€ljning Ă€r leads. Vad Ă€r det, var kommer de ifrĂ„n och vems fel Ă€r det att de Ă€r sĂ„ dĂ„liga 😃

Det Ă€r ocksĂ„ hĂ€r det uppstĂ„r konflikter mellan marknad och försĂ€ljning – dĂ€r marknad tycker att man levererat en lĂ„ng lista pĂ„ leads, men dĂ€r sĂ€lj har alldeles för dĂ„lig konverteringsgrad.

Och sÀlj skyller det sÄ klart pÄ marknad.

Och sÄ Àr man igÄng med definitioner och betygsÀttning av olika typer av leads. Och vÀldigt ofta sÄ löser inte det problemet!

I nystartade bolag dĂ€r man saknar marknadsavdelning, Ă€r det lĂ€tt att se alla kunder som leads; “de har ju Ă€ndĂ„ klickat pĂ„ vĂ„r annons, sĂ„ de borde vara redo att köpa”. Ett bra sĂ€tt att snabbt bli besviken


Om man skall hitta en analogi inom fotbollen:

ett bra leads Ă€r som en bra passning ⚜.

Den blir bra för att mottagaren kan göra nÄgot med den! Och för att kunna slÄ en bra passning sÄ behöver jag som vÀnsterback förstÄ vad det Àr. Jag kan inte mÀta mig sjÀlv pÄ att jag slÄr bollen 100 gÄnger över mittlinjen pÄ en match, utan pÄ hur mÄnga av dessa som leder till ett bra anfall och till slut ett mÄl.

Och man blir inte bĂ€st genom vĂ€rldens bĂ€sta definition av begreppet – utan alla pĂ„ plan behöver ha en genuin förstĂ„else för hela förloppet och hur jag gör mina motspelare bĂ€ttre!

En bra passning stÀller krav bÄde pÄ den som levererar den och den som tar emot.

Bilden Ă€r frĂ„n derbyt mellan Milan och Inter pĂ„ San Siro 2006 – med en ung Zlatan pĂ„ plan. Saker man kan drömma sig tillbaka till nĂ€r man sitter hemma mitt en pandemi.

Vad Àr ett lead?

Ett lead Àr en person eller bolag som pÄ sikt kan köpa nÄgot och bli kund.

Men det finns nÄgra olika sorter


  • MQL â€“ Ett “Marketing Qualified Lead” Ă€r ett lead som har visat intresse för oss pĂ„ grund av vĂ„r marknadsföring. De har till exempel laddat ner material och lĂ€mnat sina kontaktuppgifter, lagt till saker i en varukorg eller upprepade gĂ„nger besökt vĂ„r webbplats.
  • SQL â€“ Ett “Sales Qualified Lead” har ofta gĂ„tt vidare frĂ„n att bara konsumera content till att övervĂ€ga ett köp. De frĂ„gar efter pris och villkor och kan tĂ€nka sig en demo. De Ă€r redo för en dialog med en sĂ€ljare.
  • PQL â€“ Ett “Product Qualified Lead” Ă€r nĂ„gon som anvĂ€nt och fĂ„tt meningsfullt vĂ€rde frĂ„n vĂ„r produkt. Typiskt via en fri testversion eller i en freemium-modell och skulle kunna vara intresserade av att uppgradera.

“Det Ă€r inte ens fel att tvĂ„ trĂ€ter”

I en vÀrld dÀr kunderna bestÀmmer sÄ Àr en dÄlig relation mellan marknad och sÀlj fullkomligt förödande. NÄgra tecken pÄ att man behöver ta tag i dessa frÄgor:

  • Marknad skickar alla leads vidare till sĂ€lj – och förstĂ„r inte varför de inte tar action direkt â˜č
  • Marknad kan inte vĂ€rdera olika leads, har svĂ„rt att se skillnad pĂ„ olika segment/personas och kan inte avgöra hur lĂ„ngt dessa har kommit i sin kundresa đŸ€”
  • SĂ€lj hanterar alla leads pĂ„ samma sĂ€tt, oavsett hur de touchat oss tidigare och vilken roll personen har (de Ă€r oftast inte beslutsfattare). Alla fĂ„r samma generiska hisspitch 😡
  • SĂ€lj prioriterar fel och fokuserar inte pĂ„ de leads som Ă€r engagerade just nu đŸ˜¶

5 steg för att höja kvaliteten pÄ dina leads

HÀr Àr 5 enkla steg man kan ta för att bli bÀttre pÄ att hantera de leads man har, och se till att man över tid blir bÀttre och bÀttre. Jag fördjupar mig i dessa nedan.

  1. Skapa en gemensam syn pĂ„ kundresan. Sitt ner tillsammans med marknad, customer success och andra berörda parter, och hitta ett gemensamt sprĂ„k som beskriver de olika faserna i just er kundresa. Strunta i akronymerna och benĂ€mn saker för vad de Ă€r, sĂ„ att alla förstĂ„r vad som Ă€r vad.
  2. Fokusera pĂ„ konverteringsgrad. Problemet Ă€r nĂ€stan alltid kvalitet, inte kvantitet. Det absolut vanligaste problemet i en pipeline Ă€r att case som inte hĂ„ller mĂ„ttet flyttas fram för tidigt, och att alla i organisationen sliter med sĂ„dant som borde gjorts tidigare (sĂ€ljare kvalificerar tunna leads och customer success fĂ„r förklara vĂ€rdet för kunder som signats lite för snabbt).
  3. MÀt konverteringsgrad hela vÀgen, dela upp pÄ segment & kanal. Fastna inte i genomsnitt och se vad som de facto leder till vunna affÀrer och ett högt kundvÀrde över tid! FörstÄ detta pÄ djupet tillsammans med marknad. NÀr man har koll pÄ vad som konverterar bra och varför, kan man vrida pÄ volymen.
  4. Bli duktiga pĂ„ att underhĂ„lla de leads som inte Ă€r mogna att sĂ€lja till. En stor del av leadsen kommer att behöva löpande kommunikation eller “nurture” till de Ă€r redo att köpa. Är man duktig pĂ„ denna fas (MOFU – Middle Of the Sales Funnel) sĂ„ ökar man vĂ€rdet pĂ„ de leads man redan betalt för och brĂ€nner inte sĂ€ljresurser i onödan. Kostnaderna hĂ„lls nere och sĂ€ljcyklerna blir kortare.
  5. Definiera en SLA och höj mĂ„len för det som funkar. Ha en kontinuerlig dialog med marknad, och vrid upp ambitionsnivĂ„n pĂ„ det som ger resultat. Man skall sĂ„ klart experimentera med nya kanaler och kampanjer, men 80% av resurserna bör lĂ€ggas pĂ„ sĂ„dant som ger mĂ€tbara resultat?

⚜ ⚜ ⚜

För att ta fotbollsanalogin ett steg vidare:
1) hela laget skall förstÄ spelsystemet och hur vi stÀller upp pÄ plan,
2) fokusera pÄ lyckade passningar och antal precisa passningar/match,
3) hÄll koll pÄ vilka spelvÀgar (spelare och ytor) som leder till avslut och mÄl,
4) hÄll bollen inom en lagdel tills det blir en bra möjlighet att passa framÄt och
5) trĂ€na Ă€nnu mer pĂ„ de spelmönster som bevisligen leder till mĂ„l đŸ„…

LĂ„ter inte sĂ„ svĂ„rt 😃

Share

Skapa en gemensam syn pÄ kundresan

Ett sĂ€kert sĂ€tt att stĂ€lla till det för sig Ă€r att jobba i silos och bara kasta kunder â€œĂ¶ver staketet” till nĂ€sta avdelning utan att bry sig om vad som hĂ€nder dĂ€r. Det Ă€r oavsett om det Ă€r ett okvalificerat leads eller att jag som sĂ€ljare skickar över en kund till customer success trots att jag vet att kunden inte kommer att kunna onboardas pĂ„ ett bra sĂ€tt.

Kunder mÀrker detta direkt, och vi vet alla hur det kÀnns nÀr en leverantör uppenbart inte förstÄr var vi Àr i vÄr process.

HĂ€r Ă€r tre olika exempel som kan tjĂ€na som “food for thought”.

Marketo Ă€r vĂ€l ett av de bolag som funderat allra mest pĂ„ det hĂ€r, och Ă€ven om deras approach vĂ€nder sig mest till större organisationer sĂ„ finns hĂ€r nĂ„gra bra insikter.

  • Man skiljer tydligt pĂ„ prospekt (kalla) och leads (varma). Detta genom ett “lead score” dĂ€r man poĂ€ngsĂ€tter nĂ€stan 20 parametrar pĂ„ demografi, kĂ€lla, beteende, engagemang och aktivitet för att landa pĂ„ en skala 0-100 (>65 Ă€r ett lead).
  • Dessa kvalificeras an en junior sĂ€ljperson pĂ„ 5 tydliga kriterier: det finns ett “compelling event”, kunden har ett tydligt behov, de har specifika produkter sedan tidigare, det finns en tidsplan och kunden Ă€r av rĂ€tt storlek. Först dĂ„ blir det en opportunity. Denna process tar max 21 dagar och kan mycket vĂ€l sluta med att leadset diskvalificeras eller recyclas.

Det viktiga hÀr Àr ju vare sig poÀngsÀttningen eller kvalificeringskriterierna i sig, utan att man Àr tydlig med:

  1. hur man bedömer vad som Àr ett bra leads eller inte och
  2. vad som skall vara uppfyllt för att det skall rÀknas som en affÀrsmöjlighet.

Hur mÄnga av de leads du har fÄtt senaste kvartalet uppfyller liknande kriterier?

Även i en startup, dĂ€r man inte har en marknadsavdelning som löser detta, kan man kvalificera sina leads direkt pĂ„ hemsidan. 3-4 vĂ€l formulerade frĂ„gor avgör om kunden skall ha kontakt med en sĂ€ljare omedelbart, eller om de skall fĂ„ löpande email tills de Ă€r redo.

Mark Roberge, som drev sÀlj pÄ Hubspot gillar inte ledscoring, dÄ det varierar för mycket mellan olika segment. I matrisen ovan Àr det tydligt att jag som sÀljare mot enterprise, gÀrna tar emot ett leads pÄ en av mina prioriterade kunder, Àven om man Àr i en vÀldigt tidig fas av kundresan. Men pÄ smÄ kunder sÄ fÄr vi bÀst utvÀxling nÀr de Àr redo att vÀlja lösning. Det Àr inte svÄrt att se ett antal microsegment som alla krÀver fingertoppskÀnsla.

Som vanligt alltsĂ„; se upp med enkla lösningar pĂ„ svĂ„ra problem – och hĂ„ll isĂ€r segmenten!

HĂ€r Ă€r ett tredje sĂ€tt att se pĂ„ kundresan. Det Ă€r Jacco van der Kooij som coachar mĂ„nga SaaS-bolag som Ă€r vĂ€ldigt mĂ„n om att man skall kunna göra impact under hela kundresan. NĂ„gra av acronymerna:

Och vilka frÄgor man typiskt brottas med i varje fas:

Mer i The SaaS Data Model + filmen nedan.

Fokusera pÄ konverteringsgrad

Det lÄter enkelt. Men det kan vara svÄrare Àn man tror och det Àr lÀtt att man mÀter mÄnga olika saker som man kanske inte enkelt kan pÄverka.

Jag tycker man kan börja med att dela upp kundresan frÄn lead till avslutad affÀr i tvÄ distinkta delar som hÀnger ihop.

  1. “lead to opportunity” – hur stor andel av vĂ„ra leads (MQL) konverterar till en skarp affĂ€rsmöjlighet som drivs av sĂ€lj? Detta indikerar vilka kanaler som funkar och var man Ă€r relevant för sina kunder.
  2. “opportunity to deal” – hur stor andel av dessa leder till en vunnen affĂ€r? Detta indikerar kvaliteten pĂ„ leadsen och att man har fĂ„ngat upp dem vid rĂ€tt tidpunkt i kundresan.

Ofta fokuserar man pÄ den första, men Àr den andra inte tillrÀckligt hög sÄ har man slösat mycket resurser pÄ leads som inte blir affÀrer.

HĂ€r Ă€r lite siffror frĂ„n Salesforce – B2B Sales Benchmark Research Finds Some Pipeline Surprises. Intressant Ă€r till exempel webinar har en av de bĂ€sta konverteringarna frĂ„n “lead to opportunity“ (17.8%); men den allra sĂ€msta frĂ„n “opportunity to deal” (bara 2.5%).

Umami – What’s the Average Conversion Rate for SaaS Businesses?

Definiera en SLA och sÀtt högre mÄl

Hur ser dÄ en överenskommelse ut mellan sÀlj och marknad ut, dÀr man Àr alignade och bÀgge parter fÄr förutsÀttningar att göra ett bra jobb? Det finns en del exempel pÄ sÄ kallade SLA eller Service Level Agreements som tydliggör samarbetet.

Personligen gillar jag nÀr marknad tar pÄ sig en siffra:

vi skall leverera kvalificerade leads i det hÀr segmentet vÀrda X:- (viktat vÀrde) och sedan vÀxa denna siffra med Y% varje mÄnad,

och att sÀlj tar pÄ sig att maximera effekten av dessa:

vi skall följa upp alla kvalificerade leads av den hÀr typen inom Z timmar och försöka kontakta personen pÄ överenskommet sÀtt minst W gÄnger.

HÀr Àr nÄgra punkter man kan diskutera kring:

  • NĂ€r skall leads skickas till sĂ€lj? Kriterier för kvalificering Ă€r sĂ„ klart överst pĂ„ agendan.
  • Hur vĂ€rdera olika leads? Som vi sett ovan sĂ„ Ă€r inte alla leads lika mycket vĂ€rda. Ett testkonto före att provköra en produkt Ă€r naturligtvis mer vĂ€rt en nedladdning av en PDF. Ett sĂ€tt att hantera detta Ă€r att sĂ€tta vĂ€rde pĂ„ leads i proportion till konverteringsgrad och gissat vĂ€rde pĂ„ affĂ€ren. Ex: 20% av alla som signar upp pĂ„ test konverterar till affĂ€r som snittar 10.000:-. VĂ€rdet pĂ„ ett sĂ„dant lead blir 2.000:-. Detta blir ocksĂ„ ett bra resonemang kring hela kundresan.
  • Vilka mĂ„lsĂ€ttningar har vi för vĂ€rde eller volym pĂ„ leads? Det Ă€r bra att rĂ€kna baklĂ€nges: för att göra vĂ„r sĂ€ljbudget, hur mycket leads behöver vi varje mĂ„nad (med mĂ„lsĂ€ttningar pĂ„ konverteringsgrader)? Kan vara antal, men Ă€nnu hellre vĂ€rde enligt föregĂ„ende punkt. “Pipeline Creation Rate” kan vara ett vĂ€rde som man hela tiden försöker vrida upp lite

  • Vad förvĂ€ntas sĂ€ljare göra med de leads kvalificerade man fĂ„r? Detta skall vara en tydlig serie av actions med bra timing för att maximera chansen att ett lead konverteras till en skarp affĂ€rsmöjlighet. Att leads hanteras pĂ„ bĂ€sta möjliga sĂ€tt gör alla mer motiverade att leverera fler!
  • Hur ser löpande uppföljning ut? Regelbundna möten dĂ€r vi följer upp det vi kommit överens om, itererar och justerar. Vad har vi lĂ€rt oss?

Mer lÀsning

What’s next?

HĂ€r Ă€r bruttolistan pĂ„ teman framĂ„t. Kommentera gĂ€rna om du vill prioritera upp nĂ„got; rekrytering, intervjufrĂ„gor för sĂ€ljare, kompensation, onboarding/ramp-up av sĂ€ljare, vad Ă€r rĂ€tt aktivitetsnivĂ„?, effektivt sĂ€ljmöte, hur bli en grym sĂ€ljchef – karriĂ€rsrĂ„d, stakeholder management, hantera risk, hur vĂ€lja CRM, sĂ€ljarens techstack 2021, Account Based Marketing, social selling, advocacy marketing, free Trial & Freemium, demons vara eller inte vara, hur man höjer priset, Lifetime Value, share of wallet, land & expand, going upmarket, cross Sell, …

Advertising-Billboard

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Strategiska initiativ

Jag fĂ„r massor av feedback pĂ„ dessa nyhetsbrev (keep it up) och det tema som engagerat mest var â€œSnabbare nej i sĂ€ljcykeln” kring hur man tidigt kan diskvalificera de affĂ€rer som inte hör hemma i pipelinen.

MÄnga vet med sig att detta Àr ett problem:

  • mĂ„nga deals som ligger i pipeline blir inte affĂ€r för att de Ă€r för dĂ„ligt kvalificerade.

  • detta Ă€r sĂ„ klart slöseri med resurser, och dĂ€rför finns ett antal kvalificerings-ramverk eller sĂ€ljmodeller som MEDDIC eller BANT. Hubspot har en bra guide: â€œThe Ultimate Guide to Sales Qualification”.
  • en ”superkraft” hos riktigt duktiga sĂ€ljare att tidigt kunna avgöra och diskvalificera case – för att fokusera pĂ„ de som gĂ„r att stĂ€nga. Denna kompetens eller fingertoppskĂ€nsla gĂ„r ofta utanför ramverken.
  • enligt författarna till boken Megadeals, Ă€r det absolut vanligaste misstaget i stora affĂ€rer att inte aligna med ett sĂ„ kallat ”key initiative”. Men jag ser att samma verktygslĂ„da gör stor nytta i mindre affĂ€rer, framförallt dĂ„ jag behöver hĂ„lla tempo och prioritera rĂ€tt bland 100-tals möjliga kunder.

SĂ„, den hĂ€r gĂ„ngen tĂ€nkte jag nörda ner mig i vad strategiska eller nyckel-initiativ egentligen Ă€r, hur de pĂ„verkar min försĂ€ljning och hur de förhĂ„ller sig till det som pĂ„ sĂ€lj-lingo kallas ”compelling events”.✓

Som vanligt en mix av teorier, den stora bilden och praktiska saker som man kan ta action pÄ direkt.

Är du pĂ„ kundens agenda!?

Jag brukar lite slarvigt sĂ€ga att man mĂ„ste adressera ett av kunden 3 viktigaste problem. Är du prio 5 eller 15 sĂ„ kan du ha en jĂ€ttebra dialog med kunden och komma vĂ€ldigt lĂ„ngt
 men nĂ€r det blir kvartalsslut sĂ„ skjuts sjĂ€lva avslutet pĂ„ framtiden.

Det finns inget “sense of urgency”. Konsekvenserna för kunden att inte ta ett beslut Ă€r för smĂ„. Din lösning Ă€r “nice to have” men inte “must have” (just nu i alla fall). Eller du lyckats inte fĂ„ kunden att förstĂ„ det.

Vi vet alla hur detta kĂ€nns 😃

Vanligaste signalerna i ett sĂ€ljmöte Ă€r att det vare sig finns datum för beslut eller en deadline för implementation. Även var budgeten kommer ifrĂ„n brukar vara oklart.

Om du dÀremot har visat att du kan göra skillnad inom kundens prioriterad initiativ, dÄ kommer agenda att bli mycket tydligare.

Initiativ & hÀndelser pÄ olika nivÄer

Beroende pÄ vad du sÀljer, och vem som Àr din motpart, sÄ tas besluten oftast pÄ ungefÀr samma nivÄ och av ungefÀr samma roll (Àr det inte sÄ, har du antagligen inte gjort en bra segmentering).

  1. Vilka prioriteringar (topp 3) har din kontaktperson, och hur kan din lösning kan göra verklig skillnad för dem?
  2. Vilka initiativ finns internt, och vilka av dessa pÄverkar din kontaktperson. Kan din lösning leverera synbar effekt uppÄt i verksamheten? Kan du hjÀlpa din kund att se bra ut pÄ nÀsta lednings- eller styrelsemöte?
  3. Vad Àr det för faktorer som gör att Àgare eller styrelse har valt en viss strategi? Hur kan vi hjÀlpa vÄr kontaktperson att kommunicera i dessa termer?
  4. 


Det kan kĂ€nnas svĂ„rt att förstĂ„ hela kundens verksamhet i första mötet 😃, men har man koll pĂ„ kundsegmentet, har trĂ€ffat ett antal kunder och har gjort lite hemlĂ€xa inom sitt specialomrĂ„de sĂ„ bör man ha ett bĂ€ttre perspektiv Ă€n sin kontaktperson!

Skarpa exempel

Amerikanskt större SaaS-bolag

Tidigt i processen gör en junior sĂ€ljperson research pĂ„ kunder och tar ett första samtal. Efter detta samtal skall de ha en tydlig hypotes om vad som Ă€r kundens â€œGrowth Initiative”. En senior sĂ€ljare skall sedan i sina möten validera detta initiativ, som faller inom ett av dessa omrĂ„den (som man vet driver behov av deras produkt):

Kunden har uttalat att man skall

  1. lansera en ny produkt eller tjÀnst
  2. expandera internationellt
  3. etablera sig i ett nytt segment
  4. förÀndra pris och paketering av sin mjukvara/tjÀnst
  5. öka up- och cross-sell pÄ befintliga kunder
  6. kraftigt expandera sÀljteamet
  7. reducera churn
  8. köpa upp eller spinna av bolag.

On nÄgot eller nÄgra av dessa initiativ Àr aktuella, sÄ finns det med största sÀkerhet bÄde en tidsplan, budget och beslutsfattare som berörs.

CarbonCloud

CarbonCloud hjĂ€lper matproducenter att klimatmĂ€rka sina produkter. I stĂ€llet för att en konsult gör detta i Excel, har man byggt en SaaS-tjĂ€nst som modellerar resultat i realtid.

HĂ€r Ă€r frĂ„gan till rĂ€tt beslutsfattare (VD eller marknadschef) enkel: “Har ni för avsikt att klimatmĂ€rka era produkter”. Finns det ett sĂ„dant initiativ pĂ„ plats, vilket det gör X% av de fall man springer pĂ„, sĂ„ vet man att man enkelt kan koppla sin lösning till en tydlig skillnad för verksamheten. Och tidplan och budget kan tydligt kopplas till produkten

ChurnZero, amerikanskt SaaS-bolag för Customer Success

Förutom att vara tydliga i sĂ€ljprocessen kring att customer success verkligen Ă€r ett prioriterat initiativ, och se till att VD eller sĂ€ljchef uttalar det, sĂ„ Ă„terkommer dessa frĂ„gor under sjĂ€lva onboardingen i en sĂ„ kallad “Customer Success Plan” som, man utarbetar tillsammans med kunden. HĂ€r finns frĂ„gor som “What are your long term goals for your Customer Success team?”.

Man hade ju kunnat fokusera pÄ sjÀlva implementationen, men hÀr ser man hela tiden till att Äterkoppla till de större frÄgorna. Detta gör sÄ klart skillnad nÀr en beslutsfattare byts ut och man direkt kan visa hur man bidrar till bolagets mÄl.

Varför gör inte alla sÀljare detta?

Den största anledningen Ă€r vĂ€l att man inte Ă€r bekvĂ€m med att diskutera business, strategi och stora frĂ„gor – utan man gĂ„r gĂ€rna pĂ„ uttalade problem dĂ€r man snabbt kan komma till (en mer bekvĂ€m) diskussion om lösning. I mötet kĂ€nns detta rĂ€tt, och kunden kanske ocksĂ„ vill komma till skott.

Men lÄngsiktigt sÄ straffar det sig nÀstan alltid.

HÀr kommer 5 bra tips pÄ hur man fÄr till det:

  1. Segmentera rĂ€tt. Segmentera sĂ„ tajt sĂ„ att kunderna resonerar pĂ„ liknande sĂ€tt och att jag ser samma 2-3 initiativ Ă„terkomma om och om igen. Jag skrev om segmentering hĂ€r.
  2. Ha en skarp sĂ€ljprocess som tvingar sĂ€ljare att identifiera kundens initiativ och prioriteringar. SĂ€tt tydliga kriterier för vilken information som skall finnas i varje steg i processen. Ta bort de kunder som inte ligger för lĂ€nge utan att sĂ€ljaren lyckas lista ut basala saker som datum & budget.
  3. Gör hemlĂ€xan pĂ„ kunden. Det tar inte lĂ„ng stund att göra research pĂ„ en kund. Årsredovisningar, affĂ€rspress, pressreleaser, LinkedIn, allabolag, nĂ€tverk och kommersiella datakĂ€llor. Titta ocksĂ„ pĂ„ vilka personer man rekryterat nyligen och vad de utrĂ€ttat tidigare.
  4. StĂ€ll rĂ€tt frĂ„gor. FrĂ„gor som kvalificerar bĂ„de kunden och den aktuella affĂ€rsmöjligheten. VĂ„ga stanna pĂ„ hög höjd för att sĂ€kerstĂ€lla att detta Ă€r viktigt för dem. FrĂ„ga “var hamnar detta projekt bland dina prioriteringar” och “vad hĂ€nder om ni inte kan vara live innan ett visst datum”? Ta svaren pĂ„ allvar. Och trĂ€na pĂ„ detta pĂ„ hemmaplan.
  5. AnvĂ€nd befintliga kunder. Ofta har man sĂ„lt utan att ha lagt hela pusslet. Kunden kunde sjĂ€lv se hur de skulle fĂ„ ut nyttan av din lösning, och dealen gick fortare Ă€n tĂ€nkt. GĂ„ tillbaka till dessa kunder för att förstĂ„ resonemangen ovan. Se om du kan fĂ„ access till VD eller andra i organisationen för att förstĂ„ hur Ă€garnas krav blir till strategier som blir till initiativ som blir till affĂ€rsmöjligheter. Förutom att dessa kunder blir grymma referenser – som verkligen visar pĂ„ kopplingen – sĂ„ kommer du att utvecklas som affĂ€rsman och tankeledare pĂ„ ditt omrĂ„de.

Varför Àr detta extra viktigt just nu!?

I diskussioner med olika sÀljledare inom SaaS sÄ Àr det tvÄ saker som sticker ut


Förr behövde jag ”bara” komma fram till ett avslut, och det var inte hela vĂ€rlden om kunden inte utnyttjade min produkt till fullo


Idag uppstĂ„r vĂ€rde under mycket lĂ€ngre tid. Att fĂ„ kunden att skriva pĂ„ Ă€r bara första steget in mycket lĂ€ngre resa, dĂ€r onboarding och kontinuerlig leverans av vĂ€rde blir avgörande för CLTV (Customer Lifetime Value) och Net Retention.

Kundresan blir sĂ„ klart mycket lĂ€ttare om det Ă€r tydligt hur jag bidrar till deras lĂ„ngsiktiga initiativ, och jag kan kvantifiera min impact.

Detta blir extra viktigt dÄ kontaktpersoner byts ut, och jag pÄ kort tid mÄste pÄvisa varför jag Àr relevant och kan göra skillnad ocksÄ för den nya beslutsfattaren. Lyckas jag inte med detta sÄ kommer kunden att churna.

Den andra faktorn handlar om positionering. Ofta avgörs första touchpunkt hos en kund hur jag blir hanterad; kan jag göra skillnad inom ett omrĂ„de som Ă€r prioritet just nu, eller Ă€r detta nĂ„got jag kan delegera ner i organisationen. Kan jag visa pĂ„ en tydlig koppling till ett övergripande initiativ, sĂ„ fĂ„r jag direkt en helt annan attention (och status).

HĂ€ndelser


“compelling events”

Detta Ă€r ju en lite annan grej, men jag tĂ€nker ofta att dessa hĂ€ndelser (eller icke-hĂ€ndelser) Ă€r signaler pĂ„ de initiativ som kan vara svĂ„ra att se. Dvs har jag inget “compelling event” som fĂ„r min kund att ta beslut, sĂ„ har jag med stor sannolikhet inte adresserat rĂ€tt sak hos min kund:

A Compelling Event has an economic owner, a defined date and is a direct response to a business pressure. The action is expected to deliver a significant business result (either improving opportunity/capability or reducing pain). The compelling event defines the reason for the economic owner to act.

Ovan ett exempel frĂ„n SBI – Do You Embed Compelling Event Assessments into Your Sales Process?

Även om man inte har en hel assessment sĂ„ kan det vara vĂ€rt att stĂ€lla sig frĂ„gorna ovan. Min favoritfrĂ„ga till sĂ€ljare Ă€r: “vad blir de personliga konsekvenserna för vĂ„r kontaktperson om hen inte tar beslutet nu?”. Alldeles för ofta blir svaret “inga”. DĂ„ rĂ€knar jag bort den dealen


“trigger events”

Är vĂ€l mer lĂ€ttviktiga, men fyller Ă€ndĂ„ en viktig funktion i att signalera bakomliggande förĂ€ndringar:

A trigger event is a change that occurs within a prospect’s business,
creating a new opportunity for marketing and sales to engage.

What’s next?

Jag har en bra lista pĂ„ teman framĂ„t, men vill gĂ€rna ha er input. Maila mig pĂ„ peter@shorelinelabs.org eller hugg mig pĂ„ LinkedIn.

  • Rekrytering
  • IntervjufrĂ„gor för sĂ€ljare
  • Kompensation
  • Onboarding/ramp-up av sĂ€ljare
  • Vad Ă€r rĂ€tt aktivitetsnivĂ„?
  • Effektivt sĂ€ljmöte
  • Hur bli en grym sĂ€ljchef – karriĂ€rsrĂ„d
  • Stakeholder Management
  • Hantera risk
  • Hur vĂ€lja CRM
  • SĂ€ljarens techstack 2021
  • Account Based Selling 
  • Social selling
  • Advocacy Marketing
  • Free Trial vs Freemium
  • Demons vara eller inte vara
  • Hur man höjer priset
  • Land & expand
  • Cross Sell
  • 

great-sales-manager

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Head of Sales #1

Jag skulle tippa pÄ att hÀlften av er som lÀser detta har denna titel. Eller nÄgot liknande.

Den andra hÀlften försöker hitta nÄgon som kan ta en sÄdan roll, vilket Àr en av de svÄraste rekryteringar som finns i ett snabbvÀxande bolag.

Investerare brukar skoja med grundare:

Du mÄste komma över din första Head of Sales,
för det Ă€r med din andra som du verkligen börjar sĂ€lja 😃

Hit-rate pĂ„ sĂ€ljare i mindre bolag brukar vara ungefĂ€r 50%, och min gissning Ă€r att Head of Sales lyckas Ă€nnu mer sĂ€llan
✓

DÀrför tyckte jag det kunde vara intressant att titta nÀrmare pÄ vad denna roll egentligen innebÀr i olika faser av ett bolags liv. Och i de fall dÄ ett större bolag lanserar en ny affÀrsmodell eller go-to-market, dÄ man ofta stÄr inför liknande utmaningar.

Tre roller – tre olika personligheter

Ett vanligt misstag Àr att titta pÄ vad en sÀljchef, Head of Sales eller Chief Revenue Officer gör i ett större stabilt bolag. Och att försöka rekrytera dessa till en mindre verksamhet dÀr man hÄller pÄ och formar sin sÀljorganisation.

Jag tycker att det hjĂ€lper att hĂ„lla i sĂ€r dessa tre roller – och fundera pĂ„ vad som Ă€r viktigt just nu. Och vad personen i frĂ„ga skall göra om 24 mĂ„nader.

  1. Aktivt driva egen försĂ€ljning. I mindre bolag sĂ„ har man inte kommit sĂ„ lĂ„ngt att man har rĂ„d att ha nĂ„gon som leder pĂ„ heltid, utan man behöver sĂ€lja pĂ„ minst halva sin tid. Det Ă€r sĂ„ klart nyttigt att man lĂ€r kĂ€nna business frĂ„n grunden, men riktigt duktiga sĂ€ljledare har gjort detta, och gĂ„tt vidare med sina karriĂ€rer. I senare faser kan det ocksĂ„ vara direkt dĂ„ligt att man i denna roll bĂ„de försöker leda andra samtidigt som man stĂ€nger business pĂ„ egen hand.
  2. Äga och utveckla försĂ€ljning. Det Ă€r oftast detta man Ă€r ute efter. NĂ„gon som kan Ă€ga omrĂ„det, leverera pĂ„ sĂ€ljbudgeten och hĂ„lla ihop en pipeline. Och det kan alla sĂ€ljchefer och de flesta duktiga sĂ€ljare. Men. Och detta Ă€r viktigt. De flesta har bara jobbat i verksamheter dĂ€r vĂ€rdeerbjudande, segmentering, sĂ€ljprocesser och KPI redan Ă€r satta. Och vĂ€ldigt fĂ„ har varit delaktiga i att utveckla go-to-market eller ett sĂ€ljmaskineri frĂ„n grunden, eller tvingats forma detta tillsammans med produkt och andra grupperingar internt. Det Ă€r ofta detta arbete som ger den största utvĂ€xlingen nĂ€r man fĂ„r ombord en duktig Head of Sales.
  3. Bygga, leda och coacha sĂ€ljteam. NĂ€r man har ovanstĂ„ende pĂ„ plats handlar det om att bygge en rekryteringsmaskin för duktiga sĂ€ljare, se till att de lyckas och utvecklas över tid. Detta Ă€r en person som brinner för andra mĂ€nniskor, vet hur man coachar och fĂ„r saker att hĂ€nda genom andra. Och tyvĂ€rr Ă€r de som Ă€r riktigt duktiga pĂ„ detta ganska dĂ„liga pĂ„ punkt 2 (och vill inte lĂ€ngre sĂ€lja sjĂ€lva).

Detta roll Àndras snabbt över tid:

I ett bolag dÀr grundarna sÄlt och det finns 1-2 anstÀllda sÀljare, kan man behöva lÀgga 70% pÄ eget sÀlj och 30% pÄ att fÄ ordning pÄ hur bolaget sÀljer.

Efter ett Är kanske jag har fÄtt ombord 2 sÀljare till och lÀgger 30% pÄ egen tid, 30% pÄ att utveckla sÀlj och 40% pÄ att coacha de andra.

Efter ytterligare ett Är kanske jag lÀgger 80% av min tid pÄ rekrytering & coaching och 20% pÄ all lista ut hur vi skalar sÀljer internationellt.

Att hitta allt i en person Ă€r sĂ„ klart (nĂ€stan) omöjligt


Olika personer i olika faser

Kan jag inte hitta allt i samma person, sÄ kanske jag behöver hitta olika personer i olika faser. Och i en snabbvÀxande organisation sÄ kommer det alltid att finna kul jobb till duktiga personer.

HĂ€r Ă€r ett bra resonemang frĂ„n Aaron Ross & Jason Lemkin, frĂ„n boken â€œFrom Impossible to Inevitable”.

  • “The Evangelist” (frĂ„n 0 till 10 eller 20 Mkr i omsĂ€ttning) Ă€r nĂ„gon som brinner för produkten och som direkt kan stĂ€nga affĂ€rer. De Ă€r kreativa och lĂ€tta att gilla – men problemet Ă€r att de aldrig byggt en sĂ€ljorganisation. Och att vara evangelist Ă€r ett jobb som grundare och VD gör bĂ€ttre Ă€n nĂ„gon annan

  • “Mr Make-It-Repeatable” (frĂ„n 10 till 100 Mkr i omsĂ€ttning) Ă€r vĂ€l den vi oftast tĂ€nker pĂ„ i snabbvĂ€xande bolag: nĂ„gon som kan komma in och systematisera det vi gör – fĂ„ ordning pĂ„ kunder, leads, pipeline och 1-4 sĂ€ljare som gör ett ok jobb. De kan organisera, skapa struktur, spika processer och verktyg för att vĂ€xa detta vidare. Vanligaste problemet Ă€r att ta in personer som lyckats vĂ€xa en befintlig sĂ€ljorganisation pĂ„ sett systematiskt sĂ€tt – men aldrig utvecklat systematiken sjĂ€lva. De misslyckas nĂ€stan alltid, sĂ„ ta in nĂ„gon som har gjort precis det hĂ€r förut.
  • “Ms Go Big” (frĂ„n 100 miljoner och uppĂ„t) Ă€r nĂ„gon som kan driva ytterligare specialisering, rekrytera pĂ„ bred front och se till att sĂ€ljare utvecklas internt
 kort sagt: mer av allt. Dessa personer Ă€r sĂ„ klart ocksĂ„ svĂ„ra att hitta, men normalt har man rĂ„d att ta in nĂ„gon som gjort det förut. Och observera att mĂ„nga av dem inte lyckas i tidigare fas – utan detta Ă€r en unik roll.
  • “Mr Dashboard” verkar vara slutstationen för mĂ„nga bolag stora. NĂ„gon som chefar över chefer som chefar över sĂ€ljare, och vars fokus ofta Ă€r att se bra ut i ledningsgruppen. Undvik sĂ„ lĂ€nge det gĂ„r 😃

Erfarenhet + egenskaper

Ett vanligt misstag Àr att man tar in grymma personer, men att de inte har sÄlt en liknande produkt till liknande kunder, kanske aldrig sÄlt in i nya segment eller bara jobbat i stora bolag.

Jag brukar anvĂ€nda nedanstĂ„ende matris, dĂ€r man bĂ„de behöver fundera pĂ„ vad som Ă€r ett mĂ„ste i just den hĂ€r rollen och fundera pĂ„ hur man snabbt skall bygga eller komplettera med kompetens pĂ„ de omrĂ„den dĂ€r en kandidat inte har erfarenhet.

I mindre bolag som startups eller scale-ups sÄ Àr förutsÀttningarna lite speciella. DÄ behöver man kunna fÄ saker utrÀttade i en lÀtt kaotisk miljö, och nÄgra egenskaper blir extra viktiga:

  • “Figure shit out” – att snabbt kunna förstĂ„ vad som hĂ€nder och fatta bra beslut i en vĂ€rld dĂ€r man inte har 100% koll. Att fĂ„ saker och ting att hĂ€nda och lĂ€ra sig lĂ€ngs vĂ€gen, snarare Ă€n att investera tid och energi pĂ„ en mer elegant lösning.
  • “Grit” – att hĂ„lla en hög aktivitetsnivĂ„ trots att det inte Ă€r sĂ„ himla kul just för tillfĂ€llet. Att ringa 100 samtal eller köra 100 demos gĂ„r inte att göra pĂ„ inspiration, utan det krĂ€vs disciplin. Duktiga sĂ€ljare vet att detta krĂ€vs för att nĂ„ framgĂ„ng, och gör det utan att gnĂ€lla.

Ofta jobbar man ju med grundare som har sin starka (och ibland förutfattade) mening om hur vĂ€rlden ser ut. DĂ„ Ă€r det bra med integritet och att man kan ta riktigt Ă€gandeskap Ă¶ver sin del av business.

Ofta Ă€r man, tillsammans med CTO, den första personen i bolaget som faktiskt varit ledare pĂ„ riktigt. Man skall inte underskatta betydelsen av detta för kultur och framtida ledarskap i bolaget.

Och pĂ„ samma tema sĂ„ Ă€r det av största vikt att man bĂ„de kan kommunicera pĂ„ ett bra sĂ€tt intern och förstĂ„r vitsen av teamwork med andra grupperingar internt.

SÄ hur löser jag detta pÄ ett vettigt sÀtt?

Hur skall du kunna rekrytera nÄgon om du inte har full koll pÄ vad jobbet innebÀr!?

Först, gör jobbet sjĂ€lv. SĂ€lj, bygg en pipeline, rekrytera och coacha ett par sĂ€ljare. Skaffa dig en genuin förstĂ„else för hur kundresan och vĂ€rdeerbjudandet ser ut sĂ„ att du kan bedöma vad en Head of Sales bör kunna. Dessutom kommer du att fĂ„ en bĂ€ttre person nĂ€r du redan har ett sĂ€ljteam som man kan bygga vidare pĂ„.

⚠ Gör inte misstaget att försöka förstĂ„ rollen genom intervjuer. MĂ„nga kommer att se bra ut och du kommer inte att kunna sĂ€tta press pĂ„ rĂ€tt saker.

AnvĂ€nd ditt nĂ€tverk, investerare eller andra för att trĂ€ffa 4-5 riktigt duktiga personer som har denna roll. Inte för att anstĂ€lla dem (Ă€ven om det kan vara en bieffekt) utan för att i grunden förstĂ„ vad som skiljer en riktigt bra Head of Sales frĂ„n en halvbra.

Skriv ner vad som Ă€r extra viktigt för dig och ditt bolag. Vad mĂ„ste personen vara grym pĂ„, och vilka omrĂ„den Ă€r du beredd att pruta pĂ„ (du kommer inte att hitta nĂ„gon som Ă€r vĂ€rldsmĂ€stare pĂ„ allt).

Ta fram intervjufrĂ„gor för att testa det som Ă€r viktigast. Dessa kommer ocksĂ„ att ge bra input nĂ€r man skall skriva annons och förklara för andra vad man söker.

SĂ€tt samman ett rekryteringsteam för denna roll. Vem i nĂ€tverket kan hjĂ€lpa dig med de sĂ€ljrelaterade frĂ„gorna (bör vara nĂ„gon med djup domĂ€nkunskap som inte nöjer sig med svepande svar). Kan finnas i styrelsen, bland investerare eller pĂ„ stan (jag har hjĂ€lpt till med detta nĂ„gra gĂ„nger). Vilka internt Ă€r bĂ€st pĂ„ att göra kulturintervjuer för att se om personen passar i er kultur?

Ta referenser. PĂ„ riktigt. FrĂ„n chefer, kunder och sĂ€ljare som jobbat för personen (en bra Head of Sales har inga problem att tillhandahĂ„lla massor av bra referenser). Finns det fĂ„ Ă€r det en varningssignal. Lyssna ocksĂ„ med andra personer som inte finns pĂ„ den officiella referenslistan.

Ta beslutet sjĂ€lv. Som VD bör du ta detta beslut sjĂ€lv efter att du fĂ„tt feedback frĂ„n alla andra. Om man skall ha konsensus Ă€r det lĂ€tt att man vĂ€ljer den som har fĂ€rre svagheter i stĂ€llet för den som har nĂ„gra grymma styrkor. Plus, att det Ă€r tydligt vems problemet Ă€r om det inte funkar 😃

Var tydlig med förvĂ€ntningar. Ni skall vara 100% överens kring förvĂ€ntningarna pĂ„ 1-3 mĂ„nader, och hitta en bra struktur för att följa upp detta. Även om inte du har full koll pĂ„ omrĂ„det, sĂ„ skall en duktig person kunna presentera en plan med tydliga milstenar som ni tillsammans kan följa upp.

Flera av tipsen ovan kommer frĂ„n boken “Hard Thing about Hard Things” av Ben Horowitz. Online finns kapitlet â€œHiring Executives: If You’ve Never Done the Job, How Do You Hire Somebody Good?”

Share Hacking Sales

9 kluriga intervjufrÄgor

Genom Ären har jag samlat pÄ mig 100-tals intervjufrÄgor. HÀr Àr nÄgra som kan vara lite extra anvÀndbara. Och ofta finns det inget svar som Àr rÀtt, utan resonemanget Àr det viktiga


  1. BerÀtta om en riktigt stor och viktig deal som du förlorat och varför?
    Vad lÀrde du dig pÄ det?
  2. BerÀtta om de team som du sjÀlv lett, och hur du byggde dem?
  3. Vad Àr den största skillnaden pÄ att sÀlja SaaS-lösningar jÀmfört med traditionella licenser?
  4. Vilken del av sÀljprocessen har varit mest utmanande för dig historiskt? Varför? Vad tror du blir viktigast att jobba med i vÄr sÀljprocess framÄt?
  5. Vilka verktyg (CRM etc) har du anvĂ€nt och vad har fungerat bĂ€st för dig? Vad har inte funkat bra? Duktiga sĂ€ljchefer i denna fas har ofta en tech-stack som de vet funkar, och kan resonera om för/nackdelar.
  6. Hur anser du att sĂ€lj och customer success bör samarbeta? Utmana dem gĂ€rna pĂ„ upsell/cross-sell – som vanligt finns det inget rĂ€tt svar, men man fĂ„r en bra kĂ€nsla om de förstĂ„tt vitsen med customer success.
  7. Vilka duktiga sĂ€ljare som du jobbat med tidigare skulle du kunna locka hit? BerĂ€tta om dem och deras bakgrund, behöver inte vara namn? Alla duktiga sĂ€ljchefer har en lista pĂ„ folk som de vet gĂ€rna skulle vilja jobba med dem igen.
  8. Om jag anstÀller dig, hur kommer vÄr omsÀttning att förÀndras kommande kvartal?
  9. Under dina förats mĂ„nader hĂ€r, vilka Ă€r dina viktigaste frĂ„gor och till vem skulle du stĂ€lla dem? Visar pĂ„ nyfikenhet i att förstĂ„ business pĂ„ djupet + förstĂ„else för organisation och teamwork.

LĂ€stips

Tack till


Daniel Wikberg pĂ„ Upsales, Fredrik Roxhage pĂ„ Visiba Care, Johan Nilsson pĂ„ Startdeliver, Maria Johansen pĂ„ Zuora, Samir Smajic pĂ„ GetAccept och Sara Rösman pĂ„ Metry.

pixel-bee-ISD-UTh15AE-unsplash

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Paketering

Paketering handlar om att en produkt skall ha precis rĂ€tt funktioner för ett visst kundsegment – dvs de funktioner som en kund Ă€r beredd att betala för.

För mÄnga funktioner leder till en komplex produkt som Àr svÄr att sÀlja. Funktioner som kunden Àlskar men dÀr man riktigt förstÄr varför, leder till att man lÀmnar vÀrde och pengar pÄ bordet. Och vi har alla varit skyldiga till att ge bort funktionalitet eller tjÀnster som kunden vare sig behöver eler vill betala för?

Kunder ser ocksÄ vÀldigt olika ut. Vissa vill ha det bÀsta, gÀrna nu, kosta vad det kosta vill. Andra vÀrderar pris eller snabb implementationstid.

Det gĂ„r inte att hitta en paketering som passar alla. 

Det gĂ„r inte heller att ha en paketering för varje kund. 

Och paketering handlar nĂ€stan bara om hur kunden upplever saker!

HĂ€ri ligger sjĂ€lva utmaningen 😃

Paketering – prismodell – prisnivĂ„

Vad jag vill uppnÄ med min paketering beror sÄ klart pÄ vilken fas jag Àr i med min produkt och mitt bolag;

  • I tidig fas behöver jag en enkel paketering som gör att jag bygger moment och volym i ett segment. Detta sker oftast pĂ„ bekostnad av lösamhet; “simplicity isn’t very profitable” 😃
  • I ett senare skede behöver jag differentiera för att kunna adressera flera segment, eller kanske addera unik funktionalitet i mitt första segment. Retention börjar bli viktigt. Och kanske lönsamhet.
  • PĂ„ en mogen marknad har jag hög differentiering och fler kombinationer av paket för att maximera vĂ€rdet per kund/anvĂ€ndare samtidigt som retention hĂ„lls hög.

Jag gillar denna skiss för att förstÄ att dessa saker hÀnger ihop.

DÀrför Àr det mycket viktigt att jag vet i vilken fas jag Àr i, vilka mÄl jag har och vilka segment jag vill adressera innan jag börjar testa saker.

Jag har tidigare skrivit om segmentering och prissÀttning.

Paketeringar kommer i alla möjliga varianter; “allt-eller-inget”, paket eller tiers baserade pĂ„ funktionalitet eller viktiga nyckeltal, paket baserade pĂ„ roll eller use-case (typ LinkedIn), “bra-bĂ€ttre-bĂ€st” och alla möjliga kombinationer av dessa


Den vanligaste ansatsen Ă€r vĂ€l att titta pĂ„ liknande lösningar med ungeför samma prisnivĂ„ mot samma typ av kunder och börja iterera dĂ€r. Funkar det för andra, sÄ 

5 anledningar till att jobba aktivt med paketering

SĂ„ varför skall jag bekymra mig med paketering? 

Hur stor skillnad kan det egentligen göra?

  1. Generera leads. Att ha en ingĂ„ngs-paketering som Ă€r enkelt att komma igĂ„ng med, och dĂ€r det Ă€r sjĂ€lvlart vilket problem jag löser, gör att anvĂ€ndaran sjĂ€lva kan börja anvĂ€nda produkten och tipsa sina vĂ€nner. Detta Ă€r sĂ„ klart ett alldeles lysande sĂ€tt att skaffa sig bra leads – Ă€ven om det inte Ă€r lika lĂ€tt som det lĂ„ter. Googla pĂ„ “product led growth” eller freemium, sĂ„ finns det massa bra tips.
  2. Göra beslutet enkelt för kunden. Nu börjar vi prata försĂ€ljning. NĂ€r jag har ett paket som precis löser det problem kunden vet att de har – sĂ„ faller mĂ„nga pusselbitar pĂ„ plats och min försĂ€ljning blir mycket enklare. Om jag i stĂ€llet mĂ„ste argumentera för att kundens problem Ă€r vĂ€rt att lösa, varför min lösning Ă€r rĂ€tt och och förklara varför min paketering inte motsvarar precis det kunden behöver just nu; sĂ„ kanske jag skall fundera pĂ„ om min paketering Ă€r fel? HĂ€r upplever jag att mĂ„nga tĂ€nker pĂ„ sin produkt mer Ă€n kunden nĂ€r man paketerar!
  3. Maximera vÀrde/pris och motivera detta pÄ ett naturligt sÀtt. Se punkten ovan. Om jag prickar rÀtt i min paketering, och kunden bÄde ser att
    a) paketeringen Àr anpassad till dennes typ av organisation/ambition och
    b) det finns framtida alternativ att vÀxa i, sÄ förstÄr de intuitivt att priset Àr rÀtt just nu. Jag har ocksÄ enklare att kalibrera kundens ambition (och coacha dem) genom att visa pÄ flera möjliga paket/vÀgar framÄt. Och detta leder sÄ klart till att jag maximerar intÀkterna i oliga segment.
  4. Snabbar pĂ„ onboarding och kortar “time-to-value”. Har jag gjort rĂ€tt pĂ„ 2 och 3 ovan, sĂ„ vet alla inblandade vad förvĂ€ntningarna Ă€r. DĂ„ har jag lĂ€ttare att snabbt ta kunden till en punkt dĂ€r de upplever att de fĂ„r vĂ€rde. Och vi vet att en bra onboarding betyder en bĂ€ttre relation över tid. Det Ă€r mycket vanligt att bolag i tidig fas lovar lite extra fördelar i sĂ€ljmötet – men som inte hĂ€nger med in i en onboarding. Resultatet Ă€r en besviken kund.
  5. Ge bra möjligheter till up-sell & cross-sell. Om jag har en kund som Ă€r happy, sĂ„ vill vi ju adressera nya problem och möjligheter tillsammans. Men en bra paktereing sĂ„ har vi redan indikerat vilka vĂ€gar som finns framĂ„t, och kunden har kanske pĂ„ egen hand börjat fundera pĂ„ att gĂ„ till “pro”-paketeringen eller addera en analytics-modul. Detta Ă€r mycket effektivare Ă€n att börja om med en generell problemanalys. HĂ€r Ă€r det vanligaste problemet att man inkluderat för mycket i det initiala paketet, och det finns ingen anledning för kunden att köpa mer.

Dessutom minska churn. Det finns bra forskning frĂ„n Yale, som visar att churn minskar nĂ€r jag bundlar flera av mina produkter. Alla vi som har abonnemang för bredband, TV och telefoni frĂ„n samma leverantör vet varför 😃 Detta Ă€r svĂ„rt i tidig fas, men en utmĂ€rkt strategi i mer mogna segment.

Hur gör jag detta smart i praktiken?

Som vi ser ovan sĂ„ gĂ€ller det att ha koll pĂ„ i vilken fas man Ă€r i – och vad man vill uppnĂ„ med sin paketering.

Har man gjort en bra segmenteringsĂ„ kan man för ett enskilt segment frĂ„ga kunderna om vilket vĂ€rde man upplever att olika funktioner eller features har. HĂ€r kan man undersöka “willingness to pay” eller frĂ„ga hur besvikna kunder skulle bli om man tog bort en viss funktion (se Superhumans sĂ€tt att göra detta eller boken “Monetizing Innovation”).

Efter en sĂ„dan undersökning bör man kunna fĂ„ fram en rangordning enligt ovan; dĂ€r nĂ„gra fĂ„ features skapar vĂ€rde för de allra flesta kunder. Dessa “leaders” Ă€r “must have” utgör basen i en paketering mot just detta segment. 

I andra Ă€ndan finns “killers” som nĂ€stan ingen uppskattar. Dessa skall inte vara med i nĂ„gon paketering, men kan eventuellt sĂ€ljas separat “stand alone” för de fĂ„ kunder som upplever ett vĂ€rde hos dessa. TĂ€nk kaffet pĂ„ McDonalds – skulle det ligga i menyn skulle mĂ„nga tycka att man betalade för nĂ„got man inte ville ha, men nĂ„gra av oss betelar gĂ€rna extra ☕

I mitten finns “fillers” ssom kundena tycker Ă€r “nice to have”, men som man inte skulle betala sĂ€rkilt mycket för pĂ„ egen hand.

Gör man denna övning för ett par olika segment, sĂ„ fĂ„r man en bra förstĂ„else för en möjlig pakatering. Och samtidigt blir det grym feedback för produkt, kring var man bör lĂ€gga sitt krut. Matrisen kommer frĂ„n konsultfirman Simon-Kucher, som antagligen Ă€r bĂ€st i vĂ€rlden pĂ„ just det hĂ€r.Hela denna övning bör vara ett samarbete mellan sĂ€lj & produkt, men Ă€ven marknad och finans bör med tidigt. Och det Ă€r inte nĂ„got som Ă€r statiskt, utan man vill jobba med detta kontinuerligt. DĂ€remot kan det vara bra att hitta en “paketeringsarkitektur” som stĂ„r sig över tid.

Tips & tricks

Pris och paketering Àr psykologi. Det viktiga Àr inte vad som stÄr i kalkylarket, utan hur kunden upplever paketeringar, vÀrde och vad man vill betala för.

Segmentera smart. FÄr du olika svar nÀr du intervjuar kunder i ett segment sÄ behöver du antagligen tÀnka om kring segmentering. Ett segment bör innehÄlla kunder som ser likadana ut, har samma job-to-be-done och som ser samma vÀrde i din produkt.

Gör inte paketen för stora. Trycker du in för mycket i ett paket sĂ„ upplever kunderna ofta att det inte Ă€r anpassat till dem och att de inte vill betala för saker som Ă€r “nive to have”. En tumregel Ă€r max “nine benefits or four products” (frĂ„n Monetizing Innovation).

BĂ„de du och kunden skall tjĂ€na pĂ„ en paketering. Kunden Ă€r beredd att ge upp viss flexibilitet eller betala lite mer om man fĂ„r mycket och det hĂ€nger ihop pĂ„ ett naturligt sĂ€tt.Samma sak med risk. Förr stod kunden med all risk efter ett köp men nu balanseras den mellan sĂ€ljare och kunder. Ett bra exempel Ă€r Slacks modell dĂ€r man hela tiden justerar mot faktiska anvĂ€ndare; “fair is fair”. Detta kan vara skillnaden för nĂ„gon som tvekar pĂ„ en nĂ„got för stor paketering.

Ge inte bort för mycket i intrĂ€desprodukten. För att fĂ„ till en bra “land and expand”-strategi mĂ„ste ett första paket innehĂ„lla precis lagom för att kunden skall hoppa pĂ„, samtidigt som du kan göra upsell till nöjda kunder. Om mer Ă€n 50% av kunderna Ă€r nöjda med din minsta paketering innehĂ„ller den för mycket.

Enligt experterna Ă€r 30/60/10 en bra mix mellan “bra”, “bĂ€ttre” och ”bĂ€st”. Inte mer Ă€n 30% med det minsta paketet och minst 10% bör vĂ€lja det bĂ€sta. Det externa konuslter typiskt hjĂ€lper till med Ă€r att skruva pĂ„ parametrarna för att fĂ„ detta att hĂ€nda.

Identifiera funktioner som ingen Àr beredd att betala för. Vad skulle hÀnda om vi helt enkelt slutade erbjuda denna funktionalitet?

Kommunicera rĂ€tt sak vid bundling. Vill man att kunden skall vĂ€lja ytterligare produkter som de kanske inte har stort behov av, sĂ„ mĂ„ste de upplevas som rejĂ€lt rabatterade; “vĂ€ljer du bredband & TV sĂ„ blir telefoni gratis”. Men i andra sammanhang kan 1+1 bli 3 genom att produkter samverkar. En tredje modell Ă€r att en bundling med bĂ„de A och B kan attrahera tvĂ„ olika segment som vĂ€rderar de olika produkterna.

Experimentera. Det finns de som experimenterar med pris & paketering var tredje vecka (“How we de-risked our SaaS pricing strategy” + “5 Actionable Tactics To De-Risk SaaS Price Experiments & Increase Revenue”) för att fĂ„ fler datapunkter. Det Ă€r ganska ofarligt att prova saker pĂ„ nya anvĂ€ndare, oavsett om det Ă€r pris eller olika typer av kampanjapaket.

LĂ€stips

Foto: Pixel Bee on Unsplash

before-vs-now

0 comments

Hacking Sales đŸ”„ Förtroende & transparens

En av de vanligaste frĂ„gorna jag fĂ„r frĂ„n nystartade bolag (eller befintliga bolag som lanserar nya typer av koncept eller affĂ€rsmodeller) handlar om förtroende; â€œhur skall jag fĂ„ kunden att lita pĂ„ mig och mitt bolag”?

Det Ă€r ocksĂ„ ett stort problem för juniora sĂ€ljare som möter slipade kunder, och dĂ€r man inte har en chans att möta kunden pĂ„ deras hemmaplan. Och dĂ€r den naturliga reaktionen Ă€r att anstĂ€lla mer seniora “affĂ€rsutvecklare”. Som inte heller lyckas skapa tillit till att att lösningen de sĂ€ljer verkligen löser kundens problem.

Förtroende eller “trust” mĂ„ste byggas in i bĂ„de produkt och sĂ€ljprocess!

Varför Ă€r “trust” extra viktigt just nu?

1ïžâƒŁ Nya köp-beteenden. Ă„ven inom B2B sĂ„ agerar kunderna mer och mer som konsumenter. Man gör mycket av köpresan pĂ„ egen hand, tar referenser och vet att leverantörerna inte berĂ€ttar hela sanningen. Och det har visat sig att transparens sĂ€ljer; 82% av oss lĂ€ser de negativa kommentarerna om en produkt först och köper hellre produkter med betyg pĂ„ mellan 4.2-4.5 (pĂ„ en skala 1-5) Ă€n 5.0!

LÀs mer om varför transparens Àr bÀttre Àn perfektion nedan!

2ïžâƒŁ Kunden vill köpa en lösning pĂ„ ett problem – inte skaffa sig en ny kompis.

Historiskt har B2B handlat om att jag som sĂ€ljare skall bygga en bra relation med min kund, fĂ„ dem att lita pĂ„ mig och mitt fina företag (det Ă€r dĂ€rför alla hade en slide med hur mĂ„nga kontor man hade globalt) för att till sist köpa de lösningar jag presenterar. Och lita pĂ„ mig nĂ€r jag analyserar deras komplexa problem. 

Nu vill kunden allt oftare lösa ett problem man identifierat eller snabbt kĂ€nner igen. Och Ă€r intresserad av att hitta den bĂ€sta lösningen utan att gĂ„ omvĂ€gen via en lĂ„ngsiktig relation med en person eller ett bolag. 

Lista gĂ€rna de 5 viktigaste produkterna ni köpt senaste Ă„ret, och fundera pĂ„ hur stor skillnad det skulle göra om du aldrig fick trĂ€ffa sĂ€ljaren nĂ„gon mer gĂ„ng 😯

OBS – detta innebĂ€r inte att sĂ€ljaren Ă€r oviktig. TvĂ€rtom. Men hens uppdrag Ă€r annorlunda 2020 jĂ€mfört med 1985!

3ïžâƒŁ VĂ€rde uppstĂ„r över tid. Om ovan stĂ€mmer, sĂ„ Ă€r ju tröskeln för att komma in pĂ„ kunden lĂ€gre. Och kunden tar mindre risk. Men vi Ă€r ocksĂ„ enklare att ersĂ€tta. Och mĂ„ste förtjĂ€na fortsatt förtroende över tid.

4ïžâƒŁ COVID-19. I en osĂ€ker vĂ€rld sĂ„ blir tillit Ă€nnu viktigare. DĂ„ förutsĂ€ttningarna snabbt kan Ă€ndras sĂ„ vill jag inte ta för mycket risk, och jag mĂ„ste kĂ€nna att jag kan lita pĂ„ mina leverantörer nĂ€r nĂ„got gĂ„r snett.

Detta skall kombineras med att jag inte fĂ„r trĂ€ffa kunden fysiskt och fĂ„ till ett “gĂŽtt snack” vid kaffemaskinen. Utan nu behöver jag skapa förtroende pĂ„ 10 minuter i ett videomöte!

Men vad Àr det?

Jag tycker det finns en vits i att förstĂ„ vad tillit, förtroende eller “trust” egentligen Ă€r. För annars kan jag inte bygga in det i min sĂ€ljprocess pĂ„ ett strukturerat sĂ€tt.

En bra intro Ă€r Rachel Botsman: “What does it really mean to trust?”;

“a confident relationship with the unknown”

Jag som sĂ€ljare behöver fĂ„ kunden att förstĂ„ VARFÖR man mĂ„ste göra en förĂ€ndring och effektivt hantera RISKERNA (bĂ„de faktiska och kĂ€nslomĂ€ssiga). Mer i â€œTrust Leaps”.

Och sĂ„ klart finns det saker som avgör hur lĂ€tt eller svĂ„rt jag har att lyckas med detta: “Being More Trustworthy: The Basics”.

Ett annat resonemang pĂ„ samma tema Ă€r â€œThe Trust Equation” 

T = (C + R + I) / SO

T = Trust (the willingness or ability to rely on others)
C = Perception of Credibility (trusting what someone says)
R = Perception of Reliability (trusting what someone does)
I = Intimacy (entrusting someone with something)
SO = Perception of Self-Orientation (self-awareness and focus, i.e. whether your focus is primarily on yourself or others).

Intressantast hÀr Àr vÀl hur stor effekt SO har, och hur effektivt det faktiskt Àr att fokusera pÄ kunden i stÀllet för pÄ sig sjÀlv och vilken lysande produkt man har.

Det finns ocksĂ„ en del forskning pĂ„ omrĂ„det om man vill snöa in


Experience asymmetry?

Ett vanligt problem Ă€r att yngre sĂ€ljare kan ha svĂ„rt att adressera rutinerade chefer och experter hos kunden, dĂ„ man saknar bĂ„de erfarenhet och trovĂ€rdighet inom deras omrĂ„de. 

Jag kan kĂ€nna igen det frĂ„n mina första jobb dĂ„ jag sĂ„lde avancerade datorsystem till forskare och experter pĂ„ Chalmers – det enda man var sĂ€ker pĂ„ var att man var pĂ„ djupt vatten i varje möte 😃

Men jag tyckte det var relativt enkelt att undvika fallgroparna hÀr:

  • FörstĂ„ kundens problem och hjĂ€lp dem formulera det pĂ„ ett bĂ€ttre sĂ€tt – anvĂ€nd utanförperspektivet för att utmana dem med annorlunda perspektiv eller en bĂ€ttre vĂ€g framĂ„t. Se till att kunden lĂ€r sig nĂ„got nytt.
  • HĂ€nvisa till andra kunder med liknade utmaningar eller experter i din egen organisation, i stĂ€llet för att försöka leka expert. Var en grym nĂ€tverkare.
  • Var duktig pĂ„ att hantera sjĂ€lva processen. Bli expert pĂ„ att göra det enkelt att köpa din lösning och kommunicera med alla stakeholders, HĂ€r Ă€r mĂ„nga fruktansvĂ€rt dĂ„liga, sĂ„ ofta Ă€r det enkelt att skapa förtroende.
  • Tro pĂ„ det du gör. PĂ„ riktigt!

En bra HBR-artikel pĂ„ temat: “How Younger Salespeople Can Win Over Older Customers”.

Hur skapa “trust” i en digital vĂ€rld?

Det enkla svaret: genom en grym produkt! Ju mer din produkt eller tjĂ€nst kan göra jobbet, desto enklare kommer det att vara, 

Ett annat enkelt svar: pĂ„ samma sĂ€tt alltid 

I sjÀlva mötet

  • Var tydlig och effektiv i att sĂ€tta upp möte. BekrĂ€fta proffsigt pĂ„ mail.
  • Gör din hemlĂ€xa. FörstĂ„ var kunden Ă€r pĂ„ vĂ€g, vilka stora utmaningar de kan ha och vad din kontakt kan ha för uppdrag. 2020 sĂ„ tar detta inte mĂ„nga minuter om du verkligen Ă€r intresserad – och det mĂ€rker kunden om du Ă€r!
  • Var duktig pĂ„ att köra videomöten dĂ€r allt fungerar (kĂ€nns som en enkel differentiator just nu). Se till att du har en setup med bra belysning, ljud och annat. Att du tar mötet i motljus hemma i soffan visar hur viktigt du tycker det Ă€r.
  • Ha en tydlig mĂ„lsĂ€ttning och agenda för mötet + stĂ€m av denna med kund i början av mötet.
  • HĂ„ll tidsplanen – visa respekt för kundens tid.
  • Lyssna! Var nyfiken – pĂ„ riktigt. Och visa att du förstĂ„r vad kunden sagt. Kunden skall kĂ€nna “den hĂ€r opersonen förstĂ„r verkligen hur jag har det”.
  • Skapa igenkĂ€nning genom att hĂ€nvisa till andra kunder – och helst de intressanta diskussioner du sjĂ€lv har haft (Ă€nnu en anledning till att lyssna ordentligt).
  • ”Killgissa inte”. Medge nĂ€r du inte vet. Be att fĂ„ Ă„terkomma. LĂ€r dig att navigera i en vĂ€rd av osĂ€kerhet.

    “I’m not upset that you lied to me, 
    I’m upset that from now on I can’t believe you.”    ― Friedrich Nietzsche
  • TĂ€nk före du committar nĂ„got. Och committa aldrig till nĂ„got du inte kan leverera pĂ„. Lova hellre för lite och överleverera.
  • Spara kundens tid med att vara tydlig med vad ni inte gör. SĂ€g nej. Integritet och mod Ă€r viktigt och kunden vet att det behövs om ni skall gĂ„ vidare. 
  • Summera mötet. Det behöver inte vara en roman, men visa att du förstod vad som sades och vem som har vilka actions.
  • Följ upp dina actionpunkter. Alltid. Oavsett hur smĂ„ de Ă€r.

OvanstÄende lÄter som sanitetsfrÄgor? Men jag Àr förvÄnad över hur sÀllan nÄgon kryssar i alla rutor. Jag ser ju ocksÄ grym skillnad mellan ett amerikanskt SaaS-bolag dÀr detta funkar 99% av gÄngerna och ett svenska bolag dÀr det ofta inte funkar alls.

Go figure.

Under sÀljprocessen

  • Se till att varje interaktion innehĂ„ller vĂ€rde för kunden. Var alltid pĂ„ jakt efter bra artiklar eller content som adderar vĂ€rde för kunden och visar att du förstĂ„r dem och de utmaningar de stĂ„r inför. SĂ€tt en struktur för detta – det hĂ€nder inte av sig sjĂ€lvt.
  • Var en bra guide. Förklara för kunden hur processen ser ut, och vad som kommer att vara utmaningar. Var transparent. Ta gĂ€rna exempel frĂ„n andra liknande kunder eller case.
  • Var tillgĂ€nglig. Och lyhörd för hur och nĂ€r din kund vill kommunicera med dig (telefon, mail, video, etc). 
  • Hantera kundens förvĂ€ntningar. Anta inte. Gissa inte. Är du inte 100% sĂ€ker pĂ„ vad de Ă€r – stĂ€m av det. Och fundera sedan pĂ„ hur du skall övertrĂ€ffa dem 😃
  • Ha en tydlig ”cadence”. Ingen vill ha 10 samtal pĂ„ en vecka och sedan radiotystnad, utan driv processen pĂ„ ett konsistent och metodiskt sĂ€tt.
  • Var Ă€rlig. Du skall vara en expert pĂ„ ditt omrĂ„de och veta hur man tar projekt framĂ„t. Även om det kĂ€nns obekvĂ€mt sĂ„ ge kunden rak och Ă€rlig feedback. I stunden kan det kĂ€nnas jobbigt, men över tid sĂ„ bygger det tillit. Öva pĂ„ hur man gör det pĂ„ ett bra sĂ€tt.
  • Be om feedback. Och var duktig pĂ„ att ta emot feedback (argumentera inte emot). Se ovan. Om man har visat att man vill ha feedback, sĂ„ fĂ„r man ofta tillĂ„telse att ge.
  • Prata inte skit om konkurrenterna ⚠. I vissa lĂ€gen kan det tillochmed vara bra att peka pĂ„ konkurrenterna starka sidor – du förvĂ€ntas ju vara en bra rĂ„dgivare som kunden anlitar för att fĂ„ bra och objektiva rĂ„d!?
  • Var generös. Bjud pĂ„ bra mallar, ditt nĂ€tverk och annat som gör livet enklare för kunden. KrĂ€v ingen motprestation (nĂ„gon enstaka gĂ„ng kan man göra ett bra byte, men dĂ„ fĂ„r man ha lite fingertoppskĂ€nsla).
  • Gör varje kund till en referens. StĂ€ll frĂ„gan tidigt om de Ă€r villiga att vara en, och var generös med access till dina andra referenser. Var dock tydlig med att de kommer in sent i processen, nĂ€r allt annat Ă€r avklarat (precis som vid en anstĂ€llningsintervju).
  • Var transparens med priser och prismodell. Och vad kunden behöver göra för att “förtjĂ€na” rabatter. HjĂ€lp dem att sĂ€lja detta internt. Förbruka inte ditt förtroende genom att hustla med pris.
  • Undvik överraskningar.
  • Återkoppla. Snabbt.

Onboarding & Customer Success

  • Leverera snabbt vĂ€rde. Ofta tar det en stund innan en lösning Ă€r pĂ„ plats, sĂ„ fundera pĂ„ hur man snabbt kan fĂ„ ett litet vĂ€rde och hjĂ€lpa kunden visa pĂ„ detta internt

  • Ta inte Ă„t dig Ă€ran nĂ€r det gĂ„r bra. Gör din kontakt till hjĂ€lte. Ta fram material och coacha dem i hur de skall kommunicera i sin egen organisation.
  • Även hĂ€r behöver du en ”cadence”. Skall ni ha ”quarterly business review” eller hur schemalĂ€gger ni er löpande kontakt?
  • Var proaktiv. LĂ€r dig (eller skaffa system för) att kĂ€nna igen de kunder som Ă€r pĂ„ vĂ€g att bli missnöjda.
  • Ta inte betalt för saker som inte ger kunden nĂ„got vĂ€rde (ex licenser som kunden inte kommer att anvĂ€nda).
  • 


Bonustips

  • Gör ett misstag, ErkĂ€nn det och rĂ€tta till det. De kunder som har litat mest pĂ„ mig har gjort det efter att vi ”fuckat upp” rejĂ€lt, och jag pĂ„ ett transparent sĂ€tt rĂ€ttat till det. En senior sĂ€ljare jag jobbade hade som strategi att designa in smĂ„ oförargliga fel (till exempel i en stor offert) för att sedan göra en grej av att rĂ€tta till dem. Plus att han dĂ„ fick en chans att prata med kunden sent i deras beslutsprocess. Fördjupning: Pratfall Effect. 

Transparens > perfektion

Vi diskuterade ju ovan hur transparens slĂ„r perfektion (“för bra för att vara sant”) och det har just kommit en bok pĂ„ temat; The Transparency Sale av Todd Caponi.

Man kan applicera transparens pÄ mÄnga saker för att bygga förtroende och Àndra spelreglerna för sina konkurrenter.

Mer lÀsning


1 2 3 4 5 ›»