Jag skulle tippa på att hälften av er som läser detta har denna titel. Eller något liknande.

Den andra hälften försöker hitta någon som kan ta en sådan roll, vilket är en av de svåraste rekryteringar som finns i ett snabbväxande bolag.

Investerare brukar skoja med grundare:

Du måste komma över din första Head of Sales,
för det är med din andra som du verkligen börjar sälja 😃

Hit-rate på säljare i mindre bolag brukar vara ungefär 50%, och min gissning är att Head of Sales lyckas ännu mer sällan…✓

Därför tyckte jag det kunde vara intressant att titta närmare på vad denna roll egentligen innebär i olika faser av ett bolags liv. Och i de fall då ett större bolag lanserar en ny affärsmodell eller go-to-market, då man ofta står inför liknande utmaningar.

Tre roller – tre olika personligheter

Ett vanligt misstag är att titta på vad en säljchef, Head of Sales eller Chief Revenue Officer gör i ett större stabilt bolag. Och att försöka rekrytera dessa till en mindre verksamhet där man håller på och formar sin säljorganisation.

Jag tycker att det hjälper att hålla i sär dessa tre roller – och fundera på vad som är viktigt just nu. Och vad personen i fråga skall göra om 24 månader.

1. Aktivt driva egen försäljning. I mindre bolag så har man inte kommit så långt att man har råd att ha någon som leder på heltid, utan man behöver sälja på minst halva sin tid. Det är så klart nyttigt att man lär känna business från grunden, men riktigt duktiga säljledare har gjort detta, och gått vidare med sina karriärer. I senare faser kan det också vara direkt dåligt att man i denna roll både försöker leda andra samtidigt som man stänger business på egen hand.
2. Äga och utveckla försäljning. Det är oftast detta man är ute efter. Någon som kan äga området, leverera på säljbudgeten och hålla ihop en pipeline. Och det kan alla säljchefer och de flesta duktiga säljare. Men. Och detta är viktigt. De flesta har bara jobbat i verksamheter där värdeerbjudande, segmentering, säljprocesser och KPI redan är satta. Och väldigt få har varit delaktiga i att utveckla go-to-market eller ett säljmaskineri från grunden, eller tvingats forma detta tillsammans med produkt och andra grupperingar internt. Det är ofta detta arbete som ger den största utväxlingen när man får ombord en duktig Head of Sales.
3. Bygga, leda och coacha säljteam. När man har ovanstående på plats handlar det om att bygge en rekryteringsmaskin för duktiga säljare, se till att de lyckas och utvecklas över tid. Detta är en person som brinner för andra människor, vet hur man coachar och får saker att hända genom andra. Och tyvärr är de som är riktigt duktiga på detta ganska dåliga på punkt 2 (och vill inte längre sälja själva).

Detta roll ändras snabbt över tid:

I ett bolag där grundarna sålt och det finns 1-2 anställda säljare, kan man behöva lägga 70% på eget sälj och 30% på att få ordning på hur bolaget säljer.

Efter ett år kanske jag har fått ombord 2 säljare till och lägger 30% på egen tid, 30% på att utveckla sälj och 40% på att coacha de andra.

Efter ytterligare ett år kanske jag lägger 80% av min tid på rekrytering & coaching och 20% på all lista ut hur vi skalar säljer internationellt.

Att hitta allt i en person är så klart (nästan) omöjligt…

Olika personer i olika faser

Kan jag inte hitta allt i samma person, så kanske jag behöver hitta olika personer i olika faser. Och i en snabbväxande organisation så kommer det alltid att finna kul jobb till duktiga personer.

Här är ett bra resonemang från Aaron Ross & Jason Lemkin, från boken “From Impossible to Inevitable”.

• “The Evangelist” (från 0 till 10 eller 20 Mkr i omsättning) är någon som brinner för produkten och som direkt kan stänga affärer. De är kreativa och lätta att gilla – men problemet är att de aldrig byggt en säljorganisation. Och att vara evangelist är ett jobb som grundare och VD gör bättre än någon annan…
• “Mr Make-It-Repeatable” (från 10 till 100 Mkr i omsättning) är väl den vi oftast tänker på i snabbväxande bolag: någon som kan komma in och systematisera det vi gör – få ordning på kunder, leads, pipeline och 1-4 säljare som gör ett ok jobb. De kan organisera, skapa struktur, spika processer och verktyg för att växa detta vidare. Vanligaste problemet är att ta in personer som lyckats växa en befintlig säljorganisation på sett systematiskt sätt – men aldrig utvecklat systematiken själva. De misslyckas nästan alltid, så ta in någon som har gjort precis det här förut.
• “Ms Go Big” (från 100 miljoner och uppåt) är någon som kan driva ytterligare specialisering, rekrytera på bred front och se till att säljare utvecklas internt… kort sagt: mer av allt. Dessa personer är så klart också svåra att hitta, men normalt har man råd att ta in någon som gjort det förut. Och observera att många av dem inte lyckas i tidigare fas – utan detta är en unik roll.
• “Mr Dashboard” verkar vara slutstationen för många bolag stora. Någon som chefar över chefer som chefar över säljare, och vars fokus ofta är att se bra ut i ledningsgruppen. Undvik så länge det går 😃

Erfarenhet + egenskaper

Ett vanligt misstag är att man tar in grymma personer, men att de inte har sålt en liknande produkt till liknande kunder, kanske aldrig sålt in i nya segment eller bara jobbat i stora bolag.

Jag brukar använda nedanstående matris, där man både behöver fundera på vad som är ett måste i just den här rollen och fundera på hur man snabbt skall bygga eller komplettera med kompetens på de områden där en kandidat inte har erfarenhet.

I mindre bolag som startups eller scale-ups så är förutsättningarna lite speciella. Då behöver man kunna få saker uträttade i en lätt kaotisk miljö, och några egenskaper blir extra viktiga:

• “Figure shit out” – att snabbt kunna förstå vad som händer och fatta bra beslut i en värld där man inte har 100% koll. Att få saker och ting att hända och lära sig längs vägen, snarare än att investera tid och energi på en mer elegant lösning.
• “Grit” – att hålla en hög aktivitetsnivå trots att det inte är så himla kul just för tillfället. Att ringa 100 samtal eller köra 100 demos går inte att göra på inspiration, utan det krävs disciplin. Duktiga säljare vet att detta krävs för att nå framgång, och gör det utan att gnälla.

Ofta jobbar man ju med grundare som har sin starka (och ibland förutfattade) mening om hur världen ser ut. Då är det bra med integritet och att man kan ta riktigt ägandeskap över sin del av business.

Ofta är man, tillsammans med CTO, den första personen i bolaget som faktiskt varit ledare på riktigt. Man skall inte underskatta betydelsen av detta för kultur och framtida ledarskap i bolaget.

Och på samma tema så är det av största vikt att man både kan kommunicera på ett bra sätt intern och förstår vitsen av teamwork med andra grupperingar internt.

Så hur löser jag detta på ett vettigt sätt?

Hur skall du kunna rekrytera någon om du inte har full koll på vad jobbet innebär!?

Först, gör jobbet själv. Sälj, bygg en pipeline, rekrytera och coacha ett par säljare. Skaffa dig en genuin förståelse för hur kundresan och värdeerbjudandet ser ut så att du kan bedöma vad en Head of Sales bör kunna. Dessutom kommer du att få en bättre person när du redan har ett säljteam som man kan bygga vidare på.

⚠️ Gör inte misstaget att försöka förstå rollen genom intervjuer. Många kommer att se bra ut och du kommer inte att kunna sätta press på rätt saker.

Använd ditt nätverk, investerare eller andra för att träffa 4-5 riktigt duktiga personer som har denna roll. Inte för att anställa dem (även om det kan vara en bieffekt) utan för att i grunden förstå vad som skiljer en riktigt bra Head of Sales från en halvbra.

Skriv ner vad som är extra viktigt för dig och ditt bolag. Vad måste personen vara grym på, och vilka områden är du beredd att pruta på (du kommer inte att hitta någon som är världsmästare på allt).

Ta fram intervjufrågor för att testa det som är viktigast. Dessa kommer också att ge bra input när man skall skriva annons och förklara för andra vad man söker.

Sätt samman ett rekryteringsteam för denna roll. Vem i nätverket kan hjälpa dig med de säljrelaterade frågorna (bör vara någon med djup domänkunskap som inte nöjer sig med svepande svar). Kan finnas i styrelsen, bland investerare eller på stan (jag har hjälpt till med detta några gånger). Vilka internt är bäst på att göra kulturintervjuer för att se om personen passar i er kultur?

Ta referenser. På riktigt. Från chefer, kunder och säljare som jobbat för personen (en bra Head of Sales har inga problem att tillhandahålla massor av bra referenser). Finns det få är det en varningssignal. Lyssna också med andra personer som inte finns på den officiella referenslistan.

Ta beslutet själv. Som VD bör du ta detta beslut själv efter att du fått feedback från alla andra. Om man skall ha konsensus är det lätt att man väljer den som har färre svagheter i stället för den som har några grymma styrkor. Plus, att det är tydligt vems problemet är om det inte funkar 😃

Var tydlig med förväntningar. Ni skall vara 100% överens kring förväntningarna på 1-3 månader, och hitta en bra struktur för att följa upp detta. Även om inte du har full koll på området, så skall en duktig person kunna presentera en plan med tydliga milstenar som ni tillsammans kan följa upp.

Flera av tipsen ovan kommer från boken “Hard Thing about Hard Things” av Ben Horowitz. Online finns kapitlet “Hiring Executives: If You’ve Never Done the Job, How Do You Hire Somebody Good?”

Share Hacking Sales

9 kluriga intervjufrågor

Genom åren har jag samlat på mig 100-tals intervjufrågor. Här är några som kan vara lite extra användbara. Och ofta finns det inget svar som är rätt, utan resonemanget är det viktiga…

1. Berätta om en riktigt stor och viktig deal som du förlorat och varför?
   Vad lärde du dig på det?
2. Berätta om de team som du själv lett, och hur du byggde dem?
3. Vad är den största skillnaden på att sälja SaaS-lösningar jämfört med traditionella licenser?
4. Vilken del av säljprocessen har varit mest utmanande för dig historiskt? Varför? Vad tror du blir viktigast att jobba med i vår säljprocess framåt?
5. Vilka verktyg (CRM etc) har du använt och vad har fungerat bäst för dig? Vad har inte funkat bra? Duktiga säljchefer i denna fas har ofta en tech-stack som de vet funkar, och kan resonera om för/nackdelar.
6. Hur anser du att sälj och customer success bör samarbeta? Utmana dem gärna på upsell/cross-sell – som vanligt finns det inget rätt svar, men man får en bra känsla om de förstått vitsen med customer success.
7. Vilka duktiga säljare som du jobbat med tidigare skulle du kunna locka hit? Berätta om dem och deras bakgrund, behöver inte vara namn? Alla duktiga säljchefer har en lista på folk som de vet gärna skulle vilja jobba med dem igen.
8. Om jag anställer dig, hur kommer vår omsättning att förändras kommande kvartal?
9. Under dina förats månader här, vilka är dina viktigaste frågor och till vem skulle du ställa dem? Visar på nyfikenhet i att förstå business på djupet + förståelse för organisation och teamwork.

Lästips

• From Impossible to Inevitable, Aaron Ross & Jason Lemkin
• The Sales Acceleration Formula, Mark Roberge
• The Sales Development Playbook, Trish Bertuzzi
• Predictable Revenue, Aaron Ross & Marylou Tyler
• Founding Sale – The Early Stage Go-to-Market Handbook, Pete Kazanjy

Tack till…

Daniel Wikberg på Upsales, Fredrik Roxhage på Visiba Care, Johan Nilsson på Startdeliver, Maria Johansen på Zuora, Samir Smajic på GetAccept och Sara Rösman på Metry.

Är det rimligt att vänta 3 gånger längre 
på att få ett nej än ett ja från en kund?

Så klart är det inte det. Ändå låter vi ofta case ligga kvar i pipelinen trots att vi tidigt vet att de inte kommer att stänga. Och lägger dyrbar säljtid på dessa case för att sedan förlora dem.

Jag har en handfull personer i mitt nätverk som brinner för försäljning lika mycket som jag gör. En av dessa är Daniel Wikberg, VD och grundare för SaaS-bolaget Upsales. De startade 2003 för att hjälpa B2B-säljorganisationer att hitta nya affärsmöjligheter och driva affärer i mål med hjälp av ett bättre CRM (med marknadsföring, analyser och prognoser). 

Nu har de 600 kunder i 10 länder.

Jag borde så klart investerat där för länge sedan – innan de tog bolaget till börsen 😃

Med data från alla dessa kunder, så kan Daniel se saker som inte andra kan se. Därför frågade jag honom om vad som är hans viktigaste spaning just nu?

Och så skrev vi denna upplaga av nyhetsbrevet tillsammans. Först Daniels hypotes och tolkning av resultatet – plus det han ändrat i sitt eget bolag – och sedan mitt perspektiv.

Enjoy!✓

Upsales – B2B Sales Trends

Hur skiljer sig nyförsäljningen från försäljningen mot befintliga bolag? 

Kan det vara så att anledningen till att man upplever att säljcykeln tar 
lång tid är för att de affärer som man förlorar tar väldigt lång tid? 

Ur denna hypotes växte forskningsprojektet B2B Sales Trends fram där försäljningsdata från tusentals företag analyserades. Vi kombinerade denna data med insikter från mer än 100 intervjuer med säljchefer för att få svar på frågan: 

Vilka är de bästa strategierna för att öka intäkterna inom B2B försäljning?

Anledningen till varför vi gjorde denna studie är för att vi upplevde att mycket av den kunskap, innehåll och de råd som finns där ute, om hur man bäst lyckas med B2B försäljning enbart känns som åsikter. I motsats till de som skriker ut sina åsikter högt på LinkedIn och sociala medier så tittar vi närmare på de bolag som faktiskt lyckats bra, istället för att följa det som är trendigt. 

I våra intervjuer hittade vi en hel del intressanta upptäckter som jag nu vill dela med mig av till er. 

• Hur lång är säljcykeln och hur påverkar det tillväxten generellt? 
• Är det så att de snabbväxande bolagen har kortare säljcykel?
• Hur skiljer sig säljcykeln när man säljer till ny kontra befintlig kund?
• Hur skiljer sig säljcykeln mellan olika storlekar på affärerna?

Jag upplever att det finns en generell uppfattning av att man säger att man har långa säljcykler. Ser man däremot närmare på faktisk säljdata så visar det sig att detta inte stämmer. 

B2B Sales Trends – Resultatet

Om man tittar på olika affärsstorlekar så ser man att affärer:

• under 100 000 kronor, har en genomsnittlig säljcykel på 37 dagar
• på 100 000 – kvarts miljon, har en genomsnittlig säljcykel på 62 dagar
• på en kvarts miljon – halv miljon har en genomsnittlig säljcykel på 69 dagar
• på mer än en halv miljon har genomsnittlig säljcykel på 83 dagar

Oavsett om man är ett snabbväxande företag eller inte så ser man tydligt att det tar längre tid att stänga en större affär, men inte lika lång tid som vi trodde.

Hur kommer man då till ett NEJ snabbare?

Anledningen till att man upplever att man har en lång säljcykel är för att de affärer som man förlorar tar väldigt lång tid innan man får ett slutgiltigt nej. Vår data visar väldigt tydligt att bolag i genomsnitt väntar 3x längre på att få ett NEJ än ett JA. 

• Den genomsnittliga säljcykeln är 41 dagar för att vinna en affär. 
• Den genomsnittliga säljcykeln är 129 dagar för att förlora en affär. 

Efter denna insikt så har vi pratat internt mycket om hur man ska hantera en affär som börjar dra ut på tiden. Vi landade även i en ny policy inom säljteamet att så fort en affär går ett antal procent över vad som är vår faktiska säljcykel när vi vinner en affär, så tar vi bort den från pipeline och exkluderar den från våra prognoser.

Vi har efter studien tydligt sett att det tar 30 dagar att stänga en deal, men 90 dagar att avsluta en deal som går förlorad. En säljare får alltså höra nej 3 gånger mer än ett ja i genomsnitt. 

Oftast får säljaren inte ett hårt nej, man har en kontinuerlig dialog och kunden vill ta tid att fundera. Säljaren tröttnar då under processen. Vad säljaren bör göra för att undvika utdragna processer av en affär som ändå med stor sannolikhet kommer gå förlorad, är att fråga kunden tidigare om de är redo att ta nästa steg.

Säljcykeln för befintliga kunder är i genomsnitt 20% kortare

Definitionen av en säljcykel för oss är att identifiera en möjlighet, skapa en affärsmöjlighet, och vinna affären. 

Om man jämför nya mot befintliga kunder, så tar det 20% kortare tid att stänga en affär med en befintlig kund. 

I vår studie så hade de snabbast växande bolagen en 20% kortare säljcykel på 36 dagar istället för snittet på 43 dagar. 

Frågorna som vi ställde i studien om avslutningsfrekvens (win-rates)

• Är det så att de snabbast växande bolagen har högre win-rates?
• Hur skiljer sig win-rates mellan nya och befintliga kunder?
• Hur varierar win-rates mellan olika storlekar på affärer?

Resultatet som vi såg

• Vi såg att det var en 50% högre win-rate på affärer där man går mot befintlig kund och det vi kunde se var att de snabbast växande bolagen hade 95% högre win-rates mot befintliga kunder.
• För mindre affärer under 100 000 sek så var genomsnittliga win-rate för alla affärer vi tittat på 64%.

Vi på Upsales har jobbat mycket med att implementera en Land and Expand strategi.

Det betyder att vi i första hand inte försöker stänga en stor affär till nya kunder utan vill snarare först och främst få in kunden, även om det är till ett mindre belopp. Sen efter att vi vunnit deras förtroende och de sett ett värde i vår produkt så utvecklar vi affären tillsammans med kunden. 

Hur ser er säljcykel ut? 

Oberoende om ni stänger affärer upp till 50 000 eller 50 000 – 300 000 sek, så borde ni dela upp de olika affärerna när ni analyserar era säljcykler. 

Gör ni det så kommer ni se hur nyckeltalen varierar och därefter kan man se nya sätt att ta beslut på. Att enbart ta nyckeltalen, och bryta ner de beroende på affärsstorlek så kommer de se olika ut från företag till företag. 

Ta reda på den genomsnittliga tiden från möte till avslut för era olika affärsstorlekar för bästa mätbara resultat

Det är ganska vanligt att en större affär tar längre tid att stänga och den kunden i sin tur oftast ställer högre krav. Utöver det blir det även mer kostsamt i längden och hit raten blir lägre. 

Frågar du oss så är det en dålig affär att hålla på och jaga dessa kunder. Jag upplever att detta är situationen i de flesta säljorganisationer för att ingen säljare vågar strategiskt tacka nej till en affär, utan förlitar sig på hoppet. Av egen erfarenhet från det jag har sett hos våra kunder så drivs våra större affärer av ett nätverk av människor eftersom det oftast är ganska svårt för en säljare att hoppa in och stänga affären helt själv. 

3 punkter som vi tycker är viktiga

1. Förändring – När du som säljare ska sälja något strävar du efter att sälja en förändring till kunden. Du ska veta vad kunden vill ha eller är i behov av innan de ens är intresserade av att köpa din produkt eller tjänst. 
2. Förtroende – Du måste skapa ett förtroende hos kunden. Det ska framgå att du är på deras sida, vill deras bästa och erbjuder en ny möjlighet till företaget. 
3. Konsensus – Affärer kan vara komplexa därför är det viktigt att skapa konsensus. Du måste ha koll på kundens marknad, om du inte har det så finns det ingen mening att bolaget sätter sitt förtroende i dig och det du säljer. 

Lista ut hur viktig en VD är och använd det som ett kriterium

I alla affärer som vi på Upsales gör försöker vi få med bolagets VD då det ofta är den positionen som i slutändan signerar avtalet. Alternativet är att det dyker upp en CXO strax innan affären stängs och förstör den. 

Har man detta i bakhuvudet så måste man vara proaktiv. Oavsett hur stor affären är så försöker vi involvera en högre uppsatt i bolaget – med andra ord är det inget hårt kriterium då andra personer på bolaget oftast är beslutsfattare och firmatecknare, det är som sagt bra att få med högsta besultsfattare på spåret.

Risken är att man annars slösar en massa tid på att driva en affär med någon som ändå inte fick bestämma så när avtalet väl ska skickas till den som skriver på, dyker det upp annat som är prioriterat eller i värsta fall att beslutsfattaren inte alls hade planer på att göra affären.

Mindre affärer kräver sällan godkännande av en VD men oavsett storlek på affären så måste den beslutsfattare som köper, skriver på eller godkänner fakturan ha mandat att skriva undet ett avtal.

Basera hela er prognos på en checklista och data, låt CRM-systemet göra det automatiskt

På Upsales tycker vi att det är väldigt viktigt att säljarna följer en checklista och vi rekommenderar att även ni gör det. Programmera checklistan så att er prognos är automatiserad, för även om man inte vill erkänna det så brukar säljare vara slarviga. 

I Upsales CRM har vi en funktion på säljtavlan som kräver att olika punkter måste bockas av i en checklista ju längre i prospekteringen säljaren kommer med kunden. Dessa är punkterna vi går efter:

• Beslutsfattare involverad
• Rätt lösning
• Pris som är accepterat för kunden
• Tidsplan
• Rätt person
• Nästa steg är bokat i kundens kalender

På Upsales delar vi mer än gärna med oss av bra tips som vi själva dragit nytta av, såsom MEDDIC. Det är en förkortning som står för Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain och Champion: 

• Metrics: När du väl vet vilken metrik din kund bryr sig om kan du bevisa hur din lösning kommer att skapa en bra avkastning (ROI) och om du dessutom motiverar din lösning ur en ekonomisk synvinkel så är du ett steg närmare att stänga affären.
• Economic Buyer: Att känna bolagets Economic Buyer och sättet bolaget tänker på kommer hjälpa dig att stänga affären. Denne persons vetokraft gör den till personen som måste övertygas för att affären ens kan stängas. 
• Decision Criteria: Kriterier varierar, men bolag använder ofta olika faktorer såsom användarvänlighet, integration, budgetbegränsningar och potentiell avkastning för att fatta sina beslut. Decision Critera visar på att du kan uppfylla alla deras kriterier.
• Decision Process: När du väl känner till bolagets beslutsprocess så är det mindre sannolikt att du tappar en affär på grund av det står still. 
• Identify Pain: Kunden måste ha ett behov innan säljaren letar efter en lösning, så det är viktigt att veta vad som orsakar dem smärta. 

Läs mer om MEDDIC Sales Process här.

Ingen hemlighet?

OK. Om vi är ärliga mot oss själva så vet vi ju varför det är så här? 

Men ändå så görs det alltför sällan någonting åt det.

Säljare vill ha ha en full pipeline, och gillar inte när hälften av casen diskvalificeras. Men det dyrbaraste vi har är tid, och den måste spenderas på de affärer som kommer att tas i mål.

Plus att jag som säljare ser ganska medioker ut om jag förlorar case som jag jobbat på i 120 dagar 😱

7 saker du kan göra för att korta säljcykeln med 50%

1. Spika en vettig säljprocess med tydliga kriterier och en checklista enligt ovan. Det kan vara MEDDIC som Daniel nämner, BANT (Budget, Authority, Need, Timeline), CHAMP (Challenges, Authority, Money, and Prioritization) eller din egen med motsvarande kriterier. Det viktiga är att du följer den.
2. Bestäm hur länge ett case får ligga i respektive fas. Detta kan, och skall, så klart justeras över tid och är beroende på segment. Men börja inte hitta på ursäkter för att “just den här kunden är speciell”. I 99 fall av 100 är det inte så.
3. Ingen bullshit på säljmötena. Antingen har säljare gjort hemläxan och har 100% svar på frågorna ovan och då kan caset flytttas fram, eller så misslyckas man med att ta reda på det inom rimlig tid och då skall caset bort. Inget gissande. Ingen hörsägen. Inget “så här brukar det vara”. 
4. Bestäm vilken roll hos kunderna som fattar beslut. Eller kan sätta stopp. Har vi inte efter en bestämd tidsperiod fått kontakt med rätt personer och att de avser att ta action så skall caset bort. Märk gärna upp dessa kunder för fortsatt bearbetning, men ha dem inte i liggandes i pipeline.Ovan är ju faktiskt sanitetsfaktorer?
5. Ha en paketering som löser kundens nuvarande behov. Förr hade man bara en chans vart 5:e år att ta hem “den stora affären”. Nu kan man oftast definiera en del av produkten, eller en paketering, där man snabbare och med större träffsäkerhet kan gå igenom alla steg i säljprocessen. Land-and-expand. Se då upp med de säljare som gärna riskerar eller försenar en affär för att göra den större. Lär dig när det är rätt, och när man skall gå för en initialt mindre affär som kan växa över tid.Och som säljare så bör du ha extra koll på:
6. Konkurrenterna? Har du fler än 2 konkurrenter inne? Har någon annan skrivit kundens spec? Eller kommer konkurrentens lösning de-facto att passa just den här kunden mycket bättre just nu? Förklara i så fall det och tacka nej. Om kunden verkligen vill ha ditt förslag så kommer rätt chef att komma tillbaka och be om det 😃 Inget är så starkt som när kunden inser att det är de som måste kvalificera sig.
7. Timingen? Varför nu? Förstå kundens prioriteringar just nu. Finns det saker på topplistan som kräver din lösning, eller där du kan göra avsevärd skillnad? Provtryck om viljan finns att ta action. Skall kunden börsnoteras eller spara 15% på alla kostnader så är det viktigare än allt annat. Kan du inte visa att du behövs just nu, kan det vara bättre att vänta.

Lästips

• Disqualifying Prospects: 50+ Sales Leaders Share Their Best Methods
• The Importance Of Disqualifying Leads
• Megadeals – har en bra take på hur man diskvalificerar tidigt. Podd: “Disqualification to increase your winrate”