Denna gång var fokus Inbound Sales. Talare var Cecilia Brandt, tidigare Managing Director på Meltwater, och ansvarig för det Inbound-projekt man drev 2018.
Cecilia pratade om vad Meltwater gör. man är ju ett av världens störst privatägda SaaS-bolag med ursprung i Norge. Och vi som har koll på säljkultur, vet att de är sjukt duktiga på att fostra unga säljare tidigt i karriären.
Några noteringar jag gjorde längs vägen:
Det är skillnad på inbound, där kunden sätter tempot, och outbound, där jag som säljare styr och sätter tempot. Kan vara svårt att kombinera.
Inbound-kunder har ofta kommit långt i processen och är pålästa. Kräver att de landar hos en senior person som kan svara på deras frågor.
Man ställs ofta inför konkreta frågor om t.ex. pris. Kunden har ofta flera alternativ och här måste man ha koll på styrkor & svagheter för att kunna stänga en affär.
Viktigt att någon internt äger hela inboundprocessen. För många hand-offs ställer till det.
Lönemodell påverkar så klart säljarnas förmåga att jobba på ett vettigt sätt.
2-3 prioriterade content; LinkedIn, hemsida med bra info och SEO för långsiktigt genomslag.
Kvalitet före kvantitet. Satsa på färre kanaler/budskap och få koll på dessa; vad genererar mycket leads, vad konverterar? Är det rätt kunder?
När nytt content lanseras, pusha det internet i ex Slack för att få alla att dela/boosta.
På Meltwater körde man Marketo + egenutvecklad CRM. Har man koll så borde det inte krävas avancerade system
Anmälda denna gång:
Viktor Nord, Adway Tommy Johansson, Aqua Robur Emmanuel Ay, Block 21 Alexander Kurtsson, Bonsai gustav engström, Bonsai David Bryngelsson, CarbonCloud David Gagner, Care of CRM Patrik Björklund, Double Cloud Viktor Torn, Fandango Björn Lundgren, Greenbyte Josefine Skoglund, Homerun Hampus Ivert, Hypocampus Elin Hartelius, Impact Arena Sandra Jacobsson, Impact Arena Matts Agelii, Inserve Fredrik Borg, Jappa Viktor Andersson, Jappa Johan Bystedt, Meridion Joel Torkelsson, Metry Martin Samuelsson, New Minds Mattias Larsson, New Minds Erik Skoting, PE Accounting Anton Klintenberg, Sustend Leif Sundström, Re:nable Niklas Ekberg, Refapp Viktor Skoglund, Scaffcalc Isac, Sendify Ola Tiverman, Smoltek Jacob Ahrnstein, Techno Creatives Anders Bjurström Tenfifty Daniel Nilsson, Up Strategy Lab Ann Dahlsten Cecilia Brandt Joachim Keim Magnus Carlsson
Denna gång var temat social selling, vad det är och hur kan man implementera det i en startup?
Den som guidade oss var Leif Sundström, VD & grundare, re:nable.
Stort tack Leif!
Social Selling handlar om att hitta och skapa relationer med nya kunder, primärt online via sociala nätverk, istället för kalla samtal och bokning av fysiska möten där man kan sälja in sin produkt samt erbjudande.
Vad gör re:nable samt varför är detta kritiskt för oss
Messaging Architecture – hur ser vår kommunikationsstrategi ut
4 veckors jobb = 70 bolag med 200 personer på varje, eller totalt 3000 kontakter.
Ha koll på ditt ”messaging framework”. Vad komminicerar du till vem, och när. Gur mogen är kunden. Megadeals är ett bra koncept att luta sig mot om man jobbar mot större kunder och har längre
Se till att kommunikation är inbjudande, trevlig, ärlig men inte säljande. Vad tydlig med vad du vill uppnå på LinkedIn.
6 månader till första resultat (ny deal via dessa kanaler).
12 månader tills att affärer stänger snabbare – bredare effekter.
+ lite extra info från Leif:
ABM – IP-annonsering mot specifika bolag. Vi jobbar med inzynk (inzynk.com) de finns även med kontor i centrala Stockholm. Vår kontakt är Pål Lind – VD samt kontakter M: +47 48480480 E: paal.lind@inzynk.com-Exemplen på andra lokala aktörer tex Bisnode som finns i Stockholm.
Man bör specificera vad man vill uppnå med sin ABM kampanj, InZynk passar bra för våra syften som är att IP-rikta annonser till vår web samt även nå rätt beslutsfattare hos våra kunder på LI/sociala flöden.
De har även en kostnadseffektiv lösning vs de lite större som har minsta budget de jobbar för, vilket ibland begränsar oss mindre bolag.
Exempel på copy som kan fungera i intro (på LinkedIn).
Jag skriver gärna mer generellt tankar så får alla skapa sin egna personliga mall. Jag fokuserar (max antal tecken i detta LI-meddelande så kärnfullt) på att:
Beskriva vad jag står för, samt hur jag ser på personlig utveckling.
Vad jag vill uppnå med mina kontakter på LI samt hur mina kontakter på LI kan få värde av mig och värdet ett utökat nätverk ger.
Positiv ton samt viktigt EJ sälja i dessa intro ej heller senare. Sälj görs på telefon samt i direkt mail! Ej heller prata om vilket bolag man kommer ifrån. LI skall vara personligt och inte sälj, direktsälj skapar direkt lite friktion.
OBS alltid Sve samt Eng, så det alltid kommer i rätt språk till svenska kontakter och engelska till alla andra.
Testa vad som funkar för er, connecta med 100 per dag under en vecka och se var ni får bäst resultat, hur lång tid innan accept, hur många av de 100 connectade. Det är ofta små positiva nyanser som skapar rätt effekt.
Ha systematik i hur ni gör detta så kommer det gå mkt snabbare, skapa återkommande aktiviteter tex 1h per dag o därmed kännas mindre belastande samt bli bättre resultat.
Deltagare
Linda Gårdlöv, Adnavem Gustav Engström, Bonsai Alexander Kurtsson, Bonsai David Bryngelsson, CarbonCloud David Gagner, Care of CRM Fredrik Eriksson, Eliq Tom Lehane, Enfo Group Viktor Törn, Fandango Anna Crona, Hives Josefine Skoglund, Homerun Hartelius Elin, Impact Arena Matts Agélii, Inserve Viktor Andersson, Jappa Fredrik Borg, Jappa Thommy Sundström, Jetshop Gustav Lindholm, Knowly Julia Pohjanen, Knowly Johan Bystedt, Meridion Christopher Svensson, Minna Technology Anton Klintenberg, Sustend Leif Sundström, re:nable Johan Nihleen, Salesbyte Viktor Skoglund, Scaffcalc Kevin Walian, Scaffcalc Ola Tiverman, Smoltek Mikael Björn, Subset Anders Eriksson, Tiqqe Daniel Nilsson, UpStrategyLab Patrik Gyllhamn, Wefind
Den här gången var ambitionen bara att dela erfarenheter kring hur försäljningen har föränrats under COVID-19-pandemin;
Mycket har ändrats under de senaste månaderna. Dags att jämföra anteckningar. Vi ses på Zoom med en kopp kaffe och utbyter erfarenheter; hur förändras vår business på kort (1-3 månader) ocç‹h lång (3-12 månader) sikt, vad ser vi hos våra kunder, vad funkar inom sälj, vad funkar inte längre, vad har vi för utmaningar framåt,. Kan vi hjälpas åt? Tips & trix.
Några av frågorna vi funderade på innan var:
Hur ser försäljningen ut, både på nya, och befintliga kunder?
Hur har kundernas prioriteringar ändrats?
Några saker som funkar bra/bättre än tidigare?
Några saker som inte funkar alls längre?
Vi inledde med en kort poll:
Inte helt oväntat har många upplevt ett tapp när det gäller försäljning till kunder. Detta beror framförallt på vilket segment man säljer mot.Många hade justerat ner sin prognos, men nästan hälften låg kvar eller ökade. Ur ett planeringsperspektiv så är det också viktigt vilken ”runway” man har = hur länge pengarna innan man behöver extern finansiering.
Insikter
Det var mycket som stoppade upp precis när COVID-19 slog till, men nu har de flesta kommit igång igen.
Stor skillnad på olika kundgrupper. Ex kunde Refapp snabbt ställa om till kommuner och offentlig sektor, då konsultbolag slutade rekrytera. Detta har lett till snabb utväxling i ett nytt segment.
Vi hade en bra diskussion om hur man snabbt kan integrera med befintliga stora systemleverantörer på en marknad. Krävs framförallt att kunderna ställer krav, och att man har ett verkligt moment. Kanske detta kan vara en diskussion att ta vidare?
Lättare att få till förstamöten med kunder, men svårare att få påskriva avtal.
Erbjudanden som inte är unika, eller lite otydligare, får det ännu svårare att nå igenom nu.
Säljcyklerna kan ta längre tid, och det är svårare att få grepp på kunden när man inte kan ses i verkligheten. Påverkar framför allt komplexare försäljning med många stakeholders hos kunden.
Man måste skapa värde i varje interaktion med kunden. Detta har ju varit viktigt innan också, men nu blir det kritiskt för att kunna ta säljprocessen vidare.
I en digital säljprocess så blir olika typer av content viktigare. För att sticka ut måste detta vara proffsigt; ”har du lagt 1000:- i stället för 10.000:- på en artikel så är oddsen att den inte är så bra, och ger troligtvis inte effekt.”
De bolag som nu expanderade internationellt fortsatte denna resa, om än lite mer försiktigt.
Tänk på att kriser ofta är bra möjligheter, framförallt när konkurrenterna ställer till det för sig. Refapp hade ett bra exempel där deras värsta konkurrent laden ner i Norge på ett osnyggt sätt, och man enkelt kunde rekrytera deras bästa säljare.
Det mesta av detta stämmer överens med det vi sett internationellt inom SaaS:
Jag brukar ju sammanställa listor över bra böcker för entreprenörer (här är listor för 2017 och 2018).
Men nu så kom jag på mig själv med att dessa böcker båda var mer allmängiltiga, och hängde ihop på ett spännande sätt.
I en allt mer osäker värd (det som kan kallas VUCA för Volatility, uncertainty, complexity och ambiguity) så ställs nya krav på ledarskap. Jag måste skapa en kultur som gör att mitt team presterar, och vågar agera, i en otydlig värld. Och det är detta ledarskap som kan vara skillnaden mellan att ett team lyckas, och ett annat inte gör det. Och skillnaden mellan att jag attraherar riktigt bra personer, eller att de väljer att jobba för någon annan.
Jag ser ju detta i alla de startups som jag är engagerad i, men också i mitt eget havskappseglingsteam.
Det är detta som är temat för dessa tre böcker; som angriper problemet ur tre helt olika, men ändå komplettrerande, perspektiv.
What you do is who you are
Ben Horowitz är investerare på a16z, och har alltid intresserat sig för som krävs för att startups skall lyckas. Hans första bok ”The Hard Thing About Hard Things” var grym
Den här gången går han på djupet kring kultur. Något som alla tycker är viktigt, men som också kan verka flummigt. Framförallt för förstaågångs-entreprenörer som ofta tror att bra kultur löser sig självt – och sedan blir förvånade efter ett par år…
I ”What you do is who you are” tar Ben ett antal historiska personer till hjälp för att visa att det är ledningens beteende som skapar kulturen. Vad man säger, gör och tillåter är det som formar en kultur.
Många bra och konkreta exempel, som gör det enkelt att förstå betydelsen av kultur, men som också ger idéer kring vad man skulle kunna göra själv för att medvetet forma sin kultur.
In Ben Horowitz’s second book, What You Do Is Who You Are, the entrepreneur-turned-venture capitalist and author of the New York Times bestseller, The Hard Thing About Hard Things, addresses a question crucial to every organization: How do you create and sustain the culture you want?
To Horowitz, culture is how a company makes decisions, and he explains how to make your culture purposeful by examining four intriguing models of leadership and culture-building well outside the usual business case studies: Haiti’s Toussaint Louverture, who was the leader of the only successful slave revolt in history; the Samurai, who ruled Japan for seven hundred years and shaped modern Japanese culture; Genghis Khan, who built the world’s largest empire; and Shaka Senghor, an American ex-con who created the most formidable prison gang in the yard and ultimately transformed prison culture.
What You Do Is Who You Are takes readers on a journey through culture, from ancient to modern. Along the way, it aims to help readers do what they need to do to become the kind of leader they want to be—and others want to follow—and answers a question fundamental to any organization: Who are we?
The fearless organization
Amy C. Edmondson är forskare på Harvard, och har länge studerat vad det är att vissa team gör bättre ifrån sig än andra; åstadkommer mer, lär sig snabbare och gör färre fel.
Detta arbete har lett fram till begreppet ”psykologisk säkerhet” och att detta är en av de absolut viktigaste faktorerna; att kunna ta upp viktiga frågor utan rädsla för konsekvenser är centralt i dessa miljöer.
Boken går på djupet kring kulturer som leder till (eller hindrar) psykologisk säkerhet, ger konkreta exempel på hur man får personer att våga komma med idéer, ställa frågor och medge misstag. Här finns också steg-för-steg exempel på hur man kan arbeta med detta.
Jag har till exempel kört enkäter både i min kappseglingsbesättningen och i mitt säljteam, för att mäta hur vi ligger till. Mycket givande.
Även Google gjorde en stor studie kring vad som gör team effektiva, Project Aristotle.Man kom fram till samma sak. Mer om detta på Re:Work.
The infinite game
Simon Sinek är inspirerande. Och han har en förmåga att se världen, och vårt företagande, så där litegrann från sidan. Vilket är mycket nyttigt.
Han är såklart mest känd för ”Start With Why” och har successivt fokuserat allt mer på ledarskapets betydelse. I denna bok ställer han två tydliga ledningsfilosofier mot varandra, och jag ser tydliga kopplingar mellan de som vill spela ett ”infinite game” och lyckas skapa en kultur, och ett ledarskap, som verkligen gör skillnad över tid.
The more Simon started to understand the difference between finite and infinite games, the more he began to see infinite games all around us. He started to see that many of the struggles that organizations face exist simply because their leaders were playing with a finite mindset in a game that has no end. The leaders who embrace an infinite mindset, in stark contrast, build stronger, more innovative, more inspiring organizations. They have the resilience to thrive in an ever-changing world, while their competitors fall by the wayside. Ultimately, those who adopt an infinite mindset are the ones who lead the rest of us into the future.
Oavsett om det är i en startup där man behöver naila den för första gången, i ett senare skede där man behöver revidera den eller i ett moget bolag där man tafatt experimenterar med nya varianter i en digital värld.
Och vissa affärsmodeller kanske är nördigare än andra. Marknadsplatsen är en sådan? Med osäkerhet kring både ”supply” och ”demand” och många olika rattar att vrida på, då är det både intellektuellt stimulerande att jobba med den – men också svårt att få dem att funka på ett bra sätt. Vi har ju sett ganska många exempel på ”Uber för X” eller ”AirBnB för Y” som inte alls lyfter.
Därför är det intressant att lyssna på bolag och investerare på området. De som gjort misstagen, lärt sig massor av saker och tagit sig till nästa nivå. Där så klart utmaningarna är lika stora…
Förra året var jag tillsammans med Gustav på humly på The Marketplace Conference i Berlin (min sammanfattning här), och i år var det dags igen.
Roger Lee från Battery Ventures inledde. En av anledningarna till att de går igång på modellen, är att dessa tjänster har erövrat en så stor del av vår konsumtion. Och samma utveckling kan vi komma att se både på arbetsmarknaden generellt och inom B2B.
Men det är inte bara guld och gröna skogar, utan senaste åren har några av dessa bolag haft det lite motigt.
Vad kan man dra för lärdomar?
Affärsmodeller har betydelse
Heterogen ”supply” gör det enklare att differentiera sig.
Regulationer har betydelse.
Affärsmodeller har betydelse. Så klart. Ovan är tre exempel där utvecklingen in te varit något vidare.
Investerare är inte villiga att täcka förluster i evighet. WeWork är väl ett jättebra exempel där man helt enkelt inte kunde visa på när (eller hur) det skulle bli en lönsam affär och där kostnaderna var alldeles för höga.
”Unit economics” måste vara vettiga (break even inom 12 månader, bra LTV/CAC-ratio, …). En fungerande affär bygger på att varje transaktion är bra. Är den inte det, så blir det bara kostsamt att skala upp. Och med tiden bara svårare att få lönsamhet i den enkla transaktionen.
Tillväxt-effektivitet > väx till varje pris (”rule of 40”). På samma tema tittar man mycket mer på hur bolag kan skala effektivt.
Egentligen inget konstigt, utan snarast en ”reality check”.
Det finns ett antal faktorer som avgör hur bra en marknadsplats är. En av de viktigare är hur heterogen supply och demand är. Är utbudet för homogent så är det lätt för konkurrenter att slå sig in. Ett exempel är AirBnB vs Uber. I det senare fallet kan Lyft eller Bolt enkelt signa upp alla Uber-förare i en stad – men AirBnB har ett bredare utbud från delar av ett boende till hela hus.
Detta är så klart mer komplext att hantera, men gör det mycket svårare för konkurrenterna.
Ett intressant case, specielltr för mig som är engagerad i humly, var Lantum. De är en plattform för att hantera tillfällig arbetskraft inom sjukvården i Storbritannien och numerta även USA.
Melissa Morris berättade att man börjat som en ren marknadsplats för sjukskötare och andra mot enskilda sjukhus inom NHS. De hade problem att komma förbi det de kallade “local maximum” som landade på ca 25% av kundens behov, där kunden alltid prioriterade egna vikarier och interna alternativ… och där man inte fick grepp på churn. Man betraktades som en “lite mer digital staffing agency” och ett av många, enkelt tillgängliga, alternativ för kunden.
De hade då tagit ett nytt grepp för att få med all extrapersonal hos kunden och bli mer av en betrodd partner för att lösa hela problemet. Nu kallades man sig ”A total workforce platform” och kombinerade en SaaS-lösning med sin marknadsplats.
Rated People hanterar hantverkare i stor skala, där kunder lägger in frågor på de jobb man vill ha gjort för att få ett natal offerter. Man betygsätter sedan hantverkarna.
Man hade haft problem med hög churn, framförallt hos hantverkarna.
Här finns ett antal av de actions man tog:
Fler exempel på ”den nya arbetsmarknaden”; Spanska Jobandtalent
Man hade börjat som en en sajt för platsannonser, och hade tagit in 40M€ från VC. Men man kände att man inte riktigt levererade en upplevelse som var 10X bättre än det som fanns. Man spenderade också 2€ på varje ny användare, och hade nästan 12 måndaders payback.
Man bestämde sig för att stänga ner platsannonserna (trots att de stod för €7M av omsättningen jämfört med marknadsplatsens €3M) och tog in €18M från nya investerare.
Utmaningarna var framförallt att bygga ny teknik för en annan affärsmodell, bevara kulturen och få ordning på en ganska spretig cap-table.
Nu omsätter man €40M per månad i Spanien, UK och Latinamerika, existerande kunder växer 85% per år och man har högt NPS på bägge sidor av plattformen. Jämfört med tidigare så är LTV/CAC 10 gånger bättre!!
För att kunna växa snabbt internationellt har man utvecklat playbooks för dessa etableringar.
Också intressant att man valt investerare som har 10-15 års perspektiv på verksamheten.
Sofar Sounds kopplar samman musiker med publik för små intima och hemliga konserter, ofta hemma i någons vardagsrum. Just nu arrangeras cirka 800 gig varje månad.
Rafe Offer, en av grundarna, pratade mycket om det som går fel vid snabb tillväxt. Man var nu runt 100 personer.
Nu hade man identifierat 4 ”pelare” och man var noga med att drva dessa + sätta OKR på var och en.
Culture – Sustaining the right work environment. Detta är ju något som skiter sig för de flesta, och där mnan ganska snabbt behöver ta action. Här lade Rafe mycket av sin energi idag.
Matters – Why we do this. Tappa inte riktningen när man får 100-tals saker som ”måste” göras.
Thrives – Growth vs viability. Att inte växa till varje pris, utan ha koll på ”unit economics” och långsiktighet.
Magic – Scale the magic. Vad är essensen i det vi gör? Varför älskar folk vår tjänst? Tappa inte detta!
Senderr är en marknadsplats inom logistik Här var en av de stora investerarna Accel och just att skala kulturen var en av de saker man lagt mycket krut på.
Ett cool case var Spot Hero, en parkeringstjänst från Chicago. Detta är ju en superhet marknad, och många konkurrenter hade mycket mer resurser för marknadsföring. Men över tid hade man ändå dominerat marknaden – genom att ta en marknad/stad i taget och verkligen lista ut hur den fungerade.
Man hade också funderat mycket på skydd mot konkurrenter; hur gör man en bra app för parkeringsvakter & bärgningsbilar (som drar bort felparkerare), vilka integrationer måste funka och hur skapar man kundnytta i en väldigt analog bransch?
Florence Aretz från Adevinta Ventures pratade arbetsmarknad och utbildning. De är ju en avknoppning från Schibsted med fokus på marknadsplatssatsningar, och man hade funderat mycket på vad som händer inom olika segment på arbetsmarknaden
En intressant fråga var alla de verktyg som nu finns för att behålla medarbetare. Ett exempel var coaching (analys här) värdet investerades mycket just nu, men frågan var om det skulle fortsätta i samma tempo?
Ett superintressant case var depop, en community som låter unga personer (generation Z) skapa sin stil och sälja egna kollektioner. Det kan vara vintage-märken eller om-stylade kläder som blir personliga. De jagar rätt på kläder som inte blir sålda och ger dem ett nytt liv. Många lyckas göra detta till ett jobb, och några har startat bolag kring sina brands.
Man ser depop som en launchpad för unga.
Många vill vara entreprenörer, har ett eller flera side hustles, och i målgruppen vill 62% starta en egen business. NYT tog upp samma sak i en artikel i veckan; ”Here’s What’s Happening in the American Teenage Bedroom”. Community är viktig och -25% hittar varumärken via olika communitys. Hållbarhet är viktigt, och att kunna återanvända saker är naturligt.
Depop tar 10% på transaktioner.
Man investerar i personerna på siten, segmenterar tidigt för att identifiera vilken typ av säljare det är (eller kan bli) och ger dem mycket hjälp.
All promotion fokuserar på säljarna. Inte depop. Som nedan:
Jobtoday är en annan aktör som vill förändra sättet vi söker jobb (och hittar personal). Deras USP är att en okvalificerad person skall kunna hitta ett jobb inom 24 timmar. Man har idag 700.000 bolag som annonserar efter arbetskraft.
Intressant att både detta och Jobandtalent funkar, trots väldigt olika approacher.
Och att 75% av all rekrytering fortfarande sker offline.
Dagen avslutades med Lawrence Leuschner, CEO på Tier. Man kan tycka vad man vill om e-scooters, men det var intressant att se hur riktigt rutinerade grundare prioriterade.
En stor del arv lönsamheten kommer från längre livslängd. Därför har Tier lagt mycket krut på att a) designa egna scooters som är lätta att serva och b) ha egen servicepersonal för att garantera lång hållbarhet. Man tror att man med nästa modell kan nå >18 månader. Om konkurrenterna har 3-4 månader så är det så klart man har en edge.
Stort fokus på OKR. Hela bolaget ses för en ”summit” varje kvartal, sedan uppföljningar var 14 dag. Viktigt att snabbt säga nej när man märker att något inte flyger (som en lansering i en ny stad).
På samma tema. För att våga prova nya saker så måste man snabbt avbryta när det inte funkar.
Man rekryterade mycket på kultur och personliga egenskaper. Att medarbetare hade driv och var beredda att hugga i för att få saker att funka.
… och att man gav dessa medarbetare ansvar för städer och interna ”micro-bolag” som agerade med stor frihet som ”bolag i bolaget”. Spännande.
Sammanfattningsvis ett grymt event för alla som som jobbar med marknadsplatser och vill lära sig från andra.
När jag träffar grundare och VD på snabbväxande bolag för att prata sälj (ofta under rubriken ”Hacking Sales”) så kommer Customer Success upp allt oftare. Och det har kommit en del önskemål att faktiskt samla de som jobbar med de här frågorna.
Så nu var det dags…
Över 50 personer samlades på United Spaces för lunch och prat om customer success.
Först min ingång i detta:
Varför är Customer Success viktigt just nu?
Många skapar produkter som är lätta att komma igång med. Det är små nischade mjukvaror, ofta som prenumerationer, där det är lätt att komma igång. Men det är också lätt att sluta vara kund om man inte upplever värdet långsiktigt.
Att se till att kunder stannar kvar – och löpande får värde från produkten eller tjänsten – är fullkomligt avgörande om man vill ha nöjda kunder. Och växa sin business.
Varför är Customer Success viktigt för mig som ägare?
När man tittar på produktbolag som växer snabbt så blir churn och retention viktiga nyckeltal.
Förutom att de påverkar den rena tillväxten, så påverkar de spå klart lönsamheten, framförallt eftersom livstidsvärdet av en kund minskar rejält. Och vad många inte tänker på är att marknaden minskar i takt med att man tappar kunder man redan haft.
Om man inte har koll på detta så kan man inte skala. Oavsett hur bra produkt eller säljstyrka man har.
Sedan kan det vara svårt att mäta churn i en liten verksamhet, men det finns bra trick för att komma runt det…
Varför är Customer Success viktigt för alla oss i rummet?
Det är viktigt att alla tar detta på allvar och ser customer success som en profession. Inte en lite moderniserad service- eller eftermarknadsorganisation.
Det är också en sjukt utvecklande roll, som kombinerar försäljning med data och produkt på ett fantastiskt sätt. Och där man kan bygga ett maskineri som hjälper bolaget att skala.
Så jag hoppas att lunchen boostade alla litegrann?
Sedan tog Johan Nilsson på Startdeliver över. Han var ju med när vi hade CS-tema på Hacking Sales i april, och han är väl en av de som har bäst koll i Sverige.
Också bra att han kommer från säljsidan och har det perspektivet.
En av de saker som vi diskuterade en del var merförsäljning eller ”expansion”, där man ofta debatterar om det skall göras av sälj eller customer success. Här är det bra att bryta ner det i olika typer av merförsäljning. Viktigt att duktiga säljare lägger sion tid på de case som verkligen kräver höjd och en rejäl ansträngning för att tänka annorlunda. Då kan customer success hantera det som sker löpande och som mer innebär att man knuffar kunden i rätt riktning.
Alla vi som har jobbat i stora organisationer vet att det finns många sätt att jobba med mål, KPI.er och olika typer av scorecard. Och hur svårt det är att få det att hänga ihop.
Men i dessa organisationer har man inte heller samma krav på att varje medarbetare skall förstå hur just deras insats bidrar till det övergripande målet.
Jag har sett OKR (Objectives & Key Results) fungera io ett antal situationer, och också lyft in det som metod i några bolag jag har varit engagerad i. Det kan vara ett bra tillfälle att resonera kring varför man behöver detta och hur man lättast kommer igång.
Vilket problem vill jag lösa?
När man är 2-3 grundare i en skrubb, så är man oftast bra i synk, både när det gäller vision och vad vi behöver uträtta den närmaste tiden. Och när vi inte riktigt förstår varandra så tar det ofta 5 minuter att reda ut det.
Men när jag tar in ytterligare ett par personer, så har de inte alls samma förståelse för helheten eller hur de behöver prioritera bland de 100-tals saker som måste göras. Grundarna kan lösa mycket av detta i one-on-ones, men det blir snabbt jobbigt och risken är att alla tolkar det man hör lite olika.
Och i något läge så tycker man att alla delar i organisationen är i ofas. Då är det läge att ta tag i det på riktigt.
I nästa fas har jag olika gruppen som jobbar på olika saker (typiskt sälj & produkt) där man inte riktigt förstår vad de andra gör, och hur de bidrar till de övergripande målen på samma fantastiska sätt som vårt gäng gör. Detta händer oftast vid 8-10 personer, när inte alla fikar tillsammans eller får plats kring samma bord.
När man blivit >30 så uppstår problem kring kommunikation. Och växer man snabbt så kommer man ha svårt med onboarding. Att då ha ett system som tydliggör hur olika delar av organisationen hänger ihop, hur vi prioriterar och hur jag som enskild medarbetare kan göra skillnad blir då nästan ännu viktigare.
Och det är detta som jag uppskattar mest med OKR; att det funkar lika bra när vi är 5 som 55, eller som i Googles fall över 100.000 anställda.
Vad är OKR?
Målet med OKR är inte att hantera allt som händer i en verksamhet. ”Business as usual” kommer förhoppningsvis att ske oavsett hur vi sätter mål, utan OKR skall adressera de saker som är viktiga för bolaget, teamet eller mig själv – och som kommer att göra skillnad på sikt. Ofta är det saker som många behöver kraftsamla kring: lansera en ny produkt, bryta upp en ny marknad eller lösa ett viktigt problem som inte blivit adresserat.
Objective är det som får mig att gå till jobbet. Vad vill vi åstadkomma? Det skall vara inspirerande, modigt och gärna lite subjektivt. Känslan måste vara att detta ör värt att göra och att vi måste anstränga oss för att nå dit.
Key Results är objektiva, mätbara faktorer som gör att vi når vårt mål. De skall helst vara kvantitativa och ge svar på hur långt vi har kommit på vägen. Det som är lite speciellt är att de skall vara stretchmål; dvs det är bättre att sätta 130 som mål även om 100 skulle ”räcka”. Då pressar man teamet och sig själv, och tvingas komma på nya approacher och arbetssätt, och lära sig nya saker, men att det då också är ok att komma in på 70% av target.
Gör jag detta jobbet en gång varje kvartal, så kommer jag att lösa 2-4 viktiga saker för bolaget eller teamet var tredje månad, samtidigt som jag pushar organisationen på 100-tals områden genom offensiva key results. Så klart gör det skillnad!
Nedan finns massor av resurser kring hur man bör tänka.
Hur kommer jag igång?
Gör det inte för svårt!
Jag tycker det är bra om ledningsgruppen kan brottas ett par gånger kring vilka prioriteringarna bolaget bör ha kommande kvartal. Normalt är det ett förstamöte (2 tim) där alla har med sig 2-3 förslag på vad man tycker borde vara med, och så diskuterar gruppen detta. Det är viktigt att detta är ett diskussionsmöte för att vrida och vända på alla argument. Och en bieffekt är så klart att ledningsgruppen får en chans att jobba tillsamamns med svåra (och viktiga frågor).
Har grundarna (eller styrelsen) input kring vad som är viktigt på 1-5 års sikt, så är detta bra input.
Men ofta har ledningsgruppen i ett litet bolag tillräckligt bra koll.
På ett andramöte (2 tim) bör man kunna ta beslut. Antingen kan gruppen prioritera vilka 2-3 objectives som är viktigast, vilket så klart är att föredra, eller så får grundare/VD vara tie-breaker. Ett förslag är att lägga en timma på prioritering och en timma på potentiella Key Results. Efter detta möte borde man kunna ta fram ett komplett förslag på företagsnivå via mail eller korta möten på 2-3 personer.
Här är ett exempel (Excel) på hur man kan dokumentera. Att köra i Google Docs är bra, så att alla kan se + editera. Kör en flik för varje grupp.
När bolagets 2-4 Objectives är spikade så bör de presenteras för alla i verksamheten. Finns det sedan andra grupperingar som bör ha egna OKR, så kan de göras direkt efter det. Dessa är normalt en kombination av att bryta ner bolagets Key Results, och saker som man känner är prioriterade i just vår grupp.
Efter det är det bra om alla få koll på alla andras OKR. Här ser man ganska tydligt om det finns gemensamma, ”korsfunktionella”, objectives man kan samarbeta kring. Eller om det finns målkonflikter som behöver hanteras.
Initialt brukar jag inte göra OKR på individnivå, utan nöja mig med att de blir bra på företags-och teamnivå.
Uppföljning kanske sker veckovis (eller varannan vecka) i team, och månadsvis för hela bolaget. Detta bör så klart vara en statusuppdatering, men man kan också fokusera på de lärdomar som gjorts.
Hur lär jag mig mer?
Googlar man lite så fiunns det massor av resurser för att löära sig mer.
Den här videon från Google är klassisk.
Många leverantörer av verktyg har bra material. Jag gillar framförallt Betterworks.
För ett mer övergripande perspektiv har MIT Sloan en bra artikel här; ”With Goals, FAST Beats SMART”
Vill man verkligen nörda in på området, så har John Doerr skrivit boken ”Measure What Matters”. Bra bok + massa andra resurser här. Ochj så klart ett TED-talk.
Det var Breakit i samarbete med Johan ”Mr SaaS” Crona som samlade SaaS-bolag, investerare med SaaS-fokus och massa annat löst folk (runt 400 personer) på Clarion Sign en halvdag. Vi som varit på SaaStr Annual i USA (min sammanfattning av det eventet här) kände igen idén, och det var definitivt en bra spin-off av formatet.
Här är några saker jag tog med mig.
1. Det finns massor av grymma bolag.
Receptet för ett framgångsrikt SaaS-bolag börjar bli allmänt känt, men det är ändå superkul när bolag träffar rätt och växer så det knakar. Funnel (kolla kundlistan), Mentimeter (kolla ekonomin) & Quinyx var på scen och visade varför detta är ett område som är hett.
2. Laserfokus är det som gäller.
Fanns det en enda sak som återkom hos alla, så var det fokus. Hur man gick från 5 produkter till en. Eller från 13 kundpersonas till en. En förutsättning för tillväxt var att ha ett extremt tydligt fokus, och en förmåga att säga nej till business som inte stödjer denna strategi.
Någon hade ett exempel där man tackade nej till en kund som skulle kunna utgöra 25% av business, men det hade lett till ett bättre bolag över tid.
3. Ta försäljning på allvar.
Jag brukar ofta argumentera för försäljning som en profession, och ju fortare man förstår det och tar de olika rollerna på allvar desto bättre.
Både Funnel och Mentimeter är fantastiska exempel.
Funnel har verkligen listat ut skillnaden mellan inbound och outbound, och hade bra metrics för när olika saker fungerar.
En nyckel för dem var att bryta isär försäljning och mötesbokning. Man hade också en tydlig utvecklingsväg internt, från unga SDR till SME-kunder till Mid market till enterprise. Det gjorde också att de som drev stora kunder hade en gedigen kunskap både om produkt och värdeerbjudande.
Jag tyckte denna kurva över säljarnas ackumulerade business visade på detta: det är ett maskineri, där enskilda säljares prestation inte beror på hur smarta de är.
Mentimeters approach till ”viral tillväxt” genom att konvertera användare till kunder var också superintressant. Ochg hur målmedvetet man byggde produkt kring just detta:
4. Bygg team, rekrytera rätt & skapa en kultur.
Ingen nyhet. Men alla har gjort samma misstag:
Skalat för tidigt innan man hade koll på sälkprocess
Oklara förväntnigar, mål och ofta avarter av kultur
Misslyckas med att onboarda, och behålla, medarbetare
Stuprör i organisationen som inte samarbetar…
Framförallt Hannah Meiton, marknadschef på Soundtrack your brand, pratade om sina misstag. Och hade en del intressanta idéer kring hur man skulle kunna organisera sig för att bättre matcha kundresan.
5. Man behöver inte ta in massor av pengar.
I ett event som arrangeras av Breakit så blir så klart finansiering ett tema 😎
I en panel med Petter Hedborg, grundare och vd på Modular Finance, Björn Lilja, grundare och vd, Kundo och Tatiana Shalalvand, investmend director, Inventure, så pratades det omriskkapitaleller inte. Diskussionen blev kanske lite svart eller vit, då det ju finns ganskla många alternativ mellan en ”Silicon Valley Unicorn-model” och ”Bootsrapping i en källare i 10 år”.
Här finns det ett behov av att reda ut landskapet, och där framförallt unga grundare behöver förstå vem som gör vad, och i vilken fas. Då hade de inte blivit så förvånade i att Creandum eller Northzone inte ville investera 10 Mkr innan man hade product-market-fit…
Petter lyfte en del intressanta frågeställningar kring vilka effekter (mycket) externt kapital kan leda till. En av de viktiogare är ju att man ofta inte testar kundens betalniningsvilja ordentligt, då man oftast jagar tillväxt och prioriterar nyförsäljning snarare än att ta betalt för hela värdet man levererar.
Idag fick jag chansen av @j_crona och @breakit_se att ge min bild av att det måste sluta bli coolt att ta in pengar som start-up, ska snarare ses som ett nödvändigt ont.
Har man chansen, sätt affärsmodell och prissättning direkt och väx med dina kunder.
Quinyx tillväxtresa så klart: ”det blir aldrig som man har tänkt sig, men hare man gjort hemläxan, så har man lättare att fatta bra beslut på ny information”.
Tack till alla som var med på Adfenix och pratade säljcoaching. Framförallt Daniel Nilsson & David Gagner som delade med sig av både skarpa tips och egna lärdomar.
Här finns våra presentationer, och nedan djupdyker jag i respektive tema.
Gabriel Kamienny pratade lite om Adfenix resa, och vilka lärdomar han gjort längs vägen.
Hans främsta tips var att ta ordentlig höjd när man rekryterar en senior ledningrupp för att skala internationellt. Personer som har gjort resan några gånger tidigare är väldigt dyra, men det är värt det!
Ett annat tips var att använda sina investerare för att hitta dessa personer.
Varför är då coaching viktigt. Undersökningen ovan visar att B2B-kunder värderar själva säljupplevenlsen mycket högre än vad man kan tro, och denna beror till väldigt stor del på hur våra säljare presterar.
Men hur duktiga är vi på att få ut maximalt ur de vi anställer? Vi försöker göra rekrytering så bra vi kan, men hur effektiva är vi under onboardingen egentligen? Och längs vägen… Ser jag som chef till att dessa personer utvecklas och blir bättre? Och bygger jag en kultur som gör att de stannar ett år extra när de blivit produktiva?
Skillnaden i ”Employee Lifetime Value” för en säljare kan vara 3-5 gånger beroende på hur duktig jag är som chef.
På samma sätt är det inom sport. En duktig coach kan få ett sämre lag att prestera långt över sin förmåga, men ett stjärnfyllt lag utan ledning har ofta svårt att leverera.
Detta görs genom en kombination av tydlighet kring system eller processer, och coaching av både gruppen och individerna.
Vår uppfattning här, är att många fuskar lite grann med sin säljprocess, vilket gör att man har svårt att coacha i ett otydligt landskap.
Så först pratade Daniel om hur man tar fram en säljprocess (här är ett exempel på en enkel process han har kört i ett av sina bolag). Det är viktigt att förstå att detta alltid är ”work in progress”, men att man vid varje tidpunkt ändå måste vara tydlig med vad som gäller.
Personligen tycker jag det vanligaste felet är att man fokuserar på de faser där ett case kan finnas, snarare än att fokusera på de actions jag skall göra för att flytta ett case från en fas till en annan.
David pratade om sin tid på DinEl, där han transformerade ett team med 25 säljare. För att orka göra detta i praktiken, så finns det ett antal saker där man måste ha konsensus:
Säljcykelns ordning
Grundaren är en trollkarl. Den anställda säljaren är INTE en sådan trollkarl
Delaccepter obligatoriska mellan säljsteg
Ge säljaren trygghet och mod
Säljaren måste slutgiltligen våga själv
Sammanfattningsvis. Coaching är svårt. Det tar tid. Men det måpste göras, och med ganska enkla medel kan man göra ganska mycket:
Få en enkel säljprocess på plats, som alla förstår och följer. Onboarda alla nya på vem kunden är, och hur vi säljer.
Lägg en timme i veckan med varje säljare för att förstå vad som funkar och inte. Som allt annat blir man bättre med träning.
Tema: Säljcoaching
– hur få ut maximalt ur en ung säljorganisation
Värd: Gabriel Kamienny och gänget på Adfenix
Tid: onsdag 25:e september, 18:00-20.00
Plats: Adfenix, Vallgatan 14
Keynote: Daniel Nilsson & David Gagner, som båda lett säljorganisationer och fått grym effekt av coaching (som att få 25 juniora säljare att fyrdubbla sin bonus). Vi pratar ”Salesperson Lifetime Value”, vanliga misstag, hur man nailar en säljprocess, skapar tydlighet och ger så klart konkreta exempel på coachning och bra verktyg. Vi touchar också rekrytering och ”coachability”.
Vi borde också kunna ha en bra diskussion med alla deltagare.
Anmälan till peter@blur.se
///Peter
Linda Gårdlöv, Adnavem
Viktor Nord, Adway
Richard Sörensson, Adway
Gustav Engström, Bonsai
Alexander Kurtsson, Bonsai
Kristina Belfrage, CarbonCloud
Joakim Botha, Eliq
Magnus Carlsson, Freemelt
Ulric Ljungblad, Freemelt
Elin Hartelius, Impact Arena
Emmy Karnerud, Impact Arena
Lovisa Ehrenborg, Impact Arena
Henrik Möller, Intellion
Gustav Nilsson, Irisity
Fredrik Borg, Jappa
Viktor Andersson, Jappa
Johan Bystedt, Meridion
Sara Rösman, Metry
Joel Torkelsson, Metry
Jonas Karles, Minna Technologies
Micael Berndtsson, Minna Technologies
Lina Stenback,Minna Technologies
Christopher Svensson,Minna Technologies
Jonas Arvidsson, Parakey
Peter Wegdell, Parakey
Lars Szakaly Pilotfish
Mathias Söderlund, PinMeTo
Leif Sundström, re:nable
Per Bergland, Refapp
Philip Robertsson, Sendify
Gustaf Hällgren, Sendify
Joakim Sundberg, Straightrock
Andreas Norlander, Studentvikarie
Amalia Svanberg, Studentvikarie
Fredrik Roxhage, Visiba Care
Jacob Österberg, WinningTemp
Peter Broe, WinningTemp
Maria Johansen, Zuora
Ulrika Drotz
Hosts
Gabriel Kamienny, Adfenix
Speakers
Peter Gustafsson
Daniel Nilsson
David Gagner
Prisättning av SaaS är egentligen inte särkilt unikt. Principerna för att förstå värdeerbjudande, kundnytta, betalningsvilja, pris och paketering är samma som för vilken produkt som helst… men det finns så klart större möjligheter att experimentera.
Ofta är det ju så att man definierar en helt ny kategori hos kunden, och då finns det inga alternativ att jämföra sig med. Och man måste själv sätta ramarna för hur värde levereras, paketeras och tas betalt för.
Nedan finns en del bra & inspirerande material som jag själv använt och delat med mig av:
Michael Dearing förklarar principerna för prissättning.
Zuora & Simon-Kucher – Pricing Strategies for Subscription Business
Madhavan Ramanujam – It’s Price Before Product. Period.
Menlo Ventures – Matching Price to Value: 3 Lessons in Monetization from Menlo Ventures
Michael Dearing
Här finns en tokbra video där Michael reder ut begreppen.
Detta är två bolag med koll. Zuora som leverantör av subscription management och Simon-Kucher som gurus på pris och paketering (berörs ganslka mycket i webinaret). I detta webinar, Pricing Strategies for Subscription Business, lär man sig:
– How to design pricing and packaging to fit customer segments and needs.
– How to achieve balance between packaging simplicity and flexibility, without compromising on price.
– A framework for planning and optimising your own pricing and packaging.
Madhavan Ramanujam
Pricing pro Madhavan Ramanujam uncovers a powerful idea: Determine price before you design your product. Here, he details the ways companies trip up when they try to monetize and explains how to do it right.
Madhavan har tillsammans med Georg Tacke skrivit en grym bok på temat: Monetizing Innovation Hur tar man reda på kundens ”Willingness To Pay” och vad finns det för best practices, Massor av konkreta siffror, metoder och exempel från Porsche, LinkedIn och många andra. Obligatorisk läsning!!
Menlo Ventures
Här är en bra presentation av Naoumi Pilosof Ionita som hon körde på SaaStr Annual i februari: ”Matching Price to Value: 3 Lessons in Monetization from Menlo Ventures”. Hon belyser vikten av att jobba med prissättning på ett offensivt sätt, och har några konkreta case.
SaaS is about creating long-term value for your customer, and being compensated appropriately for that value as a business. Learn actionable monetization tips from a Product/Growth operator turned VC.
Mitt tips är att ta området på allvar.
Som mycket annat så lönar det sig att göra rätt, och framför allt göra saker i rätt ordning.
