Vi tänker ofta på försäljning som en linjär aktivitet. 

Där kunden rör sig från väster till höger i en väl definierad säljprocess eller pipeline. Eller uppifrån och ner i en tratt eller funnel. Eller från A till Ö på en kundresa. Och de flesta CRM- eller säljstöd bygger på att kunden flyttar från ett steg till ett annat när vissa kriterier är uppfyllda. 

Men verkligheten är sällan så enkel.

Vi vet att kunder ständigt återvänder till tidigare steg då man har lärt sig mer om problemet och de lösningar som finns. Eller när man börjar sitt förankringsarbete internt. 

Enligt Gartners undersökningar så återvänder 
3 av 4 kunder till ett tidigare steg i processen.

Gillar du min take på modernt sälj? Prenumerera gärna och sprid till andra 🙏

Subscribed

Se det inte som en sekvens av checklistor…

Det är ofta så här vi tänker. Har kunden förstått problemet? Bra. Då kan jag kryssa i rätt rutor i mitt CRM och gå vidare med nästa steg. Metodiskt flyttar jag dealen framåt. 

Alla är happy. 

Vi gör framsteg.

Sedan blir jag förvånad när min kunde pratar om problemet på ett nytt sätt, eller plötsligt inte kan ta beslut om att köpa min lösning. Trots att vi gjort den här strukturerade och väldefinierade resan tillsammans. 

För det är inte så vi människor funkar.

Tänk tillbaka på när ni planerade er senaste semester. 

Ni hade säkert en bra idé och började titta på resor. Ni kom kanske hela vägen fram till kreditkortsinformationen innan ni loopade tillbaka till vad ni egentligen ville uppleva. Eller bytte resmål eller tidpunkt efter att ni fått koll på priser? Eller stannade hemma för att spara pengar till en riktig långresa?

Alla dessa frågor är i luften samtidigt.

Och vi kan göra många iterationer innan vi känner oss trygga i att vi tar rätt beslut.

Se det som olika jobb som skall utföras tillräckligt bra

Jag tycker att det hjälper att tänka på ett annat sätt: kunden har ett antal olika jobb de skall utföra. Naturligtvis hänger de ihop och är beroende av varandra, men kunden måste känna att alla jobb är gjorda (tillräckligt bra) innan man fattar sitt beslut.

De behöver inte vara 100% klara. 

De behöver inte vara perfekta. 

Men jag måste vara trygg i att jag inte missat några avgörande saker.

Och även om jag är 100% säker på att din produkt är den bästa, så vågar jag inte fatta beslut då jag inte är säker på att jag verkligen förstår problemet… 

Här är en skiss på hur Rockwell Automation tänkt och hur man försöker verifiera hur långt kunden kommit med olika “jobb att göra”. Ni som har koll på CS vet att det är så här man jobbar med health scores.

Jag tycker Brent Adamson sätter fingret på detta här; “Completion, Not Progression”.

Jobs to be done

Detta är ett koncept som är användbart i många sammanhang, och det finns ett antal bra artiklar om man vill fördjupa sig. Gartner definierar de olika “jobben” som en större kund behöver göra som:

1. Problem identification – ‘We need to do something.’
   Förstår jag problemet tillräckligt bra?
2. Solution exploration – ‘What’s out there to solve our problem?’
   Har jag tillräckligt bra koll på de olika lösningar som finns?
3. Requirements building – ‘What exactly do we need the purchase to do?’
   Förstår vi våra behov tillräckligt bra?
4. Supplier selection – ‘Does this do what we want it to do?’
   Löser den här produkten eller leverantören detta tillräckligt bra? 
5. Validation – ‘We think we know the right answer, but we need to be sure.’
   Har vi tillräckligt bra koll på läget?
6. Consensus creation – ‘We need to get everyone on board.’
   Kan jag få med alla på ovanstående?

Det viktiga är kanske inte exakt hur jag definierar dessa i min säljprocess, utan att man förstår att kunden vill känna konfidens i sin förmåga att besvara dessa frågor.

Det är också viktigt att se skillnad på olika kundsegment. “Early adoptors” kan vara ok med att man har 70% koll på varje del. Jobbar jag på Volvo så vågar jag inte ta beslut om jag inte är väldigt nära 100% 😀

Gartner har sammanställt sina övergripande tips för säljledare i “Gartner Says the Traditional Linear Sales Process No Longer Exists”,

Share

Mina tips

1. Var medveten om att processen är icke-linjär. Och att stegen i mitt CRM kanske inte är en optimal representation av verkligheten. Kan jag verifiera hur långt kunden kommit i de olika “jobben” på annat sätt? Kan jag använda andra typer av “opportunity scoring”?
2. Fokusera tidigt i processen. Det är lätt att hasta förbi dessa steg då man är sugen på att lämna ett förslag. Går det för fort för kunden kommer de inte att känna sig trygga i att de har koll på sitt egentliga problem och varför det är värt att lösa. En annan fördel är att man ofta kan diskvalificera kunder mycket tidigare. 
3. Sammanfatta ofta. Om vi vet att kunder loopar tillbaka, så kan man inleda många interaktioner med att fånga upp var kunden står i de frågor man berört tidigare. Har de ändrat sin syn på problemet? Har de övervägt fler sätt att lösa det? Förutom att jag får bra information så uppfattar kunden att jag bryr mig på riktigt.
4. Skapa en bra “verktygslåda”. Ofta är det 3-4 saker som gör stor skillnad i respektive steg. Det kan vara guider som ger kunden bra översikt över olika området eller olika typer av referenser. Jag skrev en del om detta i nyhetsbrevet om “sensemaking”.

Non-linear sales process

Så klart har även Winning by design resonerat dessa banor:

Nu är det officiellt höst. Och då kör Hacking Sales igång igen 🎉🎉🎉

Vi vet alla att kunder är olika.

Och att de köper på olika sätt. 

Men jag träffar många grundare och säljledare som oberoende av sin idealkund har en tydlig önskan om hur deras säljmaskin borde fungera: “vi skall satsa på produktledd tillväxt”, “allt skall vara inbound” eller “vi skall inte ha massa säljare som ringer kund”. 

Det är kanon.

Men väldigt ofta så har jag inte lyxen att välja.

Utan jag måste utgå från min kund och hur de vill köpa och konsumera mitt värde.

Det är min kund som kommer att avgöra hur jag säljer.

(Det är också en av de viktigaste anledningarna till att man inte skall försöka serva för många olika typer av kunder på en gång.)

Men skall vi inte utmana go-to-market?

Det kan definitivt vara en väg till att bygga ett snabbväxande bolag. 

Hela e-handeln är ju lysande exempel på detta. 

Men man måste välja sina fighter – jag kanske inte skall utbilda mina kunder på ett nytt problem, bygga en ny produkt som marknaden inte sett tidigare och dessutom introducera ett nytt sätt att sälja? 

Det är svårt nog som det är att knäcka ett av dessa problem… 

Vill jag ändå tänka nytt när det gäller go-to-market så behöver jag vara tydlig med att det är en del i min strategi. Och då behöver vi bra kompetens på området.

Tesla är ju ett fantastiskt exempel på ett bolag som driver innovation på många områden samtidigt, inklusive hur man säljer. Men det finns desto fler avskräckande exempel (några av oss minns Better Place)

⚠️ Vanligaste misstaget är att man byggt en sjyst mjukvaru-produkt men kraftfullt underskattar utmaningen i go-to-market: “hur svårt kan det vara att sälja på ett annorlunda sätt än alla andra”? 

Svaret är alltför ofta: svårare än du tror 😀

Har jag hittat product-market-fit så kan jag ofta ta mig till 100 Mkr i omsättning bara genom att använda best practices. Det innebär också lägre risk för alla inblandade.

Jag skall försöka belysa 4 dimensioner där kundens sätt att köpa påverkar oss:

1. min säljmodell – hur vi går till marknaden
2. min säljprocess – hur vi driver affärsmöjligheter
3. mina säljares uppdrag – hur vi anställer och coachar säljare och säljledare
4. förändring över tid – hur vi blir bättre.

Min säljmodell – go-to-market

Den enskilt viktigaste faktorn när det kommer till hur vi marknadsför, säljer och servar våra kunder är hur mycket jag tar betalt. 

Det är ju sant i de flesta branscher – Koenigsegg tänker annorlunda än Skoda eller Tesla.

Kostar min produkt 20 000:- i månaden så behöver jag ha 1 000-tals kunder för att få ihop min affär. Då är chansen extremt stor att jag antingen har inbound eller prospekterar på klassiskt sätt, har en kort säljprocess och Customer Success som kan hantera volym. 

Så även om jag brinner för produktledd tillväxt eller att jobba med ett fåtal stora kunder, så kommer jag att leva med konsekvensen av min valda prispunkt. 

Skissen ovan från Winning by Design som väl är de som just nu är bäst på att resonera kring dessa frågor:

Den ursprungliga idén (i alla fall när det gällde SaaS) kom från Christoph Janz och hans “Five ways to build a $100 million business”.

⚠️ Vanligaste misstaget jag ser är bolag som kombinerar ett lite för lågt pris med en lite för dyr säljmodell. De lägger mycket tid på att utbilda och coacha sina kunder till köp, men där värdet för kunden blir alldeles för litet. 

Inom SaaS mäter vi LTV/CAC.

Den enklaste genvägen när man börjar är att titta på andra moderna bolag som säljer på liknande kunder; hur mycket tar de betalt och hur organiserar de sig. Det ger en insikt i hur min kund är van att köpa. 

Sedan iterera därifrån.

Min säljprocess

En annan dimension av ovanstående är ju hur vår säljprocess ser ut. Vilka steg går vi igenom för att få en kund från ovetande till nöjd användare och champion för vår produkt?

Och ingen blir väl egentligen förvånad om jag säger att kundresan eller kundens köpprocess är det som dikterar hur vår säljprocess ser ut?

Jag skrev om säljprocesser här (scrolla ner för att se några tydliga exempel på hur säljprocesser skiljer sig mellan olika kundtyper).

Även här är så klart prispunkt eller affärens storlek viktig, men många andra saker gör stor skillnad: grad av medvetenhet hos kund, antal stakeholders, vilken stakeholder, beslutsprocess hos kund, risk, … 

Återigen. Bästa sättet att lista ut hur vi säljer – är att förstå hur kunden köper.

⚠️ Vanligaste misstaget här är att man försöker trycka igenom alla kunder i samma säljprocess. Men skillnaden är ofta större än man tror:

• en liten SMB där ägaren både är användare och beslutsfattare kan ta beslut efter en bra demo. Säljprocessen innehåller kanske 3-4 väldigt enkla steg,
• ett medelstort bolag kan ha 4-5 stakeholders som ser på problemet och lösningen på väldigt olika sätt, det krävs workshops och beslut i ledningsgrupp… Och det dyker upp folk från både IT, legal och inköp. Säljprocessen är mycket mer komplex och innehåller fler steg.

Olika kundresor innebär olika säljprocesser!

Här är ytterligare ett bra exempel från Winning by Design och deras “Sales Process Design”.

Mina säljares uppdrag

En tredje dimension på detta är vad jag som säljare förväntas göra när jag är hos kund.

Jag tycker den här fyrfältaren är bra. Den kommer ursprungligen från Forrester och ”Death of A (B2B) Salesman” (tyvärr en rapport som kostar pengar). 

⚠️ Vanligaste misstaget här är att ta in säljare eller säljledare som lyckats bra med ett uppdrag, och gärna fortsätter med det. Ett typexempel på detta är ju att väldigt få konsultsäljare blir bra produktsäljare. 

Så beroende på komplexiteten på det jag säljer, och hur krånglig kundens köpresa är, så behöver jag ha folk som är duktiga på just detta.

Här är ett ramverk jag använt när jag rekryterat både säljare och säljledare. Målet här är att fånga upp precis detta. Inser nu att jag skall uppdatera den för att fånga upp detta ännu bättre.

Förändring över tid

Det kan inte komma som en överraskning för någon att landskapet inom B2B-försäljning håller på att ändras? 

Snabbt. 

Detta är drivet av kundernas vilja att köpa på ett annat sätt i kombination med digitala kanaler och AI (tema för ett nyhetsbrev inom kort).

Några spaningar på temat:

• Gartner: the future of Sales
• Forrester: Generational Shifts Fundamentally Change B2B Buyer and Seller Dynamics
• McKinsey: Hybrid is the future

Jag är övertygad om att de som bäst förstår sina kunders köpresa kommer att vara de som drar mest nytta av denna utveckling. De som är först med att digitalisera de saker som kunden vill göra själva och automatisera det som inte adderar värde. Och levererar sjukt värde i kvarvarande personliga interaktioner.

Förlorarna är de som har en förutfattad mening om vilket sälj som är bäst – men där detta inte alignar med kundens nya köpresa.

Foton: charlesdeluvio och Enguerrand Blanchy på Unsplash.

Utan en champion så blir det ingen business.

Och hur bra business det blir, står ofta i direkt proportion till hur bra champion man har.

Over 90% of B2B buying happens without sales reps in the room. 

Which means deals are won or lost when champions 
pitch your product to their own team.

https://www.fluint.io/blog

Därför är det lite förvånande att många säljare och säljledare tar ganska lätt på begreppet, och gång efter gång tappar affärer för att man inte gjort sin hemläxa på det här området.

Jag har tidigare skrivit generellt om stakeholders, och varför man alltid behöver hantera fler än man tror. Den här gången skall vi djupdyka i den roll som är fullkomligt avgörande för oss.

Fundera också på vad ni gör för att få era champions att lyckas.

Detta är inte personer ni säljer till. 

Detta är personer som ni säljer tillsammans med!

Är min champion verkligen rätt person?

Jag träffar många säljare som menar att deras champion ”verkligen gillar vår produkt” eller ”förstår precis vad vi gör”. Men när jag frågar vidare, så visar det sig att de ogärna vill blanda in andra i sin organisation, har lite dålig koll på värdet av att lösa problemet och att de aldrig köpt in något liknande. 

Då måste man fundera på om man pratar med rätt person.

För mig är det inte så viktigt att de gillar min lösning (i alla fall inte initialt). 

För mig är det extremt viktigt att de kan hjälpa mig att göra mitt jobb.

I slutet vill man så klart att de både gillar vad vi gör och kan få saker uträttat, men var sak har sin tid. Därför måste vi först veta vad vi letar efter och verifiera att vi hittat rätt champion.

Kompis, coach eller champion?

En av mina viktigaste uppgifter som säljare är att förstå mina stakeholders. Och då behöver jag både förstå vad jag letar efter och ha bra metoder för att testa att det stämmer.

Många juniora säljare, och grundare, är väldigt sugna på att hitta en kompis hos kunden, någon som gillar dem och deras produkt. Man i väldigt många fall så får man inte alls den hjälp man behöver för att kunna göra ett bra jobb.

Ta först reda på om din potentiella champion kan hjälpa dig att göra ditt jobb eller inte (mer om det nedan). Så kan du längs vägen få dem att förstå varför vi är det bästa alternativet. 

Kompisen är en person som bekräftar att vår produkt är bra och det hade varit fantastiskt om deras organisation kunde använda den. Vi tror att de hjälper oss, men de är så dåliga på att få saker uträttat internt. De blir snarast ett problem då de håller oss tillbaka när vi egentligen borde leta vidare efter rätt person.

Någon uttryckte det som “You pretend to buy, and I’ll pretend to sell”. Det känns som försäljning. Men det blir ingen business!

Här måste säljledare våga ställa följdfrågor för att avgöra om de är vår riktiga champion eller ej.

Coachen är en bättre version. De är tydliga med att de inte kan göra jobbet åt dig internt i sin organisation, men de vet hur det skall göras och vem du borde prata med. Otroligt bra att ha med sig, men är de inte beredda att ta lite risk internt så kan de inte vara din champion.

Så klart finns det forskning på detta (från CEB som numera är Gartner). Din så kallade kompis minskar faktiskt chansen att du stänger din affär. Men hittar du rätt typ av champion så dubblar du dina odds. Värt den extra ansträngningen!

⚠⚠⚠ Ibland är det lätt att man ”nöjer sig” med de personer man råkat hitta. Ett bra sätt att undvika detta är att förutsätta att min värsta konkurrent har gjort sin hemläxa på området och byggt relation med VD eller andra beslutsfattare två trappor upp.

Vad gör en bra champion?

En idealchampion uppfyller ett antal kriterier. 

Så många som möjligt på den här listan:

De är kommunikativa

De är öppna och bjuder på information. Även sådan som normalt inte är tillgänglig för leverantörer. De tar reda på mer om det behövs, resonerar gärna och är intresserade av nya vinklar. Detta innebär också att de håller dig informerad och ger ”heads up” så att du slipper överraskningar. Hen är alltid ärlig, även med dåliga nyheter. 

De är också tydliga med vilken information de behöver för att kunna göra sitt jobb internt. De har inget problem att be dig ta fram det, och vet vilken typ av material som behövs när.

De är tillgängliga

De finns där när du behöver det. Oavsett om det är en större workshop, ett informellt möte eller en avstämning i ett kritiskt läge. De ghostar dig aldrig och levererar alltid det som de har lovat.

De är mobiliserande visionärer

De kan (tillsammans med dig) formulera en vision och sälja denna denna internt i sin organisation. De är duktiga på att skapa koncensus kring en idé, mobilisera de krafter som behövs och förklara varför detta är viktigt just nu. De förstår hur deras organisation fungerar.

De är insiktsfulla

De förstår problemet och vilka effekter det har på verksamheten. De kan omsätta detta i värde och konsekvenser på ett sätt som alla förstår. De är också duktig på att visa hur vi kan göra skillnad i strategiska initiativ.

De kan gilla vårt sätt att lösa problemet, men det är viktigare att de verkligen brinner för att lösa det!

De är nätverkade

De hjälper dig att identifiera andra stakeholders, framför allt beslutsfattare, och introducerar dig i rätt forum. De har heller inga problem att rekommendera dig till andra, utanför sin egen organisation. Ofta sker detta tidigt i säljprocessen (jag skrev om detta här).

De är strategisk genomförare

De är duktiga på att få saker uträttade internt och har gjort liknande saker tidigare. De har hög trovärdighet i sin organisation, och ligger nästan alltid på plus när det gäller att casha in tjänster från andra.

Notera att detta inte handlar om att propagera för oss och vår produkt. Utan deras förmåga att hantera processen. Det är detta som ger dem trovärdighet internt; inte att de blir blixtförälskade i en teknisk lösning, utan att de är effektiva i att hantera leverantörsrelationer och få skit uträttat.

“Rarely do these mobilizers support a given supplier. 

Rather, they support good ideas or insights that benefit their organization.”

Scott Collins, VP, Advisory, Gartner

De är drivna

De har något att vinna och är tydliga med sitt ”what’s in it for me” och varför just detta projekt är viktigt för dem. De vågar ta risk men är tydliga med vad ni tillsammans behöver leverera för att får rätt effekt.

Denna person finns så klart inte?

Men det finns de som kryssar i nästan alla rutor.

Och chansen är stor att någon av dina champions just nu inte uppfyller någon av egenskaperna ovan. Då är det dags att göra hemläxan.

Testa din champion.

Det finns ett antal sätt att testa om man har hittat en bra champion eller ej. Några exempel nedan. Beroende på vilken typ av kunder man har hur säljprocessen ser ut, så brukar det finnas ett antal naturliga ställen att designa in dessa tester.

Test 1 – Be dem om en liten tjänst. Ofta får man som säljare uppgifter till nästa möte. Be din kontakt att ta fram några enkla siffror eller svar på någon fråga för att se hur villiga de är. Är de bra så har de ofta förslag på sin egen hemläxa.

Test 2 – Gör en gemensam plan. Efter de första mötena så borde ni kunna göra en gemensam ”success plan”. Vilka steg bör tas, vem gör vad, vad är målsättningen, … Är de inte villiga att vara transparenta här så kan det vara en varningssignal. Eller så är timingen fel, men då bör de vara tydliga med det.

Test 3 – Be dem kvantifiera. De bör vara villiga att resonera kring effekter och konsekvenser av att lösa ett problem. Eller veta var man kan få fram siffror. Vill de inte prata värde så är det en varningssignal.

Test 4 – Be dem identifiera beslutsfattare och process. Fråga ”hur gick det till förra gången ni köpte något liknande”. Om det inte vet eller inte vill svara så är det en rejäl rödflagg. Menar de att det är mitt beslut/budget så behöver man ändå förtå om de skall förankra sitt beslut någonstans.

Test 5 – Be dem introducera dig för beslutsfattare eller ”executive sponsor”. Vill de vara ”single point of contact” så se upp. En bra champion vill att leverantörer interagerar med alla berörda parter internt, och har inga problem att göra intros eller sätta upp möten. I större organisationer så bör ni också kunna enas om vilka från ditt bolag som bör träffa vem hos dem.

Test 6 – Fråga vad de behöver för material. Om de säger att de har vad de behöver så är chansen stor att de inte kan sälja projektet internt. Kan ni däremot ha en diskussion om hur ni säljer in en vision och vad som krävs för att övertyga i ett visst forum – då börjar det likna nåt.

Test 7 – Fråga om vad som skiljer vår lösning från konkurrenter eller alternativ. Har de inte ett bra svar på detta har vi problem, för frågan kommer definitivt att komma upp i interna möten.

Test 8 – Be dem prata för din räkning. I större möten där det är naturligt att du som leverantör gör en introduktion, låt i stället din champion göra det. Det låter dem positionera lösningen och skaffa pluspoäng internt. Och du får möjlighet att se vad som händer. Det visar också att du är mån om att de lyckas internt.

Test 9 – Be dem identifiera hinder. Fråga “vad skulle kunna hindra oss från att ta detta projekt vidare internt i er organisation”. Här bör en bra champion kunna ge resonerande svar som hjälper er att proaktiv hantera dessa risker.

Du kan säkert hitta fler bra exempel. 

Tveka inte att vrida upp temperaturen. En bra champion kommer att ge rätt typ av respons, och jobbar du med fel person, så vill du veta det så tidigt som möjligt.

Var hittar jag min champion?

Jag tycker mig se stor skillnad i bolags förmåga att hitta bra champions.

Var man landar beror till stor del på värdeerbjudande och positionering; är vi need-to-have för beslutsfattare eller nice-to-have för mellanchefer?

Det är mycket enklare att landa i linjen eller själva verksamheten (där chefer har ansvar för intäkter och kostnader). En VD, sälj-, marknads-, regionschef eller IT-chef har ofta stor vana av att agera i denna roll.

Däremot kan det vara svårare att landa på stödjande funktioner som HR eller hållbarhet, där det inte alls finns samma vana av att äska pengar till nya initiativ.

Detta är så klart en grov förenkling, men beroende på vilket segment man jobbar mot, så bör man snabbt kunna se mönster kring var man hittar bra champions.

Champion Lifetime Value

Tänk också på att en bra champion är värdefull över tid. Både för att motverka churn eller bidra vid merförsäljning, men de är ofta ambitiösa personer som dyker upp på nya bolag med jämna mellanrum.

Så se detta som en långsiktig relation. 

Och ha bra koll på gamla champions.

Mer läsning på temat

• Close – How to Identify Internal Champions to Close More Deals in B2B
• Pickle – How to Build an Internal Champion in Sales
• RePrise – Why Champion Enablement is the Key that Unlocks New Customer Acquisition
• The Revenue Architect – How to bring decision makers into your sales process

Vi har alla varit där. Hela kvartalet hänger på en deal, och den borde stänga nu. Vi har gjort allting rätt. Vi har visat på ett pressande problem och har en bra lösning som kunden enkelt kan räkna hem. De har budget. Alla stakeholders är med på banan.

Men det blir inget beslut.

Vi har förlorat mot status quo. Mot good enough. Vår lösning var “nice to have “och inte “need to have”. Eller?

Detta kan så klart bero på många olika saker, men väldigt ofta beror det på att min huvudkontakt känner sig osäker på att detta är rätt grej just nu. Osäker på om man har all information. Osäker på hur de kommer att uppfattas om beslutet tas.

Bilden ovan kommer från min artikel om värdeerbjudande. Och det värde som min kund uppfattar (det är bara det som räknas) levereras i lite olika smaker:

1. Som påverkar företaget eller organisationen. Det är ju oftast detta vi lägger krut på. Hur kan bolaget räkna hem denna investering? Hur mycket pengar kan vi tjäna, hur kan vi attrahera nya kunder, hur kan vi bli effektivare, …
2. Som påverkar min professionella roll. Hur kan jag göra mitt jobb på ett bättre sätt? Hur kan jag bli effektivare, få bättre överblick, göra saker som jag inte kunde tidigare, …
3. Som påverkar min identitet. Hur kommer jag att uppfattas om vi tar detta beslut? Kommer min “identitet” att stärkas? Kommer jag att känna mig stolt, få respekt eller ses som någon som tar mer ansvar? Är detta en person jag skulle vilja bli? Här blir väl bilden med Mario ovan ännu mer relevant – vem blir jag om jag köper denna produkt eller tjänst? Jag blir ju någon annan.

Ofta blandar man ihop 2 & 3, men när jag tänker tillbaka på mina mest lyckade affärer så har den sista punkten varit avgörande för att få affären i hamn.

Min erfarenhet är att man måste jobba med alla dessa under hela kundresan, men ha bra känsla för när de olika värdena gör mest nytta. Jag har en känsla av att identitetsvärde är viktigast precis i början – “varför skall jag ta i detta över huvud taget” och när det börjar närma sig beslut “varför skall jag ta på mig rollen att baxa detta i mål”. 

Jag upplever också att just identitet är mycket effektivt för referensförsäljning. Alla gillar att prata om sin nya, “uppgraderade”, identitet och andra kunder har superlätt att förstå de; så där vill jag också uppfattas.

Är detta min champion?

Det kan vara bra att testa sin huvudkontakt några gånger under själva processen för att försäkra sig om att hen kommer att anstränga sig lite extra när det väl gäller. Jag brukar be dem om små tjänster som tar dem lite grann utanför sin komfortzoon:

— Vill du verkligen visa på ledarskap i de här frågorna så skulle vi kunna samla ledningsgruppen till en liten workshop?

Identitet + tjänst + vi gör det tillsammans. Reaktionen på denna fråga är nästan mer värdefull än själva aktiviteten. Ett nej ger mig bra möjligheter att fråga vidare om värdet för min kontakt, hens vilja att ta lite risk, hur ledningsgruppen funkar och andra alternativa vägar framåt. 

Bakgrund till begreppet “identity value”

CEB intervjuade över 4.000 stakeholders, och identitet var det enda som fick kunder att anstränga sig lite extra.

When we analyzed the relationship between which type of value customers perceived in a supplier (company, performance, or identity value) and their likelihood of advocating internally for the supplier, this is what we found: Offerings with a lot of company value (those that benefit the firm overall) don’t reliably inspire stakeholders in the company to advocate on a supplier’s behalf, becoming mobilizers who will help build the consensus needed to secure a purchase. Offerings that provide professional value (helping an employee do his or her job better), while encouraging mobilizers somewhat, don’t have a particularly powerful effect. But offerings that provide identity value, positively reinforcing a customer’s self image, had a powerful effect on turning these customers into mobilizers.

HBR – Why Self Image Matters in B2B Sales

“CEB found that stakeholders who perceived high identity value as opposed to company or professional value were far more likely to advocate for the product or service.”

Hubspot – “Want to Sell More? Tell Prospects How Your Product Will Boost Their Self Image”

Sammanfattningsvis. Vi vill alla göra våra kunder till hjältar? Lägg lite tid och energi på att första vad detta faktiskt innebär för de personer du jobbar med hos kunden. 

Kan jag hjälpa min kund att bli en bättre version av sig själv, så har jag en champion som kommer att kämpa för mig.

TL;DR by ChatGPT

The article discusses the importance of ”identity value” in B2B sales, which refers to the impact of a purchasing decision on the identity of the buyer. The author explains that while factors such as company and professional value are important, identity value has the most significant impact on a customer’s likelihood of advocating for a supplier and securing a purchase. The article suggests that sellers should focus on creating a sense of identity value for their offerings by understanding how a purchasing decision will positively reinforce a customer’s self-image. The author also suggests that sellers should work with their contacts to identify opportunities for them to demonstrate leadership or take on roles that align with their self-image.

Photo by Gabriel Bassino on Unsplash

“Har ni pratat pris?”

Detta är en viktig kvalificeringsfråga för mig, men förvånansvärt många säljare svarar svävande när jag undrar. 

Pengar är alltid ett känsligt ämne, och många har svårt för att fråga kunden om budget. Och att vara tydliga när det gäller pris.

Framför allt för bolag i tidiga faser, då man är osäker på det mesta, så blir detta lätt ett hinder. Trots att man är alldeles för billiga (de flesta bolag i tidig fas kan trippla sina priser utan att skrämma bort kunder).

Där är viktigt att hantera prisfrågan på ett proaktivt sätt av flera skäl;

1. Min chans att vinna affären ökar om jag gör rätt. Och vice versa. 
2. Positionering. Hur jag väljer att styra mitt möte, och hur vi pratar om värde och pris, påverkar hur kunden ser på mig och min produkt. 
3. Kontroll. Pris är en viktig pusselbit som kunden vill få koll på. Ger du bort den innan du har tillräckligt med information, så är det lätt att tappa initiativet. När, och hur, man skall prata om pris debatteras på alla säljavdelningar. 

Låt oss gräva ner oss lite i detta.

Subscribed

🕝 När pratar jag pris? 

Detta är väl den viktigaste frågan. Skall jag skjuta på prisdiskussionen eller ta den up-front. Svaret är: både och 😮. 

A. Prata värde innan pris

“Hur långt är ett snöre?”

Innan jag vet vad min kund har för pressande problem, vilka konsekvenser dessa har och hur jag eventuellt skulle kunna lösa dem, så är det jättesvårt att säga vad någonting skall kosta.

Och kunden kan inte heller avgöra om 15.000:- i månaden är billigt eller dyrt innan de har rett ut sina tankar och faktiskt uttalat hur mycket problemet kostar dem idag.

Därför är en enkel tumregel att prata värde först. Sedan pris. 

Även data från massor av säljmöten visar att det är så. Enligt Gongs artikel “Data reveals the best time to talk price and budget” så har genomsnittliga säljare prisdiskussionen 15 minuter in i ett möte, medans de duktiga väntar med denna diskussion tills det är en kvart kvar.

Värde först.

Pris sedan.

Ett annat inlägg i debatten: “Never talk price before value”.

Men ibland är kunden påstridig, och vill inte gå vidare om man inte får veta priset. Några tips på hur man tar sig runt det nedan, men min bästa transition är något i stil med; 

Det jag försöker göra

1. lova att vi skall prata pris – jag undviker inte frågan, 
2. indikera att priset normalt inte är ett problem – så länge vi hittar rätt värde. 

Ett annan svar kan vara;

— Det beror på. Vi har kunder som betalar en miljon om året (prisankra högt) och det finns de som har mindre behov som bara betalar en bråkdel av det. Så snart jag förstår er situation, så kan jag ge dig en bättre indikation.

B. Prata pris tidigt i säljprocessen

OK. Så vi skall inte öppna med pris? Got it! 

Så då sparar jag det tills kunden sitter rejält fast på kroken? Not so fast!

Även här har Gong bra data på att jag behöver prata pris tidigt. Helst i första mötet.

Vi har tidigare pratat om hur viktigt det är att diskvalificera tidigt, eller som min artikel hette; “Snabbare nej i säljcykeln”. I detta sammanhang är det ju superviktigt att få koll på kundens budget, och om vår prisnivå är acceptabel eller ej.

Jag har i något läge använt begreppet “OK på indikerad prisnivå” som ett av kraven för att mina säljare skall få flytta dealen vidare i säljprocessen. Detta handlar ju inte om att kunden skall ha sagt ok på offerten, utan att de förstår vilka belopp vi pratar om och har sagt ok till att gå vidare. 

Du skall förlora affärer på pris 😮

… annars är du alldeles för billig. 

Låter jobbigt, men det är det enda sättet att verifiera att du tar rätt betalt; “SaaS pricing: You’re too cheap if you never lose customers because of pricing”

Tack för att du läser Hacking Sales. Dela med dig till andra som vill ha koll på modernt sälj.

Share

27 tips som gör prisdiskussioner roligare 🙌

1. Segmentera. Ju bättre jag förstår kunderna i ett visst fokussegment, ju bättre förberedd kommer jag att vara. Jag vet hur värde uppstår och vad de normalt betalar för liknande saker. Jag kommer redan innan mötet att veta hur diskussionen om pris kommer att se ut.
2. Gör din hemläxa. Har jag koll på kunden och den person jag träffar, så blir också dialogen mycket bättre. Visar jag att jag är förberedd, så kommer jag att få större frihet att styra diskussionen.
3. Bli duktig på discoverysamtal. Finns det en skill som är värdefull, så är det konsten att göra bra förstamöten. Både för att snabbt hitta och kvantifiera värde, men också att proaktivt välja när vi skall prata pris.
4. Visa på värde tidigt. Duh! Även om det kan vara en tyngre process att visa på det fulla värdet, så finns det en stor vits att få fram något tidigt i mötet. Då blir det lättare att hantera en fråga om pris när den kommer upp.
5. Våga kvantifiera tidigt. På samma tema. 
6. Fråga efter budget. Och hur kunden normalt köper dessa lösningar. Visa att diskussionen lika mycket handlar om att kunden skall kvalificera sig för att köpa din lösning, som att du skall kvalificera dig för att få sälja.
7. Leverera ett 💥wow💥. Oavsett hur jag gör det, så ändrar det dynamiken i mötet. Kunden får känslan av att det finns olika typer av värde och mitt självförtroende blir lite bättre.
8. Prata med rätt person. Olika personer i en organisation radikalt har olika uppfattningar om värde. Och vana att betala för att lösa olika typer av problem. För någon är 10.000:- jättedyrt (“det här kan jag göra i Excel”) men för en VD så är en miljon billigt för att lösa ett problem som hindrar bolaget från att nå sitt kvartalsmål. Sedan är det ju viktigt om motparten faktiskt kan ta beslut om att köpa min lösning?
9. Tänk “willingness to pay”. Försök förstå hur kundens vilja att betala ser ut.
10. Tro på din produkt eller lösning. Gör jag inte det så har jag väldigt svårt att få till en bra diskussion om pris. Framför allt om jag vill förankra ett lite högre pris, så måste det göras på ett konfident sätt.
11. Ha koll på konkurrenterna. Och alternativa sätt att lösa problemet.
12. Diskvalificera tidigt. Om kunden inte har ett pressande problem, mandat eller budget så spelar ju inte pris nån roll?
13. Prata pris tidigt. Visa att du inte har några problem att ta en diskussion up-front. 
14. Förhandla inte via email. Alltid face-to-face.
15. Be inte om ursäkt. I alla fall inte för ditt pris.
16. Be om ursäkt. När du tackar nej till kundens skambud.
17. Skapa begränsningar. Även om du är VD/grundare så kan du göra diskussionen enklare genom att inte ge dig själv fullt mandat. “det pris jag har OK på från min styrelse är…”. 
18. Lär dig “prisankring”, “framing” eller “Price Bracketing”; där du anger flera möjliga priser för att ge kunden en uppfattning. Men också mentalt förankra ett högre pris (som sedan gör att ditt slutgiltiga pris känns bättre). 
19. Välj rätt ord. “godkänt pris” är bättre än “listpris”. “Preliminärt” eller “uppakattat” kan vara bra för att sätta rätt förväntningar. Du vill vara nyanserad. Inte undvikande.
20. Använd färre ord. Svamla inte. 
21. Pausa efter att du sagt priset. Du vill ha kundens reaktion. 
22. Sondera. “Låter detta som att det skulle funka med er budget”? “Tror du att detta är storleksordning som ni kan hantera utan att gå till ledningsgruppen?” Pausa igen.
23. Var beredd på att kunden vill pruta. Var förberedd på att kunden vill ha rabatt. Ha strategin klar och gärna några färdiga “paket”. Och ge inte bort något utan motprestation.
24. Följ upp. Tappa inte initiativetr efter mötet.
25. Ha med det i säljprocessen. Låt inte varje säljare göra sin grej, utan enas om bästa sättet för just era kunder, er produkt och er säljprocess. Testa. Iterera.
26. Träna. Som du skulle göra med allt annat som både är viktigt och svårt. Rollspela internt. Utvärdera varandra.
27. Ha kul. Har man några tydliga scenarios, och tränar på detta, så är faktiskt prisdiskussioner roliga. Du kommer att 

Mer läsning

• Forbes – The Money Question: How To Talk About Price During A Sales Call
• HBR – Talking to Your Customers About Prices
• Shaun Ricci – When Do You Talk Price in a Sales Cycle?
• Zoominfo – When Should You Discuss Price on an Introductory Sales Call?

Photo by Towfiqu barbhuiya on Unsplash